Реферат: Организационные структуры управления

Контрольная работа

по предмету: Историяменеджмента

вариант: № 9

тема: Организационные
структуры управления

студента 1 курса 862группы ОЗО ФЭСУ

Кашиной Ирины Валентиновны

зачетная книжка № 896209

Номер и дата регистрации:

ПЛАН РАБОТЫ:

I

. Организационные структуры управления............. 3

1. Понятие и принципы построенияуправленческих

структур .................................... 3

2. Типы структур управленияорганизацией ......... 8

3. Виды бюрократических структуруправления

организацией .................................. 11

4. Виды органических структуруправления

организацией ................................. 14

5. Тенденции эволюцииорганизационных

структур .................................. 18

Приложение № 1 .................................................. 19

Приложение № 2 ................................................... 20

Приложение № 3 ................................................... 21

I

. Организация структуры управления

1. Понятие и принципыпостроения

управленческих структур

«Структура управленияорганизацией», или «организационная структура управления» (ОСУ)- одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями,процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоковинформации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджерывсех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можносравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобывсе протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам иметодам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучениютенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчивовзаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитиеорганизации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения икооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процессуправления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленныхзадач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управленияпредставляется в виде системыоптимального распределения функциональныхобязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия междувходящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управленияявляются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут бытькак отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службылибо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количествоспециалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть дванаправления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от составаструктурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления,осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-техническогопрогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессеуправления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующиепроизводство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структурыуправления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять нагоризонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являютсяодноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в нихвозникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличииразличных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаютсяверхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья(менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и болееуровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередьможет состоять из нескольких уровней.

Вструктуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений идвижения информации между так называемыми линейными руководителями, то естьлицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурныхподразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциямименеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейныхруководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций иподразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнениядругими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персоналаограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, ноне приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если томуили иному работнику управленческого аппарата предоставляется право приниматьрешения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, онполучает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными вышесоставляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения вкаждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связейи полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так,если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа,например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужноодновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новыйотдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделенияорганизации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархическихуровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяютсяработники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новымотделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровнейв ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей,возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этогонередко является замедление процесса управления, что в современных условияхтождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляетсямножество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Ониучитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвященонемало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этихпринципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управлениядолжна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, бытьподчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальноеразделение труда между органами управления и отдельными работниками,обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а такженадлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управлениянадлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждогоработника и органа управления, с установлением системы вертикальных игоризонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, содной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимоподдерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системыуправления в целом.

5. Организационная структура управленияпризвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающейсущественное влияние на решения относительно уровня централизации идетализации, распределения полномочий и ответственности, степенисамостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практическиэто означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешнофункционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируютжелаемого результата.

Реализация этих принципов означаетнеобходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управлениямножества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий»возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация.Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразиеорганизаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов кпостроению управленческих структур. Подходы эти различны в организацияхкоммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разныхстадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда,его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и такдалее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложнапо сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджментаподчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычноруководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектироватьформальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объемауправленческих работ, развивается разделение труда и формируютсяспециализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством,финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации иконтроля. Построение формальной структуры управления, в которой четкоопределены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжениеструктуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению,нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческихструктур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляетсясамим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделениетруда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всегореализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываютсямеры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии спотребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадиипрекращения существования организации структура управления или полностьюразрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (кольскоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания,приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которойона находится).

На формирование структуры управленияоказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируютпредприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем,ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческихфункций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется иструктура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остаетсясамостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации,объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всегодля использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в своюуправленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиленияфункций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний,входящих в сеть.

Важный фактор формированияуправленческих структур — уровень развития на предприятии информационнойтехнологии. Общая тенденция к децентрализации «электронногоинтеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров приодновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем инизовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненныхзвеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельныхсотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может бытьрасширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управленияна предприятии.

В этом контексте стоит отметить, чтосовременное развитие информационных систем приводит к формированию нового типапредприятий, которые в западной литературе получили название«виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупностинезависимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как быузлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкойэлектронной связи на базе информационной технологии, которая пронизываетбуквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в нихорганизациями становятся «прозрачными», и каждая из них можетрассматриваться представителем компании в целом.

2. Типыструктур управления организациями

В современной теории менеджментавыделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфическиечерты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективыдальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократическийтип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационныхструктур разработал в начале XX

столетия немецкий социолог Макс Вебер. Онпредложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образомменявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда,структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях»,предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамкахкоторых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной моделирациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование накаждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления,при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3)наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполненияменеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности,характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5)осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями кданной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типаструктуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. СамВебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения«человека» и «должности», ибо состав и содержаниеуправленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, ане людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе(что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявлениясубъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличиебюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, гдеглавная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управленияпоказали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, вкоторых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективовлюдей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизоватьчеловеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, вмассовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особеннозаметные в контексте современных условий и задач экономического развития.Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует роступотенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своихспособностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемойработы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организациирешаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительноисполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общийуправленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший факторэффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократическоготипа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленныхна совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структурыприводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различнойскоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частямиструктуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляетпрогресс в организации.

Второй упомянутый — органический — типструктур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антиподбюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многиепредприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированныхструктурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организациикак «организованной» и работающей с четкостью часового механизма;напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения,обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальнойдействительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенновырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чемпланирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чемограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые;которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия,а не веру.

В исходном определении органического типаструктуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционнойбюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанностьправилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной)организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнитьперечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речьидет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, ане базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых,обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем,являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель,а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующиефакторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческийподход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждогоиндивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, ане установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливаетсяне их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет местопостоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структурыпредполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадаетнеобходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственностькаждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумятипами структур управления показаны в приложении № 1.

Реальный переход к органическому типуструктуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всегокомпании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблеморганизации (путем обучения, повышения уровня информированности,заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность,развивают информационные технологии, радикально пересматривают характервзаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуявиртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический типструктуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в«чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементыэтого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение,особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамичноменяющейся среде.

3. Видыбюрократических структур управления

организациями

Бюрократический тип структуруправления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональнаяорганизация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структурысоставляет «шахтный» принцип построения и специализацияуправленческого персонала по функциональным подсистемам организации (приложение№ 2).

По каждой подсистеме формируются«иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организациюсверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваютсяпоказателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например,работа служб, управляющих производством, — показателями выполнения графикавыпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества,использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющихуправление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров,дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материальногопоощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателейкаждой службой. При этом конечный результат работы организации в целомстановится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иноймере работают на его достижение.

Многолетний опыт использованиялинейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективнытам, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, частоповторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческихзадач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкаяработа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились исущественные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического итехнологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями иработниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам ипроцедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множествасогласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогрессауправленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и такназываемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная попринципу функционального разделения управленческого труда, используемого вштабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общихинтересов организации.

Еще одной разновидностьюбюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературеполучила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежомсвязано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-егоды. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешнейсреде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственныеотделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществленииоперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функцииуправления оставались в ведении центрального аппарата управления, которыйразрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемыинвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР введение этого типа структурыуправления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включалисьразличные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли своюсамостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылкиорганической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель.Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду собъединениями, в которых управление было полностью централизовано иосуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданныморганом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, гдепредприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управленииорганизациями с дивизиональной структурой становятся не руководителифункциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одномуиз трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг(продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей(потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальнаяили региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь спотребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения,происходящие во внешней среде (приложение № 3).

Мировая практика показала: с введениемдивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нееотделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременноусиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результатесущественно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, которыйсосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то жевремя отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность,начинают работать как «центры прибыли», активно использующиепредоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управленияоказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровнейменеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублированиефункций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат насодержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результатыпродемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же видструктуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливалонедостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло срокисогласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главнымнегативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в областинаучно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящимив их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнениекраткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том численаучно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хваталони времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке ирешении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущейпроизводственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось напроизводительности труда и эффективности работы объединений. Переход к болеепростым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям вэкономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

4. Виды органических структуруправления

организациями

Разновидностями структур этого типаявляются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются приразработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленныхизменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новыхизделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектомвключает определение его целей, формирование структуры, планирование иорганизацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей навременной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализациизаданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в томчисле по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемымипроектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование,составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, атакже за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значениеприобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом,распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты иконструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структурараспадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаютсяна свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются всоответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладаютбольшой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяюторганизации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычнойструктуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределенияресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а отруководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиямижизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектовданной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаютсяштабные органы управления из руководителей проектов или используются матричныеструктуры.

Матричная структура управления можетбыть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная наоснове принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны,непосредственному руководителю функционального подразделения, котороепредоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевойпрограммы), с другой, — руководителю временной группы, который наделеннеобходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группамиподчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональныхподразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов(причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений- отделов, служб).

Переход к матричным структурамохватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь взначительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектовобладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить впроектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур ворганизациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотясистема двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызываетнемало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричныеструктуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялисьновые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий иобъединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов ицелевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаютсябез изменения действующие системы планирования, контроля и распределенияресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков,коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественноестремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживаетсяпри анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур,получившей название бригадной, или командной.

Основу бригадной структуры управлениясоставляет групповая форма организации труда и производства, давно известная иво всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились ивозможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ:ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентацияна относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживанияпотребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренциюза потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольшихмобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или инойпотребности и полностью ответственных за результаты своейпроизводственно-хоз

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Развитие теории и практики менеджмента

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Делопроизводство, корреспонденция

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Стратегическое планирование и менеджмент

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Групповые конфликты. Их природа, типология и функции

29 Августа 2013