Реферат: Управление проектами

Государственный УниверситетУправления

Институт финансовогоменеджмента

<span Times New Roman",«serif»;mso-bidi-font-weight:normal;mso-bidi-font-style: italic">Курсовой проект<span Times New Roman",«serif»;font-weight:normal;mso-bidi-font-weight: bold;font-style:normal">по дисциплине:<span Times New Roman",«serif»;font-style:normal;mso-bidi-font-style: italic"> <span Times New Roman",«serif»; font-style:normal;mso-bidi-font-style:italic">Менеджмент

на тему: Управление проектами

Выполнил:студент Iкурса ПименовА.А.

Проверила:  Жернакова М.Б.

<span Times New Roman",«serif»; mso-bidi-font-weight:normal"><span Times New Roman",«serif»">Москва,2003 г.<span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">

<span Arial",«sans-serif»">Содержание

 TOC o «1-3» h z u План курсового проекта «Управлениепроектами». PAGEREF _Toc55069948 h 3

Введение. PAGEREF _Toc55069949 h 4

Актуальностьтемы… PAGEREF _Toc55069950 h 4

Историязадачи. PAGEREF _Toc55069951 h 5

Определения. PAGEREF _Toc55069952 h 6

Определениепроекта. PAGEREF _Toc55069953 h 6

Основныепризнаки проекта. PAGEREF _Toc55069954 h 6

Направленностьна достижение целей. PAGEREF _Toc55069955 h 7

Координированноевыполнение взаимосвязанных действий. PAGEREF _Toc55069956 h 7

Ограниченнаяпротяженность во времени. PAGEREF_Toc55069957 h 7

Уникальность. PAGEREF _Toc55069958 h 8

Классификацияпроектов. PAGEREF _Toc55069959 h 8

Управлениепроектами. PAGEREF _Toc55069960 h 9

Задачауправления проектом… PAGEREF _Toc55069961 h 9

Жизненныйцикл проекта и фазы проекта. PAGEREF _Toc55069962 h 9

Концепцияпроекта. PAGEREF _Toc55069963 h 10

Разработка(Планирование)PAGEREF _Toc55069964 h 10

Реализация(Осуществление)PAGEREF _Toc55069965 h 11

Завершение. PAGEREF _Toc55069966 h 11

Процессыуправления проектом… PAGEREF _Toc55069967 h 11

Процессыинициации. PAGEREF _Toc55069968 h 12

Процессыпланирования. PAGEREF _Toc55069969 h 12

Основные процессы планирования. PAGEREF _Toc55069970 h 12

Вспомогательные процессы планирования. PAGEREF _Toc55069971 h 13

Процессыисполнения и контроля. PAGEREF _Toc55069972 h 14

Процессыанализа. PAGEREF _Toc55069973 h 14

Процессыуправления. PAGEREF _Toc55069974 h 15

Процессызавершения. PAGEREF _Toc55069975 h 16

Структурапроекта. PAGEREF _Toc55069976 h 16

Командапроекта. PAGEREF _Toc55069977 h 17

Окружениепроекта. PAGEREF _Toc55069978 h 19

Дальнееокружение проекта. PAGEREF _Toc55069979 h 19

Ближнееокружение проекта. PAGEREF _Toc55069980 h 21

Внутреннееокружение проекта. PAGEREF _Toc55069981 h 21

Заключение. PAGEREF _Toc55069982 h 22

Списоклитературы… PAGEREF _Toc55069983 h 23

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-font-kerning:16.0pt;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">
План курсового проекта«Управление проектами»

1.<span Times New Roman"">     

Введение:

a.<span Times New Roman"">      

Актуальность темы;

b.<span Times New Roman"">     

История задачи.

2.<span Times New Roman"">     

Определения:

a.<span Times New Roman"">      

Определение проекта;

b.<span Times New Roman"">     

Основные признакипроекта;

c.<span Times New Roman"">      

Классификация проектов.

3.<span Times New Roman"">     

Управление проектами:

a.<span Times New Roman"">      

Задача управленияпроектом;

b.<span Times New Roman"">     

Жизненный цикл проектаи фазы проекта;

c.<span Times New Roman"">      

Процессы управленияпроектом;

d.<span Times New Roman"">     

Структура проекта(дерево целей);

e.<span Times New Roman"">      

Команда проекта;

f.<span Times New Roman"">      

Окружение проекта.

4.<span Times New Roman"">     

Заключение.

5.<span Times New Roman"">     

Список литературы.<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-font-kerning:16.0pt;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">
Введение

В мировой практике разработка проектов, основанная нанаучных методах, поставлена на поток.

Понятия проект и управление проектами связаны снеобходимостью управления изменениями. Управление проектами являетсянеотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня.Многие руководители необходимость использования формализованных методовуправления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже ворганизациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектовсоставляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектамипозволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планироватьинвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски,оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтныхситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализироватьфактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ,накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованныхпроектов. Таким образом, система управления проектами является одной изважнейших компонент всей системы управления организацией.

Актуальностьтемы

Необходимость решения большого количества проблем,поставленных сегодня перед мировым сообществом, привело к созданию большихкомплексных систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан врезультате необходимости менеджеров в технике управления такими проблемами.Однако бесспорно то, что сегодняшние комплексные проблемы требуют объединенныхусилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход крешению сложных проблем.

При определении необходимости в управлении проектами можноувидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продуктили предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотятработать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время сминимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворениюпотребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативнымпоследствиям для организации.

В последние несколько десятилетий коренные изменения втехнологии и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми.Бизнес стал более эффективным и динамичным. Способность успешно и с минимальновозможными затратами осуществлять проекты (особенно в области разработки новыхпродуктов) дает возможность компании существенно повысить своюконкурентоспособность.

Один из наиболее известных специалистов в областиуправления проектами, Гарольд Керцнер, называет «пять вопросов», которыеизмеряют необходимость во внедрении управления проектами в организации:

·<span Times New Roman"">        

Сложны ли проектытехнически?

·<span Times New Roman"">        

Присутствую лиизменяющиеся или строгие ограничения со стороны окружающей среды илирегулирующих органов?

·<span Times New Roman"">        

Строги ли временныеили бюджетные рамки?

·<span Times New Roman"">        

Необходимо лиинтегрировать несколько задач?

·<span Times New Roman"">        

Нужно ли расширятьграницы функциональности  в несколькихнаправлениях?

Если хотя бы на один из этих вопросов положительный – тостоит задуматься о применении управления проектами в какой-либо форме.

Историязадачи

Проекты существуют с тех пор, как существуют идеи.Строительство египетских пирамид, создание новой модели самолета, расширениесуществующего производства   — все этизадачи, значительные по масштабу, новаторству или затратам можно считатьпроектами.

В основе методов управления проектами лежат методикисетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкериз фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективногоиспользования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил своиусилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы«Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составленияпланов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы«Дюпон». В результате был создан рациональный и простой методописания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методомУолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM- Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США былсоздан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» иконсалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализациипроекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использованиеметода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать вкаждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятностьсвоевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалосьнастолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньшезапланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный методуправления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всехвооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координацииработ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов поразработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобнойметодики управления практически одновременно с военными для разработки новыхвидов продукции и модернизации производства. Широкое применение методикапланирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, дляуправления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль вНьюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн.долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 гг. Этот проект включалболее 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта былакорпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта иуправления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался отприменения точных математических методов в управлении сложными комплексамиработ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако,первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом,исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ,количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Первоначально, крупные компании осуществляли разработкупрограммного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первыесистемы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения.Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных большихкомпьютеров и сетей мини-ЭВМ.

Основными показателями систем этого класса являлись ихвысокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описыватьпроекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы былиориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкойкрупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования испецифической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации поуправлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Этап наиболее бурного развития систем для управленияпроектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер сталрабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширениекруга пользователей управленческих систем породило потребность создания системдля управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей такихсистем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколенияразрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, нетребующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение вработу.

ОпределенияОпределениепроекта

Проект — этоограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы сустановленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расходасредств, и ресурсов и спецификой организации.

Характернымичертами проекта являются, как следует из определения:

·<span Times New Roman"">        

Направленность наполучение конкретного результата.

·<span Times New Roman"">        

Ограниченность повремени и ресурсам.

·<span Times New Roman"">        

Целенаправленность(координированное выполнение взаимосвязанных действий).

Кроме указанных черт, которыеследуют из определения, часто проекты характеризуются еще и такой чертой, какуникальность. Этот признак характеризует наличие новизны (неповторимости)составляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в целом.

Действия,выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычныхопераций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всегопроцесса работы. Наиболее необычный элемент в этом — необходимость управлятькомандой, состав которой, как правило, изменяется по ходу реализации проекта.Изменения в составе команды происходят из-за:

·<span Times New Roman"">        

Требуемых в отдельновзятый момент времени специальных навыков и знаний.

·<span Times New Roman"">        

Наличия возможностивыполнения отдельных заданий у разных сотрудников из разных подразделений, аиногда и из других организаций.Основныепризнаки проекта

В предыдущем пункте были приведены основные признакипроекта:

·<span Times New Roman"">        

Направленность надостижение конкретных целей;

·<span Times New Roman"">        

Координированноевыполнение взаимосвязанных действий;

·<span Times New Roman"">        

Ограниченнаяпротяженность во времени, с определенным началом и концом;

·<span Times New Roman"">        

Все проекты вопределенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличаютпроекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеетважный внутренний смысл, и поэтому их следует рассмотреть более детально.

Направленность на достижение целей

Проекты нацелены на получение определенных результатов — иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являютсядвижущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализациипредпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанныхцелей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программнымобеспечением, может быть разработка информационной системы управленияпредприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базыданных, разработка математического и программного обеспечения, тестированиесистемы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделеныцели более низкого уровня — разработка логической структуры базы данных,реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели,имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, онпредполагает, что важной чертой управления проектами является точноеопределение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затемпостепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того,отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательновыбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целейвсе более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себявыполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях этивзаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), вдругих случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные заданияне могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые заданиямогут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушаетсясинхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен подугрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становитсяочевидно, что проект — это система, то есть единое целое, складывающееся извзаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно,требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени

Проекты выполняются в течение конечного периода времени.Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец.Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная частьусилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобыпроект был завершен в намеченное время.

Отличие проекта от производственной системы заключается втом, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный жевыпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишьот наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный циклкончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако,в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам,ориентированным на непрерывное производство. Проект как система деятельностисуществует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечногорезультата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы илипредприятия и вполне совместима с ней. Иногда проект часто становится основнойформой деятельности фирмы.

Уникальность

Проекты — мероприятия в известной степени неповторимые иоднократные. Основные  источникиуникальности, могут быть заложены в специфике конкретной производственнойситуации, специфических требованиях к проекту, жестких ресурсных и/иливременных ограничениях и т.п.

При реализации проекта часто приходится делать то, чтоникогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишьограниченно подсказывать, чего можно ожидать при выполнении проекта, проектполон риска и неопределенности.

Классификацияпроектов

Проекты можно классифицировать по нескольким признакам:

1.<span Times New Roman"">     

По масштабу(размеры, стоимость количество участников) проекты могут быть поделены на:

1.1.<span Times New Roman"">  

Монопроекты.

1.2.<span Times New Roman"">  

Мультипроекты.

1.3.<span Times New Roman"">  

Мегапроекты.

2.<span Times New Roman"">     

По типу проектымогут быть поделены на:

2.1.<span Times New Roman"">  

Технические.

2.2.<span Times New Roman"">  

Экономические.

2.3.<span Times New Roman"">  

Организационные.

2.4.<span Times New Roman"">  

Социальные.

2.5.<span Times New Roman"">  

Юридические.

2.6.<span Times New Roman"">  

Другие типы (взависимости от отрасли главной цели проекта).

2.7.<span Times New Roman"">  

Смешанные (сочетающиев себе несколько типов).

3.<span Times New Roman"">     

По длительностипроекты могут быть поделены на:

3.1.<span Times New Roman"">  

Краткосрочные (до 1года).

3.2.<span Times New Roman"">  

Среднесрочные (от 1года до 5 лет).

3.3.<span Times New Roman"">  

Долгосрочные (свыше 5лет).

4.<span Times New Roman"">     

По сложности  проекты могут быть поделены на:

4.1.<span Times New Roman"">  

Простые.

4.2.<span Times New Roman"">  

Сложные.

4.3.<span Times New Roman"">  

Очень сложные.

5.<span Times New Roman"">     

Проекты могут бытьклассифицированы по видам в зависимости от характера предметной областипроекта.<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-font-kerning:16.0pt;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU; mso-bidi-language:AR-SA">
Управление проектамиЗадачауправления проектом

Управление проектами заключается в осуществлении идоведении проекта до логического завершения путем организации и управлениялюдьми, временем, издержками и ресурсами. Как уже было отмечено, каждый проектсодержит в себе несколько отличительных черт, делающих его уникальным. Отчастииз-за своей уникальности проект – изначально рискованное мероприятие.

Управление проектом – это такой подход к реализациипроекта, при котором полномочия и ответственность за реализацию проекта  передаются проект-менеджеру. При этом он, какправило, обладает полномочиями нанимать специалистов со стороны или привлекатьк работе над проектом других членов организации, независимо от их должностногоположения.

Управление проектом– это применение знаний, способностей,инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того,чтобы выполнить цели проекта.

Американская общественная организация «Институт управленияпроектами» (<span Verdana",«sans-serif»; color:black;mso-bidi-font-weight:bold">Project Management Institute (PMI®)

) приводит следующее определениеуправления проектами:

«Управление проектом — это искусстворуководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжениижизненного цикла проекта путем применения современных   методов  и техники управления для достижения определенных в проекте результатовпо составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворениюучастников проекта».

Управление проектом – это и наука, и искусство. Искусство,поскольку оно (управление проектом) требует навыков, такта и интуиции вуправлении людьми. Наука – потому, что необходимо глубокое знание разнообразныхприемов и способов срочно направлять усилия в нужное русло, при том, что срокии ресурсы — ограничены, а бюджет строго определен.

Управление проектом — интегрированный процесс. Действия(или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальныенаправления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта- часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшенияв другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектомопишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Жизненныйцикл проекта и фазы проекта

<span Times New Roman",«serif»;color:black">Полнаясовокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта.Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а егоокончание – с завершением проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своемразвитии. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости отсферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждогопроекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализациипроекта и стадию завершения работ по проекту. Понятие жизненного цикла проектаявляется одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадияопределяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики иинструментальные средства.

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четырекрупных этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и завершение. Уровень усилий,прилагаемых для успешного осуществления проекта, возрастает до стадииреализации проекта, а затем постепенно уменьшается. Изменение уровня усилий пофазам проекта показано на рисунке 1.

<img src="/cache/referats/15697/image002.jpg" v:shapes="_x0000_i1025">

Рисунок1. Фазы жизненного цикла проекта.

Рассмотрим фазы жизненного цикла проекта подробно.

Концепция проекта

Разработка концепции проекта, по существу подразумеваетфункцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей,которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможноудовлетворить все потребности без исключения. Решения принимаются исходя из наличияресурсов, и в первую очередь — финансовых возможностей, сравнительной важностиудовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительнойэффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чеммасштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяютнаправление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиесяфинансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативнаястоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект«В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принестипроект «В».

Для сравнительного анализа проектов на данном этапеприменяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый,экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков идругие виды анализа проекта.

Разработка (Планирование)

Разработка (планирование) в том или ином виде производитсяв течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного циклапроекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — грубоепредставление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта.Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценкахпредварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинаетсяпосле принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи)проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно наэтом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителюпроекта набор средств для разработки формального плана: средства построенияиерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средстваназначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мереосуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущейситуации.

Реализация (Осуществление)

После утверждения формального плана на менеджера ложитсязадача по его реализации. По мере осуществления проекта, руководители обязаны постоянноконтролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных оходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектамиможно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми ифактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера являетсяанализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ходреализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческихрешений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровеньотклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенныхкритических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные передним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как втех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения пографику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить рядмероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависитот характера самого проекта.

Процессыуправления проектом

<span Times New Roman",«serif»; color:black">Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий,приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаютсяна две основные группы:

<span Times New Roman",«serif»; color:black">Процессы управления проектами

<span Times New Roman",«serif»; color:black"> — касающиеся организации и описания работ проекта;

<span Times New Roman",«serif»; color:black">Процессы, ориентированные на продукт

<span Times New Roman",«serif»; color:black"> — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессыопределяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

<img src="/cache/referats/15697/image004.jpg" v:shapes="_x0000_s1216">
<span Times New Roman",«serif»; color:black">В проектах процессы управления проектами и процессы,ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. В частности, целипроекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создатьпродукт.

<span Times New Roman",«serif»; color:black">Рисунок 2. Процессы управления проектами.

<span Times New Roman",«serif»; color:black">Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основныхгрупп, реализующих различные функции управления:

<span Times New Roman",«serif»;color:black">процессы инициации

<span Times New Roman",«serif»; color:black"> — принятие решения о начале выполнения проекта;

<span Times New Roman",«serif»;color:black">процессы планирования

<span Times New Roman",«serif»; color:black"> — определение целей и критериев успеха проекта и разработкарабочих схем их достижения;

<span Times New Roman",«serif»;color:black">процессы исполнения

<span Times New Roman",«serif»; color:black"> — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

<span Times New Roman",«serif»;color:black">процессы анализа

<span Times New Roman",«serif»; color:black"> — определение соответствия плана и исполнения проектапоставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимостиприменения корректирующих воздействий;

<span Times New Roman",«serif»;color:black">процессы управления

<span Times New Roman",«serif»; color:black"> — определение необходимых корректирующих воздейств
еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)