Реферат: Принципы управления преуспевающих компаний

МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ

КООПЕРАЦИИ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ФИЛИАЛКафедраменеджментаКУРСОВАЯРАБОТА

ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА НА ТЕМУ:

«ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕУСПЕВАЮЩИХ КОМПАНИЙ»

Студентагруппы МТ-сз

Научныйруководитель

Волгоград – 2003

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.        Принципы управления преуспевающейкомпанией

1.1.Основныепринципы менеджмента

1.2.Централизованнаяи децентрализованная формы управления

1.3.Сочетаниецентрализации и децентрализации в управлении крупными

фирмами

2.       Стратегиярыночного поведения фирмы. Управление маркетингом

2.1.Содержаниеи задачи планирования

2.2.Видыпланирования

3.        Организационное проектирование всистеме менеджмента

3.1.Ранжированиестратегических задач

3.2.Принципыпланирования в маркетинге

3.3.Основные задачи планирования в маркетинге

4.        Управление риском

4.1.Рискв предпринимательстве и любой другой хозяйственной деятельности

4.2.Риски,страхуемые в страховых компаниях

4.3.Снижениерисков без привлечения страховых компаний

5.        Культура управленческой деятельности.Деловой этикет

5.1.Фирменная культура

5.2.Фирменныйстиль

5.3.Деловойэтикет

Заключение

Списокиспользуемых источников и литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Ход экономических реформ в нашей стране показал, чтопреимущественно монетаристская политика, основанная на регулирование денежноймассы и финансовых потоков, не оправдала себя. Постепенно общество пришло кпониманию, того обстоятельства, что стабильная социально-экономическая ситуацияв стране возможна только при развитии производства, формировании высокогопроизводственного потенциала. В этих условиях особое значение приобретаютвопросы практического применения современных форм управления, позволяющихповысить социально-экономическую эффективность любого производства, аследовательно обеспечить рост производства в целом.

Нельзя сказать, что эффективность производства зависитисключительно от эффективного управления. Существует множество иных факторов,оказывающих влияние на эту величину, однако тенденции развитияпроизводственного потенциала в странах с эффективной экономикой показывают, чтосистеме управления предприятием уделяется первостепенное значение. Этообусловлено тем, что в современных условиях глобальной конкуренции истремительного движения НТП, когда продукция, технологии, операционные методы идаже организационные структуры устаревают с небывалой скоростью — основнымисточником конкурентоспособности и долгосрочного процветания любой компаниистановятся знания и навыки ее сотрудников, их лояльность к организации, ихмотивация к высокопроизводительному труду и т.д. Иными словами, в основепроцветания предприятия в современной экономике лежит адекватная современнымусловиям система управления. Логика развития НТП привела к переосмыслениюменеджерского фактора в обеспечении конкурентоспособности, признанию того, чтокомпетентность и активность руководителей становятся важнейшими факторамиэффективности, которая выражается не только и не столько в прибыльности истабильности положения предприятия, а скорее в ее готовности своевременноадаптироваться к изменяющейся внешней среде.

Таким образом, предприятие для того, чтобы сохранить илиповысить эффективность деятельности, должно непрерывно совершенствовать системууправления, ее структуру.

Россия включается вмировую экономическую систему, а это приводит к обострению конкуренции нарынках, как мировых, так и внутрироссийских. Появление на российских рынкахиностранных компаний, которые имеют возможность инвестировать большиефинансовые средства в развитие производства, заставляет российские предприятияв таких условиях  уделять больше вниманияуправленческой работе  в целях повышениясвоей конкурентоспособности, поскольку в сложившихся условиях у них нет возможностей для  масштабныхинвестиций.

Однакозачастую, на практике деятельность в этой области ограничивается отдельнымиэлементами процесса формирования системы управления. Не отработаны методы, нетвзаимосвязи между элементами.  Этообъясняется  прежде всего отсутствиемпонимания у большинства руководителей взаимосвязи высокой компетентности иэффективности работы предприятия, сегодняшним положением на рынке.

Проблемауправленческой эффективности достаточно исследована. Среди российскихисследователей следует выделить работы авторов И.Н.Герчиковой[8], А.Н.Романова[10],О.Виханского[7], в которых процесс управления описан достаточно полно икомплексно, а также работы А.А.Ващенко[4], А.К.Семенова[17], в которых  представлены конкретные пути и методыформирования кадрового потенциала. Следует отметить, что в российской средевсегда уделялось большое внимание вопросам культуры управленческойдеятельности, деловому этикету. Этому, в частности, посвящены работы авторовВ.О.Венедиктовой[5], Э.Соловьева[18], С.В.Шекшни[20]. В зарубежныхисследованиях выделяются работы Д.Трейси[19], И.Ансоффа[3], Ф.Котлера[9].

 Тем на менее в исследованиях по даннойпроблематике существует множество пробелов. Можно отметить, в частности<span Times New Roman""><span Times New Roman"">–

отсутствиеустоявшейся  терминологии, пониманияцикла управления как единого процесса, единых подходов к трактовке понятия исоставляющим цикла.  Все этосвидетельствует об актуальности данной темы и ее недостаточной разработанности.

Предметомнастоящего исследования являются принципы управления преуспевающих компаний.

Цельданной работы: раскрыть роль и значение системы управления предприятием, атакже выявить пути оптимизации этого процесса в современных условиях российскихпредприятий.

Длядостижения цели в работе решаются следующие задачи:

1)<span Times New Roman"">  

Раскрывается сущность, значение иструктура управленческой деятельности.

2)<span Times New Roman"">  

Раскрываются формы и видыпланирования, управления маркетингом.

3)<span Times New Roman"">  

Выявляются основные этапы итехнологии организационного проектирования.

4)<span Times New Roman"">  

Анализируется современное состояниеуправленческих систем отечественных предприятий.

Источниковойбазой данной работы послужили:

*<span Times New Roman"">     

Опубликованные результатыэкономических исследований, посвященных проблемам управления предприятий.

*<span Times New Roman"">     

Работы отечественных и зарубежныхавторов в области менеджмента и маркетинга.

*<span Times New Roman"">     

Материалы дискретных исследований поданной проблематике, опубликованные в 1999-2003 годах в газетах и журналах:«Человек и труд», «Экономическая газета», «Проблемы теории и практикиуправления», «Вопросы экономики», «Российский экономический журнал»,«Управление персоналом», и др.

Структура даннойдипломной работы включает в себя введение, пять глав, заключение, списокиспользованных источников и  литературы,приложения.

1. ПРИНЦИПЫУПРАВЛЕНИЯ ПРЕУСПЕВАЮЩЕЙ КОМПАНИЕЙ

1.1.<span Times New Roman"">          

Основные принципыменеджмента

Принципы менеджмента- это общие закономерности, в рамках которыхреализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управ­ленческойсистемы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципомменеджмента является принцип оптимального сочетанияцентрализации и децентрализации в управлении. Проблема сочетанияцентрализации и децентрализации в менеджменте− это проблема распределения полномочий на принятие конкретноопределенных решений на каждом уровне управленческой иерарх Оптимальнымвариантом считается подход, когда централизованными являютсярешения, относящиеся к разработке политики− целей и стратегии фирмы в целом, ацентрализованными- решения, относящиесяк оперативному управлению.

Под децентрализациейпонимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственномузвену− производственным отделениепользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степенькоординации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают какединое целое.

Принцип сочетанияцентрализации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимостьумелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалиемпонимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такойполноты власти, которая необходима для принят, решений, и персональнойответственности за порученное дело.

Коллегиальностьпредполагает выработку коллективного решениянаоснове мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретныхрешений− руководителей производственныхотделений. Коллегиально повышает объективность принимаемых решений, ихобоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однакопринятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чеминдивидуальных.

Другим важным принципомменеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

В американских фирмахиспользуется принцип единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связина один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнятьпоставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждаядолжность в иерархии управления наделя­ется конкретными предоставленными ейправами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полнуюответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не можетпередавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководи­тельможет оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку егонепосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактамс низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейшихпринципов современного менеджмента является демократизация управления,основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средствамногих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административноеуправление.

Таким образом, менеджментоснован на административном управлении  иуправлении производством, базирую­щемся на технологии производства.

1.2.Централизованная и децентрализованная формыуправления

Важнейшими принципамиуправленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации,которые кладутся в основу организационных форм управления.

Централизованная формауправления предусматривает осуществление руководства хозяйственнойдеятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткуюрегламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у ниххозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбытпродукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органуфирмы.

Такая форма организацииуправления используется обычно небольшими ком­паниями, выпускающими один видпродукции или продукцию одной отрасли, тех­нологический процесс которой тесноувязан, работающими преимущественно в до­бывающих отраслях промышленности иориентирующимися на местный или национальный рынок.

Организационная формауправления фирмой считается централизованной, когда:

▪ функциональныеподразделения играют более важную роль, чем производствен­ные отделения;

▪ имеетсязначительное число функциональных служб (отделов);

▪ исследовательскиеподразделения находятся в центральном аппарате материн­ской компании;

▪ при мощномпроизводственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производст­венных отделенийнаходится в подчинении у центрального отдела сбыта;

▪ функциональныеотделы центрального аппарата материнской компании осуще­ствляют функциональныйконтроль над отделениями по продукту, производствен­ными предприятиями исбытовыми подразделениями.

Децентрализованная формауправления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений,пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкимиполномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущихответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмысохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координацияих работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности иприбыльности деятельности компании, а также осуществление перспективногопланирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнотаответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждоепроизводственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность,вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьимисторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает,что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализацииуправления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятиясамостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большомчисле производственных подразделений и ведающих ими высших администраторовпрезидент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросамединолично, т.е. управление такой компанией по существу являетсяцентрализованным.

Переход к децентрализованнойформе управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированнымифирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий,выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбытаи имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

1.3.Сочетание централизации и децентрализации вуправлении крупными фирмами

Характерной чертойорганизации управления в современных ТНК является сочета­ние принциповцентрализации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегическогопо­рядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, аоперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, вчастности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственнымиподразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнскойкомпании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью,т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта инесущих ответственность за получение прибыли. В функции выс­шей администрацииматеринской компании входят контроль за оперативной дея­тельностью отделений,координация их работы и определение основных направле­ний для обеспеченияэффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степеньдецентрализации определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельностивсех подразделений фирмы единой цели и общей по­литике осуществляется путемусиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений,объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиленияфинансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенноперспективное, техническая политика и политика ин­вестиций, организациянаучно-исследовательских работ и внедрение новой техники. раздел рынков и сферснабжения, который теснее увязывается с производством, ве­дение финансовыхрасчетов и управление транспортными операциями.

В усилении принциповцентрализации в управлении ТНК большое значение имеет широкое использованиетаких методов, как системный анализ, программиро­вание и моделирование,экономико-математические методы, теория операций и тео­рия игр, а такжевнедрение электронно-вычислительных машин, методов автомати­зированного сбора иобработки информации и т.д.

Прогресс в средствахсвязи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихсямасштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научныхлабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловленохарактерное для современных условий стремление упро­стить структуру управления,что играет порой решающую роль в повышении эф­фективности производства.

Важнейшую организационнуюпроблему управления составляет определение оптимальных соотношений междуцентрализацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Этоозначает ориентацию одних функций управле­ния в основном на выполнение задачцентрализованного управления, других — де­централизованного.

К функциямцентрализованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая итехническая политика (включая разработку схем специализации и кооперированияпроизводства),  материально-техническоеобеспечение и руково­дство политикой фирмы в целом. К функциямдецентрализованного управления от­носятся функция маркетинга, включающаявыработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку ивнедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельныхпредприятий, решение кадро­вых вопросов, взамоотношений с правительственнымиорганами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.

2. СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯФИРМЫ. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

2.1. Содержание и задачи планирова­ния.

Стратегиярыночного поведения как функции управления круп­ной промышленной фирмой состоитв обоснованном определении основных на­правлений и пропорций развитияпроизводства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.Сущность планирования проявляется в конкрети­зации целей развития всей фирмы икаждого подразделения в отдельности на уста­новленный период; определениихозяйственных задач, средств их достижения, сро­ков и последовательностиреализации; выявлении материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов,необходимых для решения поставленных задач.

Такимобразом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлениизаблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы,обеспечивающие благоприятные условия для нормального функциониро­вания и развитияпредприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработ­ку комплексамероприятий, определяющих последовательность достижения кон­кретных целей сучетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждымпроизводственным подразделением и всей фирмой. Поэтому плани­рование призванообеспечить взаимоувязку между отдельными структурными под­разделениями фирмы,включающими всю технологическую цепочку: научные ис­следования и разработки,производство и сбыт. Эта деятельность опирается на вы­явление и прогнозированиепотребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспективразвития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает не­обходимость увязкипланирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировкипоказателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем вышестепень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры ивоздействовать на его развитие.

Развитиепланирования непосредственно связано с усилением тенденции к цен­трализации вуправлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделе­ний, подчинив ееединой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватываеткак текущее, так и перспективное планирование, осуществ­ляемое в видепрогнозирования и программирования.

Еслиперспективное планирование призвано определить общие стратегические цели инаправления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы ре­шенияпоставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планыориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретныхусловий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущиепланы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития сучетом конкретной обстановки.

Взависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие фор­мыпланирования и виды планов:

Формыпланирования в зависимости от длительности планового периода:

▪перспективное планирование (прогнозирование);

▪среднесрочное планирование;

▪текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Видыпланов:

1) взависимости от содержания хозяйственной деятельности — планы НИОКР; производства;сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2) взависимости от организационной структуры фирмы — планы производст­венногоотделения; планы дочерней компании.

Уровеньи качество планирования определяются следующими важнейшими ус­ловиями:компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; ква­лификациейспециалистов, работающих в функциональных подразделениях; нали­чиеминформационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можновыделить некоторые характерные особенности планирования в зависи­мости отцелей:

— вамериканских компаниях главное — это объединение стратегий всех подразде­ленийи распределение ресурсов;

-  в английских компаниях — ориентация нараспределение ресурсов;

-  в японских компаниях — ориентация навнедрение новшеств и повышение каче­ства решений.

Планированиепредполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер имероприятий (образа действий); методы достижения целей; обес­печение основы дляпринятия последующих долгосрочных решений.

Планированиезаканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование — этоначальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, апроцесс, продолжающийся до завершения планируемого ком­плекса операций.

Планированиевключает в себя определение:

-  конечных и промежуточных целей;

-  задач, решение которых необходимо длядостижения целей;

-  средств и способов их решения;

-  требуемых ресурсов, их источников и способараспределения.

2.2. Виды планирования

Взависимости от направленности и характера решаемых задач различают три видапланирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое,или текущее (бюджетное).

Стратегическоепланирование заключается в основном в определении главных целей деятельностифирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетомсредств и способов достижения поставленных целей и обеспе­чения необходимымиресурсами. При этом разрабатываются также новые возмож­ности фирмы, например,расширение производственных мощностей путем строи­тельства новых предприятийили приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальноеизменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функцио­нирование всей системыуправления и основывается на огромных ресурсах.

ТНК всовременных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективногопланирования как инструменту централизованного управления. Та­кое планированиепреду­сматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу(концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы разви­тия,содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий,обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планированиепомогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы вмеждународном масштабе:

• определениенаправлений и размеров капиталовложений и источников их фи­нансирования;

• внедрениетехнических новшеств и прогрессивной технологии;

• диверсификацияпроизводства и обновление продукции;

• формыосуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

• совершенствованиеорганизации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Посколькуоценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайненеопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму надостижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается раз­работкойлишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в про­граммах илипрогнозах. Через них осуществляется координация перспективных на­правленийразвития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресур­сов. Наоснове программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже со­держат нетолько качественные характеристики, но и количественные показатели,детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реали­зациицелей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Всистеме перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычноразличают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

Всистеме долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е.использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановкиоптимистических целей распространение несколько завышенных показателей набудущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Всистеме долгосрочного планирования цели претворяются в программы дейст­вий,тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатывае­мыедля каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планыи бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклоне­нияфактических показателей от запланированных.

Системыдолгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций,где планирование организуется следующим образом:

•выбираются 5- 10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политикадолгосрочного развития;

• одновременнопринимаются среднесрочные планы для объединения страте­гий в одно целое иувязки с распределением ресурсов;

• высшееруководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатываетколичественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

<img src="/cache/referats/15745/image002.gif" v:shapes="_x0000_i1025">

Рис.1.Схема долгосрочного планирования

Цельстратегического планирования — дать комплексное научное обоснование проблем, скоторыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основеразработать показатели развития фирмы на плановый период.

Воснову при разработке стратегического плана кладется:

•анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденцийи факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

•анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого — определить, на­сколькоконкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать дляповышения результатов работы в конкретных на­правлениях;

•выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видахдеятельности и определение приоритетов по конкретным видам дея­тельности сточки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

•анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых болееэффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Каквидно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их по­вседневнойработе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические про­граммы ибюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует соз­даниясистемы исполнения, построенной на управлении проектами.

3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1.Ранжирование стратегических задач

Принцип своевременныхрешений, положенный в основу системы управ­ления, путем ранжированиястратегических задан, как считают многие спе­циалисты по менеджменту,представляет собой наиболее рациональный подход к планированию хозяйственнойдеятельности и управлению крупными производствами в условиях неопределенностиразвития внешней среды, рез­ких изменений в политике правительств, политическойнеустойчивости, не­предсказуемости НТП с внезапными технологическими прорывами,быстрых изменений в позициях конкурентов и т.п. Управление и планирование путемранжирования стратегических задач представляет собой ряд последователь­ныхдействий.

1.В рамках деятельности основнойинформационной системы устанавли­вается особое наблюдение за тенденциямиразвития факторов внешней сре­ды, особенно рыночных, общеэкономических,научно-технических, социальных, политических и др.

2.Результаты наблюдений и анализатенденций докладываются руковод­ству предприятия регулярно или по мереобнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положениепредприятия на рынке.

3.Руководство вместе ссоответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы нанесколько категорий:

*  самые срочные проблемы, требующиенемедленного рассмотрения и при­нятия управленческих решений;

*  важные проблемы средней срочности, которыемогут быть решены в рам­ках следующего цикла планирования;

*  важные, но либо не срочные, либо не понятыедо конца явления (воз­можные проблемы), требующие дальнейшего постоянногонаблюдения, на­копления специфической информации и анализа;

*  проблемы, которые после детального анализаоказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и незаслуживающими даль­нейшего внимания.

4. Срочные проблемыпередаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятиярешения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки —специально формируемой временной целевой рабочей группе.

5. Принятие решений иконтроль за их исполнением с точки зрения воз­можных тактических илистратегических последствий обеспечиваются вы­сшим звеном управленияпредприятием.

6. Перечень возникшихпроблем постоянно пересматривается и ранжиру­ется по их приоритетности высшимзвеном управления предприятием.

Примерная схемауправления хозяйственной единицей на основе ранжи­рования стратегических задачпредставлена на рис. 2.

<img src="/cache/referats/15745/image004.gif" v:shapes="_x0000_i1026">

Рис.2. Управление наоснове ранжирования стратегических задач

Управление в видедеятельности, направленной на решение проблем и организацию планомерного,целесообразного функционирования любой про­изводственной системы, можнорассматривать и как сложный информаци­онный процесс. На любом из этаповуправленческой деятельности руководи­тель предприятия получает информацию,группирует, систематизирует и ана­лизирует ее и передает каждому звену циклауправления. Цикл управления характеризуется следующей цепочкой действий:

-  формирование целей, ясное и понятное не толькодля руководства, но и для всего коллектива, с особым акцентом на социальнуюзначимость, общественную полезность такой деятельности;

-  выявление проблем, которые могут возникнутьна пути к достижению поставленных целей;

— оценка находящихся враспоряжении предприятия средств для решения проблем;

— выявление возможныхвариантов решения проблем, оценка благоприят­ных для предприятия условийдостижения поставленных целей;

-  оценка вероятных последствий планируемыхдействий предприятия на альтернативной основе;

-  выбор наиболее предпочтительной альтернативы;

-  разработка детального плана (программы)действий и обеспечение его бюджетом и другими средствами для достиженияпоставленных целей;

— непосредственноеруководство программой (планом), включая коммуни­кационную деятельность (выдачарекомендаций, инструкций, указаний, ди­ректив, включение инструментарияФОССТИС, мотивационных рычагов и т.п.);

-  оценка достижения поставленных целей,контроль исполнения;

— отслеживание важнейшихтенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия,организация обратной связи.

<img src="/cache/referats/15745/image006.gif" v:shapes="_x0000_i1027">

Рис.3. Цикл управления

3.2. Принципы планирования в маркетинге

На западных фирмахпланирование организовано на высоком уровне с использованием развитогоматематического и информационного обеспечения.

При внутрисистемномпланировании, которое должно стать основным в прак­тической деятельностироссийских предприятий в условиях рыночных отно­шений, важны по крайней меретри основных принципа:

-  разрабатывать планы должен прежде всего тот,кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

-  уровень компетенции в планировании долженсоответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсамипредприятия;

-  необходимо обеспечивать гибкость иадаптивность планирования в соот­ветствии с изменениям

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)