Реферат: Управление персоналом

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом напредприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщитьширокий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личногофактора в построении  системы управленийперсоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора оказывающих  воздействие на людей на предприятии.

Первый – иерархическаяструктура предприятия, где основано средство воздействия – это отношениевласти-подчинения, доверенное человеку сверху, с помощью принуждения, контролянад распределением материальных благ.

Второй – культура, тоесть вырабатываемые общество, предприятием, группой людей совместные ценности,социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действияличности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимогопринуждения.

Третий – рынок – естьравноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг,отношения собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия –понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности.Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации напредприятии.

При переходе к рынкупроисходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системыадминистративного воздействия, практически неограниченной исполнительной властик рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся наэкономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новыхподходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а запределами — потребители продукции. Необходимо повернуть работающего кпотребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; кинициатору, а не к безумному исполнителю. Перейти к социальным нормам,базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналомсоздаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отделаорганизации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техникибезопасности и других. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровойполитики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами напредприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чистокадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовойдеятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов,изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

2.ФОРМЫ И ПОДХОДЫ ОЦЕНКИПЕРСОНАЛА.

2.1. Подходы оценки персонала

Одна изважнейших методических проблем — кто должен оценивать работника. Впрактике большинства фирм этим занимается менеджер — управляющий. Кроме него вряде случаев этим занимаются:

1.<span Times New Roman"">    комитет из нескольких контролеров.Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможнуюпри проведении оценки одним начальником;

2.<span Times New Roman"">    коллеги оцениваемого. Чтобы этасистема приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативностиего труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другоговозможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3.<span Times New Roman"">    подчиненные оцениваемого;

4.<span Times New Roman"">    кто-либо, не имеющийнепосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует большихзатрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника накаком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта такжев случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости ипредрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данногоподхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, какпри предшествующих четырех вариантах;

5.<span Times New Roman"">    самооценка. В данном случае — работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками.Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников,нежели для оценки результативности труда;

6.<span Times New Roman"">    использование комбинацииперечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтвержденасамооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкойподчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждениерезультатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Методыоценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель,являются традиционнымидля большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархическихорганизациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Втоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными длясовременных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальнойконкуренции. Традиционные методы:

— сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационногоконтекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, можетполучить высшую аттестационную оценку.

— основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактическируководитель находится в положении «царя и бога» по отношению кподчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года.Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег поорганизации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов,поставщиков.

— ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развитияорганизации и сотрудника.

Неудовлетворенностьмногих организаций традиционными методами аттестации побудила их начатьактивные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степенисоответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направленийв развитии нетрадиционныхметодов:

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">1.<span Times New Roman"">   

новые методы аттестациирассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) вкачестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника егоколлегами и способность работать в группе.

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">2.<span Times New Roman"">   

оценка отдельного сотрудника и рабочейгруппы производится с учетом результатов работы всей организации.

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">3.<span Times New Roman"">   

 во внимание принимается не только (а во многихслучаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколькоспособность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Вцелевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

-количественные– это всеметоды с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простымии эффективными считают методкоэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средстввычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итогеполучать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не толькодостаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждомусамостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «своикоэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

-качественные– это методы биографического описания, деловойхарактеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основеобсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографическогоописания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всегоприменяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценкафактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

-комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертнойоценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторыедругие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся напредварительном описании и оценке определенных признаков, с которымисравниваются фактические качества оцениваемого работника.

<span Times New Roman",«serif»">2.2. Экспертные оценки

<span Times New Roman",«serif»"> и виды экспертных оценок

Количественныеоценки, например деловых иорганизаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощьюэкспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначалаустанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.Например:

1.<span Times New Roman"">    

способность организовывать ипланировать труд;

2.<span Times New Roman"">    

профессиональная компетентность;

3.<span Times New Roman"">    

сознание ответственности завыполняемую работу;

4.<span Times New Roman"">    

контактность и коммуникабельность;

5.<span Times New Roman"">    

способность к нововведениям;

6.<span Times New Roman"">    

трудолюбие и работоспособность.

По каждомуиз этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должностьдается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной(отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не -удовлетворительно — 2;плохо — 1).

Оценки по критериямобычнорасполагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке покритерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1»- явно неорганизованный работник и руководитель;

«2»- не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3»- умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4»- умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5»- умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективногопланирования.

Посвоей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различныйудельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общейоценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальныйоценочный лист.

Естественно,чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидатзанять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка — 5, а самаянизкая — 1.

Образование,стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценкеделовых качеств. Дело в том, что образование — одна из основных качественных характеристик при определенииуровня квалификации работника, стажработы — количественная мераопыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данныеоб образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициентапрофессиональной перспективности по формуле:                  К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. — оценка уровня образования, которая обычнопринимается:

0,15для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60- для лиц со средним образованием;

0,75 — для лиц сосреднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00- для лиц с высшим образованием по специальности;

С — стаж работы по специальности. В соответствии срекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено,стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В — возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ трудаон делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возрастадля мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50.

Наэтапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициентапрофессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым иорганизаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается томукандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще ис учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущностьодного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается виспользовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своейобласти работы специалистов — экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечениеанонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора составаэкспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальноеанкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертовсостоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотноми целенаправленном формировании количественного и качественного состава.Например, главные требования к эксперту — его компетентность в управлениипроизводством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решатьспециальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одноиз требований — хорошо разбираться в одной из смежных специальных областяхдеятельности, например, для технолога — в экономике, для экономиста — втехнологии, линейного руководителя — в правовых вопросах и т. д. Традиционноетребование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторондеятельности оцениваемого работника.

Главная опасностьприподборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппыэкспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не тольков односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертныхмнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причиненежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которыхрезко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используютсягруппы экспертов двумя способами — индивидуально или группой. Индивидуальный, болеераспространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый экспертдает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

 Групповойспособ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки отвсей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценоксочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результатработы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут бытьрекомендации, обобщающие оценки, решения.Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным — рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор,согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отделакадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов сметодикой оценки с помощью научного консультанта, который первый разпрактически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертныхкомиссий включают обычно 3 — 5, но не более 7 человек. При этом в числеэкспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

<span Times New Roman",«serif»">4.3 Сравнительные методы

<span Times New Roman",«serif»">

Приих использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своегоподразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает»своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатамработы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируютсяпо группам (рис.5) — например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Вес (%)

Группы

Ф.И.О.

10 %

лучших работников

20 %

хороших работников

40 %

средних работников

20 %

отстающих работников

10 %

худших работников

<span Times New Roman",«serif»">Рис.5. Оценка с помощью метода распределения

Сравнительныеметоды являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять ипонимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того,чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала,профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудниковподразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки,использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения,обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительныхоценок относительно ограничено.

5. Качественные методыоценки.

Кнастоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительноечисло систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различнымоснованиям. Анализ того, что является содержанием оценки, — а именно: какиестороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделитьнесколько основных подходов.

Вкачестве предмета оценки в различных методиках выступают:

-<span Times New Roman"">        

деловые и личностные качества (свойства, черты)работника;

-<span Times New Roman"">        

характеристики поведения в различных ситуациях;

-<span Times New Roman"">        

характер и содержание трудовых функций, которые онфактически выполняет;

-<span Times New Roman"">        

показатели результатов его деятельности;

Распространенатакже комплексная оценка, содержаниекоторой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда.Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например,оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и дажеавтоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в видеопределенных принципов.

<span Times New Roman",«serif»">5.1 Оценка пометоду черт

<span Times New Roman",«serif»">.<span Times New Roman",«serif»">

Вее основе — признание влиянияпсихологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данномподходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловыхи личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуютсяс эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается(без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшейстепени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различиеметодик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемымиперечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик,предмет оценки везде одинаков — качества личности сотрудника. В результатевсегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого,показывающая какими свойствами обладает человек.

Опытприменения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявитьих основной недостаток — субъективизмполучаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан сволей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получениипредвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любогоподхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны косновной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннююструктуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональныетребования к  его психологическимхарактеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реальноготруда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

<span Times New Roman",«serif»">5.2 Оценка на основе анализа труда.

<span Times New Roman",«serif»">

Определениепсихологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамкахситуационной оценки, которая,однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивыхпсихологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиесяв процессе решения им конкретных задач.

Вметодике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структурекоторых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение.Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементовтрудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условийи задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайносложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется еголичностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как и вслучае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика,только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том,каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуацияхболее, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснитьпричину такого поведения и его последствия.

<span Times New Roman",«serif»">5.3 Метод оценочных центров

<span Times New Roman",«serif»"> (<span Times New Roman",«serif»;mso-ansi-language:EN-US">Assessment<span Times New Roman",«serif»"> <span Times New Roman",«serif»;mso-ansi-language:EN-US">Center<span Times New Roman",«serif»">)<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">5.3.1 Алгоритм методики

<span Times New Roman",«serif»">

Алгоритм действия этой методики выглядит следующимобразом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточнобольшой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственнуюучебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации естьвозможность «поместить» собственных сотрудников на несколько дней вучебно-тренировочный комплекс консалтинговойкомпании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразныйнабор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степениполноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональномсоответствии, пригодности и перспективах профессионального развитиятестируемого.

<span Times New Roman",«serif»">5.3.2 Процедура

<span Times New Roman",«serif»">профессиографирования<span Times New Roman",«serif»">

Сущность психологической оценки персоналазаключается в детальном описании психологического портрета кандидата ивыявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключениевходит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностейспециалиста, также указываются возможности эффективного управленияпротестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимальногоиспользования.

Корректное заключение по степени профессиональнойпригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценкиможет быть дано только лишь при знании психологических требований,предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то естьпосле проведения процедуры профессиографирования(описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно жеэкспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и,следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые приоказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разнойстепени сложности и различной направленности — личностные, интеллектуальные,тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемымчеловеком и групповые игры.

<span Times New Roman",«serif»">5.3.3 Психологическая оценка персонала

<span Times New Roman",«serif»">

Психологическая оценка персоналаподразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствиечеловека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являютсяособенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этогонеобходимо проведение процедуры профессиографирования.На выходе от этой процедуры получается профессиограмма — описание профессии, и психограмма — описаниеличностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности длятого, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности.Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям,оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описанияличности он получает еще и сравнительную психологическую характеристикусотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное порезультатам психологической оценки, кроме психологического портрета входитмнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, прижелании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы вариантыулучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения иуправления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся узаказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист,что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадровили при приеме претендентов на работу.

<span Times New Roman",«serif»">5.3.4 Профессиональнаяоценка персонала

<span Times New Roman",«serif»">

Профессиональная оценка персоналазаключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональнымкритериям. В этом случае критериями оценки являются определенныепрофессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том,что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнениеразных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлениисистемы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной икорректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовуюсистему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждойдолжности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведенияоценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешнихконсультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценкеперсонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем длясамостоятельной оценки персонала.

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том чтопроцедуры психологического тестирования дают, помимо запланированныхрезультатов, огромное количество другой полезной информации. Результатыподобных исследований используются заказчиком при принятии решений во времяструктурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице,решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболееэффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случаеоценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ попсихологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты ужеиз области управленческого и организационного консультирования. Данныерезультаты помогают более эффективно организовать работу отдела и еговзаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубокомисследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационнойструктуры и стиля управления организацией.

2. КРИТЕРИИИ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1. Критериии методы оценки персонала

Выделяютдва основных направления оценки персонала:

Оценка приподборе персонала и оценка служебного соответствия. Критерием деятельностиработников служит высокая ответственность за достижение поставленных целей.Хорошая оценка должна преследовать три цели:

1.<span Times New Roman"">    

административная (по окончании оценки – продлениеконтракта, повышение в должности или понижении)

2.<span Times New Roman"">    

Информационная (оценка нужна для того, чтобы сотрудникзнал как он работает)

3.<span Times New Roman"">    

мотивирующая (либо положительная, либо отрицательная)

Системаоценки – важнейший компонент работ с кадрами. Ее цель – объективное определениестепени соответствия работника занимаемое или проектируемой должности. Для этого необходимо определитькритерии,  по которым оцениватькандидатов на должности.

1.<span Times New Roman"">    

Образование

2.<span Times New Roman"">    

Уровень профессиональных навыков

3.<span Times New Roman"">    

Стаж или опыт предшествующей работы

4.<span Times New Roman"">    

Личные качества

Методыоценки персонала составляют совокупность организационных процедур, направленныхна оптимизацию кадровой деятельности органов управления  и называется кадроведческимитехнологиями.

 Их делят на две группы: традиционные и новые кадроведческие технологии.

К первой группе относятся: собеседование, тестирование,метод наблюдения, метод оценки по реферату, испытания, анализ трудовой книжки,анкетирование.

Современныеметоды:

1.<span Times New Roman"">    

Метод «Центр оценки» Появился в Америке в специальныхслужбах. Суть метода: кандидаты проводятся через серию специально разработанныхупражнений, которые имитируют их будущую деятельность. Метод объективен,  выявляются индивидуальные качества, потенциалразвития.

2.<span Times New Roman"">    

Психологический анализ личности Суть -  определить соответствие индивидуальных  качеств человека требованиям профессии.

3.<span Times New Roman"">    

Матричный метод. На каждую должность в организациисоставляется матрица из перечня деловых качеств, которые необходимы человеку наэтой должности. Каждого кандидата на должность тестируют и его матрицунакладывают на идеальную матрицу. Выбирают того, чья матрица наиболее совпадаетс образом.

4.<span Times New Roman"">    

Метод деловых игр.

5.<span Times New Roman"">    

Метод экспертных оценок (проводится сотрудникамиспециализированных фирм)

В нашейстране доминирующей формой оценки считается аттестация. Недостатки: слабость научной базы, отсутствиеспециалистов. Отсутствие эффективных форм и методов оценки управленческихработников в России вызывает необходимость реализации новых технологий. Такаттестацию работников органов государственного и муниципального  управления можно проводить с помощьюметода  оценки на основе специальныхупражнений, моделирующие основные стороны управленческой деятельности. Такойметод позволяет обеспечить :

Объективностьоценки;

Выявлениеиндивидуальных качеств и потенциальных возможностей, получение более полногопредставления о своих профессиональных и личностных качествах