Реферат: Система управления качеством

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

Введение 3

1.

Система менеджмента качества 5

1.1.

Возникновение системы управления качеством.

1.2.

Технологии системы менеджмента качеством.

1.3.

Развитие системы управления качеством в России.

2.

Формирование технологии повышения качества продукции 18

2.1.

Характеристика предприятия

2.2.

Анализ системы управления качеством на предприятии

2.3.

Основные модели повышения качества продукции напредприятии.

3.

Влияние реализации технологий повышения качества наэкономическую эффективность предприятия. 24

Заключение. 26

Списокиспользованной литературы 28

ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночной экономики в России определилоновые приоритеты развития национального производства: повышениеконкурентоспособности национального товара; осуществление перехода отсырьедобывающей промышленности к перерабатывающей; удовлетворение растущихпотребностей населения; создание национальной системы обеспечения безопасностипотребляемой продукции и т.д.

Всвязи с этим возникла необходимость использования нового подхода к решениювышеназванных задач: внедрение системы управления качеством. Решение проблемобеспечения конкурентоспособности отечественной продукции, безопасностивыпускаемой продукции, расширения экспорта российской продукции на западныерынки фокусировалось на достижении высокого уровня качества продукции.

Зарубежом уже давно интенсивная конкуренция и технологическое усложнениепроизводства сделали наличие руководства по управлению качеством безусловнообязательным.

Поэтомуцелью представленной курсовой работы является рассмотрение технологий решенияпроблем повышения качества через пункты всеобщего управления качеством.

Приэтом предпочтение отдавалось более современным, хорошо зарекомендовавшим себяэлементам.

Входе исполнения работы решались следующие задачи:

-

ознакомление с нормативной документацией по управлениюкачеством;

-

исследование эволюции всеобщего менеджмента качества;

-

определения основных проблем повышения качества дляроссийских предприятий;

-

проведение анализа системы управления качеством напримере регионального предприятия;

-

разработка модели оптимизации системы управлениякачеством на исследуемом предприятии;

-

определение влияния управления качеством на эффективность производства.

Работа состоит из трех разделов. В 1разделераскрывается содержание всеобщей системы управления качеством, историявозникновения менеджмента качества, его составляющих элементов, приводитсястандартная схема системы управления качеством, анализируются первые опытыиспользования системы на российских предприятиях.

Вовтором разделе дается характеристика Южно-Сахалинского ликеро-водочного завода,оценка управления качеством продукции на данном предприятии. На основе анализасистемы управления качеством разрабатывается модель управления качеством, гдепреобладает процессный подход и который ориентирован на потребителя алкогольнойпродукции.

Втретьем разделе определяется взаимосвязь результативности менеджмента качестваи прибыли предприятия через элемент затратности. При этом схематичноопределяются два варианта повышения прибыльности предприятия.

Входе исполнения работы использовались учебные пособия по управлению качеством,статьи в журнале «Методы менеджмента качества», монографию японскогоученого-экономиста Исикава К.

1.

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

1.1.

Возникновение системы всеобщего управления качеством

В условияхпостоянно усиливающейся конкуренции одним из самых весомых аргументов в борьбеза заказчика является высокое качество производимой продукции. Для достиженияэтой цели в организации должна проводится систематическая работа, эта работадолжна быть направлена на увеличение удовлетворенности потребителя, посредствомвыполнения всех его требований. Это работа может быть определена как СИСТЕМАМЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (СМК).

Покадействовали первая и вторая версии стандартов ISOсерии 9000 (1987 и 1994гг.) система менеджмента качествабазировалась на 20 стандартах, которые рассматривали бизнес не через процессы афункционально. Эти элементы разрезали организацию по вертикали, приписывалиопределенные требования определенным функциям, т.е структурным подразделенияпредприятия. Они не решали проблемы улучшения качества продукции и былирудиментом уходящей системы представлений об эффективности разделения труда вобласти управления.

Сейчассистема управления качеством базируется на процессном подходе. Процесс,продолжая предыдущую аналогию «разрезает» организацию не «вдоль», а «поперек».Это создает ряд преимуществ по сравнению с функциональным подходом. Преждевсего процесс реализует одно из ключевых положений учения Э. Деминга оменеджменте, которое гласит « Ломайте барьеры между подразделениями».

Процессныйподход к всеобщему менеджменту на основе качества был основан в США.

Американскийрецепт для «японского чуда»- Total Quality Management (Т

QM) или Всеобщее управление качеством, — это идеология,позволяющая компании постоянно улучшать качество работы и добиваться такимобразом дополнительного конкурентного преимущества. Идеология TQM появилась вСША. Однако впервые массовое применение она получила после Второй мировой войныв Японии. Туда она была завезена американцами, в частности, одним из основоположников наукиуправления качеством, Уильямом Демингом. По мнению самих японцев, управлениекачеством во многом помогло их стране потеснить американские и европейскиепромышленные товары.

TQM можнопредставить с двух сторон: технической и идеологической. С технической точкизрения, чтобы повысить качество продукта компании, нужно не просто отсеиватьили исправлять брак на выходе, но и следить за безупречным исполнением всехопераций и бизнес-процессов, тем самым исключая саму возможность появлениябрака. Но чтобы это сделать, необходимо таким образом организовать имотивировать персонал, чтобы каждый сотрудник понимал, насколько от негозависит качество конечного продукта, и желал это качество повысить.

Проблемаповышения качества производимой продукции является глобальной проблемой исуществует международный стандарт, который устанавливает требования к СМК – ISO9001:2000. Стандарт ISO 9001:2000 устанавливает требования к СМК, состоящей изпроцессов, определенных этим стандартом.
В таблице 1 представлены процессы СМК в соответствии со стандартом ISO 9001.

Таблица 1

ПРОЦЕСС СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В СООТВЕТСТВИИ СОСТАНДАРТОМ ISO 9001

№

Элементы системы менеджмента качества

Ответственность руководителя

Менеджмент ресурсов

Выпуск продукта

Измерения, анализ и улучшение

Управление нормативной документацией и записями по качеству

1.2.Технологии всеобщей системы менеджмента качества

В Японии однойиз таких мотивирующих мер для персонала компаний стала организация кружковкачества, в которых после работы занимались наиболее активные сотрудники. Этопозволяло выделять среди работников энтузиастов, которые предлагали руководствусвои решения по улучшению качества. Ощущение того, что их мнение может реальноповлиять на работу компании, оказалось сильнейшим мотивирующим фактором.Японские топ-менеджеры стали активно проводить в жизнь идею о том, что дажесамый простой рабочий на фабрике должен думать, что делает.

На базе идеологии TQM в Японии появилась однаиз наиболее известных технологий управления качеством — JIT (Just In Time). JITпозволила японским компаниям, прежде всего крупным производителям автомобилей,электроники и бытовой техники, управлять работой поставщиков. Для каждогопоставщика сырья и комплектующих компания выделяет своего менеджера-контролера,который следит за качеством продукции и сроками поставок. Партнеры соглашаютсяна такой контроль, соблазненные долгосрочными контрактами и скидками. В 70 — 80-е гг. идеями управления качеством вновь заинтересовался Запад, где в рамкахидеологии TQM появились свои собственные технологии качества.

Например,компания Motorola разработала метод неуклонного снижения количества рабочихошибок под названием 6 Sigma. Теперь эту технологию помимо Motorola используюткрупные компании, работающие в разных отраслях: General Electric, Du Pont,Citibank, Federal Express, J.P. На основе идей TQM в конце 80-х — начале 90-х вЕвропе появились международные стандарты управления качеством ISO. Стандарт ISO9000 и его модификации (в т.ч. ISO 9001) получилиширокое распространение в Европе и США.

В последнеевремя в научно-технической литературе часто встречается понятие «многомерныйстатистический контроль процессов»(МSPC),который рассматривается как комплексная технология TQM.

МSPC – это современный подход к моделированиюмногомерных (многофакторных) процессов, основанных на применении проекционныхматематических методов, позволяющих выделять в больших массивах данных скрытые(латентные) переменные и анализировать связи, существующие в изучаемой системе

Процедура применения МSPC проходит через следующие основные стадии:

1)

построение задачи, построение плана наблюдений;

2)

мониторингпроцесса, сбор данных;

3)

анализданных, установление скрытых связей между показателями;

4)

построениеи проверка модели

5)

практическоеприменение модели для решения текущих задач;

6)

анализпрактики применения и корректировка модели.

Концепциявсеобщего менеджмента качества предполагает достижение удовлетворенностипотребителя выпускаемой продукцией. Информация для принятия решений онаправлениях совершенствования потребительских свойств, выраженная вколичественной и /или качественной форме, может быть получена в результатеобработки мнений экспертов (потребителей), объединенных (формально или посуществу ) в комиссию.

Экспертнаяоценка- это метод получения комплексной оценки объекта, широко применяемой вуправленческой деятельности .

Использованиеэкспертной оценки при установлении обратной связи с потребителями сводится ктому, что по каждому выбранному объекту выставляется оценка эксперта поопределенной шкале. Объектом может выступать сама продукция (услуга) в целом(простейший вариант) либо ряд значимых для потребителей свойств, характерныхдля нее и отраженных в нормативном документе на данную продукцию. Экспертныеоценки должны рационально сочетаться дополняя и обогащая друг друга. Для получениякомплексной оценки необходимо формировать несколько экспертных групп. Экспертымогут быть профессионалами и в пределах своих полномочий хорошо знатьтребования к объекту. Однако, необходимым условием проведения экспертной оценкикачества продукции (услуг) является участие в ней группы потребителей, необладающих специальными знаниями в отношении оцениваемого объекта. Ведь именноони – реальные покупатели выпускаемой продукции.

На основе экспертизы потребителейосуществляется корректировка или проектирование будущей продукции.

Задачапроектирования производственной системы, обеспечивающей создание продукции,удовлетворяющей запросам потребителей, может быть решена в рамках технологии ТQMс использованием так называемого аксиоматическогопроектирования (АП).

АП- этоструктурный метод ориентированный на учет запросов потребителей. Суть этогометода представлена на рисунке 1./5/

Функцио-нальные требования

Требования потребителя

Парамет-ры проектирования

Рис.1 Аксиоматическое проектирование в ТQM.

1.3.Особенностиразвития системы управления качества в России.

Идеология системы управления качества в Россиидо сих пор испытывает определенные трудности при внедрении. Если спроектироватьконцептуальную основу стандартов ISO серии 9000: 2000 на российский менеджмент, то выявятся следующие особенные моменты:

-

в силу бедности и непривередливости, воспитанной всоветские времена, российские розничные покупатели чаще всего потребителями неявляются, так как свои потребности ими не осознаны и не сформулированы. Обычноони стремятся покупать не качественный товар, а дешевый. Россияне же, которыеза короткий срок смогли стать богатыми, чаще всего выбирают товар некачественный, а дорогой. Лишь россияне среднего достатка все в большей степенистремятся к сочетанию качественного и дорогого. Поэтому они и становятсяглавными розничными потребителями, на которые должны ориентироватьсяотечественные потребители. Профессиональных потребителей, способных своевременнооплачивать свои покупки, в России немного. Большинство предприятий иорганизаций, не имея возможности расплачиваться с поставщиками переходят наразличные формы обмена –бартер, взаимозачет и т.д. Поэтому российскимбизнесменам необходимо строить системы менеджмента качества, ориентируясь не намифических а на реальных потребителях;

-

в России традиционно любят не лидеров и начальников, авождей. Лишь недавно стало формироваться понимание того, что национальноедостояние страны –это не только нефть, уголь и золото, но и лидеры –людиспособные брать на себя ответственность, видеть будущее и вести за собойдругих. Формируется и понимание того, что если россияне хотят иметь лидеров, тоони должны перестать быть рабами;

-

в менеджменте вовлеченность достигается путем доверияк работникам и делегирования им необходимых полномочий, разъяснения миссии,целей и задач компании, а также создания нормальных условий для работы.Необходима система мотивации, в соответствии с которой труд вознаграждается,причем лучше всего вознаграждается коллективный результат, при достижениикоторого видна доля индивидуальной работы;

-

для освоения на российских предприятиях процессногоподхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военныхотраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемкипредставители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождаютразработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однакоиспользования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимогообновления российской промышленности. Ведь процессный подход, свойственныйвоенной приемке, навязывается заказчиком. А он должен стать результатомреализации внутренней потребности компании повысить эффективность своейдеятельности. Поэтому для российских предприятий и организаций (постсоветских исозданных в последнее время) более актуален сейчас реинжиниринг-перепроектирование используемых процессов;

-

работники организаций должны не только создавать ииспользовать, развивать и совершенствовать системы, способные выявлять иустранять причины возникающих проблем, но и непрерывно улучшать себя.Реализация такого подхода в менеджменту в российских предприятиях – проблемавесьма актуальная и очень сложная. Ведь в России основным является репрессивныйменеджмент, который исходит из того, что качество можно обеспечивать лишьнаказаниями за допущенные ошибки, а улучшение качества – ужесточениемнаказания. Но жизнь показала, что репрессивный менеджмент ведёт кбезответственному менеджменту, при котором никто ни за что не отвечает. Такимобразом, в области менеджмента предстоят огромные культурные преобразования.Необходимо научиться видеть систему менеджмента, а не отдельно действующихразочарованных и безынициативных людей, находящихся под прессом возможного наказания.И первым шагом в этом направлении должен стать отказ от наказаний;

-

постоянное улучшение – это, с одной стороны, адаптацияк меняющимся условиям рынка, бизнеса, внешней среды, а с другой – постоянноеулучшение компаний путём сокращения всех видов издержек, повышения уровняобразованности, мотивации и гибкости работников, обеспечение готовностиосваивать новые виды бизнеса. Для России концепция оптимального качества(обеспечение оптимального для организации соотношения расходов на брак и на егопредупреждение) является проблематичной. Так как для большинства компанийоптимальным является нулевой уровень дефектности;

-

принятие решений на основе фактов в российскихусловиях является делом не простым: ничто в нашей стране не подвергалось и неподвергается до сих пор такому насилию, как факты. Для принятия фиктивногорешения, основанного на анализе данных и информации, необходимо созданиеинформационного базиса аналитической системы. Нужно научиться правильноизмерять, выявлять и добиваться воспроизводимости определения фактов. До техпор, пока в российских организациях будет существовать репрессивный менеджмент,порождающий страх, люди будут скрывать факты, обманывать, создаваянеопределенные ситуации, не способствующие результативной и эффективнойдеятельности персонала;

-

в сфере формирования взаимовыгодных отношений споставщиками, у российских предприятий существует определённые проблемы сосознанием двойственности формулы Э.Деменга «побеждать можно только вместе». ВРоссии только сейчас наблюдается отказ от жёсткого эгоистического подхода ипотребителей, и поставщиков.

Современныйопыт развития всеобщего менеджмента качества в России может представить покаеще редкие, но весьма интересные и успешные примеры использования отдельныхтехнологий

ТQM.

Телекоммуникационная компания«Международная компания связи» (МКС) недавно в этом убедилась насобственном примере. МКС, предоставляющая услуги телефонной и интернет-связидля корпоративных клиентов, стала заниматься вопросами повышения качества услуггод назад. Для компании создание единой системы качества было актуально еще ипотому, что МКС образовалась в результате слияния компаний «Анаком» иCSI.

По словамгендиректора МКС Леонида Денисова, руководству новообразованной компании сразупришлось столкнуться с проблемой неэффективности работы некоторыхподразделений: многие сотрудники не знали друг друга, возникали ошибки приобмене информацией, что приводило к потерям средств и времени и техническимавариям. Руководство решило, что кратчайшим путем сокращения количества ошибокв работе персонала может быть именно введение идеологии TQM, опыт применениякоторой уже был уже известен топ-менеджерам компании. Сам Денисов познакомилсяс TQM, работая в компании «Совам Телепорт».

В течение годаруководство МКС провело ряд мероприятий, которые в результате должны были датьулучшение качества. Во-первых, были уволены или понижены в должностируководители, не проявлявшие лидерских качеств. На их место поставилинеформальных лидеров. В общей сложности за год было уволено 10 человек и нанято25. На работу в МКС теперь принимают только тех людей, которые, по словамДенисова, «ориентированы на клиента и культурно совместимы с идеологиейTQM». Во-вторых, с этого года со всем персоналом заключены новые трудовыедоговоры, согласно которым они получают премии (до 70% от зарплаты) за высокоекачество работы. Наконец, в компании внедрена система Customer RelationsManagement (CRM), продукт компании Cisco, позволяющая отслеживать количествоошибок при выполнении заказов.

Организационнаяпочва была подготовлена. Дело было за мотивацией персонала в духе TQM. Дляэтого консультационной компании Abercade были заказаны два семинара, в которыхв общей сложности приняли участие около 50 человек — почти половина сотрудниковкомпании. Задачей этих занятий было изменить отношение сотрудников к вопросамкачества. До сих пор большинство сотрудников относилось к этим проблемамравнодушно. А сотрудники финансового отдела вообще не понимали, зачем от нихтребуют этим заниматься.

По словамИосифа Аронова, ведущего семинаров TQM, главной целью было сформировать усотрудников осознание важности безошибочной работы, мотивировать на пониманиенеобходимости работы на потребителя, предложить некоторые инструменты дляанализа работы, которые помогли бы сотрудникам непрерывно совершенствоваться, ипоказать важность роли каждого сотрудника в управлении качеством работы всейкомпании.

Поклассической тренинговой схеме лекции перемежались деловыми и ролевыми играми,просмотром слайдов, упражнениями. Директор по развитию МКС Василий Ставридскийрассказал, что ему особенно запомнилась так называемая «Диаграмма рыбьегоскелета» — одна из ментальных техник, позволяющих устранять возникающие вработе проблемы. Этот метод хорошо подходит не только для руководителей, но идля линейных менеджеров.Человек определяет самую крупную, на данный момент,рабочую проблему. Мысленно или на бумаге он изображает рыбий хребет — это егопроблема. Голова рыбы — цель, которую нужно достигнуть.
Отхребта отходят ребра — факторы, которые стали причиной проблемы. Каждое из«ребер» может быть также представлено как самостоятельный«хребет» — мелкая проблема, у которой есть свои причины. Например,одно из «ребер» для проблемы качества услуг — это вежливость персонала,которая, в свою очередь, зависит от таких факторов, как обученность,мотивированность персонала и т. п. Вычленив все причины основной проблемы,можно приступить к их решению. Метод «рыбьего скелета» довольнобыстро нашел применение на практике в МКС. Например, именно с его помощью, пословам Ставридского, была решена проблема со сроками подачи сервиса клиентам.

Игра «Кафе» должна была показатьучастникам, как важно в работе ориентироваться на потребности клиента инасколько сложно работать тем, кто этого не делает. Участники изображаютповара, посетителя кафе и официанта. Одна из частей игры состояла в том, чтопосетителю приносили заведомо не то, что он просил. Более того, принесенноеблюдо было совершенно несъедобным. Задачей официанта было любой ценой убедитьпосетителя, что это именно то, что ему надо.

Сделать это практически никому не удавалось,кроме нескольких девушек, которые «убалтывали» коллег-участниковисключительно за счет женского обаяния, рассказывает одна из участниц семинара,руководитель группы обслуживания заказов Светлана Власова. Таким образом,сотрудники компании убеждались в том, насколько легче заранее расспроситьпотребителя о его потребностях и попытаться их удовлетворить. Семинар«тотального контроля» не научил сотрудников МКС более продуктивнымспособам работы. Но, по их словам, игры помогли им понять, насколько важно вовремя работы помнить об удовлетворении потребностей клиента, следить заскрупулезным исполнением операций и думать о последствиях своих действий.

Светлана Власова, в чьи обязанности входитотслеживать ошибки во время выполнения заказов, считает, что за последниетри-четыре месяца количество таких ошибок сократилось не менее чем вдвое.«У людей многое изменилось в оценке своей работы. Теперь они сперва думают,а потом делают», — делится своими впечатлениями Василий Ставридский.«Они теперь, как водители, которые ведут машину осторожно, потому что нехотят попасть в аварию», — резюмирует гендиректор МКС Леонид Денисов. УДенисова есть основания быть довольным результатами внедрения TQM: с апреля поиюль производительность инженеров-установщиков МКС возросла более чем на 30%,а издержки, связанные с устранением неполадок, сократились в 10 раз.

МануфактураМалюгина, производящая одежду для плавания и фитнеса под маркой Solo, началавнедрять TQM два года назад. В технологическом плане Мануфактура Малюгина пошлаяпонским путем. На фабрике компании в Подмосковье были созданы команды,подобные японским кружкам качества. В первую такую команду вошли пять швей.Исходя из своего опыта, швеи предлагают руководству, как усовершенствоватьпроцесс производства. За внедренные предложения сотрудники получают повышениепо службе и добавку к зарплате. Кроме того, для устранения проблемыкоммуникации между отделами из сотрудников разных отделов созданы группы,позволяющие усилить сотрудничество между подразделениями. Вице-президенткомпании Ким Балашак утверждает, что за последние два года количество переделокпродукции сократилось на 85%. «Если не заниматься общим управлением качества,то одна наша модель может быть хорошего качества, а другая не очень. Мы неможем этого себе позволить. Ведь мы должны поддерживать репутацию брэнда»,- говорит Балашак.

2.

ФОРМИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

2.1.

Характеристика предприятия

Объектомоценки стоимости является Южно — Сахалинский ликеро-водочныйзавод. Организационная форма предприятия – открытое акционерное общество. Былсоздан в 1993году. Главным держателемакций является государство. Находится в г. Южно-Сахалинске, по ул. Ленина76-а. Директором завода является МакарянЮрий Андроникович.

Предприятие являетсяпредприятием-монополистом областного центра. Имеет филиал в г. Поронайске. На предприятии работают в настоящее время148человек, в том числе 28человек- инженерно-технические работники. В настоящиймомент производственная деятельность основана на безцеховой внутреннейпроизводственной кооперации. Выделяются три основных производственных блока:

-

спиртовое производство;

-

купажное производство;

-

разливо-моечный цех.

Предприятие активносотрудничает с Южно-Сахалинским пищекомбинатом, поставляющим заводу спирт для производства основнойпродукции. Кроме этого, завод имеет договорные отношения с компанией «Алко»,китайскими производителями спирта.

Завод реализует в основномпродукцию на внутреннем региональном рынке. Завод разработал и запатентовал 6 видов собственной водочнойпродукции: «Сахалинская», «Остров», «Охотское море», «Монерон», «Каторжанка» ибальзам «Сахалин». В 2002г. завод освоил выпуск элитной водки стоимостью от 70до 150 руб.

Завод является одним из самыхкрупных налогоплательщиков области. Только за 1999г. завод перечислил 120млн.руб налоговых платежей в консолидированныйбюджет. Это значительно превышает уровень налоговых отчислений всей рыбной отраслиСахалина.

ОАО Южно-Сахалинский ликеро-водочный завод принадлежитсеть магазинов, занимающихся реализацией собственной продукции завода. Предприятиеимеет самостоятельный баланс, расчетные и текущие счета в кредитных учрежденияхи РКЦ.

2.2.

Анализ системы управления качеством на предприятии

Заводне прошел сертификацию системы управления качества в соответствии состандартами ISO-9000.

Напредприятии не разработан внутренний стратегический документ, декларирующийнамерения предприятия соответствовать стандартам качества.

Нов соответствии с требованиями Закона РФ «О защите прав потребителя» напредприятии создана служба, контролирующая соответствие выпускаемой продукцииГосстандарту.

Онанаходится в системе технологического отдела, но это не освобождает егоработников от отчетности директору и начальнику финансового отдела.

Деятельностьслужбы охватывает все этапы технологического процесса производстваликеро-водочной продукции.

Работникислужбы занимаются ведением списка процессов, распределением процессов попроизводственным подразделениям, регистрацией детальной информацией попроцессам, составлением технологических карт производственных процессов.

В 2001г. был приобретенитальянский прибор, который безошибочно определяет, где, на каком этапеснижается качество продукции.

На завершающем технологическомэтапе служба качества актирует соответствие выпускаемой продукции требованиямкачества. Только после этого продукция направляется на сертификацию вЮжно-Сахалинский Центр стандартизации и метрологии, торговые точки и покупателям.

Отсутствие всеобщей системыменеджмента качества не дает гарантии потребителям, что продукцияликеро-водочного завода и завтра, и в будущем будет соответствовать требованиямкачества. Кроме этого, отсутствие сертификации качества системы управления всоответствии с требованиями ISO сохраняет необходимость регулярныхзатрат на сертификацию качества в государственных учреждениях.

Отсутствие внутреннейнормативной документации, подтверждающей намерения управления подтверждатькачество производства приводит к демотивации всего персонала работать напотребителя, снижению стремления постоянно повышать свою квалификацию.

Службалогистики предприятия сегодня пока не состоянии обеспечить всеобщий контроль закачеством поставляемой продукции от поставщиков.

Проведенныйблиц- опрос Центром поддержки малого и среднего бизнеса в г. Южно- Сахалинске позволил выявить доминирующие оценки потребителейликероводочной продукции Южно-Сахалинского ликеро-водочного завода(ЛВЗ). (См. Табл. 2. ).

Таблица 2ОЦЕНКА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ЛИКЕРО-ВОДОЧНОЙ ПРОДУКЦИИ

Группы потребителей

Южно-Сахалинский

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

ТЭО учреждения фирмы

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Модели и методы принятия решений

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Курсовая по книге Гартона "Паблисити, жми сюда!"

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Организация полиграфического производства

29 Августа 2013