Реферат: Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности

Министерство общего и профессиональногообразования РФ

Череповецкий Государственный Университет

Институт экономики

и управления

Дисциплина:

управление персоналом

Курсовая работа.

Методыопределения требований к кандидатам на замещение вакантной должности.

Выполнил:

СоколовИ.П.

Группа: 5Э — 42

Проверила:

Парамонова Т.Б.

г. Череповец

2000 — 2001 уч. год

План.

Введение.

I.

Подбор персонала.

1.1.

Планирование в процессе подбора персонала.

1.2.

Бюджетирование и затраты в процессе подбора персонала.

1.3.

Способы подбора персонала.

1.4.

Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний.

II.

Оценка персонала.

2.1.

Проблема оценки персонала.

2.2.

Ступени отбора персонала.

2.3.

Методы оценки персонала.

2.4.

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке персонала.

III.

Конкурсный набор персонала на работу.

3.1.

Цели и элементы конкурса.

3.2.

Подходы к организации и проведению конкурса.

3.3.

Этапы конкурса.

IV.

Методы определения требований к кандидату на замещение вакантнойдолжности.

4.1.

4.2.

Аттестационный метод.

4.3.

Игротехнический метод.

4.4.

Метод ситуационного моделирования.

Заключение.

Список литературы.

Введение.

Проблема подбора персонала является частьюуправления персоналом.

Найтитолкового работника всегда было проблемой, которую не решает связанное сбезработицей наличие свободных рук. Во всех странах и во всех сферахдеятельности ощущается дефицит квалифицированных специалистов, чтосвидетельствует о хорошей перспективе для развития рекрутерского бизнеса.

Развитиерыночной экономики в России дало

толчок образованию сфер бизнеса, ранеене существовавшихили существовавших в примитивных формах.Стали возникать фирмы, специализирующиесяв подборе персонала для организаций,проведении рейтингов, оценке работающего. Сегодня особое внимание уделяетсяподбору грамотныхспециалистов, максимально соответствующихтребованиям данной должности, т.е.обладающих в полном объеменеобходимыми профессиональнымизнаниями и навыками, а также гармоничновписывающихся в психологический климатуже сложившегося коллектива. На сцену вышелрекрутинг – профессиональный подборперсонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению наработу специалистовдля достижения целей данного предприятия.

Цельмоей курсовой работы – исследовать проблему подбора персонала, и его оценки.Для того, чтобы правильно подобрать кандидата на замещение вакантной должности,нужно предъявить определенные требования к кандидату. Соответственно в своейкурсовой работе я описал методы определения требований к будущему работнику.

Работасостоит из четырех частей. Первая часть посвящена проблемам подбора персонала.Вторая часть работы о том, как оценить кандидата на замещение вакантнойдолжности. В третьей части работы описываются мероприятия, связанные сконкурсным набором на работу. Конкурс необходимо проводить по каким-токритериям, и в заключительной части работы я описал эти 3 метода.

Впроцессе написания курсовой работы я пользовался учебной литературой поуправлению персоналом, а также материалами периодической печати.

1.1. Планирование в процессеподбора персонала.

Процессподбора персонала — один из проблемных и, в то же время, один из самыхнеобходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера поперсоналу или руководителя — оптимизировать эти процессы, сделать ихмаксимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Одиниз путей к этой цели — планирование и бюджетирование.

Планированиене сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначеннымидатами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагаетболее глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Зачастую новуюдолжность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деленеобходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективностииспользования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяютопределить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент онареально должна быть заполнена. После того, как мы убедились, что это рабочееместо действительно нужно, определились со сроками, можно составлять кадровыйплан. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельнодопустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставитьзагруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можноспланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно«закрывать» пять вакансий.

Естькадровый план. Например, на квартал. Когда же начинать подбор? Спецификаподбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры сними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют другдруга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтомуесли в плане — заполнение вакансии финансового директора, то можно начатьподбор и за 3 месяца. Если нужен обычный секретарь или торговый представитель,то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решенияпринимаются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Естьпромежуточные варианты. Безусловно, необходимо учитывать, насколько редковстречаются специалисты данной квалификации и насколько привлекательныпредлагаемые условия. Чем более редкого специалиста ищет компания и чем менеепривлекательны условия, тем выше вероятность больших временных затрат. Поэтомупроцессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучениерынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий.

Состороны очень заметно, что процесс подбора персонала очень редко грамотнопланируется. Типичная фраза менеджера по персоналу или руководителя: «Оннам был нужен еще вчера». Хочется задать встречный вопрос: «А где жебыли Вы?» Скорее всего, данная ситуация — результат или отсутствия системыпланирования вообще или неправильной системы принятия решений. Еще однаинтересная и, к сожалению, очень типичная ситуация, — процесс поиска специалистана вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется много месяцев. Как-то разспециалисты наблюдали ситуацию, когда ассистента руководителя компании искалибольше полугода и просмотрели больше 100 кандидатов[1]

.Если так долго без специалиста обходились, может быть, и реальной потребностине было.

Планированиедолжно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чембольше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее дляработодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньшезатрат на подбор персонала понесет компания. Здесь как раз находится точкапересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти двапроцесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тембольшие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использоватьнизкозатратные технологии.

1.2. Бюджетирование и затраты впроцессе подбора персонала.

Понекоторым подсчетам, затраты на подбор специалистов в средних и крупныхкомпаниях США составляют 30 – 40 тыс. долл. на человека[2]

.Прием на работу менеджера в среднем обходится компании в 30-40% его будущегогодового дохода. В эту стоимость включаются расходы на объявления в средствахмассовой информации, зарплата сотрудников, занятых отбором кандидатов, оплатауслуг рекруитских фирм, телефонные переговоры и пр.

Бюджетна подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько данный специалистявляется редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать которые следуетпреимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привестик последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Этокасается «горящего» поиска руководителей высшего звена, редкихспециалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искатьпо рекомендациям, через Интернет и другими беззатратными методами. В этомслучае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит вдальнейшем более свободно располагать средствами.

Нередковстречается курьезная ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а навесь квартал — нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера поперсоналу нет гибкости и возможности «перебрасывать» средства.Специалисты консалтинговых фирм сталкивались с подобной ситуацией, когда былопределен бюджет на каждую вакансию, причем явно недостаточный для обращения врекрутинговое агентство с высоким качеством оказания услуг, но у менеджера поперсоналу не было возможности перераспределять бюджет. В результате вакансиивысокого уровня не закрывались, средний уровень несколько страдал, но затопростые вакансии, которые можно было закрыть и без помощи рекрутеров, шли наура.

Интересно,что есть компании, которые вообще не планируют бюджет на подбор персонала.Руководитель говорит: «Я плачу зарплату отделу кадров, пусть они иищут», что неверно. Один специалист не может заменить собой несколькоразных организаций с достаточно большими информационными и рекламнымивозможностями. Поэтому бюджет должен быть, но он должен иметь обоснование дляпоиска специалистов с учетом конкретной специфики.

Интереснооценить влияние кризиса и посткризисной ситуации на процессы планирования ибюджетирования. Конечно, компании стали экономнее, они не так легко тратятденьги на подбор персонала, однако появилась потребность в планировании ибюджетировании. До кризиса 1998 года многие компании практически передоверялиработу по подбору персонала рекрутинговым агентствам, поэтому в планированииособой потребности не было: агентства работали достаточно оперативно, абюджетирование представляло собой суммирование гонораров за подбор на всевакансии.

Сейчаспозволить себе подобное не может почти никто, поэтому приходится учитьсяпланированию и бюджетированию. Есть мнение, что эти процессы не входят вкомпетенцию менеджера по персоналу, что это слишком сложно и не дает должногоэффекта (само собой, высказавшийся пожелал остаться неизвестным). Это мнение — в меньшинстве. Большинство менеджеров по персоналу и руководителей считаютпо-другому. Для всех это — благо. Компания вовремя получает специалиста, незатрачивая на это лишних средств, менеджер по персоналу или руководительизбегает цейтнота, рекрутеры избегают соблазна пожертвовать качеством длясоблюдения сроков. В итоге все экономят силы, средства, и, в конечном счете,время, потому что в спешке качество редко остается хорошим. Обычно планированиеи бюджетирование ассоциируется с финансовым или планово-экономическим отделом.На самом деле планирование и бюджетирование должны стать неотъемлемой частьюлюбых процессов в организации.

Чемвыше требования к претендентам на вакансию, тем меньше кандидатов можетучаствовать в конкурсе. Авторы, пишущие о проблемах управления персоналом ворганизациях, выделяют два способа поиска специалистов на замещение вакантной должности:внутренний и внешний. Внутренний – это человеческие ресурсы самого предприятия.Если среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять даннуюдолжность, компания обращается к внешним источникам — собственным базам данныхна специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовойинформации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям икомпаниям-партнерам и пр.

1.3.Способы подбора персонала.

Еслиудалось запланировать потребность в персонале за месяц и более, то лучше всегоначать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет,обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы и к базе данныхфирмы. Интересно, что база данных, накопившаяся в компании, может быть интереснакак источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер,который уже есть в базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира илибухгалтера. При этом Вы получите не только информацию о человеке, ищущемработу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств. Информацияв Интернет работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая Васинтересует. Высока эффективность Интернета при поиске секретарей, программистови специалистов по информационным технологиям. Существуют также web-сервера,специализирующиеся на размещении вакансий на менеджерские и управленческиепозиции. Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает припоиске региональных представителей и наборе перонала для региональных отделенийи филиалов компании.

Оченьэффективен метод «прямого поиска»[3]

.На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка втехнологиях. Суть метода в том, что нужному специалисту предлагается напрямуюперейти в компанию. Этот способ эффективен только тогда, когда необходимо найтиредких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобыусловия, на которые приглашают человека, были лучше среднерыночных.

Метод«прямого поиска», или head hunting, очень эффективен. Можносущественно повысить эффективность работы компании за счет привлечениядействительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если однакомпания смогла переманить его отконкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое. Поэтому очень важнообращать внимание на мотивацию приходящий сотрудников. Если мотивация связана сперспективами роста, содержательной стороной работы, то скорее всего, чтоспециалист был найден правильно. Если он был заинтересован только увеличениемзарплаты на 10% больше, чем у него было, то стоит подумать, правильно ли взялиэтого человека.

Ноглавное, о чем следует подумать до начала «прямого поиска», это овремени, которое занимает этот метод, и о необходимости «играть»,придумывать что-то новое, версии, которые позволят добиться цели. Так чтонаряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность идругое), метод «прямого поиска» имеет и негативные стороны.

Хорошими относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звенаявляется реклама в прессе. Если в запасе у фирмы есть 2-3 недели, можноразместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важнограмотно его составить и грамотно обеспечить обратную связь, ответы на запросызаинтересовавшихся. Издание тоже следует выбирать правильно: если целевойсегмент — люди, находящиеся в активном поиске, следует дать рекламу вспециализированную прессу. Если же это интересны те, кто работу не ищет, ноготов рассмотреть что-то хорошее, то лучше размещать объявления в неспециализированныхизданиях.

Заниматьсяподбором персонала для фирмы может профессиональный рекрутер, представителькомпании по подбору персонала или руководитель. Наиболее эффективным способомподбора персонала считаются объявления в газетах (32 — 55% менеджеров признают их ценность) и услугирекрутерских фирм (20-38%). Однако руководители фирм отмечают, чтоиспользование газетных объявлений для привлечения кандидатов малоэффективно,так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым требованиям,и только 1 человек из 100 действительно может работать в данной компании.

1.4.Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний.

Крупныеиностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют десятилетиямисложившуюся стабильную организационную структуру и кадровую политику. Открываясвой офис в России и принося на рынок свои технологии, иностранная компаниясталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной,порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают осуществовании рекрутерских услуг, они готовы к затратам на поискквалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, ониуже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная системамотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальномэтапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того,какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровеньзаработной платы, способы мотивации и т.п. Однажды оценив обстановку, ониразворачивают бизнес, применяя свои методики управления персоналом практическибез изменений.

Инуюкартину мы видим среди российских компаний, которые за неимением большого опытаработы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямогопереноса западных методик в наши условия, вынуждены проходить путь формированиякадровой политики с азов и учиться на собственных ошибках.

Существуеттип организаций, как правило, небольшие российские компании, финансовоесостояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов. Они нанимаютна работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионаловв данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другиефирмы уже как опытные специалисты. Некоторые крупные российские компаниинанимают специалистов для очень активной работы, требующей большой самоотдачи,а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними.

Вомногих российских фирмах не существует социальных программ для сотрудников. Вотличие от иностранных фирм, где хорошо проработана структура организации исотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российскихфирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу,соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе ихдеятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как несуществует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются,чтобы закрыть определенный участокработы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том,каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки илиизменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и пр. В данномслучае структура подстраивается подконкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса.

Стакого рода проблемами сталкиваетсярекрутер, попадающий в организацию с целью выполнить заказ руководства наподбор специалистов. Они обнаруживаются на этапе описания той деятельности,которую будет выполнять специалист, и методов оценки ее эффективности.

2.1. Проблема оценки кандидата на вакантную должность.

Эта часть моей курсовой работы посвящена проблемам оценки персонала.

Задача службы персонала,осуществляющей оценку кандидата при приеме на работу, состоит с сущности в том,чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемогоорганизацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из формпредварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Несмотря на то, чтосуществует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общимнедостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, ктоиспользует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективностиоценки можно было бы сформулировать следующим образом в виде отдельныхтребований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобыперсонал был оценен:

-

объективно (вне зависимости от какого-либо частного мнения илиотдельных суждений;

-

надежно (относительно свободного влияния ситуативных факторов какпогоды, настроения, прошлых успехов, неудач, возможно случайных.)

-

достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальныйуровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своимделом.)

-

с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к какимвидам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

-

комплексно (оценивается не только каждый из членов организации, но исвязи и отношения внутри организации, и возможности организации в целом;

-

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкомукругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдаемым, и самим оцениваемым(то есть обладать свойством внутренней очевидности);

-

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работуколлектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации такимобразом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Особенноценными становятся навыки быстрой и эффективной и главное, объективной, оценки,когда от этого зависит результат или успех работы. А это, например, такиетипичные ситуации[4]

1.

Приход нового сотрудника наработу. Оценить его по одному только виду — задача не из легких!

2.

Нужно понять что-то вовзаимоотношениях с подчиненными.

3.

Переговоры и необходимость оценкипартнера, его состояния, готовности либо неготовности к диалогу. Когда надопонять, где у него “камень за пазухой” и где его слабое место.

4.

Неизбежные светские контакты — человека видишь первый раз и мельком. Как с ним себя вести и чего от негождать?

Чтоспециалист по подбору персонала оценивает при встрече?

Множестворазличных вещей одновременно. Первое, что проделывает, независимо от нашейволи, наше сознание, это — определяет, что за тип человека перед нами. Опытныелюди оценивают все вместе — и манеру держаться, и выражение лица, и манеруговорить — за секунду или даже за доли секунды. Когда типических черт,признаков несколько, когда начинает вырисовываться связный узнаваемый портрет — мы уже знаем, чего мы можем от человека ожидать. Как археологи,восстанавливающие скелет доисторического животного по зубу, мы по походке,манерам, даже почерку и грамматическим конструкциям речи, выносим свой вердикт.Вы, конечно, догадываетесь, что совокупность свойств встречается в одномчеловеке вместе — не по совпадению! Понимая это, мы оцениваем людей поаналогии: “Этот человек напоминает Васю, следовательно, он может быть такой жепо характеру и поступкам, как Вася!”. Если вы хорошо подумаете, поймете, что втаком подходе все же таится возможность ошибки!

Менеджер,анализируя человека “на глазок”, должен уметь отделить его состояние в данныймомент от присущего ему постоянно качества. Нужно определить: человек неуверенв себе всегда — или ситуация вызывает у него неуверенность? От правильнойоценки зависит правильность выводов и действий. Еще необходимо понять, чточасть проявлений человека, которые специалист воспринимаете, может быть егореакцией на него! Иногда кадровики заранее предполагают, что именно сейчасувидят, — и невольно делают что-то, чтобы увидеть именно ожидаемое. Например,провоцирует конфронтацию своей готовностью к ней. Они невольно вносят вситуацию свои ожидания, и собеседник тоже делает это. Таким образом, не желаятого, сами себе обеспечивают результат “я так и знал!”.

Пример- теледебаты. В них выступают, как правило, люди, которые не впервые появляютсяперед камерой. Но внимательному наблюдателю видно, как эти люди приносят вситуацию интервью жесткую систему своих ожиданий — и начинают защищаться, когдана них еще никто не нападал! В результате — вместо охотника превращаются вдичь, потому что человеком с готовой установкой легче манипулировать, его легчепровоцировать, что и делают ведущие этих программ.

Нужнопостоянно напоминать: “То, что я вижу — это несколько разных правд, и одну изних я сам делаю своим отношением!”.

Укаждого человека есть свои предубеждения и предрассудки. С предрассудкаминельзя бороться — они нужны. Но их надо понимать, чтобы при обдумыванииситуации делать на них поправку, и проверять! Наша система оценки оформляласьгодами, а жизнь очень динамична. Значит — необходимо корректировать эту системупостоянно. Например, у вас есть представление, как должен выглядеть менеджерили секретарь? И всего пять-десять лет назад это представление было бы единым умногих людей: молодой менеджер — энергичный человек с короткой строгойстрижкой, в костюме, белой рубашке и галстуке, а секретарь — длинноногая девица90-60-90 со скучающим хорошеньким лицом. А сегодня очень успешный менеджер(если это позволяет офисная культура) может носить пуловер и длинные волосы, асекретарь часто бывает женщиной средних лет с приветливым выражением лица.

Когда-топри приеме на работу у кадровиков существовал стереотип: “Оценивая кандидата,посмотрите на его стрижку и его ботинки!” Но сейчас мы хорошо себе представляембандита с хорошей стрижкой и в дорогих начищенных ботинках, а также типичногопрограммиста — в свитере и с сомнительной прической, но хорошего специалиста.Из-за такой динамичности жизни полезная стереотипизация становится объектом дляшутки — не более.

2.2. Ступени отбора кандидатов на должность.

Как правило, допринятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколькоступеней отбора:[5]

-

предварительную отборочную беседу;

-

заполнение бланка заявления;

-

беседу по найму (интервью);

-

тестирование;

-

проверку рекомендаций и послужного списка;

-

медицинский осмотр;

-

принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Беседа можетпроводиться разными способами. Для некоторых видов деятельностипредпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ееможет проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводитспециалист отдела кадров.

Основная цельбеседы – оценка уровня образования претендентов, его внешнего вида иопределяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам испециалистам необходимо использовать общую систему правил оценки кандидата наэтом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления.

Претенденты,успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланкзаявления и анкету.

Количествопунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию,более всего выясняющую производительность будущей работы претендента.Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которымиприходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провестистандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны ипредполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

Исследованияпоказали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаютсяна основе итогов беседы.

Существуетнесколько основных типов беседы по найму:

-

по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемаяинформация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может бытьприспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможностьполучения информации;

-

слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы,проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы,гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметьвозможность видеть и фиксировать реакции кандидатов,

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Хозяйственные общества в России

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Управление качеством обслуживания клиентов

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации и спада в организации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Типы государства: формационный и цивилизационный подходы

29 Августа 2013