Реферат: Стратегия и тактика менеджмента их влияние на успех организации

Министерство образования РФ

институт:Национальной и Мировой экономики

кафедра:Менеджмента

К у р с о в а я р аб о т апо дисциплине «Менеджмент»

на тему:

Стратегия и тактика менеджмента их влияние на успехорганизации

Выполнил: Гюнтер О.В.

Факультет: Н.Э. III-2

Отделение: вечернее

Проверил:

г.Москва

2000г.

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение - 3

1.Типы стратегий бизнеса - 5

1.1. Области обработки стратегии - 5

1.2. Эталонные стратегии развития - 7

2.Выработка стратегии фирмы - 11

2.1.Шаги определения стратегии - 11

2.2.Выбор стратегии - 14

3. Выполнение стратегии - 18

3.1.Стадии выполнения стратегии - 19

3.2.Области проведения стратегических

изменений - 21

4. Вывод - 27

5. Литература - 29

Введение

Благо везде и повсюду зависит

отсоблюдения двух усло8ий:

1)

правильногоустановления конечных целей

2)отысканиясоответственных средств,

ведущих к

конечнойцели.

Арист

oтель

Однойиз ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выборстратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности постратегическому управлению, в стратегическом управлении стратегиярассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развитияорганизации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системывзаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающейсреде. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, чтоона хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ навопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичьсвоих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое пониманиестратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия,помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора визменяющейся ситуации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управленииорганизацией большую роль играют правила (

policy), которыетак же, как и стратегии,определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном видене имеют целевого начала. Они носит преимущественно ограничительный илипредписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляетсядеятельность.

O

дни правила могутиметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельнойстороны жизни организации либо отдeльной функции. Общим для всех правилЯвляется то, что они устанавливают границы деятельности и поведения ворганизации, ориентируя тем самым функционирование организации в направленииреализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь, в то же времясуществуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определеннойстратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели.Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, еслистратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни,организационной культуры и т.п.

Основнойзадачей курсовой работы является освещение вопросов определения и реализациистратегии в рамках стратегического управления.

1. Типы стратегий бизнеса

1.1.Области выработки стратегии

Какбыло сказано выше, в самом общем виде стратегия — это генеральное направлениедействия организации, следование котор

oму в долгосрочной перспективе должнопривести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только прирассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровняв иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для болеевысокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения нарынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этойфирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности втолковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться толькостратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

Приопределении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основнымивопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

. какой бизнес прекратить;

. какой бизнеспродолжить;

. в какой бизнесперейти.

Это значит, чтостратегия концентрирует внимание и связана с тем:

. что организацияделает и чего не делает;

. что более важно ичто менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущихтеоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер,существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Перваяобласть

связана с лидерством в минимизациииздержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компаниядобивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. врезультате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукциюдобиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии,должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию иинженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределенияпродукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должноосуществляться все то, что связано с себестoимостью продукции.Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Втораяобласть

выработки стратегии связана соспециализацией в производстве продукции. в этом случае фирма должнаосуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобыстановиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит ктому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и дoстаточно высокая.Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал дляпроведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечениявысокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья

oблaстьопределения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка иконцентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирмане стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенномсегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции.В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводитьполитику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двухподходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего видаявляется то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего наанализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своихнамерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполнеопределенных или даже конкретных клиентов.

1.2.Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой ишироко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называютсябазисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмыи связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый изданных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующеесостояние или новое состояние.

Первую группу эталонныхстратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии,которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три другихэлемента. в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свойпродукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касаетсярынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения насуществующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретнымитипами стратегий первой группы являются следующие:

.

стратегияусиления позиции на рынке, при которой фирма делаетвсе, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Дляреализации этой стратегии требуются I большие маркетинговые усилия. Реализацияэтой стратегии дoпускаеттакже осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которойфирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегияразвития рынка,

заключающаяся в поиске новых рынковдля уже производимого продукта;

стратегияразвития продукта,

предполагающая решение задачи роста засчет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмойрынке.

Вторуюгруппу эталонных стратегий

составляют такиестратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавленияновых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Oбычно фирма можетприбегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильномбизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то жевремя интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма можетосуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так ипутем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменениеположения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегийинтегрированного роста:

стратегияобратной вертикальной интеграции,

направленная на ростфирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а такжеза счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализациястратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятныерезультаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен накомплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов дляфирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центрдоходов;

стратегиявперед идущей вертикальной интеграции,

выражающаяся в ростефирмы за счет приобретения либо же усиления контроля надструктурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. надсистемами pacпpeдeления и продажи.Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги оченьрасширяются или когда фиp~a не может найтипосредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегийразвития бизнеса являются стратегии диверсифицирoваинoгo роста. Этистратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться наданном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. стратегиями данноготипа являются следующие:

стратегияцентрированной диверсификации,

базирующаяся на поиске ииспользовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностейдля производства новых продуктов. При этом существующее производство остается вцентре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которыезаключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в дpyгиx сильных сторонахфункционирования фирмы;

стратегиягоризонтальной диверсификации,

пpeдпoлaгaющaя поиск возможностей ростана существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии,отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться напроизводство таких технологически не связанных продуктов, которые быисполь3Овали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Таккак новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта,то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценкафирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративнойдиверсификации, состоящая в том, что фирма расширяетсяза счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыхпродуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных дляреализации cтрaтeгий развития, таккак ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, откомпетентности имeющeгocя персонала, и вособенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм дeнег и т.п.

Четвертымтипом эталонных стратегий

развития бизнеса являютсястратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждаетсяв перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи снеобходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальныеизменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Вэтих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного испланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие жестратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и приопределенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенныхобстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так какв подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяютсячетыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегияликвидации,

представляющая собой предельный случайстратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вестидальнейший бизнес;

стратегия«сбора урожая»,

предполагающая отказ от долгосрочноговзгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочнойперспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективномубизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы вовремя «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки,на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегосяпродукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая»рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нулядобиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегиясокращения,

заключающаяся в том, что фирма закрываетили продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобыосуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегияреализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохосочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужнополучить средства для развития более перспективных либо же начала новых, болеесоответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегиясокращения расходов,

основной идеей которойявляется поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующихмероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определеннымиотличительными особенностями. которые состоят в том. что она большеориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также втом, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат,повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала,прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколькостратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Можетпроизводиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий.По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляеткомбинированную стратегию.

2. Выработка стратегии фирмы

2.1.Шаги определения стратегии

Процессвыбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущейстратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы иоценку выбранной стратегии.

Уяснениетекущей стратегии

очень важно потому, что нельзяпринимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводутого, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсони А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутреннихфакторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешниефакторы:

размах деятельности фирмы и степеньразнообразия производимой продукции о. Диверсифицированность фирмы; общий характери природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности,на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешнимугрозам.

Внутренниефакторы:

цели фирмы; критерии распределения ресурсови сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение кфинансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальнойпрактикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрацииусилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг,производство, кадры, финансы, научные исследoвания и разработки).

Анализпортфеля продукции

представляет собой одиниз важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукциидает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса оченьвзаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается отпростой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельныхчастей, с помoщьюанализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторыбизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяетсяшесть шагов проведения анализа портфеля продукции.

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, пpибыльность, темп роста рынка, степень распрoстраненности рынка в мире.Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

·

Подводя общий итог сказанному, следует еще разподчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являютсяинструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеляпродукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

2.2.

Выбор стратегии

Выборстратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевыхфакторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализапортфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основнымиключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтеныпри выборе стратегии, являются следующие.

Сильныестороны отрасли и сильные стороны фирмы

зачастую могутиграть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмыдолжны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых ихлидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искатьвозможности развертывания бизнеса n новых для фирмы отраслях, обладающихбольшими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимостиот состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например,если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегиидиверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии ростадолжен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегиюинтегрированного роста.

Слабыефирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии,которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, тоони должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться вбыстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводятк желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А.Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу Выбора стратегии взависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) иконкурентной позиции фирмы (рис.1).

Целифирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительнок каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если,например, цели не предпoлагаютинтенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегиироста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, вотрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересыи отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборестратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может,наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение можетбыть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии состороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Быстрый рост рынка

<img src="/cache/referats/4605/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1027"><img src="/cache/referats/4605/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1026">II

Квадрант стратегий IКвадрант стратегий

1.Пересмотр стратегии 1.Концентрация

концентрации

2.Горизонтальная 2. Вертикальная

интеграцияи слияние интеграция

3.Сокращение 3.Центрированная

диверсификация

4.Ликвидация

Слабая конкуренция Сильнаяконкуренция<img src="/cache/referats/4605/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1028">позиция позиция

III

Квадрант стратегий IVКвадрант стратегий

1.Сокращение расходов 1.Центрированная

диверсификация

2. Диверсификация 2. Конгломеративная

диверсификация

3. Сокращение 3.Совместное предприятие

в новой области

4. Ликвидация

Медленныйрост рынка

Примечание:Стратегиивыписаны в возможном порядке предпочтения

Рис. 1 Матрица Томпсона и Стрикланда

Финансовыересурсы фирмы также оказывают существенное влияние на. выбор стратегии.Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки,разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовыхзатрат.

Квалификацияработников,

так же как и финансовые ресурсы, являетсясильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Необладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководствоне может сделать верного выбора cтpaтегии фирмы.

Обязательствафирмы

по предыдущим стратегиям создают некуюинерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всехпредыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому привыборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое времябудут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будутсдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степеньзависимости от внешней среды

оказывает существенноевлияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолькозависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делатьвыбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своегопотенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовымрегулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством,социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью отполитических факторов и т. п. Временной фактор должен обязательноприниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем,что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеютопределенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, ивременную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий пореализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле календарные срокиможет осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляетсявозможность для осуществления стратегии.

Оценкавыбранной стратегии

в основном осуществляется в видеанализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основныхфакторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедураоценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ливыбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. и это является основнымкритерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы,то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствиевыбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Проверяетсято, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектовокружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развитияжизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новыхконкурентных преимуществ и т.п.

Соответствиевыбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

Вданном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другимистратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет лисуществующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программареализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемостьриска, заложенного в стратегии.

Оценка оправданностириска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных воснову выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы можетпривести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результатриск потерь от провала в реализации стратегии.

3. Выполнениестратегии

Напервый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии — это почти одно и тоже, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена,то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая оченьдалека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждениисодержится большое заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполне

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Бизнес-план АТзт ПГХ «Хрещатик»

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Расчёт баланса рабочего времени работника предприятия

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Исследование информационной системы предприятия

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Бизнес-план организации производства прибора "Техно Дент 4" на предприятии "НЗ"

29 Августа 2013