Реферат: Стратегия успеха менеджера

Государственный комитет РоссийскойФедерации

по высшему образованию

Московский Ордена Трудового КрасногоЗнамени

Экономико-статистическийИнститут

Кафедра бизнеса и финансов

Курсовая работа на тему: «Стратегияуспеха менеджера».

Исполнитель: студентка группы ДЭ-101Барышникова Е.И.

Научный руководитель: доцент, к.э.н. ЩеголеваН.Г.

Москва, 1995 год

— 2 -

ПЛАН

стр.

Введение. | 03

|

Глава I. Стратегии эффективногоменеджмента. | 03

1. Эффективный менеджмент ичеловеческие ресурсы.| 03

2. Стратегии эффективногоменеджмента. | 08

2.1. Стратегия основательныхрешений. | 08

2.2. Стратегия риска. | 09

2.3. Стратегия идейменеджмента. | 10

2.4. Стратегия действенности. | 11

2.5. Стратегия эффективныхсотрудников-профес- |

сионалов. | 11

2.6. Стратегия упрощения. | 12

2.7. Стратегия качества. | 13

2.8. Стратегия лояльности ипреданности. | 13

2.9. Стратегия сотрудничества. | 14

Глава II. Современная технологияэффективных ком-|

муникаций. | 14

1. Процесс коммуникации. | 14

2. Стратегия мышления. | 16

3. Этапы эффективнойкоммуникации. | 17

Глава III. Психотехнологии и менеджментчеловечес- |

ких ресурсов. | 18

1. Психофизические технологии. | 18

1.1. Смена ГСД. | 18

1.2. Переключение из АС в ДС. | 19

1.3. Рефрейминг. | 20

2. Этапы эффективного менеджмента.Необходимые |

условия эффективного менеджмента. | 21

3. Технологии эффективногоменеджмента. | 24

3.1. Технология постановкицели. | 24

3.2. Технология определения стратегиидостижения|

и способа вознаграждения. | 24

3.3. Технология вознаграждения длявновь приня- |

тых сотрудников. | 25

3.4. Технология для «нерадивыхподчиненных». | 25

3.5. Технология управленияшефом. | 26

Заключение. | 28

Литература. | 29

— 3 -

Введение.

До последнего времени в нашей стране о менеджменте знали

очень немногие, а уж применяли эту интереснейшую науку на

практике, при управлении конкретными предприятиями разве что

одиночки-фанатики. Между тем успех любогопредприятия, дости-

жение им прибылей или убытков, его рост и процветание или

упадок и загнивание практически полностью зависит от того,

насколько грамотен, профессионален иэффективен руководитель,

стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом

перестройки экономики, когда предприятиястали превращаться

из государственных, принадлежащих всему народу, а значит ни-

кому, в капиталистические, с разнообразнымиформами собствен-

ности, а следовательно имеющие конкретных хозяев, интерес к

искусству управления резко повысился, а отношение к нему из-

менилось. Теперь руководитель должен сампроявлять активность

и нести полную ответственность засвои управленческие реше-

ния, а не ожидать сложа руки, пока сверхуспустят планы и ди-

рективы. Вот к такому-то повороту событий иоказались негото-

выми многие наши руководители, а учебные заведения не сразу

сумели переориентироваться на новые условия, скоторыми стал-

кивается менеджер. Когда я училась еще вгимназии, у нас пре-

подавались интереснейшие дисциплины, в томчисле основы ме-

неджмента и эффективных коммуникаций. На этих уроках мы не

только изучали уже накопленный США, Европой и Японией опыт,

но и вместе находили собственные решения илиадаптировали то,

что уже опробовано во многих передовых странахс развитой ры-

ночной экономикой, к условиям нашей страны. Данная работа

построена, в основном, на моем гимназическомопыте, а также

различной литературе по этой теме, большей частью еще не из-

данной на русском языке.

Структурно данная работа «Стратегия успеха менеджера»

построена так: в первой главе содержатся 9 стратегий эффек-

тивного менеджмента, применяя которые менеджер сможет резко

повысить эффективность работы своей фирмы и еесотрудников; во

второй главе рассмотрена современная технология эффективных

коммуникаций, позволяющая менеджеру мотивировать сотрудников

на достижение стратегических целей фирмы, успешно проводить

переговоры с деловыми партнерами, применять методы нейролинг-

вистического программирования и т.п.; а в третьей главе при-

ведены психофизические технологии итехнологии эффективного

менеджмента, углубляющие и расширяющие применение сведений

второй главы, а также рассмотрены этапы эффективного менедж-

мента и условия, необходимые для успешногоуправления фирмой.

Глава I. Стратегии эффективногоменеджмента.

1.Эффективный менеджмент ичеловеческие ресурсы.

Одна из важнейших функций менеджмента — сделать продуктив-

ными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном ме-

неджменте очень популярен взгляд начеловека с точки зрения

его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак

Грегор в своей работе «Человеческий фактор впроизводстве»

пришел к выводу, что в практике управленияперсоналом сущест-

вует два подхода: теория Х и теория У (см.таблицу 1).Эти те-

ории отражают естественные противоречивыеотношения человека

к труду. Задачей эффективногоменеджмента является создание

таких условий, при которых потенциал персонала будет исполь-

— 4 -

зован наилучшим образом. Действительность такова, что теория

Х (т.е. способ «кнута и пряника») вцивилизованных странах не

срабатывает даже применительно к работникам физического тру-

да: «кнут» сегодня не доступен менеджеру, а «пряник»перестал

быть единственным стимулятором добросовестнойработы. Поэтому

все процветающие корпорации США придерживаютсяподхода У, по

которому главной обязанностью эффективногоменеджера является

достижение заинтересованности работников втруде и эффектив-

ности их работы. Дуглас Мак Грегор создал своютеорию, наблю-

дая за американскими компаниями, а японецУильям Оучи, основы-

ваясь на его теории, развил свой подход вуправлении персона-

лом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).

Таблица 1.

ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ ZУ.ОУЧИ, ОПРЕДЕ-

ЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ

_____________________________________________________________

| теория Х | теория У | теория Z |

|____________________|____________________|_________________|

|традиционный подход| современныеподходы |

|____________________|______________________________________|

|1.Большинство сот- |1.Работа является |1.Необходима за- |

|рудников не любит |желанной для боль- |бота о каждом |

|работу и старается |шинства сотрудников |сотруднике фирмы |

|по возможности ее | |в целом (забота о|

|избегать | |качестве жизни) |

|2.Большинство сот- |2.Сотрудники способ-|2.Привлечение |

|рудников необходимо |ны к целеустремлен-|сотрудников к |

|заставлять выполнять|ности и самоконтро-|групповому про- |

|работу, оказывая ад- |лю, способнысамосто-|цессу принятия |

|министративное, эко- |ятельно определять |управленческих |

|номическое и психо- |стратегиидостижения|решений |

|логическое давление |целей | |

|3.Большинство сот- |3.Заинтересованность|3.Периодическая |

|рудников заинтересо-|работников зависит |ротация кадров и |

|ваны только в безо- |от системывознагра-|пожизненная га- |

|пасности |ждения по конечному|рантированность |

| |результату |занятости |

|4.Большинство сот- |4.Сотрудники стре- | |

|рудников предпочита-|мятся к ответствен-| |

|ет быть исполнителя-|ности и самостоя- | |

|ми и избегает ответ-|тельно принимаютуп-| |

|ственности |равленческие решения| |

|5.Почти все сотруд- |5.Многие сотрудники| |

|ники не имеют твор- |имеют развитоевооб-| |

|ческих способностей |ражение, творческие | |

|и инициативы |способности, изобре- | |

| |тательны | |

|____________________|____________________|_________________|

Для успешного менеджмента важно также ито, в какой форме

принимаются управленческие решения нафирме. Существуют сле-

дующие формы управленческих решений:

А1 — жесткая авторитарная форма. При этом руководитель

ставит цель перед подчиненными, идеиработника менеджера не

интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не

знает, весь риск за целесообразностьрезультатов несет только

руководитель.

А2 — смягченная авторитарная форма. При этом руководитель

объясняет работнику целесообразностьдостижения результатов,

— 5 -

что улучшает качество выполнения работы.

Авторитарные формы присущи патриархальномустилю руководс-

тва и были единственными до недавнеговремени в нашей стра-

не.Работник при этом является толькоисполнителем, а информа-

ция снизу к руководителю не поступает.

К1 — первая консультативная форма. Наиндивидуальном уров-

не руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним

проблему, выясняет его мнение, но решениепринимает самостоя-

тельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответс-

твует крылатой фразе «мы посоветовались,и я решил».

К2 - вторая консультативная форма. Приэтом руководитель

поручает группе подготовить согласованный вариант решения

проблемы, знакомится с мнением группыспециалистов, но остав-

ляет за собой право принятия окончательногорешения.

Эти формы более прогрессивны, чем авторитарные, но в пос-

леднее время наиболее преуспевающиеамериканские топ-менедже-

ры стремятся к использованию такой формыпринятия решения, как

Д — полное делегирование полномочий. Приэтом руководитель

передает полностью права и ответственность за принятие реше-

ний в конкретном направлении одному изработников фирмы. Наи-

более точно определил концепцию делегирования калифорнийский

профессор Джек Стокман (см. рисунок 1).

Рисунок 1.

КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯД.СТОКМАНА

шаг 1 необходимо затратить больше времени

рабочего нерабочего

шаг 2 упрощение выполнения работы

что ? как ?

-отмена отдельных видов работы -эффективные ме-

-расстановка приоритетов (дол- тоды улучшения

жен, могу, хорошо бы)

шаг 3 анализ перед делегированием

-что я делаю ?

-зачем я это делаю ?

-кто это может сделатьсейчас ?

-кого можно научить делатьэто ?

шаг 4 делегирование

себе другим

Г — групповая форма принятияуправленческого решения. Эта

форма используется японскими предпринимателями. Ее преиму-

щество заключается в откровенном обмене информацией и идеями

между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не

принимают решения по стратегическому развитию предприятия до

тех пор, пока руководители среднего звена и работники не

осознают сути проблемы и не дадут своипредложения.

Управленческие решения А1, А2, К1, К2 быстро готовятся и

принимаются, но затем требуется много временидля их реализа-

ции, поскольку далеко не все работники приэтом понимают цели

руководства. Такой подход целесообразен толькопри ситуацион-

ном управлении (использовании многообразиятактик). Для опре-

деления стратегических целей значительно эффективнее группо-

вая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется

много времени при подготовке. Большая тратавремени оправдана

сплоченностью фирмы при достижениидолговременных результатов

(см. рисунок 2).

— 6 -

Рисунок 2.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ КПРИНЯТИЮ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

форма |

решения|

| t под t реал

|______________|________|

|

| t под t реал

|_________|________________________|

|

|________________________________________ время

t под — подготовительный период

t реал — период реализации

Проблеме использования человеческихресурсов топ-менеджеры

процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с

этим было много попыток разработать идеальнуюмодель менедже-

ра и одной из наиболее удачных, как мнепредставляется, стала

идеальная модель менеджера с целью«помочь сотрудникам выпол-

нить работу", разработанная «Чейз Манхэттен Бэнк»(см. рису-

нок 3).

Рисунок 3.

ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА

1.Гуманное отношение к работникам — 100%

2.Дружеские отношения с сотрудниками - 75%

3.Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы

нравиться людям) - 30%

4.Использование работников в своихинтересах - 40%

5.Зависимость от чего-либо - 20%

6.Избегать принятия решений - 40%

7.Не воспринимать альтернативных решений - 20%

8.Применять административное давление - 25%

9.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%

10.Неудовлетворенность получаемымирезультатами - 60%

11.Целеустремленность — 100%

12.Получать удовлетворение от своейработы — 100%

Примечания к модели:

К 2.-дружеские отношения не означают панибратства

К 3.-без саморепрезентации менеджеру необойтись, но главное

для каждого специалиста фирмы -самоутверждениеблагодаря дос-

тижению конкретных результатов. Кстати, внашем обществе дли-

тельное время правилом движения поиерархической лестнице бы-

ла саморепрезентация (способность хорошопреподнести себя), а

не самоутверждение (достижение конкретныхрезультатов). Неу-

дивительно, что с течением времени, не имея прочной основы

самоутверждения, многие руководители стремительно срывались

со своих командных высот или попадали взависимость от «лапы»

ради сохранения карьеры (см. рисунок 4).

— 7 -

Рисунок 4.

СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ ИСАМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ

В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии

способности объяснить достижения окружающим :

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%

Полная ориентация на себя с целью продвиженияпо служебной

лестнице :

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~100%

Оптимальное соотношение для эффективногоуправления персона-

лом:

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%

К 4.-необходимо помнить о том, что никто и наодну десятую не

будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проб-

лемами; показателем мастерства менеджераявляется способность

оказать помощь подчиненным в решении ихпроблем и, таким об-

разом, стремиться к достижению целей

К 6.-это качество является отрицательным для американского

менеджера, но положительным для японского,который использует

групповую форму принятия решения

К 7.-само по себе это качествоотрицательное, но так как для

американских менеджеров самым ценным является время, то для

них допустимо на 20% не воспринимать то, чтозаведомо нецеле-

сообразно

К 10.-менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не

должен этого показывать: вознаграждая резудьтаты, он тем са-

мым мотивирует подчиненных на достижение болеезначимых целей

Наша страна имеет богатейшие человеческиересурсы, при эф-

фективном использовании которых нашэкономический успех будет

огромен, но для того, чтобы его достичь, всенаши руководите-

ли должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить

систему распределения на системувознаграждения. Американский

профессор Мишель Ле Беф открылосновополагающий принцип ме-

неджмента, который прост и очевиден, нокоторый до сих пор

игнорирует большинство нашихпредприятий:«ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО

ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ".Большинство российскихменеджеров вознаграж-

дается предприятиями, на которых они работают, за достижение

сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получе-

ние максимальной прибыли. Врезультате руководители высшего

звена мало средств вкладывают в развитиесотрудников, техни-

ческое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в

состояние стагнации, которое свойственно многим нашим произ-

водителям в настоящее время. Лучшие фирмыСША, такие, как

«IBM»,«Digital EquipmentCorp.» и др., затрачивают на совер-

шенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в

году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 годапроизводят рота-

цию кадров: каждого работника стараютсяразвить всесторонне,

в него «вкладывают» деньги, обучаютновой профессии и обеспе-

чивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только

российские, но и американские менеджеры имеютпроблемы с сис-

темой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то,

что приносит пользу обществу, и вознагражаем за отсутствие

конкретных результатов. Американские жеменеджеры удивляются,

почему их работники не так преданы своейработе, как японцы.

Ответ ясен, если мы сравнимамериканскую и японскую системы

вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно

гарантированную работу и более 30% оплаты ихтруда зависит от

прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японс-

— 8 -

кий рабочий видит свой будущий успех.Американские рабочие не

имеют гарантированной работы, и, если дела нафирме идут пло-

хо, тов первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому

в каждом техническом новшестве американецвидит угрозу себе и

своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских ра-

ботников получают вознаграждение не законечные результаты, а

за отработанное время (что, кстати, типично и для России).

Как результат, в последнее время срок использования оборудо-

вания на американских предприятиях почти удвоился по сравне-

нию с японскими, а количество внедряемых нововведений значи-

телно ниже.

Стратегии эффективного менеджмента в числепрочего позво-

ляют определить, что необходимо вознаграждать, чтобы исполь-

зовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

2. Стратегии эффективногоменеджмента.

2.1. Стратегия основательныхрешений.

Во-первых, определимся, что понимать подосновательным ре-

шением (см. таблицу 2).

Таблица 2.

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВАТЕЛЬНЫМРЕШЕНИЕМ ?

_____________________________________________________________

|приверженностьоснователь- |приверженность сиюминутнымре-|

|ным решениям идостижению |шениям и ситуационномууправ- |

|стратегическихцелей |лению |

|_____________________________|______________________________|

|1.Регулярнаямодернизация |1.Использованиеимеющегося |

|производства ивложение |оборудования до тех пор,пока |

|средств в новыеспособы вы- |оно не выйдет из строя |

|полненияработы | |

|2.Инвестированиеличного рос-|2.Отсутствие внимательного от-|

|та сотрудников,постоянное |ношения к развитиюсотрудников|

|совершенствование |и повышению квалификации |

|3.Приверженностьразработке |3.Отказ от разработкиновой |</spa

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Проблемы и методы принятия решений

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Управление предприятием

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Планирование персонала

29 Августа 2013