Реферат: Отбор и адаптация кадров на предприятии

Введение

Когда разработаны планы функционирования организации,спроектирована идеальная организационная структура, наступает время длявыполнения управленческой функции- отбора и адаптации кадров.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятияхпо набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалосьнайти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современныеорганизации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что наборподходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая частьресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых современем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годамиможет и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, таки для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянноработать над всемерным повышением потенциала кадров.

В условияхрыночной конкуренции актуальность отбора персонала ипоследующая их адаптация стало одним из главнейшим фактором, определяющимвыживание и экономическое положение малых предприятиях.

Сегоднямалые предприятия предпринимают серьезные усилия по отбору персонала,адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке к принятиюбольшей ответственности. Тем не менее в организации вполне возможна нехваткаквалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с«резервом») считается необходимым замещение любых должностейруководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, сучастием внешних и внутренних кандидатов.

Дляобеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферыконструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересованв наиболее полной реализации своих способностей. Для создание такойсоциально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отборуи адаптации персонала.

Îòáîpработникови раньше проводился достаточно тщательно поскольку качество персонала во многомпредопределяет возможности и эффективностьèõ последующего использования. Однако в прошлом кадровикиограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своейинициативе.

В настоящее время происходит переход к активным методамотбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большегочисла соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуетсяпроцедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал.работника безпомощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также нарекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводилик увольнению работника и его заменой новым. Такой подход в современных условияхстановится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей вквалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровыхслужб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурахотбора.

Повышениеэффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведениемпроверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющихметодах их выявления и источниках информации. Отбор кандидатур происходитпоэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствияпредъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективнофактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственнымнавыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая системапроведения отбора персонала.

Решениео принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не толькосущественная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективностизаинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретныеиндивиды.

Влияниеработы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния,но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом.Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требованийпредприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: вкакой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такоймере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем,что под «завесой» возможностей не исключаются варианты «колеблющихся гарантийравенства»: при любой степени владения профессиональными знаниями и навыкаминаиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты,имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определениипринципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации,необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологиизакрепления, профессионального развития персонала.

Ненужно забывать, что неполное использование возможностей сотрудника в трудовойдеятельности, из-за того что он плохо адаптировался в новой организации наноситущерб не только его собственному развитию, но и оборачивается потерей дляорганизации: может снизится егоèíòepecк труду, работоспособность, что в конечном итогеприведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к роступрофессиональной заболеваемости и травматизма

Какбыло уже сказано, в условиях формирования рыночной экономики роль адаптациивозрастает. С этой точки зрения целесообразно внимательно изучить опытзарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персоналануждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Профессиональная адаптация выступает важным составнымэлементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системойобразования и практической деятельностью. Они призваны способствоватьудовлетворению потребностей предприятия в рабочей силе (в необходимомкачественном и количественном отношении) для повышения их прибыльности иконкурентоспособности. В ходевзаимодействия работника и предприятия происходит их взаимное приспособление,основу которого составляет постепенное вхождение работника в новыепрофессиональные и социально-экономические условия труда.

Чащевсего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщениячеловека к труду в рамках определенной профессии, включения его впроизводственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативовэффективного труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладениеспециальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальнымнормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношенийсотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечиваютэффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностейобеих сторон.

Адаптация — процесс знакомствасотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения всоответствии с требованиями среды.

Цели моей дипломной работы:

1.<span Times New Roman""> 

Разработка принципов и методов при процедуре отбора ипрофадаптации кадров на малых предприятиях.

2.<span Times New Roman""> 

Разработка программы адаптации кадров после их отборана малых предприятиях.

               Задачидипломной работы:

1.<span Times New Roman""> 

Сущность процесса отбора и  профессиональной адаптации кадров на малыхпредприятиях.

2.<span Times New Roman""> 

Рассмотрение источников набора кадров.

3.<span Times New Roman""> 

Разработка принципов, критериев отбора на малыхпредприятиях.

4.<span Times New Roman""> 

Рассмотреть проблемы и методы оценки кандидатов приотборе на малых предприятии

5.<span Times New Roman""> 

Выявить цель адаптации.

6.<span Times New Roman""> 

Разработать методы отбора и профессиональной адаптациикадров на малых предприятиях.

7.<span Times New Roman""> 

Провести анализ предприятия «ИСТА. Разработатьтехнологию адаптации для данного предприятия.

Всвязи с тем, что предприятия «ИСТА» в последнее время бурно развивается, передней стоит задача набора и последующего отбора новых высококвалифицированныхсотрудников и их адаптации на новом для них предприятии. Учитывая, что малоепредприятие «ИСТА» на рынке уже более 5 лет, в ней сложился костяквысококвалифицированных сотрудников, которые работают в этой фирме с ееоснования и знают специфику работы фирмы очень хорошо. И поэтому для новогосотрудника адаптироваться на предприятии будет сложно, если ему в этом непомогут. Я попытаюсь разработать планмероприятий по «адаптацию», который может помочь новым сотрудникам быстрееадаптироваться на новом месте и вследствие чего принести большую пользу фирме.Ведь как известно «если у организации есть хороший, слаженный коллектив, тоследующем шагом является повышение эффективности фирмы». Не надо забывать, что«Кадры решают все !».

Теоретическаячасть.

I. <span Times New Roman""> 

Организация отбора кадров на малых предприятиях.

<span Times New Roman",«serif»">Внедавнем прошлом считалось, что отбор кандидатов состоит в том. что организациявыбирает из кандидатов тех. кто лучше всего соответствует их требованиям. Но неследует забывать, что и кандидаты делают свой выбор, задаваясь следующимивопросами: стоит ли обращаться за бланком заявления,  прийти ли на собеседование и принять липредложенную работу.

Отбор персонала — это сериямероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией длявыявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих длявакантного места работы.

Задача оптимального отбора наиболее подходящих претендентовможет решаться при систематическом подходе к ней и понимании, что здесь нуженрациональный процесс принятая решений. Другими словами предпочтение должно бытьотдано систематическому использованию критериев отбора, а не интуиции. Лучшимметодом является систематическое исключение из списка менее подходящихкандидатов до тех пор пока в итоге в нем не останутся наилучшие. Такуюпроцедуру называют предварительным отбором в случае, когда имеется большоеколичество претендентов. Может оказаться полезным в этом случае концентрироватьвнимание, скажем, на двух основных требованиях, предъявляемых к персоналу(например, опыт конкретной работы и профессиональная квалификация), и сразу жеисключать из списка тех кандидатов, которые менее всего соответствуют этимтребованием. Главное, чтобы в результате отбора у Нас оказались лучшие изпретендентов.

Можно выделить три подготовительные стадии процесса отбораперсонала на малых предприятиях:

1. Анализ содержания работы.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководстводолжно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы.который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами Эти знанияполучают посредством анализа содержания работы. Именно анализ содержания работысоздает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначениизарплаты и т. д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

—наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

—сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственнымначальником;

— работникдает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.

2.Подготовитьдолжностную инструкцию.

Наоснове полученной информации создаетсядолжностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей,требующихся знаний и умений.

Должностнаяинструкция:

1)регламентирует общие требования со стороны организации к конкретной должности.

2)конкретизирует индивидуальный контракт работника в отношение его должностныхфункций, прав, ответственности.

Полученнаяинформация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждойспециальности используется также для разработки профессиограммы.

3. <span Times New Roman""> 

Подготовить описание профессиограммы.

Информацияо профессии обобщается впрофессиограмме, в которой указываются особенности данной профессиональнойдеятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимаяспециальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда и отдыха,санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния(монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объем и характерперерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда,используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемыхчеловеком действий. Затем оценивают степень значимости различныхпсихологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения даннойдеятельности.

1.1 Источники набора кандидатов.

Определяя философиюпредстоящего отбора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент,как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки«своих» работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) испособности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов,имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых надругих предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусевыпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

К средствам внешнего набораотносятся:публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение кагентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры,направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Некоторыеорганизации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления навозможные в будущем вакансии.

К средствам набораза счет внутренних резервовявляется рассылкой информации об открывающейся вакансии с приглашениемквалифицированных работников, среди своих сотрудников. Некоторые организациипрактикуют уведомление всех своих служащих ( любой открывающейся вакансии), чтодает им возможность подать заявления до того как будут рассматриватьсязаявления людей со стороны. Великолепным средством является и обращение к своимработникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.

Весьмаважно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мылучше знаем «своего» претендента. «Свой» уже адаптирован кусловиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональныйфеномен (желание каждого работка продвигаться послужебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация такихвозможностей не предоставит «своим»работникам, то лучшие уйдут.

Преимуществом внутренних замещенийявляетсяпредоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста.Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личноститребуемых качеств и демонстрации их при найме как атрибутов пригодности (1). Успешная реализация сотрудникомсвоих возможностей и способностей часто «откликается» в поведении его коллег,многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем(2). Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучестиперсонала (3), а зная достоинства и недостатки работника судить о егосоответствии предполагаемой должности на основании опыта (4), тем самым, помимопрочего, сокращая затраты на найм (5). Внутренние замещения, по оценкамспециалистов, для всех участников (предприятия-работодателя кандидатов) связаныс незначительным риском (6).

Однако принаборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка:психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность  отдельных  “своих"работников. (случай, когда нам нужно от них избавиться).В этом аспекте привлечение работника из внешнегорынка будет предпочтительнее. Считается, что наборизвне, как правило,обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаемработу человеку из другой организации, тоодновременно нужно предложить ему и большуюзарплату.

Большинство недостатковв отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможногонакопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

Включение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку«свежее дыхание» на предприятии и уменьшение «производственной слепоты»возможны только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опыт в другихфирмах или компаниях (1). При прогнозируемой меньшей угрозе возникновенияинтриг внутри предприятия с приходом новых работников (2) работодатель, крометого, может осуществить выбор последних из большего числа кандидатов (3).Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие(подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне»,работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника (4).

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен:относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшениеморально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект«кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативныхспособностях кандидата не совпадают с реалиями.

Чтокасается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники,полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иноекак психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента  преследует мысль: если меня не возьмут на этудолжность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящееруководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, тоэто снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность,  которые значительно снизят эффективностьтрудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: «сколько ни работай —благодарность одна».

Что делать,если взятый со стороны работник нам не подходит? Возникает вопрос о егодальнейшей судьбе. Мы его уволим? Во-первых, старое место его работы ужезанято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы,  на прежнем рабочем месте его будутрассматривать как неудачника. В любом случае— это не улучшает психологическогокомфорта вашей организации.

Если же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другойорганизации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации,аналогичные проблемам его организации, ибо владееттехнологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию исделает существенный вклад в развитие нашей организации.

Анализ практики отбора позволило мне отследить те позитивныеи негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятныи могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива инанятого сотрудника.

1.2 Принципы отбора.

Базисуспешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех предприятиявсегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание иобусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, которыйосновывается на повышенныхтребованиях к селекции кандидатов с помощьюобъективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и«объективные методы отбора» определяют основные принципы, которые принимаются во внимание при селективныхпроцедурах:

1. Невозможность действенного отборапретендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходитнеобходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыковдля занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требованийк нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата врабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2Отбор претендентов не всегда долженпроходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантнаядолжность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат—это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемогопортрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительногосходства характеристик. Многие должности описываются «усредненнымитребованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативыпо сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.

3. Необходимость избегатьсознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов,например, протекцииили предубеждений. Несознательныепредубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием такназываемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся: «эффектраздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценкеярко выраженных особенностей нанимаемого; «эхо прошедшего», возникающеевследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативныевоспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) нананимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичныхошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности(например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признакиопределенных способностей или свойств характера.

Любойиз этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии илиантипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отборкандидатов.

Следуяпервому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при найме профилем требований к будущемуработнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профильтребований формируется с помощью следующих критериев отбора:

профессиональные"критерии (образование и опыт):

физическиекритерии (физическая природа кандидата);

социально-психологическиекритерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальномувзаимодействию на рабочем месте и в семье, возраст).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет»предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективногопроцесса. С течением времени они могут изменяться по одной или несколькимпозициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами,служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляетмеханизм отбора претендентов на вакантные должности.

1.3 Критерии отбора

Чтобыправильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качестваработника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следуетформировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт,здоровье и личностные характеристики. «Эталонные»уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя изхарактеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся сосвоими обязанностями.

Большинствонанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию.При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование.Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерийобразованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемойработы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования,его соответствие предлагаемой работе.

Практический опытявляется важнейшим критерием уровня квалификацииработника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников сопытом.

Однимиз способов измерения опыта работы в организации является установление рейтингатрудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал вданной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общимвременем работы в данной организации, временем работы на определенной должностии т. д.

Существуютмногие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств,обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявитьфизические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данныймомент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все илибольшинство работников этим данным соответствуют.

Однойиз важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работникспособен на более качественную работу, чем холостяк.

Второйважной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любойконкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен бытьтщательно изучен в • отношении преуспевающих работников, занятых в организации.Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательномуотбору.

Работодателимогут предпочитать определенные типы личности для выполненияразличных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиесяличные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Однимиз способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выборанаиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. При этомнеобходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную чертухарактера и что данная черта характера действительно необходима в деятельностирассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В схемах по отборуперсонала широко используются три обязательных требования для доказательстватакого соответствия:

1)анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы,которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

2)тест должен измерять одну из этих констант;

     3) необходимо доказать, что данная чертахарактера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данногопоста.

Соответствиеметода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степеньточности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента,соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемойпри тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей ипоследующей работе.

Используютсядва вида показателей соответствия критериев — показатели предполагаемого и действительного соответствия.

Определитьпредполагаемое соответствие можно с помощьютестов. Например, предложить претендентам на место страхового агента выполнитьсерию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей мере,один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются в тайне.Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор,пока принятый работник нс наберет минимального опыта в работе, чтобы они немогли повлиять на оценку качества работника.

Предположим,что менеджер становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценкакачества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затемрезультаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пордержавшимися «под замком». В будущем для принятия решения по отборубудут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают споказателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценкипредполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всемжелающим занять место менеджера, а результаты этих тестов будут существеннопомогать при вынесении решений по набору.

Врамках следования соответствующим критериям и принципам отбора на предприятиистараются оценить три вида поведения кандидата

выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция, манера разговора);

рабочее поведение (например, организаторские способности,умение вести переговоры, способность к руководству);

социальное поведение (например, коммуникабельность,способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры многие работодателииспользуют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных изатем — окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических домедико-психологических, служащих «вспомогательным средством для выработкирешения о найме».

Руководствуясьсобственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полныйнабор отборочных методов, либо некоторые из них.

1.4 Методы отбора.

Вцентре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодностьвозможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, еслипрослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленнымиработой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощьюметодов отбора специалисты должны сориентироваться, действительно лирассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективныйотбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшегопривлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятсяответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовойи этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессийпроцедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводитсяособенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценностьпредставляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор.«Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступенейи оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу,потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочиемогут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственнымначальником, либо через приглашение в рекламном объявлении: «Договоритесь снашим господином Ивановым по телефону о времени разговора». Есть предприятия иорганизации, которые «усеченному» отбору не доверяют вне зависимости от статусавакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов,которые следуют пройти заявителям. На каждом методе отсеивается частьзаявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы,которые принимаются при отборе:

1)Предварительная отборочная беседа.

2)Анкетирование.

3)Собеседование.

4)Тестирование.

5) Проверкирекомендаций и послужного списка.

6) Испытание

7) Оценка кандидатов

1.Предварительная отборочная беседа.Работа на этой ступени может быть организована различными способами. В рядеслучаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на местобудущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейныйруководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организацияхприменяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например,образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

2.Анкетирование.Претенденты, прошедшие предварительную отборочнуюбеседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность ввопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальными они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективностьпретендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы наих основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пунктыанкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любыевозможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашиватьданные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиватьсяв молодости.

Назначениеметода двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатовопределяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении напоследующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимуюинформацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольненияработника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включаетсясоответствующее указание).

Анализ анкетных данныхвсочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1)соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2)соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограниченийиного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятиюдополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которыемогут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получениюдополнительной информации.

Возможныи специальные виды анкет. Напр

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)