Реферат: Стратегические направления в развитии конкурентоспособности фирмы

ВВЕДЕНИЕ

Все болееочевидным становится то, что главной характерой чертой новых системвнутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочнуюперспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификациюопераций, инновационную деятельность, максимальное использование творческойактивности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппаратеуправления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основныминаправлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшимфактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается вомногих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет насокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду сконцентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такимифакторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулированиестановления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения ростазатрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Интереспредставляет анализ конкретных шагов идействий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высокоразвитых государств длятого, чтобы осуществить очередной рывок в“борьбе залидерство”.

Это преждевсего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции,безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий иодновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкостипроизводства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особоеместо занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новыхизделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется наповышение произхводственной, творческой отдачи и активности персонала приориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческихработников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышеным спрсом изделий,цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные иэксплуатационные характеристики и надежность- выше. На ближайшие 10-15 летмногие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая, по ихмнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Длярешения этой задачи предполагается

осуществить целый комплекс технических, иорганизационно-

управленческих мероприятий. Их реализация и должнаопределять весь курс действий в обозримом периоде.

Конечнымрезультатом должно стать создание производственных систем нового поколения,которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера.Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых,на постоянное внедрение в производствоновых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производствопродукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристикпри снижении цен на выпускаемые изделия.

По существуставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийногопроизводства низкими издержками и высокой производительностью труда массовогопроизводства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не толькостабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно — сбытовойцепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатурывыпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создатьусловия для победы в конкурентной борьбе.

Для тогочтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченныерубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главныхнаправлениях: комплексной автоматизации производственных процессов;совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства иразвитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременномповышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такаяконкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создатьадаптивные производственные системы нового поколения.

Поцессмодификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководствапроизводственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается поряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назватьследующие.

Во-первых,осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этойцелью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные илиавтономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На этиотделения возлагается вся полнота ответственности за организациюпроизводственно — сбытовой деятельности. В относительно небольшом органекорпоративного управления концентрируется решение только стратегическихвопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

Каждое отделение полностью финансирует своюдеятельность, вступает

на коммерческой основе в партнерские отношения слюбыми организациями.

Во-вторых,нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Этонаправление реализуется через создание в рамках крупных кампанийнововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельноепродвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах“рискового финансирования”. “Широко распространенной практикой крупных кампанийстановится создание в наиболее перспективных областях небольшихпредприятий, нацеленных на завоевание вкратчайшие сроки прочных позиций на рынке1”.

Этипредпреятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению сдругими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциацияхмогут принимать участие сотни фирм.

В-третьихдебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачиперсонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включаяраспределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся вколлективной собственности их работников.

_____________________________________________

1. Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл-“Американский

менеджментна пороге XXI века ”М., Экономика 1991

ОСНОВНАЯЧАСТЬ

I Подходык формированию направлений развития

Концепция стратегического управления представляетстратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современнойорганизации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации,как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере,выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организациейпродукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персоналаорганизации.

Определениестратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которойнаходится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии инекоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как былосказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действияорганизации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести еек цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнегоуровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнегоуровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являетсясредством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремяосновными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

— какойбизнес прекратить;

— какойбизнес продолжить;

— вкакой бизнес перейти;

Это значит,что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

— чтоорганизация делает и чего не делает;

— чтоболее важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуюттри основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Перваяобласть связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный типстратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержекпроизводства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счетнизких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организациюпроизводства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскуюбазу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиватьсянаименьших издержек,

на высоком уровне должно осуществляться все то, чтосвязано с

себестоимостью продукции. Маркетинг же при даннойстратегии не должен быть высоко развит.

Втораяобласть выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции.В этом случае фирма должна осуществлять

высокоспециализированное производство и маркетингдля того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Этоприводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующиеэтот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеютпрекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качествапродукции, а также развитую систему маркетинга.

Третьяобласть определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынкаи концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирмане стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенномсегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции.В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводитьполитику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двухподходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего видаявляется то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностейклиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходитьне из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или дажеконкретных клиентов.

Находясь вконкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методовконкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционнойконкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общейконкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктомв конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Обратимся к конкретным примерам.

Долгое времясчиталось, что суперкорпорация “Дженерал моторс” не может быть низвергнутаникакими силами, разве что только мощью государства. “Считалось, что “Дженералмоторс” настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. Экономическаямощь компании позволяла ей назначать цены на легковые автомобили, дизели,грузовики, холодильники и прочие предлагаемые ею товары и быть уверенной, что никакой покупатель не всостоянии ничего изменить, отказавшись от её услуг2”. И вот теперь “Дженерал моторс” оказалась на грани

_____________________________________________

2. О.С. Виханский — “Стратегическое управление” — Издательство Московского Университета 1995

катастрофы. И американское государство пытаетсяспасти её от полного краха. Основной причиной такой метаморфозы состоит в том,что продукция фирмы уступила в конкурентной борьбе товарам японскихавтомобильных фирм.

А теперьсчитаю возможным и целесообразным привести пример финансовой деятельностикрупного российского коммерческого банка “Российский кредит”.

В стратегииразвития растущего коммерческого банка “Российский кредит” большое значениепридается расширению сети филиалов банка. За период с марта 1993 г. сетьфилиалов банка возросла до тридцати одного. Основная часть филиаловрасполагается в Москве. Однако банк имеет 12 филиалов в других регионах России,а именно в Подмосковье Воронеже, Орле, Братске, Новосибирске, Сургуте иМагадане. Филиалы открыли 9201 счет организациям и 17060 счетов физическимлицам. В соответствии с политикой банка работу с населением ведут толькофилиалы.

Восновном банки стремятся открывать филиалы в тех регионах, где “крутятся”большие деньги и где можно найти крупных клиентов, т.е., они выходят на хорошиев финансовом смысле рынки и пытаются найти на этих рынках клиентов.

Отличительнойже особенностью подхода банка “Российский кредит” к созданию региональной сетифилиалов является то, что филиалы открываются в зависимости от потребностиведущих региональных клиентов банка или же его акционеров, являющихся восновном крупными промышленными структурами. При этом банк не только открываетфилиалы в местах расположения крупных клиентов но и отдает руководство этимифилиалами руководителям предприятий, к обслуживанию которых привязывалосьсоздание этого филиала. Таким образом банк создает не только прочную унию сведущими региональными клиентами, но и со связанными с ними поставщиками, потребителямии другими деловыми партнерами.

Всоответствии со стратегией регионального развития банка “Российский кредит”филиалы обладают широкими правами в проведении своей работы. В частности, онинаделяются широкими правами в осуществлении кредитования, хотя в то же время ихдеятельность по привлечению депозитов и межбанковских кредитов должна бытьчетко скоординирована с политикой банка в этой области.

II Основные моменты мобилизации ресурсов

Наряду состратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климатаважной задачей, приходится решать руководству организации на стадии выполнениястратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и еечеловеческого потенциала для осуществления стратегии.

Существуетдва очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческогопотенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии являетсяприверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведеторганизация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемойорганизацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадиивыполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членоворганизации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегииорганизации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегииво многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление кдостижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работатьи стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которыевсегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должныбыть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

“Процессформирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использованияресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемойстратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер инаправленность деятельности функциональных подразделений в соответствие сзадачами реализации стратегии.”3До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсоввнутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важноустранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведениемизменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлениистратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы иизменений.

Основойдеятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсоворганизации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условиемэффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществлениястратегии является их

____________________________________________

3. О.С. Виханский — “Стратегическое управление” — Издательство Московского Университета 1995

правильное распределение во времени. Так как внешняясреда динамична

тому, что организация потерпит крах с реализациейсвоей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того,чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения,руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсоворганизации — такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелисьбы необходимые денежные средства.

Дляэтого руководство должно установить стратегические ориентиры использованияденежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществлятьсязатраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнениядолжна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частейорганизации для решения отдельных задач и выполнения функций, определеныприоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются такимобразом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлениюстратегии.

Процессмобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду сэффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источниковпоступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках,которые оно может использовать для получения денег, о возможностях иограничениях на из использование, о стоимости капитала, но и делать всевозможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если этонеобходимо для осуществления стратегии.

Основныминструментом используемым для распределения ресурсов, является составление иисполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но изапасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнениевсегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль ввыполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяетдве суперзадачи для предприятия: проведение стратегических изменений имобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Фирма,бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но незанимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополнительных частейрынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации даннойцели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевыватьчасть рынка.

Возможны двавыбора:

— атака налидера;

— атакана более слабого и мелкого конкурента;

“Атаку налидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явныеконкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма можетиспользовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбираетлобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер.”4

При анализеспособов и мер я бы выделил 5 подходов.

Первый подход состоит в том, что конторапредпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьбаидет по принципу “сила на силу”. Фирма предпринимает атаку не в направлениислабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где онсчитается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у когобольше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При второмподходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атакаидет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такиминаправлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильнымипозициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.

Третийподход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям.В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции и тылы, ифланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного большересурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки,где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.

Четвертыйподход — это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидеранепосредственно, а создает новый рынок на который выманивает лидера, обладаяпреимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типомобходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новыхгеографических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки ивведению новых технологий производства продукта.

Пятымподходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является“партизанская война”. Характерна для фирм небольшого размера, но имеющих в себепотенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности надругой. Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшейфирмы на рынке.

Обратимся кметодам через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы:

______________________________________________

4. О.С. Виханский “Стратегическое Управление” Издательство

Московского Университета.

— установлениеболее низких цен на продукцию, чем цены на

продукциюатакуемого;

— выведениена рынок нового продукта и созданию новых

потребностей;

— улучшение обслуживания клиентов, в особенностисистемы

транспортировкии доставки товаров;

— улучшениеи расширение системы сбыта и распределения;

— усилениеи улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

На данном же этапе формирования рыночных отношений вРоссии хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которыене имея достаточных сведений о структуре рынка на котором они пыталисьорганизовать деятельность не учитываяуже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной областиструктурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовыевозможности вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие безучета интересов этих структур, мягко говоря, затруднено.

Стратегияконкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате техмест на рынке, которые не вызывают

интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм.Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должнаиметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок нарынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста ииметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешнуюкоммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основойлюбой организации и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм нановые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качествотрудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы иявляется одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошаяорганизация стремится максимально эффективно своих работников, создавая всеусловия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развитияих потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека иорганизации.

Подавляющеебольшинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях.Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно,добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включаетсяв жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членамиорганизации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен. Стратегическоеуправление принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации свнешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Вступая вовзаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этоговзаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересоворганизации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, вкаких условиях функционировать в организации, с кем и сколько временивзаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и рядадругих факторов зависит удовлетворённость человека с организацией, егоотношение к организации, его вклад в деятельность организации.

Стратегическоеуправление исходит из того, что человек составляет основу организации, еёсущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможетзадействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентнойборьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различноеотношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеютразличные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться.Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этомокружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организацииисключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. О.С. Виханский. “Стратегическое управление”, Издательство

Московского Университета.

2. Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. “Американский

менеджмент напороге XXI века” М., Экономика 1993.

3. Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.

4. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ

управленческихфункций. М.: Прогресс, 1992.

СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ------------------------------------------------1-3

2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

I. ПОДХОДЫК ФОРМИРОВАНИЮ