Реферат: Теории лидерства

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет«Бизнес и управление»

Кафедра «Экономической теории, маркетинга именеджмента»

Учебная дисциплина: «Основыменеджмента»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Теориилидерства»

Работу выполнил Сухов

Константин Викторович

Студент 2 курса

4 группы

шифр 1502170

Москва 2004 год

Курсоваяэтак где-то на 4, но при доработке потянет и на 4 8)

План:

Введение

Глава 1.Формы власти и влияния.

2.1Власть,основанная на принуждении. Влияние через страх.

2.2 Власть,основанная на вознаграждении.

2.3 Законнаявласть. Влияние через традиции.

2.4 Властьпримера. Влияние с помощью харизмы.

2.5Властьэксперта. Влияние через разумную веру.

2.6 Влияниепутем убеждения.

Глава 2.Модели руководства с позиции личных качеств.

Глава 3.Поведенческие теории лидерства.

3.1 Автократичное и демократичное руководство.

3.2 Исследования Левина.

3.3 Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.

3.4 Четыре системы Лайкерта.

3.5Двумерная трактовка стилей лидерства.

3.6 Управленческая решетка.

3.7 Стиль, удовлетворение и производительность.

Глава 4.Ситуационные теории лидерства.

Глава 5.Анализ организационной структуры управления на примере.

5.1 Линейнаяорганизационная структура управления.

5.2 Функциональная организационная структура управления.

5.3 Линейно-функциональная организационная структура управления

5.4 Дивизиональная структурауправления.

5.5 Организационная структура по региону.

5.6 Матричнаяструктура.

5.7 Продуктовая структура.

5.8Организационная структура,ориентированная на потребителя.

5.9 Организационная структура, ориентированная напотребителя.

Заключение

Списоклитературы

Глава 1. Формы власти и влияния

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства(руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно ихклассификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнительверит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, которыйпомешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделатькакие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит,что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставитьудовольствие.

3 Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладаетспециальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики илисвойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет бытьтаким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеетправо отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Orили она исполняют приказания влияющего, так кактрадиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностейисполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указаниюруководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступенькеорганизационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потомучто им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы властиявляются инструментом, с помощью которого руководитель может заставитьподчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Онитакже являются средствами, которые могут быть использованы неформальнымлидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Рис. 16.2.

Модель влияния руководителя на подчиненного.

1.1 Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Рабочее место дает богатые возможностиразвивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество нашихпотребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работусвойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко иэффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают кнему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение вдолжности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежнозащищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использоватьболее тонкие способы вселения страха.

Исследованияпоказывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния,если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить втелевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся нанебеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобыобеспечить материально своих близких.

Прибольшом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольненияобычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозыиногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионныхагентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздочаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальныеинтересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится науважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякиеунижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдаетсяруководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другойруководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата ввице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность,от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малаядоля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она непользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.

Слабыестороны влияния через власть. Страх может быть использован и фактическииспользуется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем можетстать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У. Т. Гранта, одно изкрупнейших во всей истории бизнеса показывает, что, в конечном счете, страхможет действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

Длятого чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметьэффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создаватьнелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стеченииобстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение,почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, таккак усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Исследованияпоказывают, что организации, где используется власть, основанная напринуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностьютруда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященныхуправляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало,что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своейработой.

Организации,где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь вусловиях частного предпринимательства и открытого общества.

1.2 Власть, основанная на вознаграждении. Влияние черезположительное подкрепление.

Обещаниевознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способоввлияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказываетвлияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от негожелаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что онили она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получениявознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожиданияисполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого иликосвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что онили она способны сделать то, чего желает руководитель.

Посколькувсе — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одномупредставляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому илитому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждениедолжно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителюдолжно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласиюна влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществомвласти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти,основанной на принуждении.

Недостатки положительного подкрепления.В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действеннавсегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что вглазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему этовознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений ввозможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, иона может выделить на поощрение персонала строго определенное количестворесурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы такжерегламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаяхограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре спрофсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за теили иные виды работ. Трудность использования власти, основанной навознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить,что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегдаспособны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способывлияния.

1.3 Законная власть. Влияниечерез традиции.

Руководитель пользуетсятрадицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности ипринадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, чтоисполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, чторуководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощьютрадиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению корганизации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству являетсяжелаемым поведением.

Традиция особенно важна дляформальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочияруководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бымного времени, не говоря ух о затратах, если бы руководство должно было быпредлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочихвыполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организацийпрямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет —законную власть руководства. Традиция также продолжает оставатьсяраспространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что впротивоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение —удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное натрадиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальнойгруппе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности можетудовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, чтотакже удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людейзаключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятиерешений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и чтотакое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложитьответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечируководителя этой системы.

Традиция —привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Онаобладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не начеловека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так какорганизация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучшевсего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляетспособность организации использовать традицию с целью добиться покорности своихчленов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощьютрадиции.

Недостаткиметодики опирающейся на традицию. Хорошим примером являются вознаграждения,основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги передфирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы илипродвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовойстаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он являетсяобъективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стажкак критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этимлюдям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтомупереход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считаютне только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этогоони используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если этои не в интересах организации или общества.

1.4 Власть примера. Влияние с помощью харизмы

Харизма—это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личныхкачеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяетсяотождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также отпотребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположностьбезличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целикомличное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, впредставлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных.Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. Науровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделаетего похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вотнекоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией.Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающихих людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер необязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекраснодержится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучиюи уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошиериторические способности. У них есть умение говорить и способность кмежличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Оничувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько невпадая в надменность или себялюбие. И б) достойная и уверенная манерадержаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Людичаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера икто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такиехаризматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей ипобудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущийхаризматической личностью, также может иметь и использовать власть примера.Руководители часто служат примером поведения для подчиненных.

1.5 Власть эксперта. Влияние черезразумную веру

Влияние через разумную веруосуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющийобладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем.Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случаевлияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться являетсясознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти,благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более ониявны, тем большей власти добивается руководитель».

Разумнаявера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние ворганизации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Есликогда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило,будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблятьвласть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решенияспециалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейныйруководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимаяна веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образомвысвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы длятщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководительможет использовать это время для другой деятельности и, возможно, такжеполучить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению завыполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веруможет означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чемоб удовлетворении более высоких потребностей.

Возможно,вы сами окажетесь под сильным влиянием разумной веры на первых порах вашейработы в должности руководителя. Вы, вероятно, примете на веру многое из того,что вам скажут опытные подчиненные.

Ограниченностьметода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепаявера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она идействует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководительбольше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или еевлияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить верув одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребуетдлительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоеватьавторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось темибезоговорочно.

Однакоэто не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте,что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияниеразумной веры меняло баланс власти руководитель—подчиненный. Посколькуруководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнегорастет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти,чем в похожей ситуации у руководителя.

1.6 Влияниепутем убеждения

Чтобыоказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способнымнаказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Однимиз самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передачасвоей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера ивласти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностьюпонимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения,не говорит исполнителю, что надо делать — он или она «продает»исполнителю то, что нужно сделать.

Используяубеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-тодолей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать.Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например,если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было быразумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны такпротивостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции.Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиямидля внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, всеже правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения иобъяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководительоказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Еслиисполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, силавлияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководительпризнал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к нейпереходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит досознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель,он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Эффективноеубеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясьфигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов.Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нетформальной власти над другим или когда он не может предложить никакихвознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководительдолжен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальныйуровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна бытьупрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должнапротиворечить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, еслибы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным.Многие аргументы и попытки «продать» что-то потерпели крах только потому, чтопотенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не еготовар или услуга.

Сильные ислабые стороны влияния путем убеждения. Самая слабая сторона такого влияния —медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо,требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленныйвластью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения,сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушательвоспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путемубеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий методубеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, долженначинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Преждевсего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихсяинструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогаяслушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции иположительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие круководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможностьпринудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может бытьзначительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение непомогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть кним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять черезразумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает вовзаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех методаубеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самоебольшое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается втом, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будетпроверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чемминимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогутудовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получившийприказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму.Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с нейпроблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже настадии выполнения. Однако, преимущества убеждения несут в себе лишьпотенциальные выгоды.

Глава 2. Модели руководства с позиции личных качеств.

Руководство, лидерство стало объектом исследования,когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однакотолько в период между 1930 г. и 1950 г. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и насистематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявитьсвойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласноличностной теории лидерства, также определенным набором общих для всех личныхкачеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества моглибыть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самымстановиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт – этоуровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенностив себе.

В40-х годах ученые начали изучат собранные факты о соотношении личных качеств илидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они непришли к единому мнению о наборекачеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году Стогдиллсделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, чтоизучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил,что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям,надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально –экономическим статусом. Однако Стогдилл также отмечал, что в разных ситуацияхэффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделалвывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые – бихевиористы: «Человек нестановится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторымнабором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, которыйприсутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестведоказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер.Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняетличностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательствав пользу того, что в разных ситуациях требуется различные способности икачества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позицийличных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителядолжна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами егоподчиненных».

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладаютопределенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можноутверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бынаучиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективнымируководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта изнания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты.Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям,надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием исоциально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективныеруководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что“человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладаетнекоторым набором личных свойств”.

Глава 3. Поведенческие теории лидерства.

Важныйвклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помогпровести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководствав контексте управления -

этопривычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобыоказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемыеим, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, овыполнении задачи -всеотражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляетсобой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий -

это уникальная личность,обладающая рядом способностей. Поэтомустили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Потрадиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это однакрайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль,сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Илл. 1 иллюстрирует автократичный -либеральный континуум.

Стили руководства

Демократичный

Автократичный

Либеральный

Илл. 1

3.1 Автократичное и демократичное руководство.

Автократичныйлидер в управлении авторитарен.Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать своюволю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своихподчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором ониоперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвалпредпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”.Согласно теории “Х” :

1. Люди изначально не любят трудиться и прилюбой возможности избегают работы.

2. Улюдей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,контроль и угрозу наказания.

Наоснове таких исходных предположений, автократ обычно как можно большецентрализует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает имсвободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой впределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказыватьпсихологическое давление, как правило, угрожать.

Когдаавтократ избегает негативного принуждения, а вместо этого используетвознаграждение, он получает название благосклонногоавтократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонныйавтократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Онможет даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планированиизаданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнятьрешения. И как бы благосклонен нибыл этот руководитель, он простираетсвой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительноесоблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведениесотрудника.

Представлениядемократичного руководителя о работниках отличаются от представленийавтократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”

1. Труд -

процесс естественный. Еслиусловия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будутстремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использоватьсамоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижениемцели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, аинтеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаряэтим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмывлияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели,автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегаетнавязывать свою волю подчиненным.

Организации,где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степеньюдецентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятиирешений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто,объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить своисобственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы,низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобыпровести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечиваясоответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясьо том, чтобы г

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Теории лидерства. Роль лидера в управлении организацией

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Способы оценки эффективности управления

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Направления совершенствования планирования сбытовой деятельности на предприятиях и в организациях (на примере опыта ОАО ”ПЛАСТУН”)

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Организационные структуры управления организацией

29 Августа 2013