Реферат: Основные этапы разработки стратегии

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

КАФЕДРА экономики предприятия ипроизводственного менеджмента

Контрольная работа

ПО КУРСУ СТРАТЕГИЧЕСКИЙМЕНЕДЖМЕНТ

Основные этапы разработки стратегии

Сдал:

студентзаочного факультета

группы566 менеджмент

ОбозныйС.О.

Проверила:Кошелева Л.А.

Санкт-Петербург 2004

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">

 TOC o «1-2» Введение… PAGEREF _Toc82178650 h 3

Теоретические основы стратегическогопланирования.… PAGEREF _Toc82178651 h 4

Сущность,функции стратегического планирования… PAGEREF _Toc82178652 h 5

Целиорганизации… PAGEREF _Toc82178653 h 5

Оценка ианализ внешней среды… PAGEREF _Toc82178654 h 7

Управленческоеисследование внутренних факторов фирмы… PAGEREF_Toc82178655 h 8

Факторы, определяющие стратегиюкомпании… PAGEREF _Toc82178656 h 9

Этапыразработки стратегического плана… PAGEREF _Toc82178657 h 15

Этапыразработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса… PAGEREF _Toc82178658 h 15

SWOT-анализ,как один из базовых этапов разработки стратегического плана… PAGEREF _Toc82178659 h 16

Этапыразработки стратегии предложенные И. Ансова… PAGEREF _Toc82178660 h 18

Этапыразработки стратегии предложенные Г. Стейнером… PAGEREF _Toc82178661 h 20

Модельразработки стратегии М. Портера… PAGEREF _Toc82178662 h 22

Заключение.… PAGEREF _Toc82178663 h 24

Список литературы.… PAGEREF _Toc82178664 h 26

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-font-kerning:16.0pt;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">
Введение

Корпоративная стратегия — этоорганизационный процесс, неотделимый от структуры, поведения и культурырассматриваемой компании. Тем не менее мы можем выделить два взаимосвязанных вреальной жизни, но поддающихся разделению в целях теоретического анализа ееважнейших аспекта. Первый из них — формулирование стратегии, а второй — ееосуществление. Мы будем рассматривать стратегию как чисто рациональноепредприятие, хотя в реальной жизни существенные усложняющие общую картинукоррективы могут вносить и эмоциональные компоненты .

Основные компонентыпроцесса формулирования стратегии как логической де­ятельности включают в себявыявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а такжеоценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения,следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличнымиили доступными ресурсами. Необходимо в максимальной степени объективно оценитьспособность компании использовать существующие в настоящее время возможности ипротивостоять рискам. Стратеги­ческую альтернативу, основывающуюся на соответствиимежду существующими рыночными возможностями и способностями фирмы при заданномуровне рисков, мы будем называть экономической стратегией.

Описанная нами процедурапредполагает, что при сравнительной оценке способностей своей компании ивозможностей рынка, как имеющихся в настоящее время, так и тех, чье появлениеони ожидают на развивающихся рынках, стратеги действуют в максимальной степенианалитично и объективно. Та степень риска, на которую они готовы пойти, зависитпреимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания. Чем вышеожидаемый уровень прибыли, тем выше приемлемая степень риска. Риски жезаключается в ошибочности прогнозов появления новых возможностей наразвивающихся рынках либо в недостаточно высоком уровне компетенций компании.

Описанный намиинтеллектуальный процесс позволяет выявить то, что компа­ния могла бы сделать вотношении к существующим в рыночной среде возможностям, а также то, на что онаспособна в отношении к актуальным способностям и ресурсам. Кроме того,указанный процесс позволяет привести эти две точки зрения в некое оптимальноесоответствие. При определении стратегии необходимо также принять во внимание —вне зависимости от чисто экономических соображений, — какой путь развитияпредпочитает глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надеждыи идеалы могут и должны оказывать влияние на итого­вое решение, а потому мнениеи желание руководства компании непременно долж­ны войти в составстратегического решения.

И наконец, процесс выбора стратегиивключает в себя и этический аспект, кото­рый в некоторых областях производстваимеет весьма существенное значение. Как в отношении к степени вызываемого имириска оцениваются те или иные альтернативы, так в отношении к принятым всоциуме стандартам поведения выражаются и этические компоненты, которыенеизбежно повлияют на итоговый выбор стратега. В конечном счете, те или иныеальтернативы экономического поведения представляются более или менеепривлекательными именно на фоне определенных общественных норм и идеалов. Такимобразом, четвертый элемент стратегического решения — то, что компания должнаделать.

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-font-kerning:16.0pt;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">
Теоретические основы стратегического планирования.

В понятие«планирование» входит определение целей и путей их достижения. НаЗападе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важнымнаправлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, всечастные планы взаимоувязаны между собой.

 Сам процесс планирования проходит четыреэтапа:

  — разработка общих целей;

  — определение конкретных, детализированныхцелей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

  — определение путей и средств их достижения;

  — контроль за достижением поставленных целейпутем сопоставления плановых показателей с фактическими.

 Планирование всегда ориентируется на данныепрошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия вперспективе. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровнякомпетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобыв них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимисяуслови-ями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые«надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делаютпланы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

 В основу составления плана по конкретнымнаправлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи,которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. Приэтом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: впоследнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

 Стратегическое планирование представляет собойнабор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработкеспецифических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациямдостичь своих целей.

 Процесс стратегического планирования являетсяинструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Егозадача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения иизменения в организации предприятия.

 Так, выделяют четыре основных видауправленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

  — распределение ресурсов, в основномограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

  — адаптация к внешней среде (все действиястратегического характера, которые улучшают отношения компаниии с ееокружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечитьэффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Такая деятельность можетпроходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия справительством и обществом в целом и т.д.);

  — внутренняя координация (координациястратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы сцелью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

  — осознание организационных стратегий(осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формированияорганизации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е.способность учиться на опыте).

Сущность, функции стратегического планирования

 Стратегия представляет собой детальныйвсесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зренияперспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основательфирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации.Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижениянамеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциалфирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

 Стратегический план должен обосновыватьсяобширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постояннозаниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасляхнародного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический планпридает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекатьопределенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

 Стратегические планы должны быть разработанытаким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительноговремени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следуетрассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течениепродолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи спостоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

 Стратегическое планирование само по себе негарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, можетпотерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем неменее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятныхфакторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организацияхочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные исистематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятиянеправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации овозможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогаетсоздать единство общей цели внутри организации.

 Формирование стратегического планапредставляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему,осуществляемую высшим руководством:

 Выбор миссии

 Формирование целей (долгосрочные,среднесрочные, краткосрочные).

 Разработка обеспечивающих планов

 (политика, стратегия, процедуры, правила,бюджеты).

Цели организации

 Одним из самых существенных решений припланировании является выбор цели организации. Основная общая цель организацииобозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ееосуществления.

 Значение миссии невозможно преувеличить.Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процессапринятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной целиорганизации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшейальтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценностируководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссиядетализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры дляопределения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формированиемиссии включает в себя:

  — выяснение какой предпринимательскойдеятельностью занимается фирма;

  — определение рабочих принципов фирмы поддавлением внешней среды;

  — выявление культуры фирмы.

 В миссию фирмы также входит задача определенияосновных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения длясоздания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

 Часто руководители фирм считают, что ихосновная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-товнутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобызаработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности,учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляетчрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целяхвысшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют илиориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятиякритических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций(табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, исвязали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

<span Times New Roman",«serif»">

Таблица  SEQ Таблица *ARABIC 1Ценностные ориентации.

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">Категория ценностей

<span Times New Roman",«serif»">Типы предпочит. целей

<span Times New Roman",«serif»">Теоритические

<span Times New Roman",«serif»">Истина. Знание Рац. мышление

<span Times New Roman",«serif»">Долгосрочные исследования и разработки

<span Times New Roman",«serif»">Экономические

<span Times New Roman",«serif»">Практичность

<span Times New Roman",«serif»">Полезность

<span Times New Roman",«serif»">Накопление богатства

<span Times New Roman",«serif»">Рост. Прибыльность

<span Times New Roman",«serif»"> Результаты

<span Times New Roman",«serif»">Политические

<span Times New Roman",«serif»">Власть

<span Times New Roman",«serif»">Признание

<span Times New Roman",«serif»">Общий объем капитала,

<span Times New Roman",«serif»">продаж, кол-во раб-ков

<span Times New Roman",«serif»">Социальные

<span Times New Roman",«serif»">Хорошие чел. Отн

<span Times New Roman",«serif»">Привязанность

<span Times New Roman",«serif»">Отсутствие конфликта

<span Times New Roman",«serif»">Соц. Ответственностьотносительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприятная атмосфера в организации

<span Times New Roman",«serif»">Эстетические

<span Times New Roman",«serif»">Художествен.гармония

<span Times New Roman",«serif»">Состав. Форма и симметрия

<span Times New Roman",«serif»">Дизайн изделия. Качество. Привлекательность

<span Times New Roman",«serif»">Религиозные

<span Times New Roman",«serif»">Согласие во вселенной

<span Times New Roman",«serif»">Этика Моральные проблемы

<span Times New Roman",«serif»">

 Общефирменные цели формируются иустанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей ицелей, на которые ориентируется высшее руководство.

  — Конкретные и измеримые цели (это позволяетсоздать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

  — Ориентация целей во времени (здесьнеобходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когдадолжен быть достигнут результат).

  — Достижение цели (служит повышениюэффективности организации; установление же трудно достижимой цели можетпривести к катастрофическим результатам.

  — Взаимно поддерживающие цели (действия ирешения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижениюдругих целей).

 Цели будут значимой частью процессастратегического управления только в том случае, если высшее руководствоправильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует оних и стимулирует их осуществление во всей организации.

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

Оценка и анализ внешней среды

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»"> 

<span Times New Roman",«serif»">После установления своей миссии и целейруководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегическогопланирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

<span Times New Roman",«serif»">  — оценка изменений, воздействующих наразличные аспекты текущей стратегии;

<span Times New Roman",«serif»">  — определение факторов, представляющих угрозудля текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

<span Times New Roman",«serif»">  — определение факторов, представляющих большевозможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

<span Times New Roman",«serif»"> Анализ внешней среды помогает контролироватьвнешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время дляразработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время дляпрогнозирования возможностей, время для составления плана на случайнепредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этогонеобходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться вбудущем и что для этого должно сделать руководство.

<span Times New Roman",«serif»"> Угрозы и возможности, с которыми сталкиваетсяфирма, можно выделить в семь областей:

<span Times New Roman",«serif»">1. Экономическиефакторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постояннодиагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы.Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д.Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность дляпредприятия.

<span Times New Roman",«serif»"> 2. Политические факторы. Активное участиепредпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важностьгосударственной политики для организации; следовательно, государство должноследить за нормативными документами местных органов, властей субъектовгосударства и федерального правительства.

<span Times New Roman",«serif»"> 3. Рыночные факторы. Рыночная средапредставляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующимна успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения,уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкостьпроникновения на рынок.

<span Times New Roman",«serif»"> 4. Технологические факторы. Анализтехнологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологиипроизводства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услугили успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следитьза тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

<span Times New Roman",«serif»"> 5. Факторы конкуренции. Любая организациядолжна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценкатекущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов иотрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильныхи слабых сторон конкурентов.

<span Times New Roman",«serif»"> 6. Факторы социального поведения. Эти факторывключают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (рольпредпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движениев защиту интересов потребителей.

<span Times New Roman",«serif»"> 7. Международные факторы. Руководство фирм,действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролироватьизменения в этой широкой среде.

<span Times New Roman",«serif»"> Т.о. анализ внешней среды позволяеторганизации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми онасталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должноиметь полное представление не только о существенных

<span Times New Roman",«serif»">внешнихпроблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостаткахорганизации.

<span Times New Roman",«serif»">Управленческое исследование внутренних факторов фирмы

<span Times New Roman",«serif»"> Руководство фирмы должно выяснить, обладает лифирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, исуществуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанныес внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием.Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы,предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

<span Times New Roman",«serif»"> В обследование входят такие функции, как маркетинг,бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура иобраз корпорации.

<span Times New Roman",«serif»"> При обследовании функции маркетинга необходимообратить внимание на семь областей анализа:

<span Times New Roman",«serif»">  — конкурентоспособность и желаемая доля рынкав процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

<span Times New Roman",«serif»">  — разнообразие и качество ассортиментаизделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

<span Times New Roman",«serif»">  — рыночная демографическая статистика,контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

<span Times New Roman",«serif»">  — рыночные исследования и разработки новыхтоваров и услуг;

<span Times New Roman",«serif»">  — предпродажное и послепродажное обслуживаниеклиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

<span Times New Roman",«serif»">  — эффективный сбыт, реклама и продвижениетовара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самымценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товараслужит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

<span Times New Roman",«serif»">  — прибыль (ничто, даже самое лучшее, неокажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

<span Times New Roman",«serif»"> Анализ финансового состояния может принестипользу фирме — выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабостиорганизации по сравнению с ее конкурентами.

<span Times New Roman",«serif»"> Весьма важным для длительного выживания фирмыявляется непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильныхи слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание наследующие вопросы:

<span Times New Roman",«serif»"> 1. Может ли фирма продавать товары или услугипо более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

<span Times New Roman",«serif»"> 2. Какой доступ фирма имеет к новымматериалам? На скольких поставщиков она завязана?

<span Times New Roman",«serif»"> 3. Какое оборудование на фирме?

<span Times New Roman",«serif»"> 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величиныматериальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмыконтроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

<span Times New Roman",«serif»"> 5. Подвержена ли продукция фирмы сезоннымколебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

<span Times New Roman",«serif»"> 6. Может ли фирма обслуживать те рынки,которые не могут обслужить ее конкуренты?

<span Times New Roman",«serif»"> 7. Обладает ли фирма эффективной ирезультативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован испроецирован процесс производства?

<span Times New Roman",«serif»"> Истоки большинства проблем в организациикроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников,компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений,преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификациисотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий иработу сотрудников.

<span Times New Roman",«serif»"> Культура фирмы (атмосфера или климат ворганизации) используется для привлечения работников отдельных типов и длястимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается спомощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмыподкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Факторы, определяющие стратегию компании

Этихфакторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должныучитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторовобычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Какправило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница междувнутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенныхконкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

<img src="/cache/referats/17929/image002.jpg" v:shapes="_x0000_i1025">

Рисунок  SEQ Рисунок * ARABIC 1Факторы, определяющие стратегический выбор компании

В современной экономикебольшинство хозяйственных задач выполняется, как правило, на основе проекта илиплана. Это означает, что сначала определяются конечные цели, а уже потомпредпринимается попытка достичь их в соответствии с некоторыми временными,стоимостными и другими ограничениями.

Первым из аспектовпланирования является увеличение масштаба хозяйственных задач, их комплексностипо мере научно-технического прогресса. Сложность порождает разделение задачи насоставляющие работы, на выполнение которых затрачиваются деньги, ресурсы ивремя. Каждая выполненная работа привносит свой вклад в решение задачи, арешение каждой задачи — в достижение целей организации. В плане концентрируютсявсе принимаемые решения по достижению этих целей. При планировании мы пытаемсяответить на следующие вопросы:

1.<span Times New Roman"">     

Что должно быть сделано?

2.<span Times New Roman"">     

Когда это будет сделано?

3.<span Times New Roman"">     

Кто будет это делать?

4.<span Times New Roman"">     

Где это будет сделано?

5.<span Times New Roman"">     

Что необходимо для этого?

Очевидно, что выбор конкретнойстратегии зависит от степени на­сыщенности рынка и возможности предприятияпостоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальнуюальтернативность, две или более стратегии могут сочетаться.

В настоящее время можновыделить три базовых подхода к процеду­ре формирования стратегического планаразвития предприятия.

Первый из них основан наматрице про­дукт/рынок<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">[1]и наиболееуспешно применим для растущих организаций, вы­ходящих на рынок.

Второй основан на базовых кон­курентныхстратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в ус­ловиях насыщенногорынка.

Третий подход базируется нацикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы всоответствии стадией, на ко­торой находится организация в период выработкистратегии развития.

Матрица«продукт/рынок» была предложена в конце пятидесятых — началешестидесятых годов под названием «вектор роста» (growth vector). Этаматрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновениена рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

<img src="/cache/referats/17929/image004.jpg" v:shapes="_x0000_i1026">

Рисунок  SEQ Рисунок * ARABIC 2Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу

Стратегия проникновения нарынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенногорынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощистандартного репертуара действий из области маркетинга: более эффективноготовародвижения для улучшения деятельности каналов распределения,поступательного продвижения, что включает рекламу, стимулирование сбыта,персональные продажи и паблисити и продуманной политики ценообразования.Понятно, что все вышесказанные действия спо­собствуют увеличению сбытапроизводимых товаров (экстенсивный рост) за счет привлечения новых покупателей.

Стратегия развития рынкаприменяется в случае, если возникает воз­можность экспансии предприятия состарым товаром на новые рынки. Это возможно прежде всего в случаях,когда делается попыткарасширить географический рынок сбыта или побуждения потребителей к новомуиспользованию уже имеющейся продукции. Методы реализации данной стратегии вцелом совпадают с приемами, используемыми при реализации стратегиипроникновения на рынок.

Стратегия разработки товараиспользуется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующихрынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего болееполное удовле­творение потребностей и, тем самым, повышая ихконкурентоспособность. Обычно такие стратегии характерны для фирм, которые имеютдостаточно устойчивые позиции на рынке, то есть используются приверженностьюопределенной группы потребителей. Вместе с тем, экспансия на рынок путемвведения новых товаров применяется предприятиями, но только в том случае, еслипредлагаемый ими товар характеризуется качественно более высокимипотребительскими свойствами.

Таблица  SEQ Таблица * ARABIC 2Стратегия побуждения потребителей к новомуиспользованию имеющихся товаров

Стратегия

Примеры

1. Разработка новых областей применения товара

Использование питьевой соды «Арм энд Хаммер» в качестве де­зодоранта для холодильников

2. Разработка новых параметров и модификаций продукта

Телевизоры на батарейках

3. Увеличение рыночной сегментации

Региональные издания массовых журналов

4. Выявление новых групп потреби­телей для существующей продукции

Нейлоновые капроновые покры­тия для офисов организаций

5. Выявление новых групп потреби­телей для модифицированной про­дукции

Недорогие копировальные маши­ны для кабинетов на дому

6. Увеличение применения товара существующими пользователями

Множественные упаковки для га­зированных напитков и пива

7. Изменение маркетинговой страте­гии

Продажа чулок и носков в супермаркетах Реклама подписки на журналы по телевидению

Наконец, четвертой стратегией,характерной для производства новой продукции для новых рынков являетсядиверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ееосновными видами деятельности. Обычно различают следующие типы диверсификации:

— вертикальная — поглощениепоставщиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом являетсяконтроль за всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чащевсего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либоосновополагающего ресурса (лес, нефть и так далее)

горизонтальная — осуществлениесвоего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отраслиили смежных отраслей. Например, в условиях конверсии предприятия электроннойпромышленности путем горизонтальной диверсификации могут быстро войти на рынокбытовой техники, побочная или конгломеративная — диверсификация за пределыотрасли. Она предполагает приобретение и поглощение принципиально новых дляданного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост, получение большоймассы прибыли. Побочная диверсификация обычно применяется для повышениястабильности функционирования предприятия (независимость от конъюнктурыконкретной отрасли), но требует очень точного расчета и связана с определеннымриском. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовыхресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия предприятияможет касаться только финансовой политики.

Конкурентные стратегииМ. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которыхважнейшими на наш взгляд, являются так называемые «силы конкуренции»и «цепочка ценностей».

М. Портер выделил пятьсил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых,проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов,произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможностипокупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция междукомпаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкретные стратегиипроисходят из пониманий правил конкуренции, действующих в отрасли иопределяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии, в такомслучае,

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)