Реферат: Управление персоналом в системе эффективного менеджмента

Введение

Управлять нужно с помощью разума:

нельзя играть в шахматы с помощью

доброго сердца.

Н. Шамфор

В сегодняшнем мире программыуправления персоналом фирмы не оставляются на рассмотрение владельцевпредприятия, т.к. все предприятия должны отвечать региональным и федеральнымограничениям, управляющим политикой занятости. Всем предпринимателям важнопроверять текущее положение регулирования, когда они имеют дело со служащими.Дополнительные выгоды служащих включают приработки, программы охраны здоровья ибезопасности, планы участия прибыли, пенсии, компенсации рабочим, политикуотпусков и другие не связанные с зарплатой вопросы, которые являются частьюполного пакета выгод персонала фирмы. Важно, чтобы каждый служащий имел полнуюинформацию обо всех факторах, которыевходят в пакет выгод, предоставляемых фирмой. Многие исследования показали, чтовладельцы, заботящиеся о своих рабочих, чаще всего строят коллектив преданныхработников.

1.Основные принципы управления персоналом

1.1 Система управленияперсоналом

Система управления персоналом является основой менеджмента организации,поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности.Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективностименеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросыоптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций,проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Рассмотрим основныеположения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зренияэффективного менеджмента организации.

Управление персоналомявляется подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом,осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры(рис..1).

Персонал — люди, которые врамках определенной организационной структуры осуществляют установленныевзаимосвязанные виды деятельности.

Основной целью управленияперсоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельностиработников в пределах организации и формирование персонала как личностей,обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией,развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационнойкультурой.

Управление персоналом — этосистема взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер посозданию условий для нормального функционирования, развития и эффективногоиспользования кадрового потенциала организации. Система управления персоналомвключает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение,обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности,оценку и аттестацию кадров.

Эффективность управленияперсоналом определяется степенью реализации общих целей организации.Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от егоспособности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функциивыполняются.

Организация должна создатьособые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными счеловеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. Вединстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управленияперсоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

• соответствие персоналацелям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии,отношение к работе);

• эффективность системыработы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность винвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

• избыточность или недостаточностьперсонала, расчет потребности, планирование количества;

• сбалансированность персонала поопределенным группам профессиональной деятельности и социально-психологическиххарактеристик;

• структура интересов и ценностей,господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к трудуи его результаты;

• ритмичность и напряженностьдеятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

• интеллектуальный и творческийпотенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала,организацию системы его развития.

Структурасистемы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации,приведена на рис.2

Втабл. 1 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналоморганизации, объединяющих однородные функции.

1.2 Кадровая политика и кадровая стратегия

Важными элементами системыуправления персоналом являются кадровая

политика икадровые стратегии.

Кадроваяполитика —система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм икритериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегиибизнеса.

Кадроваястратегия —набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетомстратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровойполитики.

Целькадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления,сохранения и развития необходимого качественного и количественного составакадров организации в соответствии с потребностями бизнеса.

Кадроваястратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровойполитике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер.Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основныхнаправлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий пореализации выбранного курса действий.

Следуетотметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного циклаорганизации. Функционирование организации в общем виде проходит через рядстадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, периодстабильного функционирования, определенный спад (требующий определенногопреобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса)и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствиис этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса икадровые стратегии. В табл. 2 приведены общие подходы к соответствию стадийжизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.

Таблица1… Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса икадровой стратегии

Стадия жизненного цикла

Тип стратегии бизнеса

Краткая характеристика стратегии

Характеристика особенностей персонала

Формирование

Предпринимательская:привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников

Интенсивный рост

Динамический рост:нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур

В центре внимания сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, ВОЗМОЖНО

прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила

Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала

Стабилизация

Прибыльность:поддержание системы в равновесии

Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих

Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска

Спад

Ликвидация:

ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финан- совой, так и психологической

Основное — спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу

Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные

Возрождение

Предпринимательская/Ликвидация:снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности

Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

В завершение рассмотрим специфику основныхнаправлений кадровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (табл.2).

Одним из важнейших аспектов организации вприложении к управлению персоналом является организационная культура,под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная,данная на языке определенной типологии характеристика организации, котораявключает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работникаминормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стильруководства, сплоченность и связанность работников организации; характерныеспособы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов — координации,коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений,налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такиеэлементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценкирезультатов, типы управления. Организационная культура является мощнымстратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели ирезультаты.

Таблица 2. Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровымистратегиями

Стратегии

Отбор и расстановка кадров

Вознаграждение

Оценка персонала

Развитие персонала

Планирование перемещений персонала

Предпринимательская стратегия

Отбор кадров, способных на риск

На конку рентной основе

По результатам, но не слишком строгая

Неформальное, ситуационное

Акцент на интерес работника

Стратегия динамического роста

Поиск гибких, способных к работе в

команде

Справедливое и беспристрастное

На четко оговоренных критериях

Акцент на качественный рост

Соответствие возможностям фирмы в разнообразных формах

Стратегия прибыльности

Жесткая система

По заслугам, старшинству и внутрифирменных представлениях о справедливости

Строго по

результатам

Акцент на компетентность в узкой области

Минимум перемещений

Ликвидационная стратегия

Без развития

По заслугам, но без дополнительных стимулов

Формальная

В соответствии с требуемыми навыками

Только по необходимости

Циклическая стратегия возрождения

Требование разносторонности. Стратегия выживания

Система стимулов и проверки заслуг

По результатам

Тщательный отбор претендентов

Разнообразие форм

Организацияуправления персоналом — это структура системы работы с персоналом ворганизации, включающая два основных компонента:

• собственно кадровую службу;

• руководителей сотрудников в иерархической системеорганизации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводитсяк проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой инепосредственными руководителями.

Методыуправления персоналом организации — это способы воздействия на коллективы иотдельных работников с целью осуществления координации их деятельности впроцессе производства. Характеристика методов приведена в табл. 3.

Таблица3. Методы управления персоналом

Группа методов

Методы

Административные методы

Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением

Экономические методы

Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов

Социально-психологические методы

Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие vработников инициативы и ответственности

1.3 Планирование персонала

Центральной подсистемойуправления персоналом является кадровое планирование, взаимодействующее совсеми подсистемами и обеспечивающее:

• организацию необходимым идостаточным кадровым составом;

• подбор работников,соответствующих потребностям бизнеса;

•необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;

• активное участиеработников в деятельности организации.

На рис. 3 представлена структура подсистемы кадровогопланирования.

Рис.3. Структура подсистемы кадрового планирования

Планирование персонала должно быть объединено сосновными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций,как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. Зависимостьпланирования потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис.4.

Одной из основных задач кадрового планирования(табл.4) является определение потребности в персонале (рис. 5).

Под потребностью организации понимается необходимыйколичественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) составперсонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнямикомпетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравненияпотребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки,передвижения, набор, обучение и т. д.

Таблица 4

Направление кадрового планирования

Содержание задач направления

Подбор специалистов

Этап определяет в значительной степени успешность работы персонала и включает: — определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены; — определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику; — проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме и собеседование; — проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики

Адаптация

Содержит цели и средства, позволяющие работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в организации. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока

Кадровый мониторинг

Предполагает проведение аттестаций и планирование карьеры. Позволяет руководству организации получить несколько результатов: — позитивный «будоражащий» эффект; — возможность, объективно оценить персонал; — получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; — поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; — сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

Продолжение табл. 4

Направление кадрового планирования

Содержание задач направления

Обучение и развитие

Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной области кадрового планирования значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Обучение и развитие формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития: — постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации; — совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях /

Мотивация и стимулирование

Направление деятельности направлено на то, чтобы работники организации испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации Выделяются следующие мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; — стажем деятельности; — стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; — статусом

Обеспечение взаимодействия

Деятельность направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. В рамках этой деятельности достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

Стабилизация персонала

Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

1.4.Привлечение и отбор персонала

Следующими одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение иотбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешногобизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проектареструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использованияисточников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала — процедурапринятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенныхдолжностей. На рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала.

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественнойи количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персоналавлияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторывнешней средывключают:

• законодательныеограничения;

•ситуацию на рынке труда.

Факторывнутренней средывключают:

•основные принципы кадровой политики и стратегии;

•имидж организации, принципы организационной и корпоративной

культуры.Источники привлечения персонала приведены в табл. 5

Таблица 5.Источники привлечения персонала

Внешние источники Внутренние источники

Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объединения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники

Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров

Привлечение и отборперсонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов,так и работников организации, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценкукандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такогоработника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контролякачества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения оприеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Центральным показателем при оценке работникаявляется уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. Приразработке стратегического развития организации основным понятием являютсяорганизационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала,которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управленияперсоналом.

Составляющимикомпетенции персонала являются:

•знания как результаты образования сотрудника;

•навыки как результат опыта работы;

•способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения слюдьми для достижения поставленной цели.

Эффективностьдеятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому однойиз основных задач управления персоналом является управление компетенциейперсонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсамии выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данногопредприятия.

Такимобразом, компетенция персонала — показатель, анализируемый и управляемый врамках практически всех подсистем управления персоналом:

• кадровогопланирования — определение качественной и количественной потребностиорганизации в персонале;

• привлеченияи отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов иотбор соответствующих работников;

• обученияи развития персонала — определение путей и способов повышениякомпетентности персонала;

• мотивацииперсонала — выработка путей мотивации и стимулирования потребностейработников по повышению компетентности;

• оценкаи аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентностиперсонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можноговорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как опроцессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения,повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работувысококомпетентных работников и пр. (рис. 7).

Рис.7. Управление компетенцией на уровне организации

Приобретение компетенции обеспечиваеторганизацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии,повышения эффективности деятельности.

Управлениекомпетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитииперсонала.

Важностьобучения и развития персонала в условиях развития предприятия труднопереоценить, что объясняется следующими факторами:

•внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, росткоммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменениянекоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может бытьгарантирована базовым образованием;

•мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции междустранами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программынепрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеютвозможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительностиинженерного труда;

•изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные ибыстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обученияперсонала;

• для организации более эффективно и экономичноповышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывногообучения, чем привлечение новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играютподготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществлятьсядвумя путями.

1. Повышениеобщего профессионально-квалификационного уровня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстроустаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных областях —через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходиморешать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно многосредств:

это краткосрочные (от 2—3 дней до недели),среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсыпереподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежнымиинститутами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных плановсуществуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент,управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточноразвит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в областитехнической подготовки кадров признаны широкое применение методовдистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть досамостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники иизменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованиемвидеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материалвдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материалавозрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва отпроизводства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениямикурсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь наопределенную специализацию. Организация, заинтересованная в повышенииквалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можнопрослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

2. Обеспечениеактивности, заинтересованности и профессионализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачиразвития персонала, в первую очередь управленческого:

•умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации,понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамкахподразделения;

•умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должнырешаться его подразделением и персонально;

•получение знаний по современным подходам и методам решения задачпрофессиональной деятельности;

•приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов дляэффективного решения конкретных задач н

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Культура управленческого труда в сфере гостеприимства

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Структура организации, влияние на нее законов теории организации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Разработка операционной стратегии

29 Августа 2013