Реферат: Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации

Организация — сложный организм. Внем переплетаются и уживаютсяинтересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология иинновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, своитрадиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованнуюстратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Онипогибают, когда оказываютсянеспособными выполнять свои задачи.

Организацияпредставляет собой сознательно координируемое социальное образование сопределенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достиженияобщей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое»понимается управление, под «социальным образованием» ‑ то, чтоорганизациясостоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следуют лица, являютсяпреднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членовгрупп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации.

Таким образом, фирма — этореально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционируетне просто во времени, но вопределенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и“растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), вкотором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и дажесотен лет).

При внимательном рассмотренииповедения “долгоживущей” фирмы можно заметить, что процессы, в ней протекающие,развиваются циклически.Собственно говоря, этот вывод не является неожиданным. Если мы приглядимся кформам неживой, живой и общественной материи, то либо обнаружим цикличность вчистом виде, либо увидим, что формы материи развиваются в основном поступательно и это развитие идет поспирали: от простых форм к болеесложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге.Но что такое эти витки раскручивающейся спирали? — Последовательно сменяющие друг другациклы.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненномцикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течениевремени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливыеэтапы, через которые проходяторганизации, и переходы от одного этапак другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Чтобыопределить, на каком этапе жизненного цикла находится компания в данный момент,знать, какие возможности и подводные камни появляются в этом периоде, ипонимать, как избежать роковых ошибок, необходимо проанализировать, что жепроисходит с компанией на каждом отрезке ее жизни. Процессы роста и старениякомпании проявляются в двух критериях: гибкость и контролируемость. Молодаякомпания может легко перестраиваться, быть более гибкой, но менееконтролируемой. Старая компания более контролируемая, но менее гибкая, болееинертная. Если удается достичь баланса между гибкостью и контролируемостью, токомпанию можно привести и удерживать в Зоне максимальной эффективностидостаточно долго. Именно в этом состоит основная задача менеджментакомпании ‑ как можно дольше удерживать компанию в периоде Расцвета. Цельуправления ‑ обеспечить сбалансированный рост и омоложение компаниидля достижения Зоны максимальной эффективности и нахождения на этом этапе.

Какжизнь человека полна проблем, так и каждая компания сталкивается с проблемами,характер которых также помогает понять, на каком этапе находится компания.Условно проблемы можно разделить на нормальные и ненормальные. Нормальныепроблемы ‑ это случаи и переходные проблемы, типичные для данного этапажизненного цикла и исчезающие с переходом на другой этап жизненного цикла.Ненормальные проблемы ‑ это сложности, повторяющиеся из раза в раз итребующие постороннего вмешательства, например, консультанта. Есть еще ипатологии ‑ редкие глобальные проблемы, которые приводят компанию кфатальному исходу. Принято считать, что избавиться от указанных проблем можнопутем внедрения технологий. Но зачастую это не приносит желанного результата,поскольку нельзя внедрять технологии ради самого их внедрения.

Этапы развития

Выхаживание

Как любая беременность, этот этап может иметьнормальное и ненормальное течение. Каковы признаки нормального выхаживания?Происходит много шума, но мало дела. Основатель компании бегает со своей идеей,обсуждает ее с соратниками и напоминает самолет на взлетной полосе: двигателиработают, машина дрожит в состоянии готовности, но тормоза еще не отпущены.Компания еще не создана. На этом этапе возбужденный идеей основатель тестируетреальность: он размышляет, нужна ли его идея рынку. Выхаживание протекаетнормально, если основатель компании реалистичен и обязателен по отношению кидее. Он понимает, что зарождающаяся компания потребует от него многого:времени, денег, силы, жизни, он готов к риску. Доминирует ориентация напродукт, поскольку основатель уверен, что его продукт или услугу будутпокупать, и он готов научить этому рынок. Он держит процесс под контролем, ипока это игра одного актера. Но беременность идеей может протекать тяжело и незакончиться появлением компании на свет, если основатель не анализирует рынок иотносится к бизнесу как к развлечению, если он не готов нести ответственность ивзять на себя риски и обязательства. Фанатичность, ориентация на возвратинвестиций и быструю прибыль в ущерб развитию самой идеи и компании, задержкасо спуском компании на воду (слишком много шума в воздух, а силы уже ушли) приводятк смертельному исходу еще до рождения организации. Выживают приверженцы идеи, ане возврата инвестиций.

Младенчество

Этапначинается с момента появления новорожденной компании на свет. Пока это малаягруппа людей, связанных едиными целями, объединяющие силы которых чрезвычайносильны. В младенчестве говорить еще не умеют, поэтому меньше слов, больше дела.Нужно зарабатывать деньги. Риск есть, его понимают. В этот период основательработает в режиме «24/7» (24 часа в сутки 7 дней в неделю).

Принормальном протекании этап Младенчества не может длиться долго, потому что стаким надрывом работать трудно, но тяжелая работа не уменьшает обязательств,взятых основателем компании. Ярко выражено стремление взять все новые и новыебарьеры. Плюс отрицательный приток наличности: затраты очень большие, априбылей пока нет или почти нет.

Посколькуотсутствует глубинное управление, еще нет иерархической структуры,субординации, все называют друг друга по имени. Полностью отсутствует системабюрократизации ‑ нет прописанных процедур и технологических инструкций.Это не анархия, ведь организация управляема, но ею управляют устно. Отсутствуетсистема делегирования полномочий, все замкнуто на одном человеке-основателекомпании. Это шоу одного актера, но этот актер готов слушать чужое мнение. Какпрочувствовать, что компания уже начинает сдаваться?

Посмотритена любую компанию, которая прекратила существование на первом году жизни, едванабрав обороты, ‑ это типичный пример гибели фирмы в Младенчестве.Симптомы ненормального протекания Младенчества проявляются в том, чтооснователь пасует перед трудностями и не хочет брать на себя ответственность.Кроме того, даже при высокой преданности идее разрушают бизнес неподъемныекредитные обязательства. Опасно раннее делегирование полномочий, еслиоснователь устал и пытается сбросить свои обязанности на кого-нибудь, хотя врядли у него это получится, ведь в компании пока нет прописанных правил игры,системы политик и процедур. Если основатель теряет контроль над ситуацией, не желаетслушать других, то этап затягивается и команда теряет энтузиазм. И самыйопасный подводный камень: он считает, что не делает ошибок.

Этап Быстрого роста

Впериоде Выхаживания была идея, в периоде Младенчества она принята в работе.Теперь же удалось преодолеть отрицательный приток наличности, бизнес заработал,объемы продаж потихоньку растут. Но тут возникают первые проблемы. Дают о себезнать высокомерие и надменность основателя компании, его чувство непобедимости,а значит пробы и ошибки, невнимательность к инвестициям. Скажем, фирмазанимается строительством. А директор буквально по дороге в офис может купитьсупермаркет, ткацкую фабрику или мини-пекарню. Он считает, что раз он успешен водном виде бизнеса, то теми же методами добьется успеха и в любом другом.Заработанная тяжким трудом прибыль необдуманно растрачивается по пустякам. Естьпоговорка «за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь», но при этомкомпания забывает, что она не только может остаться без прибыли, а и оченьрискует попасть в беду. Девиз этого времени «Давай-давай!», когда людихватаются за все и безоглядно верят в свои силы. Слишком много приоритетов.Имеется большой территориальный разброс, много офисов в разных концах страны.

Наэтом этапе компания переходит от ориентации на продукт к ориентации на продажи.Теперь объем продаж считается эквивалентом успеха. Но никто не задумывается отом, что продажи могут быть убыточными: слишком большие скидки, слишком большиезатраты на предпродажном этапе. Господствует реактивная, а не проактивнаямаркетинговая ориентация ‑ извлекается максимум из тех продуктов, которыебыли сгенерированы на предыдущем этапе.

Ненормальноетечение: рост затрат начинает «съедать» прибыль. Налицо хаос решений:непонятно, кто что делает и за какую плату, сотрудники одинаковой квалификациизарабатывают совершенно разные суммы. Множественность подчинения, прыжки сзадачи на задачу. Компания живет сегодняшним днем, краткосрочными интересами,ставятся близкие цели. Бизнес организован вокруг людей, а не вокруг задач иуправляется возможностями, а не управляет ими. Скажем, появился шанс что-топродать ‑ все бросаются продавать, но никто не занимается анализом рынка,чтобы отследить тенденции изменений. На этом этапе приходит осознаниенеобходимости правил и политик, понимание, что и как делать и почему.

Компания рискует попасть в «ловушку основателякомпании и семьи», если не уделяется внимание административной системе. Почемутак бывает? По мере развития компании основатель все меньше контролируетпроцессы внутри организации. Поэтому он пытается делегировать полномочия своимподчиненным, дает им возможность принимать решения так, «как будто их принималбы он сам». На самом деле это не делегирование, это ‑ непроизвольнаядецентрализация. Делегирование ‑ процесс передачи задач вниз по иерархиии создание чувства ответственности у исполнителей. А децентрализацияподразумевает, что инициатива принятия решения передается вниз. В компаниипериода Быстрого роста не может, по сути, быть работоспособной децентрализации,пока нет набора политик и процедур, обеспечивающих контроль над системой. Вкакой-то момент эта ситуация начинает пугать собственника, он замечает, чторешения, принятые подчиненными, его не устраивают. И тогда он отнимаетполномочия у сотрудников, в компании вновь наступает централизация. Потом онопять устает и опять пытается делегировать, и процедура повторяется. Компанияживет, как на качелях: отдал полномочия ‑ отнял их ‑ отдал-отнял итак далее. И теперь вместо того, чтобы принимать решения, сотрудники начинаютследить за бровью основателя компании.

Ввидупостоянного стресса возникает еще одна ловушка ‑основатель компании может потерять интерес к бизнесу иотойти от него. А при отсутствии процедур передачи компании «из рук в руки»бизнес может погибнуть сразу после ухода основателя. Сейчас в СНГ многиеоснователи компаний уходят в политику именно на этапе Быстрого роста, а этоочень опасно для жизнеспособности компании. Как и маленького ребенка, компаниюнельзя бросать на полпути, пока она не выросла хотя бы до периода Юности. Наэтапе Быстрого роста еще не хватает многих вещей, которые делают компаниюсильной и самостоятельной.

Ещеодна ловушка ‑передачауправления некомпетентному члену семьи, который в два счета может погубитьорганизацию. По этому поводу есть поговорка: «Отец купец, сын транжир, внукнищий». Возможен кризис, возникающий из-за высокомерия, чувствавседозволенности, быстрого неконтролируемого роста, отсутствия системыадминистрирования, централизации принятия решений. Интересно, что кризис наэтапе Быстрого роста будет лекарством, которое усилит иммунитет компании, чтобывыжить и сделать скачок на следующий этап. Если компания переболеет, она выйдетиз кризиса и перейдет в этап Юности.

Этап Юности

Оченьконфликтный период. Воюют «старожилы» против «новичков», основатель и менеджер,центральный офис и регионы. Противоречия в организационных целях и системеоплаты труда. Возникает потребность в реальном делегировании полномочий, но ононе проходит гладко. Власть не всегда отдается легко, и основатель часто невыполняет установленные правила игры. Он руководит составлением политик ипроцедур, но первый же их нарушает. И причины не только в двойных стандартах. Всвое время на ранних этапах руководитель принимал решения самостоятельно, а ужезатем и по привычке переносит старый сценарий на этап Юности. Руководителикомпании понимают, что от стиля «одинокого рейнджера» пора перейти кспециализации и делегированию, но без потери контроля, и, устав от собственныхневерных действий, они начинают искать наемного менеджера.

Происходитизменение антрепренерского стиля руководства на профессиональное управление.Этап Юности проходит успешно, если наемный менеджер ‑ лидер и нестановится марионеткой, нанятой для исполнения данных ему указаний. В периодеМладенчества нужен был человек, ориентированный на результат, в периодеБыстрого роста необходимо было еще и видение перспективы, в периоде Юностиактуален человек системы: приверженец правил, политик, процедур,технологических инструкций. Возникает жесткая потребность в разработке системыадминистрирования, пересмотре ролей и зон ответственности работников,формализации системы оплаты труда. Поэтому нужно меньше интуиции, большеизощренного анализа рынка и управления возможностями. Какие трудности связаны свступлением в управление наемного менеджера? Самое главное ‑ он не похожна основателя. Он более четок в использовании рабочего времени, сидит закомпьютером и с бумагами, он не очень открыт и не склонен быть слишкомдружелюбным, а самое главное, он является определенным тормозом, потому чтознает и говорит, о том, что не нужно делать. Основатель начинает чувствовать,что менеджер не похож на него и приходит к выводу, что тот не вписывается ворганизацию. Включается синдром «вращающейся двери» для наемных менеджеров: онине устраивают собственника и сменяют один другого.

Самоесложное на этом этапе ‑ осознать, что компании не нужен человек, похожийна основателя, а нужен администратор, который сможет дополнить его стиль, приэтом осознавая, что оба стиля будут находиться в конфликте друг с другом.Принципиальная разница заключается в следующем. Внимание наемных менеджеровобращено внутрь организации. Они концентрируются на людях, на их способностях,потребностях, целях и так далее. Все это важно для них, поскольку дает каждомувозможность высвободить свой потенциал и уникальные способности для достижениярезультатов, ведущих к благосостоянию предприятия. Внимание основателя ‑за пределами организации. Он смотрит в будущее организации, оценивает ее конкурентоспособность,возможные пути развития. Он действительно должен обладать даром интуиции,способностью увидеть в будущем то, о чем другие еще и не подозревают. Труднопереоценить роль основателя для организации. Но роль менеджера не менее важна,так как эффективность работы людей зависит от него. И если сотрудникиувольняются с работы, то будьте уверены, что ушли они не потому, чтоорганизация плохая, а в первую очередь из-за того, что они не нашли общегоязыка, не сработались со своим непосредственным менеджером. Как определить тотсамый момент передачи власти наемному менеджеру? Лучше всего сделать это, когдадела компании идут хорошо. Но в реальности же дела чаще всего передаются впериод дезорганизации и путаницы.

Наданном этапе отсутствует управленческая глубина, система оплаты все ещебеспорядочна и построена на лоскутных договоренностях, имеются обязательстваоснователя компании перед старожилами, на которых все держится. Конфликт междуновым менеджером и старейшинами, которые пытаются ввести «своих» людей.Основатель часто сам нарушает установленные правила, а старожилы ждут момента,чтобы подставить под удар наемного менеджера и выжить его. Происходит смещениецелей.

Компании,успешно прошедшие через этот этап, начинают понимать, что нужно работать небольше, а умнее. Надо не просто бегать по рынку в поисках клиентов, а пытатьсяспрогнозировать этот рынок. Возможны проблемы при безоглядной погоне за ростомобъема продаж из-за увеличения прямых и косвенных затрат и демпинга. Лучшиесотрудники компании разочаровываются и уходят. Собственник пытается их удержатьпри помощи взяток в виде премий, бонусов, необоснованного подъема заработнойплаты, допускает в долю. Теперь сотрудники чувствуют себя соучредителями иначинают контролировать основателя. Итак, в организации множество конфликтов:

1.<span Times New Roman"">    

между старожилами и новичками,

2.<span Times New Roman"">    

между основателем и профессиональным менеджером,

3.<span Times New Roman"">    

между основателем и компанией (компания хочет игратьпо правилам, а основатель не умеет),

4.<span Times New Roman"">    

между корпоративными и индивидуальными целями (этупроблему мы решаем, увязывая между собой стратегический план и должностныеинструкции).

Еслиу истоков стояло несколько основателей, то возможен конфликт между креативнымоснователем и «человеком системы», причем, как правило, выигрывает «человексистемы». Креативный основатель компании уходит или создает собственный бизнес.Соответсвенно многие «разводы» между основателями компаний происходят не толькоиз-за того, что кто-то что-то не поделил, но и зачастую из-за нестыковки всистеме методов управления. Если подобные нестыковки случаются, наступаетпреждевременное старение компании и она не переходит в период Расцвета.

Врезультате нормальное течение этапа Юности представляет собой следующее.Конфликты между партнерами и людьми, принимающими решения, междуадминистративным и антрепренерским характерами ‑ это нормально, с этимможно жить и развиваться. Вместе с тем существует временная потеря перспективы ‑все думают только на шаг вперед. Система стимулирования вознаграждает плохуюработу ‑ несправедливость в оплате. Наконец-то основатель признаеторганизационный суверенитет и начинает играть по правилам. Но делегированиевласти и полномочий «тяни-толкай», система качелей на этапе Юностипродолжаются. Начинают разрабатываться политики, которым не следуют.

Науказанном этапе важно добиться баланса между людьми, которые разрабатываютполитики и процедуры, финансистами, бухгалтерией и теми антрепренерами, которыенаходятся в отделе маркетинга, в техническом отделе, в производстве. В случаевозникновения конфликтов совет директоров использует момент для укреплениясобственной власти.

Ненормальноетечение этого периода, когда основатель попадает-таки в ловушку ‑ онустает от собственной недальновидности на этом этапе и от «качелей» полномочий.Если он сломлен, то для компании возможен возврат назад, в период Быстрогороста. Антрепренеры уходят, администраторы берут власть в свои руки. Основателявыдавливают из компании. Наступает паралич во времена передачи власти. Падениевзаимного доверия и уважения. Совет директоров увольняет руководителяантрепренерского склада. Нарушается баланс между системой и антрепренерством.Работники получают бонусы за индивидуальную работу в то время, как компаниятеряет деньги. Это одна из основных причин, почему многие американские компаниииспользуют не ежемесячную и даже не ежеквартальную систему премирования, агодовую.

Зонамаксимальной эффективности

Функциональныеструктуры организационной системы в наличии. То есть политики и процедуры естьи, главное, им следуют. Есть установленное видение перспективы и креативности.Имеет место ориентация на результаты, компания удовлетворяет потребностиклиента, а не отгораживается от него. Организация разрабатывает планы и следуетим. А это большое достижение.

Большинствокомпаний на этапе Быстрого роста очень хорошо пишут стратегические планы, но немогут точно установить сроки выполнения мероприятий. Они делают их слишкомранними, не рассчитав свои силы. Достаточно набраться опыта, и компанияпредсказуемо достигает вершин результатов работы. Тогда уже работа планируетсяи выполняется в срок. Организация может позволить себе рост в объемах продаж ив прибыли, основатели запускают новые проекты периода Младенчества. Компании,находящиеся в Зоне максимальной эффективности, знают, что делают, куда они идути как туда попасть.

Посравнению с компанией периода Быстрого роста, которая знает, почему оназарабатывает деньги, компания периода Расцвета знает еще и то, как онасобирается их зарабатывать. Именно для этого и нужна система стратегическогопланирования.

Дляпериода Расцвета характерно наличие агрессивного бюджета при небольшом разбросе«план-факт», планы по бюджету практически полностью выполняются. Таким образом,имеется видение перспектив и агрессивность периода Быстрого роста, но подконтрольностьи предсказуемость, обретенные в периоде Юности. Проблемы в Зоне максимальнойэффективности. Самая патологическая проблема на указанном этапе ‑благодушие. Счастливая иллюзия о том, что всехорошее, характерное для периода Расцвета, будет длиться вечно. Недостаточнаяквалификация персонала, которую все признают. Основная задача ‑ остатьсяв данном периоде.

Стадии старения

ЭтапСтабилизации

Компанияеще сильна, но начинает терять гибкость. Объемы продаж начинают падать. Почему?Потому что доминирует подход: «Если это еще не сломалось, не пытайсяисправить!». Растет приверженность предыдущему опыту и уровням иерархии. Всесмотрят на главного, принимают его сторону.

Укомпании стабильная позиция на рынке. Развивается чувство безопасности, котороенеобоснованно. Люди любят пребывать в офисе, а не у клиента. Исчезает чувствосрочности. Долгие совещания. Уменьшаются ресурсы на исследования в пользумодернизации существующих продуктов. Доминируют решения, ориентированные накраткосрочную прибыльность. Люди из области финансов становятся для компанииболее важными, чем работники из подразделений маркетинга, исследований иразработок. Возврат на инвестиции — основной критерий. Организацияпредпринимает меньше риска, истощается дух антрепренерства. «Мы и так имеембольшой опыт. Зачем нам еще напрягаться!» Компания снижает собственные ожиданияпо темпу роста, захвату новых рынков и технологий. Подозрительность кизменениям, ко всему новому. Вознаграждают тех, кто хорошо исполняет только то,что велят делать. Девиз — «Не высовывайся!». Люди заинтересованы в хорошихотношениях в коллективе больше, чем в рисках и конфликтах ради дела. Все —nice! (приятны во всех отношениях). Именно здесь начинается размывание точекперехода из этапа в этап. Этапы роста очень легко отделить друг от друга, этапыстарения очень сильно пересекаются, границы между ними размыты.

ЭтапАристократизма

Деньгитратятся на системы контроля и управления, гарантии компенсации, здания исооружения. Внимание уделяется тому, как вещи делаются, а не тому, что ипочему. Форма превалирует над содержанием. Если обманываешь красиво и несоздаешь волны, можно выжить и даже продвинуться по служебной лестнице внезависимости от того, что ты реально произвел. Существует формальность в одеждеи традициях. Именно на этом этапе персонал начинает одеваться в темные одежды.Работники волнуются о жизнеспособности организации каждый в отдельности, но какгруппа они выражают настроение «У нас все хорошо, не создавай волны, этонормальные огрехи бизнеса». Мало внутренних инноваций. На этом этапе чаще всегои происходят слияния и поглощения в попытке оживить компанию, но это не даетникаких результатов. Деньги никуда не тратятся, много наличности, поэтомуорганизация становится потенциальной мишенью для захвата. Снижается фактическаяспособность компании достигать результата.

Доминируютцели краткосрочного масштаба с относительно гарантированным результатом исеются семена посредственности. Лучше сделать небольшой план, ногарантированно. Постепенное устаревание продуктов. Все об этом знают, но малокто делает выводы. Никто первым не хочет делать шаг вперед в целях сохранениясвоей шеи. Многие работники уходят, а те, кому некуда идти (посредственные),начинают обвинять ушедших в отсутствии лояльности к компании. Господствуетчувство обреченности, руководство пытается перевернуть ситуацию через раздачуорденов и медалей. Сотрудники активно посещают за счет фирмы дорогостоящиесеминары, на которых больше отдыха, чем работы. Такие компании ‑ как раззолотое дно для псевдотренинговых компаний, которые вывозят на Кипр дляизучения, например, основ бюджетирования. Почему никто не предпринимает меры?Все надеются, что беда пройдет стороной. Конкуренты могут уйти с рынка, клиентыизменятся, вкусы у людей станут другими, то есть внешняя среда начнетблагоприятствовать сама по себе.

Естьизвестная притча о говорящем ишаке. Один из приговоренных к смерти арабовпообещал шейху за 5 лет научить разговаривать его ишака. Когда у него спросили,каким образом он собирается это осуществить, тот ответил: за 5 лет или властьпоменяется, или ишак умрет, или он таки научится говорить. Компания неприлагает усилий для «выруливания» ситуации, потому что будущие проблемы недавят сейчас. Компания еще ликвидная и прибыльная, поэтому действия здесь исейчас будут означать создание волны и вовлечение в политическую драку, котораяимеет цену сегодня. Но цена генерации волн сегодня выше, чем текущая ценарешения проблем завтрашнего дня. Следовательно, никто не хочет подставлять своюшею под удар.

Теряетсячувство контроля над ситуацией, которое сменяется надеждой на то, что кто-либопридет и решит все проблемы. И вот тут наступает время консультантов. Их зовутдля того, чтобы они сказали то, что менеджеры не хотят говорить сами. Другимисловами, чтобы каштаны из огня голыми руками хватали другие. Что происходит?Консультанты ставят диагнозы и пишут отчеты, руководство их читает, и… ничегоне делается до начала периода Ранней бюрократизации — только тогда, когда уженадо срочно действовать, ведь будущие проблемы стали настоящими.

ЭтапАристократизма характеризуется потерей доли рынка, снижением доходности иприбыли. Имеется отрицательный денежный поток. Растет текучесть кадров, оттокхороших сотрудников. Начинается стремительный вход в этап Ранней бюрократизации.Цены на продукцию поднимаются, количество продаваемого товара снижается. Накакое-то время доход увеличивается за счет повышения цен, но затем из-заснижения объема продаж доходы резко падают. Наступает день расплаты, когданевозможно уже легко поднимать цены и быстро и свободно поглощать имеющиеся нарынке компании, ‑ так поток наличности иссякает. Достаются индивидуальныеножи и начинается борьба за индивидуальное, а не корпоративное выживание. Добропожаловать в период Ранней бюрократизации!

ПериодРанней бюрократизации

Вниманиеуделяется тому, кто создал проблему а не тому, что делать с этой проблемой.Высокая конфликтность среди персонала. Паранойя буквально замораживаеторганизацию, все стараются лечь на дно. Имеет место концентрация на внутреннихвойнах, а внешние клиенты являются источником неприятностей. Поиск крайнего, нажертвенный алтарь приносятся последние ростки креативности. Кого в жертву богамприносили первобытные люди в первую очередь? Или самую красивую девушку, илисамого сильно мужчину. В организации же начинают выбивать самых креативных. Ктоэто? Начальник отдела маркетинга. Ведь кто же еще перед лицом руководстваответит за то, что мы работаем в неправильном рынке, да еще и с плохимипродуктами? Директор по развитию. Ведь кто ответит за то, что у нас невернаястратегия? Начальник отдела разработок. Ведь кто ответит за то, что нашитехнологии отстали? Людей увольняют, как будто это они ‑ причиныпроблемы. Никто не знает, кого уволят следующим. Если в периоде Аристократизма ещеимело место затишье перед бурей: люди были настроены дружественно и улыбалисьдруг другу, то в периоде Ранней бюрократизации плохие результаты уже очевидны,и менеджеры начинают бороться друг с другом, прикрывая свои спины. Типична дачаискусственных и натянутых объяснений тому, что происходит. А происходит падениепродаж и ухудшение результатов. Отсюда два выхода: банкротство либонационализация и/или субсидирование, то есть искусственное продление жизниорганизации в новом наступившем для нее периоде ‑ периоде Полнойбюрократизации.

ПериодПолной бюрократизации

Каквыглядит организация в этом периоде? Единственный упор на правила и процедурыбез очевидной ориентации на результат. Бумажки есть, но для чего они и что сними делать, никто не знает. Организация не ориентирована на удовлетворениепотребностей клиентов. Много систем с минимумом функциональной ориентации,много администрирования, но оно нерационально. Организация не объединяется свнешней средой, а концентрируется в основном на самой себе. Нет чувствакомфорта в коллективе. Чтобы успешно контактировать с такой организацией,клиенты и партнеры начинают разрабатывать обходные пути, для прохода черезсистему (примером этого является любая государственная структура).

Оченьмало значимого доводится до конца. Компания на этом этапе функционирует каксломанная пластинка с набором фраз типа «Подождите», «Кто-нибудь скоро васинформирует», и вы никогда не получите реального ответа и четкой информации.Менеджеры очень милы, соглашаются с вами, но ничего не делают. Поклонениеписьменному общению, работники знают правила, но не знают, почему онисуществуют. Создаются барьеры для тех, кто пытается пробиться в фирму, дляклиентов. Например, в США в некоторых городах невозможно дозвониться виммиграционную службу. В стране давно существуют многоканальные телефоны, но вналоговой службе специально создается всего одна линия, по которой никак нельзядозвониться ‑ она всегда занята. Это типичная бюрократическаяорганизация, где бюрократизм искусственно поддерживается в целях политики.Ритуалы и процедуры заменяют конкретные действия.

Здоровьеорганизации на данном этапе очень хрупкое. То, что на первый взгляд выглядиткак мощный и опасный монстр, можно легко разрушить. Внезапные изменения могутубить организацию, а когда компанию заставляют идти на реорганизацию, она частоне выживает. Продолжительная реорганизация в такой ситуации малоэффективна, аот быстрой ‑ компания просто рассыпается. Данный этап может длитьсядостаточно долго в случае монополии или если это правительственная структура.Никто не желает ликвидировать организацию, которая создает рабочие места иплатит людям зарплаты.

Смерть

Смертькак этап жизненного цикла организации наступает тогда, когда никто не несетперед данной организацией обязательств, в первую очередь политических.

Ниодна организация не минует в своем развитии указанных этапов жизни. Не бывает,чтобы компания только открылась с нуля, а у нее уже были готовы нужные политикии процедуры, сотрудники умели им следовать. На начальном этапе развития на этопросто нет времени. Кроме того, не следует думать, что компания здесь и теперьобеими ногами находится на одном строго определенном этапе жизненного цикла.Чаще всего она растянута по жизненным этапам, но у нее есть черты, которые доминируют.Поэтому и принято говорить, что она принадлежит к данному этапу больше, чем кдругим. У каждой компании индивидуальная длительность каждого этапа, но обычноэтапы длятся по 2-3 года. Возникает вопрос, каким образом существуюторганизации, которым по несколько десятков лет. Они задерживаются в периодеАристократизма или Ранней бюрократизации. Желание здравомыслящего руководителя ‑оттащить организацию назад, к Зоне максимальной эффективности, и как можнодольше подержать в ней, так как это самый доходный период в жизненном циклеорганизации.

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">

Список использованной литературы:

1. Долбаев В.Л. Теорияорганизаций: Учебное пособие. – М.: Институт молодежи, 1995. – 174 с.

2. Мильнер Д.З. Теорияорганизаций. – М, 1998.

3. С.Р.Филонович, Е.И. Кушелевич. Теория жизненных циклов организаций. Социологическиеисследования, 1996. №10

4.Интернет сайты: www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?ROwjgtong.oo

http://manag.kneu.kiev.ua/rus/sec_1.php

www.optim.ru/trade/1998/1/tema6/tema6.asp

Рефераты. Leetmaster

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)