Реферат: Разработка стратегической модели на МП "Вельский хлебозавод"

Содержание.

1 глава.Процесс стратегического управления ……………………………… 2

2 глава.Экономическая характеристика предприятия ……………………16

2.1. Исследование основных экономических показателей …………… 16

2.2. Анализ действующей системы управления предприятием …… 18

3 глава.Разработка стратегической модели и ее обоснование ………… 21

3.1. Анализ среды………………………………………………………… 21

3.2. Определение миссии и целей предприятия………………………. 25

3.3. Построение структуры управления организацией, ориентированной нарешение стратегических проблем……………………………… 31

3.4. Обеспечение реализации стратегии……………………………….36

3.5. Оценка и контроль выполнения стратегий……………………37

Выводы ипредложения…………………………………………………………39

Списоклитературных источников………………………………………… 41

1 глава. Процесс стратегическогоуправления.

Значение стратегическогоповедения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочнойперспективе, резко возросло в последниедесятилетия. Ускорение изменений вокружающей среде, появление новыхзапросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции заресурсы, интернационализация и глобализациябизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки итехники, развитие информационных сетей,делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий,изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели крезкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существуетединого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии длякаждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ееразвития, ее потенциала, поведенияконкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состоянияэкономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающиемоменты, позволяющие говорить онекоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществлениястратегического управления.

Суть стратегическогоуправления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексноестратегического управления, с другой, структура управления фирмой адекватна«формальному» стратегическому управлению и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочнойстратегии для достижения целей фирмы и создание управленческихмеханизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управлениесвязано с постановкой целей организации и с поддержанием определенныхвзаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиватьсяпоставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегическогоуправления.

Другим конечным продуктомстратегического управления является внутренняяструктура иорганизационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.Потенциал организации и стратегические возможности определяютсяееархитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управлениеимеет ряд недостатков и ограничений наиспользование, которыеуказываютнато, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения влюбых ситуациях идля решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальнойкартины будущего.

Во-вторых, стратегическоеуправление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени иресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегическогоуправления.

В-четвертых, резкоусиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлениистратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическоепланирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегическогоуправления является реализация стратегического плана.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечениестратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачисостоят в том, чтобы выявить необходимость и провестистратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способныепровести стратегические изменения.

Стратегическое управлениеможно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанныхуправленческих процессов, логически вытекающих (или, следующих) один издругого. Однако существует прямая обратная связь и соответственно обратноевлияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это являетсяважной особенностью структуры стратегического управления. Рассмотрим вкратце содержаниекаждого из пяти процессов (рис.1).

Определение миссии и стратегии

Определение и выбор стратегии

Анализ среды

Оценка и контроль выполнения стратегии

Обеспечение реализациистратегии

Рис.1Схема стратегического управления

Анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессомстратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссиии целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирмевыполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трехее частей: 1) макроокружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентовсреды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление;политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурнаясоставляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества;инфраструктура и т. п.

Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим:конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектовконкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который можетрассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своихцелей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производитпродукцию для окружения, но иобеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможностьучастия в прибылях, создавая для нихсоциальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующимнаправлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научныеисследования и разработки; производство,включающее организационные, операционные и технико-технологическиехарактеристики; финансы фирмы;маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей. Определение миссии и целей состоит изтрех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определениимиссии фирмы, которая вконцентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочныхцелей. Определение миссии и целей фирмыприводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Знаяэто, можно вернее выбрать стратегиюповедения.

Анализ и выбор стратегии. После того как определены миссия и цели,наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочногоплана. Стратегию в общем, виде можно охарактеризовать как долгосрочнуюзадачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однакосуществуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которыевписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководствосталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы нарынке: какой бизнес прекратить; какойбизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана слидерством в минимизации издержек производства.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производствепродукции.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегментарынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными илиэталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны сизменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок;отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют вреальной жизни, являются различными модификацияминескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенныхусловиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организациявыбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организацийв сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» икорректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положениемфирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той жестратегии, так как это самый простой инаименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихсяотраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнемпредыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства.Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей нижеуровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельностиорганизации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакиемеры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило,придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидироватьодно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Внашем случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий- сокращения и роста. Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собойбазовую стратегию, которая, в своюочередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путемприобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции(внутренний рост).

Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация — самый радикальныйвариант, когда организация перестаетсуществовать; отсечение лишнего, прикотором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации,наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствиецелям организации, сопоставляется ссоответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которыепридется решать в процессе достиженияцелей, устанавливаются сроки решениязадач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбраннойстратегии.

Уяснение текущей стратегииочень важно потому, что нельзя приниматьрешения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, вкаком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейшихинструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельныечасти бизнеса и как портфель как сумма существенно отличаетсяот простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ееотдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могутбыть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступлениеденег, обновление и отмирание.

Выбор стратегии фирмыосуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемыхстратегий, что было рассмотрено в данном параграфе ранее. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могутиграть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможностиразвертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задаткамидля роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбиратьразличные стратегии роста. Так,например, если отрасль идет купадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то выборстратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либоинтегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать тестратегии, которые могут привести кувеличению их силы. Если таких стратегийнет, то они должны покинуть даннуюотрасль. Например, если попыткиусилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированногороста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну изстратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждойконкретной фирме. В целях отраженото, к чему стремится фирма. Если,например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбранысоответствующие стратегии роста, даже,несмотря на то, что для этого есть всепредпосылки как на рынке, в отрасли, таки в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую рольв выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочетпересматривать ранее приятые им решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любитьрисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способамиизбегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегииразвития. Например, отношение высшего руководства к риску играет ключевую роль в выборестратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выборстратегии. Например, может быть взяткурс на диверсификацию, эта поглощениедругой фирмы исходя только из того, чтобы свести личные счеты или доказатьчто-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмытакже существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы,такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новуюотрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения фирмы, имеющиебольшие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздобольшее количество вариантов стратегий нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы являетсясильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы.Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшееусловие, обеспечивающее возможностьперехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего производства.

Не обладая достаточно полной информацией оквалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выборастратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всехпредыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некотороевремя будут действовать обязательства прежних лет, которые будут сдерживатьлибо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитыватьпри выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий фирмы.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выборстратегии фирмы. Бывают такиеситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегииисходя из возможностей более полного использования своегопотенциала. В этом случае внешняя зависимостьможет играть большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимостьможет быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, напримерантимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью отприродной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выборастратегии. Связано это с тем, что ивозможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеютопределенные временные границы. При этом важно учитывать и календарноевремя, и временную продолжительностьинтервалов последующего осуществления конкретных действийпо реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные срокиможет осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которыепоявляется возможность для осуществления стратегии. Очень часто успеха восуществлении стратегии и, следовательно, в конкурентной борьбе добивается тафирма, которая лучше научилась учитыватьвремя и соответственно управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основномосуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов,определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценкивыбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному, приведет ли выбраннаястратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критериемоценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, тодальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основныхсубъектов окружения, в какой степениучтены факторы динамики рынка и динамикиразвития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии кпоявлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбраннаястратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегиявозможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешнореализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии вовремени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенныхв основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Обеспечениереализации стратегии. Выполнение стратегии является критическимпроцессом, так как именно он в случаеуспешного осуществления приводит фирму кдостижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбраннуюстратегию. Это бывает потому что, либоневерно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешнейсреде. Однако часто стратегия не выполняетсяи потому, что управление не можетдолжным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии,показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.Во-первых, цели, стратегии и планыбыли хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, чтоделает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий,в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивалопоступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевыхустановок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решаетсвои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. В данной главе процессреализации стратегий рассматривается как составляющая стратегическогоуправления. Поэтому остановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнего уровня руководства, являющегося субъектом стратегическогоуправления. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению целейпосредством соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий может бытьпредставлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

окончательное уточнение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности исоответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро»на реализацию стратегий. При этомвозможны корректировки, если произошлиизменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранеепроведенном анализе целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла, целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усилениявовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принятьрешения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценкаресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий длязаинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важнойзадачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляютсяспециальные программы, выполнениекоторых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут бытьпрограммы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводуорганизационной структуры. Выясняется соответствие имеющейсяорганизационной структуры принятым креализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие измененияв организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений вфирме, без которыхневозможно приступить к реализации стратегии.Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная.Измененияне могут быть проведены без учета объективных факторов.Часто требуется несколько лет длятого, чтобы провести серьезноеизменение на фирме. Например, фирма«Ксерокс» затратила два годатолько на разработку плана изменения своего бизнес стиля,состоящего в ориентации на технологию.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чегоделается изменение, к чемуонодолжно привести, что и как следуетизменить, но также и натом, как изменение будетвоспринято, какие силы и в какой формебудут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведенияизменения и какими методами оно должноосуществляться. Поэтомудля успешного проведения изменение высшееруководство должно независимо оттипа, сущности и содержания изменениясоставить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия сцелью ослабления стремления ксопротивлению изменениям; устранитьили уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоитв том, что оно проводит пересмотр плана осуществлениястратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновьвозникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, естественно, он может и должен при определенныхобстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегатьизменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый планможет быть принят только тогда, когда онсулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществленииреализуемого стратегического плана.

Оценка и контроль выполнения стратегий. Оценка и контроль выполнения стратегий являетсялогически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идетпроцесс достижения целей, и собственноцелями организации. Основными задачами любого контроля являются: 1) определениетого, что и по каким показателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятымистандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, еслитаковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) корректировка, если она необходима и возможна. Приконтроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен навыяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целейфирмы. Это принципиально отличаетстратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так какего не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии илиправильность выполнения от дельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли вдальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировкапо результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Выработка стратегииорганизации — не самоцель стратегического планирования. Эта сложная итрудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процессреализации стратегии и быть уверенными в достижениипоставленных целей, руководители, организации вынуждены разрабатыватьпланы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

2 глава.Экономическая характеристика предприятия.

2.1.Исследование основных экономических показателей.

Муниципальное предприятие «Вельскийхлебозавод» характеризуется следующими размерами собственного производства(таблица 1).

Таблица 1

Производственные размеры МП «Вельский хлебозавод»Показатели

1997

1998

1999

1. Стоимость валовой продукции (в сопоставимых ценах 1994 г.), тыс. руб.

680,4

710,3

715,5