Реферат: Модели и методы принятия решений

Блинков Владимир Николаевич

НМ-21

Новоалтайск, Заринск

План

I.Теоретическая часть

1.

Понятие иклассификация решений

2.

Модели

2. 1. Физическая модель

2. 2 Аналоговая модель

2. 3. Математическая модель

3.

Методы

3. 1. Платежная матрица

3. 2. Дерево решений

4. Список литературы

II. Практическая часть.

Вариант 6

Принятие решений, также как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции.Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что жетакое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой– либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людейсталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантовдействия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образомрешение – это выбор альтернативы.

Каждому из насежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на собственном опытеразвивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можнопривести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенногоменю.

Любому поступкуиндивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решенияявляются универсальной формой поведения как отдельной личности, так исоциальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным ицеленаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря науниверсальность решений, их принятие в процессе управления организациейсущественно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличаетуправленческие (организационные) решения?

·

Цели.Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не изсвоих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретнойорганизации.

·

Последствия.Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять нанемногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбираетнаправление действий не только для себя, но и для организации в целом и еёработников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономическойситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятиекомпании может существенно повысить уровень безработицы.

·

Разделениетруда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его ивыполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одниработники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений,а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

·

Профессионализм.В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своегоинтеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо болеесложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональнойподготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающийопределёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиямисамостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений ворганизациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческоерешение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках егодолжностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целейорганизации.

В процессеуправления организациями принимается огромное количество самых разнообразныхрешений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуютнекоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образомклассифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Т а б л и ц а 1.Классификация управленческих решений

Классификационный

признак

Группы

Управленческих решений

Степень повторяемости

проблемы

Традиционные Нетипичные

Значимость цели

Стратегические Тактические

Сфера воздействия

Глобальные Локальные

Длительность реализации

Долгосрочные Краткосрочные

Прогнозируемые последствия

решения

Корректируемые Некорректируемые

Метод разработки решения

Формализованные Неформализованные

Количество критериев выбора

Однокритериальные Многокритериальные

Форма принятия

Единоличные Коллегиальные

Способ фиксации решения

Документированные Недокументированные

Характер использованной

Информации

Детерминированные Вероятностные

Рассмотримеё более подробно.

·

Степеньповторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующейрешения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные,неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделатьвыбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когдаих поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

·

Значимостьцели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цельили же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. Всоответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

·

Сферавоздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном илинескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считатьлокальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работуорганизации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

·

Длительностьреализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней илимесяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдетсравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все болеевозрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений,результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

·

Прогнозируемыепоследствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаетсякорректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новыхфакторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения,последствия которых необратимы.

·

Методразработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся,могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённомуалгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнениязаранее определённой последовательности действий. Например, при составленииграфика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить изнорматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудованияи обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, анорматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего,значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когдафинансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств вгосударственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций взависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшуюприбыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчетаконечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятиярешений повышает эффективность управления в результате снижения вероятностиошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз,когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций частоформализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций,разрабатывая соответствующие правила,инструкции и нормативы.

В то же время в процессеуправления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации инестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В такихслучаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личнаяинициатива менеджеров.

Конечно, на практикебольшинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайнимиточками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы,так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые впроцессе принятия решений, рассмотрены ниже.

·

Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производитсятолько по одному критерию (что характерно для формализованных решений), топринимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когдавыбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям,решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющеебольшинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объемприбыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срокреализации и т.п.

·

Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихсяальтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будетсоответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чащевстречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такиегрупповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усилениепрофессионализации и углубление специализации управления приводят к широкомураспространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметьв виду, что определённые решения изаконодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённыерешения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли иубытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизациии др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров.Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативностьуправления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубымошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

·

Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могутбыть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либодокумента — приказа, распоряжения,письма и т.п. ), и недокументированные ( не имеющие документальной формы,устные ). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально,однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые вчрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и нефиксироваться документально.

Характер использованной информации. Взависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагаетменеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми вусловиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска илинеопределённости).

2. Модели принятия решений.

ПОСТРОЕНИЕМОДЕЛИ. После правильной постановки задачи следующим этапом процессапредусмотрено построение модели. Разработчик должен определить глав ную цельмодели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить,используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблемi.Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная ин формация должнапредставлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходныхматериалов и запасных частей.

ПРОВЕРКАМОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ. После построения модели ее следует проверить надостоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степенисоответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления долженустановить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены вмодель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна.Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку неохватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражаетреальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю впринятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна виспользовании.

Второйаспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация,получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

ПРИМЕНЕНИЕМОДЕЛИ. После проверки на.достоверность модель готова к использованию. Какговорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешновыстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике» Этокажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментовпостроения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операциина корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованыв полной или почти полной мере

Вдругих обследованиях также установлено, что финансовые руководителиамериканских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингомнедостаточно широко используют моделидля принятия решений. Основная причина недоиспользования моделейруководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, чтоони их опасаются или не понимают.

НЕДОСТОВЕРНЫЕИСХОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ. Любая модель опирается на не которые исходные допущения илипредпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, чторасходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такиепредположения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность того, чтоони точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могутбыть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% —пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка,произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основоймодели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзяиспользовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточныпрогнозы сбыта на предстоящий период.

Вдополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулируетпредпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель,предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типовследует производить, должна, вероятно, включать допущение относительнозависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов ирабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

ИНФОРМАЦИОННЫЕОГРАНИЧЕНИЯ. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений— это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют ина построение, и на использование моделей. Точность модели определяетсяточностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна,специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию повсем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя средаподвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может бытьнереализуемым или непрактичным.

Иногдапри построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты,поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определенияэффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена толькоинформация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Какпоказано на примере угольной шахты в гл. 3, трудно предсказуемое и измеряемоевоздействие психологических установок рабочих также отражается напроизводительности. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек попричине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линияхмогут помешать приросту производительности.

Вобщем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности.Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить,исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнееположиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощьконсультантов.

2.1Физическая модель

Физическаямодель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного илиуменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительнаяхарактеристика физической (называемой иногда портретной») модели состоит в том,что в некотором смысле она выгладит как моделируемая целостность».

Примерыфизической Модели — синька чертежазавода, ею уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабечертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие ипомогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться впределах отведенного для “сто места, а также разрешить сопряженные проблемы,например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов.Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физическиеуменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенныехарактеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией,модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю илисамолету, Но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образомстроительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начатьстроительство производственного или админи

стративногокорпуса или склада.

2.2 Аналоговая модель

Аналоговаямодель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя какреальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели —организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представитьсебе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами идеятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способвосприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чемскажем составления перечня взаимосвязей всех работников.

МАТЕМАТИЧЕСКАЯМОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используютсясимволы для описания свойств или характеристик объекта или события. Примерматематической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нампонимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mc². Если бы Эйнштейн не смог построить этуматематическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно,чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Вероятно,математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых припринятии организационных решений С = РУ(0,1) + 2500. Согласно этой модели,издержки (С) равны объему производства (РУ), умноженному на 0,1, плюс 2500.Ниже в данной главе мы рассмотрим некоторые распространенные математическиемодели.

3. Методы принятия решений

Практическилюбой метод принятия решений, используемый в управлении, можно техническирассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин«модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только что описаннымвыше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям, В дополнение кмоделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю впоиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернативтой, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Это платежнаяматрица и дерево решений, описанные ниже. Для облегчения использования этихметодов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуетсяпрогнозированием Платежная матрица — этоодин из методов статистической теории решений, метод, который может оказатьпомощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особеннополезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшеймере будет способов достижению целей.

Пословам Н. Пола Лумбы: Платеж представляет собой денежное вознаграждение илиполезность, являющиеся следствием конкретной сгратегии. В сочетании сконкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (илиматрицы), мы получаем платежную матрицу.

Вцелом платежная матрица полезна, когда:

1.Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии длявыбора между ними.

2.То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3.Результаты принятою решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива,и какие события в действительности имеют место.

Крометого, руководитель должен располагать возможностью объективной оценкивероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такойвероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко ондействует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятиярешений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события.Из предшествующего рассмотрения. Вероятность варьирует от 1, когда событиеопределенно произойдет, до 0, когда событие определенно не произойдет.Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставяна нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции илисубъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опытадействий в подобных ситуациях.

Есливероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать внаправлении наиболее оптимистических последствий. Например, если исходить изтого, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% На инвестированныйкапитал, а при вложении в торговую сеть — в самом благоприятном варианте всею20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства. Однако если взятьв расчет, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока,капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, посколькувероятность получения указанных 20% очень значительна. Если взять более простойпример, то выплаты при ставках в заезде на длинную дистанцию на скачках выше,поскольку выше вероятность, что не выиграешь вообще ничего.

Вероятностьпрямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепцииплатежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — этосумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. К примеру,если вы считаете, что вложение средств (как стратегия действий) в киоск дляторговли мороженным с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000долл., с вероятностью 0,2 — 10000 долл., и с вероятностью 0,3 — 3000 долл., тоожидаемое значение составит:

500)(0,5) + 10000(0,2) + 3000(0,3) = 5400 долл.

Определивожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы,руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее при заданных критериях. Он будет, конечно,соответствовать наивысшему ожидаемому значению.

Дерево решений — еще один популярный методнауки управления используемый для выбора направления действий из изменяющихсявариантов. ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ — это схематичное представление проблемы принятиярешений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность«учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты,скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью а затемсравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемойчастью метода дерева решений.

Методомдерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связис рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается что данные орезультатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения, Однакодерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результатыодного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений —это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Заключение

1.

Решение — этовыбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным ицеленаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапахпроцесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2.

Принятие решений(управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельногочеловека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

3.

На характерпринимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достовернойинформации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могутприниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска илинеопределенности (вероятностные решения).

4.

Комплексныйхарактер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннегоих анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит красширению коллегиальных форм принятия решений.

5.

Принятие решения –не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определеннуюпродолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическаяпоследовательность действий субъекта управления, направленных на разрешениепроблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив,выборе из них наилучшей и ее реализации.

Списокиспользованной литературы:

1)

М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»: пер. с Англ.-М.: Дело 2002.-704 с.

2)

Журнал Коммерсант- деньги.- М.: 2002г. №10, статья «Решения для организаций». Стр. 14.

3)

Х. Констрент«Талант Менеджера»: пер с англ.- Нью-Йорк. 1992

4)

Эксперт – М.:2002г. №28 статья «Российские организации» стр. 52

5)

А. Кабушкин«Менеджмент» — М.: Дело 2000.-257 с.

6)