Реферат: Принципы управления преуспевающих компаний
МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ
КООПЕРАЦИИ
ВОЛГОГРАДСКИЙ ФИЛИАЛКафедраменеджментаКУРСОВАЯРАБОТАПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА НА ТЕМУ:
«ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕУСПЕВАЮЩИХ КОМПАНИЙ»
Студентагруппы МТ-сз
Научныйруководитель
Волгоград – 2003СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Принципы управления преуспевающейкомпанией
1.1.Основныепринципы менеджмента
1.2.Централизованнаяи децентрализованная формы управления
1.3.Сочетаниецентрализации и децентрализации в управлении крупными
фирмами
2. Стратегиярыночного поведения фирмы. Управление маркетингом
2.1.Содержаниеи задачи планирования
2.2.Видыпланирования
3. Организационное проектирование всистеме менеджмента
3.1.Ранжированиестратегических задач
3.2.Принципыпланирования в маркетинге
3.3.Основные задачи планирования в маркетинге
4. Управление риском
4.1.Рискв предпринимательстве и любой другой хозяйственной деятельности
4.2.Риски,страхуемые в страховых компаниях
4.3.Снижениерисков без привлечения страховых компаний
5. Культура управленческой деятельности.Деловой этикет
5.1.Фирменная культура
5.2.Фирменныйстиль
5.3.Деловойэтикет
Заключение
Списокиспользуемых источников и литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Ход экономических реформ в нашей стране показал, чтопреимущественно монетаристская политика, основанная на регулирование денежноймассы и финансовых потоков, не оправдала себя. Постепенно общество пришло кпониманию, того обстоятельства, что стабильная социально-экономическая ситуацияв стране возможна только при развитии производства, формировании высокогопроизводственного потенциала. В этих условиях особое значение приобретаютвопросы практического применения современных форм управления, позволяющихповысить социально-экономическую эффективность любого производства, аследовательно обеспечить рост производства в целом.
Нельзя сказать, что эффективность производства зависитисключительно от эффективного управления. Существует множество иных факторов,оказывающих влияние на эту величину, однако тенденции развитияпроизводственного потенциала в странах с эффективной экономикой показывают, чтосистеме управления предприятием уделяется первостепенное значение. Этообусловлено тем, что в современных условиях глобальной конкуренции истремительного движения НТП, когда продукция, технологии, операционные методы идаже организационные структуры устаревают с небывалой скоростью — основнымисточником конкурентоспособности и долгосрочного процветания любой компаниистановятся знания и навыки ее сотрудников, их лояльность к организации, ихмотивация к высокопроизводительному труду и т.д. Иными словами, в основепроцветания предприятия в современной экономике лежит адекватная современнымусловиям система управления. Логика развития НТП привела к переосмыслениюменеджерского фактора в обеспечении конкурентоспособности, признанию того, чтокомпетентность и активность руководителей становятся важнейшими факторамиэффективности, которая выражается не только и не столько в прибыльности истабильности положения предприятия, а скорее в ее готовности своевременноадаптироваться к изменяющейся внешней среде.
Таким образом, предприятие для того, чтобы сохранить илиповысить эффективность деятельности, должно непрерывно совершенствовать системууправления, ее структуру.
Россия включается вмировую экономическую систему, а это приводит к обострению конкуренции нарынках, как мировых, так и внутрироссийских. Появление на российских рынкахиностранных компаний, которые имеют возможность инвестировать большиефинансовые средства в развитие производства, заставляет российские предприятияв таких условиях уделять больше вниманияуправленческой работе в целях повышениясвоей конкурентоспособности, поскольку в сложившихся условиях у них нет возможностей для масштабныхинвестиций.
Однакозачастую, на практике деятельность в этой области ограничивается отдельнымиэлементами процесса формирования системы управления. Не отработаны методы, нетвзаимосвязи между элементами. Этообъясняется прежде всего отсутствиемпонимания у большинства руководителей взаимосвязи высокой компетентности иэффективности работы предприятия, сегодняшним положением на рынке.
Проблемауправленческой эффективности достаточно исследована. Среди российскихисследователей следует выделить работы авторов И.Н.Герчиковой[8], А.Н.Романова[10],О.Виханского[7], в которых процесс управления описан достаточно полно икомплексно, а также работы А.А.Ващенко[4], А.К.Семенова[17], в которых представлены конкретные пути и методыформирования кадрового потенциала. Следует отметить, что в российской средевсегда уделялось большое внимание вопросам культуры управленческойдеятельности, деловому этикету. Этому, в частности, посвящены работы авторовВ.О.Венедиктовой[5], Э.Соловьева[18], С.В.Шекшни[20]. В зарубежныхисследованиях выделяются работы Д.Трейси[19], И.Ансоффа[3], Ф.Котлера[9].
Тем на менее в исследованиях по даннойпроблематике существует множество пробелов. Можно отметить, в частности<span Times New Roman""><span Times New Roman"">–
отсутствиеустоявшейся терминологии, пониманияцикла управления как единого процесса, единых подходов к трактовке понятия исоставляющим цикла. Все этосвидетельствует об актуальности данной темы и ее недостаточной разработанности.Предметомнастоящего исследования являются принципы управления преуспевающих компаний.
Цельданной работы: раскрыть роль и значение системы управления предприятием, атакже выявить пути оптимизации этого процесса в современных условиях российскихпредприятий.
Длядостижения цели в работе решаются следующие задачи:
1)<span Times New Roman"">
Раскрывается сущность, значение иструктура управленческой деятельности.2)<span Times New Roman"">
Раскрываются формы и видыпланирования, управления маркетингом.3)<span Times New Roman"">
Выявляются основные этапы итехнологии организационного проектирования.4)<span Times New Roman"">
Анализируется современное состояниеуправленческих систем отечественных предприятий.Источниковойбазой данной работы послужили:
*<span Times New Roman"">
Опубликованные результатыэкономических исследований, посвященных проблемам управления предприятий.*<span Times New Roman"">
Работы отечественных и зарубежныхавторов в области менеджмента и маркетинга.*<span Times New Roman"">
Материалы дискретных исследований поданной проблематике, опубликованные в 1999-2003 годах в газетах и журналах:«Человек и труд», «Экономическая газета», «Проблемы теории и практикиуправления», «Вопросы экономики», «Российский экономический журнал»,«Управление персоналом», и др.Структура даннойдипломной работы включает в себя введение, пять глав, заключение, списокиспользованных источников и литературы,приложения.
1. ПРИНЦИПЫУПРАВЛЕНИЯ ПРЕУСПЕВАЮЩЕЙ КОМПАНИЕЙ
1.1.<span Times New Roman"">
Основные принципыменеджментаПринципы менеджмента- это общие закономерности, в рамках которыхреализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческойсистемы, отражающиеся при постановке практических задач управления.
Основным принципомменеджмента является принцип оптимального сочетанияцентрализации и децентрализации в управлении. Проблема сочетанияцентрализации и децентрализации в менеджменте− это проблема распределения полномочий на принятие конкретноопределенных решений на каждом уровне управленческой иерарх Оптимальнымвариантом считается подход, когда централизованными являютсярешения, относящиеся к разработке политики− целей и стратегии фирмы в целом, ацентрализованными- решения, относящиесяк оперативному управлению.
Под децентрализациейпонимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственномузвену− производственным отделениепользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степенькоординации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают какединое целое.
Принцип сочетанияцентрализации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимостьумелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалиемпонимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такойполноты власти, которая необходима для принят, решений, и персональнойответственности за порученное дело.
Коллегиальностьпредполагает выработку коллективного решениянаоснове мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретныхрешений− руководителей производственныхотделений. Коллегиально повышает объективность принимаемых решений, ихобоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однакопринятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чеминдивидуальных.
Другим важным принципомменеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.
В американских фирмахиспользуется принцип единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связина один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнятьпоставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждаядолжность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ейправами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полнуюответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не можетпередавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководительможет оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку егонепосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактамс низовыми звеньями управленческой структуры.
Одним из важнейшихпринципов современного менеджмента является демократизация управления,основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средствамногих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административноеуправление.
Таким образом, менеджментоснован на административном управлении иуправлении производством, базирующемся на технологии производства.
1.2.Централизованная и децентрализованная формыуправления
Важнейшими принципамиуправленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации,которые кладутся в основу организационных форм управления.
Централизованная формауправления предусматривает осуществление руководства хозяйственнойдеятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткуюрегламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у ниххозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбытпродукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органуфирмы.
Такая форма организацииуправления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один видпродукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесноувязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности иориентирующимися на местный или национальный рынок.
Организационная формауправления фирмой считается централизованной, когда:
▪ функциональныеподразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
▪ имеетсязначительное число функциональных служб (отделов);
▪ исследовательскиеподразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
▪ при мощномпроизводственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделенийнаходится в подчинении у центрального отдела сбыта;
▪ функциональныеотделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональныйконтроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями исбытовыми подразделениями.
Децентрализованная формауправления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений,пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкимиполномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущихответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмысохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координацияих работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности иприбыльности деятельности компании, а также осуществление перспективногопланирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнотаответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждоепроизводственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность,вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьимисторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает,что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализацииуправления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятиясамостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большомчисле производственных подразделений и ведающих ими высших администраторовпрезидент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросамединолично, т.е. управление такой компанией по существу являетсяцентрализованным.
Переход к децентрализованнойформе управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированнымифирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий,выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбытаи имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.
1.3.Сочетание централизации и децентрализации вуправлении крупными фирмами
Характерной чертойорганизации управления в современных ТНК является сочетание принциповцентрализации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегическогопорядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, аоперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, вчастности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственнымиподразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнскойкомпании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью,т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта инесущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрацииматеринской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений,координация их работы и определение основных направлений для обеспеченияэффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степеньдецентрализации определяется рамками их полномочий.
Подчинение деятельностивсех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путемусиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений,объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиленияфинансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенноперспективное, техническая политика и политика инвестиций, организациянаучно-исследовательских работ и внедрение новой техники. раздел рынков и сферснабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовыхрасчетов и управление транспортными операциями.
В усилении принциповцентрализации в управлении ТНК большое значение имеет широкое использованиетаких методов, как системный анализ, программирование и моделирование,экономико-математические методы, теория операций и теория игр, а такжевнедрение электронно-вычислительных машин, методов автоматизированного сбора иобработки информации и т.д.
Прогресс в средствахсвязи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихсямасштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научныхлабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловленохарактерное для современных условий стремление упростить структуру управления,что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.
Важнейшую организационнуюпроблему управления составляет определение оптимальных соотношений междуцентрализацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Этоозначает ориентацию одних функций управления в основном на выполнение задачцентрализованного управления, других — децентрализованного.
К функциямцентрализованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая итехническая политика (включая разработку схем специализации и кооперированияпроизводства), материально-техническоеобеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциямдецентрализованного управления относятся функция маркетинга, включающаявыработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку ивнедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельныхпредприятий, решение кадровых вопросов, взамоотношений с правительственнымиорганами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.
2. СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯФИРМЫ. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ
2.1. Содержание и задачи планирования.
Стратегиярыночного поведения как функции управления крупной промышленной фирмой состоитв обоснованном определении основных направлений и пропорций развитияпроизводства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы икаждого подразделения в отдельности на установленный период; определениихозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательностиреализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов,необходимых для решения поставленных задач.
Такимобразом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлениизаблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы,обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развитияпредприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплексамероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей сучетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждымпроизводственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призванообеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы,включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки,производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозированиепотребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспективразвития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязкипланирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировкипоказателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем вышестепень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры ивоздействовать на его развитие.
Развитиепланирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации вуправлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ееединой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватываеткак текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в видепрогнозирования и программирования.
Еслиперспективное планирование призвано определить общие стратегические цели инаправления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решенияпоставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планыориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретныхусловий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущиепланы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития сучетом конкретной обстановки.
Взависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формыпланирования и виды планов:
Формыпланирования в зависимости от длительности планового периода:
▪перспективное планирование (прогнозирование);
▪среднесрочное планирование;
▪текущее (бюджетное, оперативное) планирование.
Видыпланов:
1) взависимости от содержания хозяйственной деятельности — планы НИОКР; производства;сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;
2) взависимости от организационной структуры фирмы — планы производственногоотделения; планы дочерней компании.
Уровеньи качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификациейспециалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличиеминформационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Можновыделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости отцелей:
— вамериканских компаниях главное — это объединение стратегий всех подразделенийи распределение ресурсов;
- в английских компаниях — ориентация нараспределение ресурсов;
- в японских компаниях — ориентация навнедрение новшеств и повышение качества решений.
Планированиепредполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер имероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы дляпринятия последующих долгосрочных решений.
Планированиезаканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование — этоначальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, апроцесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планированиевключает в себя определение:
- конечных и промежуточных целей;
- задач, решение которых необходимо длядостижения целей;
- средств и способов их решения;
- требуемых ресурсов, их источников и способараспределения.
2.2. Виды планирования
Взависимости от направленности и характера решаемых задач различают три видапланирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое,или текущее (бюджетное).
Стратегическоепланирование заключается в основном в определении главных целей деятельностифирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетомсредств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимымиресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например,расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятийили приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальноеизменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системыуправления и основывается на огромных ресурсах.
ТНК всовременных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективногопланирования как инструменту централизованного управления. Такое планированиепредусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу(концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития,содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий,обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планированиепомогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы вмеждународном масштабе:
• определениенаправлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрениетехнических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификацияпроизводства и обновление продукции;
• формыосуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствованиеорганизации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Посколькуоценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайненеопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму надостижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкойлишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах илипрогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направленийразвития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. Наоснове программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат нетолько качественные характеристики, но и количественные показатели,детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализациицелей, намеченных в рамках перспективного планирования.
Всистеме перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычноразличают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
Всистеме долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е.использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановкиоптимистических целей распространение несколько завышенных показателей набудущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
Всистеме долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий,тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемыедля каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планыи бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклоненияфактических показателей от запланированных.
Системыдолгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций,где планирование организуется следующим образом:
•выбираются 5- 10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политикадолгосрочного развития;
• одновременнопринимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое иувязки с распределением ресурсов;
• высшееруководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатываетколичественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».
<img src="/cache/referats/15745/image002.gif" v:shapes="_x0000_i1025">
Рис.1.Схема долгосрочного планирования
Цельстратегического планирования — дать комплексное научное обоснование проблем, скоторыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основеразработать показатели развития фирмы на плановый период.
Воснову при разработке стратегического плана кладется:
•анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденцийи факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
•анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого — определить, насколькоконкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать дляповышения результатов работы в конкретных направлениях;
•выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видахдеятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности сточки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
•анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых болееэффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
Каквидно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневнойработе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы ибюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует созданиясистемы исполнения, построенной на управлении проектами.
3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
3.1.Ранжирование стратегических задач
Принцип своевременныхрешений, положенный в основу системы управления, путем ранжированиястратегических задан, как считают многие специалисты по менеджменту,представляет собой наиболее рациональный подход к планированию хозяйственнойдеятельности и управлению крупными производствами в условиях неопределенностиразвития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политическойнеустойчивости, непредсказуемости НТП с внезапными технологическими прорывами,быстрых изменений в позициях конкурентов и т.п. Управление и планирование путемранжирования стратегических задач представляет собой ряд последовательныхдействий.
1.В рамках деятельности основнойинформационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциямиразвития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических,научно-технических, социальных, политических и др.
2.Результаты наблюдений и анализатенденций докладываются руководству предприятия регулярно или по мереобнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положениепредприятия на рынке.
3.Руководство вместе ссоответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы нанесколько категорий:
* самые срочные проблемы, требующиенемедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;
* важные проблемы средней срочности, которыемогут быть решены в рамках следующего цикла планирования;
* важные, но либо не срочные, либо не понятыедо конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянногонаблюдения, накопления специфической информации и анализа;
* проблемы, которые после детального анализаоказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и незаслуживающими дальнейшего внимания.
4. Срочные проблемыпередаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятиярешения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки —специально формируемой временной целевой рабочей группе.
5. Принятие решений иконтроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических илистратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управленияпредприятием.
6. Перечень возникшихпроблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшимзвеном управления предприятием.
Примерная схемауправления хозяйственной единицей на основе ранжирования стратегических задачпредставлена на рис. 2.
<img src="/cache/referats/15745/image004.gif" v:shapes="_x0000_i1026">
Рис.2. Управление наоснове ранжирования стратегических задач
Управление в видедеятельности, направленной на решение проблем и организацию планомерного,целесообразного функционирования любой производственной системы, можнорассматривать и как сложный информационный процесс. На любом из этаповуправленческой деятельности руководитель предприятия получает информацию,группирует, систематизирует и анализирует ее и передает каждому звену циклауправления. Цикл управления характеризуется следующей цепочкой действий:
- формирование целей, ясное и понятное не толькодля руководства, но и для всего коллектива, с особым акцентом на социальнуюзначимость, общественную полезность такой деятельности;
- выявление проблем, которые могут возникнутьна пути к достижению поставленных целей;
— оценка находящихся враспоряжении предприятия средств для решения проблем;
— выявление возможныхвариантов решения проблем, оценка благоприятных для предприятия условийдостижения поставленных целей;
- оценка вероятных последствий планируемыхдействий предприятия на альтернативной основе;
- выбор наиболее предпочтительной альтернативы;
- разработка детального плана (программы)действий и обеспечение его бюджетом и другими средствами для достиженияпоставленных целей;
— непосредственноеруководство программой (планом), включая коммуникационную деятельность (выдачарекомендаций, инструкций, указаний, директив, включение инструментарияФОССТИС, мотивационных рычагов и т.п.);
- оценка достижения поставленных целей,контроль исполнения;
— отслеживание важнейшихтенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия,организация обратной связи.
<img src="/cache/referats/15745/image006.gif" v:shapes="_x0000_i1027">
Рис.3. Цикл управления
3.2. Принципы планирования в маркетинге
На западных фирмахпланирование организовано на высоком уровне с использованием развитогоматематического и информационного обеспечения.
При внутрисистемномпланировании, которое должно стать основным в практической деятельностироссийских предприятий в условиях рыночных отношений, важны по крайней меретри основных принципа:
- разрабатывать планы должен прежде всего тот,кто затем эти планы будет претворять в жизнь;
- уровень компетенции в планировании долженсоответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсамипредприятия;
- необходимо обеспечивать гибкость иадаптивность планирования в соответствии с изменениям