Реферат: Управление трудовыми ресурсами

Международный Университет

Северо-Западный филиал в С-Петербурге

КУРСОВАЯ РАБОТА

По «Управлению производством»

На тему:

«Управление трудовыми ресурсамипредприятия»

 

Выполнил:

Студент 5 курса

Группы М-15

Трифонов А.И

Проверил:

Преподаватель

Темнова Н.К

Санкт-Петербург

2004 г.

 

оглавление

Введение……………………………………………………..…….……..3стр.

Глава1.  Формированиетрудовых ресурсов…………………………..5 стр.

1.1.Планирование потребности в трудовых ресурсах………………..5 стр.

1.2.Набор…………………………………………………………….…..7 стр.

1.3.Отбор кадров…………………………………………………..…….8 стр.

Глава 2.  Развитие трудовых ресурсов…………………………….……9стр.

2.1.Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе…….….9 стр.

2.2.Подготовка кадров…………………………………………….…....10 стр.

2.3.Оценка результатов деятельности……………………………..…..12 стр.

2.4.Подготовка руководящих кадров………………………………….16 стр.

2.5.Управление продвижением по службе……………………………..17 стр.

Глава3.

3.1. Классификация методов анализа и построениясистемы управления трудовыми ресурсами на предприятии……………………………………..19 стр.

3.2. Подходы к управлению трудовымиресурсами………….…………23 стр.

3.3 Основные показатели эффективностиуправления трудовыми

 ресурсами…………………………………………………………………24 стр.

Заключение…………………………………………………………….….26стр.

Список используемой литературы………………………………………28 стр.

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">

 Введение

 Трудовые ресурсы – население обоих полов в трудоспособном возрасте,мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 включительно. За исключением инвалидов 1-2группы и лиц получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица внетрудоспособном возрасте. Трудовые ресурсы, являются одним из важнейших аспектов теории и практикиуправления. Конкретная ответственность за общее руководствотрудовыми ресурсами на  предприятиивозложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, в составе штабных служб.  Для того чтобы специалисты могли активносодействовать реализации целей предприятия, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленностьо нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают спецификиуправления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно,чтобы все руководители зналии понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами на  предприятии включает в себя следующие этапы:

1.Планирование ресурсов:разработка плана удовлетворения будущих потребностейв людских ресурсах.

2.Набор персонала:создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.Отбор: оценкакандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,созданного в ходе набора.

4.Определение заработнойплаты и льгот: разработка структуры заработной платыи льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.Профориентация и адаптация: введение нанятыхработников в организацию и ее подразделения,развитие у работников понимания того, что ожидает от негоорганизация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.Обучение:разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7.Оценка трудовойдеятельности: разработка методик оценки трудовой деятельностии доведения ее до работника.

8.Повышение, понижение, перевод, увольнение:разработка методов перемещения работников надолжности с большей или с меньшей ответственностью,развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности илиуча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.Подготовка руководящихкадров, управление продвижением по службе:разра­ботка программ, направленныхна развитие способностей и повышение эффек­тивноститруда руководящих кадров.

Глава 1. Формированиетрудовых ресурсов

  1.1. Планированиепотребности в трудовых ресурсах

В работе любого предприятия, необходимо определится с целями,а так­же определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи­мость в оборудовании,деньгах и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителейупустит эти моменты при планировании. Потребность в трудовых ресурсах— тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию,зачастую планирование трудовых ресурсов ведется ненадлежащим образом или же емуне уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование трудовых ресурсов на действующем предприятии логично начать с оценки их наличия.Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждойоперации, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Помимо этого,руководство должно оценить и качество труда своих работников. Так например нанекоторых предприятиях использует  систему инвента­ризации трудовых навыков илиспециальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыковслужащих с указанием количества работ­ников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов проходит в три этапа:

1. Оценка наличных трудовых ресурсов

2. Оценка будущихпотребностей

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

   Следующим этапом планирования являетсяпрогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализациикраткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании новогозавода, внедрении новой важной продукции, оценкабудущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаяхнеобходимо оценить внешний рынок труда и определитьимеющуюся на нем рабочую силу.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могутоказать сильное влияние на перспективные потребностипредприятия в трудовых ресурсах. Серьезныйэкономический спад1980-1982 гг.,например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отрасляхпромышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанскогорегиона, где стоимостьтруда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработатьпрограмму их удовлетворения. Потребности— это цель, программа— средство ее достижения. Программадолжна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников,требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников,руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во времяработы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получаютпосредством анализа содержания работы, который явля­ется краеугольным камнемуправления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа­лизовать все остальныефункции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных,технических и административных специальностей создает надежное основание дляпринятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценкедеятельности и повышении в должности.

 На  многих предприятиях используется несколько методованализа содержания работы. Один из них заклю­чается в наблюдении заработником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач идействий. Другой метод  заключается в сбореинфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственнымначаль­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимыхвосприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том,что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­нийк ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основойдля большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы ит.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собойперечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также правработника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностяморганизации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе.

1.2. Набор персонала

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатовна все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболееподходящих для нее работников. Эта работа должнапроводиться буквально по всем специальностям— конторским, производственным, техническим,админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мереопределяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью вней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферыдеятельности организации. Набор обычно ведут извнешних и внутренних источников.

Большинство предприятий предпочитают проводить набор восновном внутри своего предприятия. Продвижение послужбе своих работников обходится дешевле. Крометого, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанностьработников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношениимотивации можно полагать, что если работники верят в существование, зависимостиих служебного роста от степени эффективностиработы, то они будут заинтересованы в более производительномтруде. Возможным недостатком подхода к решению проблемыисключительно за счет внутренних резервов является то, чтов организацию не приходят новые люди со свежимивзглядами, что может привестик застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервовявляется рассылка информацииоб открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. На  многихпредприятиях практикуют уведомление всех своих служащихо любой открывающейся вакансии, что дает им возможностьподать заявления до того как будут рассматриватьсязаявления людей со стороны. Великолепным методом являетсяи обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работусвоих друзей и знакомых.

   1.3. Отбор кадров

На этом этапе при управлении трудовыми ресурсами руководствоотбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,созданного в ходе набора. В большинстве случаеввыбирать следует человека, имеющего наилуч­шуюквалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно­сти, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимостиот обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональныхнавыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания(напри­мер, научныйработник), то наиболееважное значение, видимо, будут иметь образо­вание ипредшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей,особенно более высокогоуровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидатас вышестоящими начальникамии с его подчиненными.Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.[6]

Глава 2. Развитие трудовых ресурсов.

   Когда-торабота с рудовыми ресурсами заключалась исключительно в мероприятиях по наборуиотбору рабочейсилы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогутвыполнить нужную работу. Современные предприятия, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, чтонабор подходящих людей является всего лишь началом.В то время как большая часть ресурсов предприятия представлена материальнымиобъектами, стоимость которых со временем снижается посредствомамортизации, ценность трудовых ресурсов с годами может и должна возрастать.

Успешная программа по развитию трудовых ресурсов способствуетсозданию рабочей силы обладающейболее высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, чтоэто должно вести к росту производительности, азначит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов предприятия.Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастаетна10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенныйпредприятием в развитие трудовых ресурсов, гораздо выше этого показателя.

2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональнаяориентация и социальная адаптацияв коллективе. Если руководство заинтересовано вуспехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация—это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию,он приносит с собой ранее приобретенные опыт ивзгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новыерамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путемпереписки, работник будет считать что ему лучшепослать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитаетустное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий дляорганизации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-занесбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоватьсяопытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильнымзаключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, чтокое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться дляних просто шоком.[5]

2.2. Подготовка кадров

Предприятия имеют постояннуюпотребность в повышении производительности труда своих работников.  Нужно заботится и об общем качестве трудовыхресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отборнаиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этогонедостаточно. Руководство должно также проводить программы систематическогообучения и подготовки работников, помогая полному раскрытиюих возможностей на предприятии.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам,позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключаетсяв обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками испособ­ностями, необходимыми для достижения целей предприятия.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многиеруководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях.Во-первых, когда человек поступает на предприятие. Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж­ность или когда емупоручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека нехватает определенных навыков для эффективного выполнениясвоей работы.

Обучение—это большая, специализированнаяобласть. Специ­фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужноприспосабли­вать к требованиям профессии иорганизации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.Для обучения нужна мотивация.Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит ихпроизводительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2.Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.Это подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения,под­держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важныммоментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некото­рыепредприятия предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не впомещениях своего предприятия.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являютсясложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.Участник программы должениметь возможность отработатьна практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4.Учащиеся должны почувствовать обратнуюсвязь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечитьположительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалыили признания успеховсостороны преподавателя, либо,в случае компьютеризированных современных систем обучения, ввиде непосредственной обратной связипри правильном решении задач,предложенных программой.[4]

2.3. Оценка результатов деятельности

Следующимшагом после того, как работникадаптировался в коллективеи получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будетопределение степени эффективности труда. В этомзаключается цель оценки результатовдеятельности, которую можно представить себе как продолжение функцииконтроля. Процесс контроля предусматривает учреждениестандартов и измерение результатов для определения отклонения отустановленных норм и при необходимости принятие корректирующихмер. Аналогичнымобразом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняетделегированные ему обязанности. Сообщая эти сведениясвоим подчиненным руководитель информирует ихо том, как хорошо они справляются со своей работой, идает им возможность исправить свое поведение,если ононе соответствует принятому. Вместе с тем, оценкарезультатов деятельности позволяет руководствуопределить наиболее выдающихся работников иреально поднять уровень ихдостижений, переводя их на болеепривлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной,информационнойи мотивационной.

Административныефункции:повышение по службе, понижение, перевод,прекращение трудового договора.Каждое предприятие должно выполнять оценку труда своегоперсонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудовогодоговора. Продвижение по службе помогает предприятию, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые ужепроявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяетих стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе— отличный способ признания выдающегося исполненияработы. Однако при принятии решений о продвижениипо службе руководство должно повышать только тех,кто имеет способности для эффективного исполненияобязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которыехорошо  исполняютсвои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигаяотличного продавца на должность заведующей. Врезультате они теряли хорошего продавца иприобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать,чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях,когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другойдолжности. Иногда переводиспользуется и в тех случаях, когда человек работаетнеудовлетворительно, но в связи с его большимстажем или прошлыми заслугамируководство считает,что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. Втакой ситуации перевод представляетсобой понижение в должности, и бедняга оказываетсяна такой должности, где он или она еще могут приноситькакую-то пользу, но не будут блокироватькарьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализациицелей организации.

Втех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда  и предоставили достаточныевозможностидляее улучшения, но работник не хочет или не можетработать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнутво имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра­тивнаяситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатовдеятельно­стиневозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции.Оценка результатовдеятельности нужна и длятого, чтобы можно было информировать людей об относительномуровне их работы. Придолжной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или онаработает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовойдеятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей.Определив силь­ных работников, администрация можетдолжным образом вознаградить их благодар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное систематическое подкрепление поведения,ассоциирующегося с высокой производительностью, долж­новести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, инфор­мационные,административные и мотивационные функции оценкитрудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация,ведущая к административному реше­нию о повышении по службе, должна положительномотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценкирезультатов деятельности. В одном иссле­довании было установлено,что более90% компаний имеют ту или инуюсистему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системыоценки определяетсянесколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работаподчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни­ком. Поэтомуон должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы­вая своюоценку на личном отношении к подчиненному. Ондолжен также уметь довести эту оценку до подчиненного.Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, еслиначальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этихпотенциальных проблем руководители могут высту­пать против формальных системоценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на многих фирмахпривели к ряду важных выводов. Один из нихзаключается в том, что критика не является эффективным способом информированияподчиненных о недо­статках в их работе. Критикачасто вызывает защитную реакцию поведения. Подчи­ненный в этом случае более озабочен тем, чтобызащитить себя, а не сутью проблемы и не способамиулучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезнойоценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, незанимая оборонительную позицию». Для этогонеобходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов­ку, в которой его подчиненные могли, открыто обсудитьсвои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой иоценкой рабо­ты. Критика представляет собойобщение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратнойсвязи руководитель должен разрешить двусторон­нююконструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования  заключается в том, что метод выдачи подчиненнымраз или два раза в год информации с оценкой их работынеэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатовдеятельности. Вместе с тем оценку необходимовыдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация.Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза вмесяц. Если подчиненный не уверен в своихспособностях, руководитель может обсуждать егоуспехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитатьв нем уверенность в себе. С опытными, увереннымипроверенными работниками руководитель может беседоватьпо мере необходимости для поддержания контроля надними.

Третий вывод исследования  заключался в том, чтоне следует обсуждать вопрос об оценкерезультатов деятельности и зарплате одновременно.Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами,касающимися зарплаты.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно,чтобы собеседование носило двусторонний характер.Работник должен иметь возможность свободнообсуждать, почему его работа не соответствуетстандарту, что могло послужить причиной этого и чтобудет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работуподчинен как можно более объективно.

Когда,например, руководителя просят датьоценку своим подчиненным по каким-то свойствам иххарактера (надежность, отношения с людьми),то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е.какое-то лицо получает одни и те же оценки по всемсвойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокиеоценки, другие же, наоборот,— низкие,что еще больше снижает точность и полез­ность оценок работы.[3]

2.4. Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыкови умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностныхобязанностей илипроизводственных заданий в будущем. На практике систематическиепрограммы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей кпродвижению по службе. Для успешной подготовкируководящих кадров, как и для обучения вообще, нужнытщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всегодолжна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе <

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)