Реферат: Аналіз системи маркетингу туристичної фірми Вир Мандрів

--PAGE_BREAK--Аналіз конкурентного середовища служить для формування більш повного і точного уявлення про внутрішні мотиви поводження конкурентів.
Найбільш типовим є виділення трьох агрегованих факторів, що визначають інтенсивність конкуренції:
§    розподіл ринкових часток між конкурентами;
§    темпи росту місткості ринку;
§    рентабельність ринку.
Практика показує, що найбільша конкурентна активність існує при приблизно рівних ринкових частках конкуруючих фірм. Напроти, при співвідношенні частки лідерів і аутсайдерів більш ніж 2:1 конкуренція затихає.
Фахівцями в області маркетингу визначені наступні основні фактори, здатні впливати на зміну ринкової частки:
1.                Виручка від реалізації продукції.
2.                Активність конкурентів у цільових сегментах.
3.                Асортиментно-цінові зміни.
4.                Переваги споживачів
SWOT-аналіз стосовно до дослідження конкурентів включає наступні елементи:
·  виявлення змін структури споживчих переваг (нові можливості);
·  оцінка передбачуваних дій конкурентів по використанню нових можливостей (погрози);
·  визначення цілей і стратегії фірми по реагуванню на погрози, що з'являються, і можливості;
·  вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і власної фірми по основних аспектах господарської діяльності.
Маркетологу варто зробити оцінку по кожному показнику, маючи на увазі наступні рейтинги:
1 — лідируюче положення в галузі,
2 — вище за середнє рівня,
3 — середній рівень,
4 — рівень нижче середнього,
5 — кризова ситуація.
Аналіз рейтингів дозволяє зробити висновок, що лідируюче положення дане підприємство займає тільки по одному показнику. По більшості показників підприємство має середній рівень.
Модель п'яти сил конкуренції М. Портеру є зручним концептуальним інструментом для діагностики конкурентної напруженості на ринку і визначення значимості конкурентних сил. Так називана модель „п'яти сил” М. Портера включає наступні ключові елементи:
1.                    Інтенсивність конкуренції серед існуючих на галузевому ринку конкурентів;
2.                    Погрози з боку потенційних „новачків” на ринку;
3.                    Поява товарів-замінників;
4.                    Економічний потенціал покупців;
5.                    Економічний потенціал постачальників.
М. Портер висунув ідею виділення стратегічних груп конкурентів — безліч фірм, що суперничають у галузі, які мають загальні риси схожі товари і послуги, сервісне обслуговування, збутові системи.
Виділення стратегічних груп конкурентів дозволяє реально відчути конкурентну боротьбу в галузі, оскільки:
·                   фірми однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, чим фірми різних груп (звичайно тверда конкурентна боротьба йде усередині груп),
·                   фірми в різних стратегічних групах мають різні конкурентні переваги і потенційну прибутковість,
·                   зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп
Таким чином, в даному параграфу ми розглянули значення системи маркетингу на підприємстві. Так, основна роль система маркетингу на сьогодення зводиться до напрацювання найбільш ефективних шляхів просування товару на ринок і доведення його до споживача. Аналіз практичного функціонування системи маркетингу підприємства нами буде розглянуто у другому розділі.
1.2 Формування клієнтської бази Сьогодні велика частина фірм зіштовхуються з проблемою ефективності роботи відділу продажів, які напряму працюють з клієнтами та на них покладене зобов’язання щодо формування клієнтської бази підприємства. Таким чином, проблема формування клієнтської бази підприємства напряму пов’язана із ефективною роботою саме відділу продаж Основні причини цього, як бачиться наступні:
1.                У роботі багатьох фірм відсутня орієнтація на клієнта. Задачі відділу продажів зводяться до „проштовхування” свого товару/послуги клієнтам. Саме поняття „стандартів обслуговування” для більшості фірм є „порожнім звуком”. У результаті цього, перед персоналом фірми і, зокрема, перед співробітниками відділу продажів не ставляться мети по поліпшенню обслуговування, що приводить до незадоволеності клієнта і як наслідок до відсутності в нього лояльності до фірми, з якою уклав угоду.
2.                Оцінка роботи менеджера з продажу зводиться до оцінки обсягу угод укладених ім. При цьому значна частина роботи, що проробляється менеджером на етапі пошуку клієнта і попередньої роботи з ним, залишається поза контролем і оцінкою. Це приводить до небажання менеджерів прикладати значні зусилля в цьому напрямку, що, у свою чергу веде до відсутності планової роботи з залучення нових клієнтів.
3.                Відсутня система контрольних показників, (крім показників обсягу продажів) які дозволяли б оцінювати роботу менеджерів із продажу на етапах попередніх укладанню угоди. З одного боку, це утрудняє постановку для менеджерів по продажах тих задач, що не можуть бути виражені в обсягах продажів, а так само — оцінити результати роботи, навіть якщо задачі були поставлені. З іншої сторони це утрудняє оцінку потенціалу продажів на наступний період на основі інформації про роботу з потенційними клієнтами.
4.                Відсутні інструменти для планування й аналізу роботи з клієнтами на попередніх етапах. Планування роботи з інформацією, облік інформації, що надходить, про потенційних клієнтів, поточна робота з клієнтами на етапі попередніх переговорів і т.п.
5.                Оцінка попиту і динаміки ринку проводиться на підставі відвантажувальних документів, у кращому випадку на підставі виписаних рахунків. Іноді суб'єктивна оцінка потенційного попиту проводиться на підставі опитування менеджерів, однак і в цьому випадку відсутня інформаційна база, у якій могли б зберігатися результати для аналізу.
6.                Відсутність у керівника (а в кращому випадку запізнювання в одержанні) об'єктивної картини роботи з клієнтами в динаміці. Це досить часто приводить до „втрати” клієнтів на етапі попередніх переговорів, а так само до спізнілої реакції при відсутності контактів з постійними клієнтами.
Звісно це лише короткий список причин через які фірми не використовують повною мірою потенціал співробітників відділу продажів, у частині підвищення ефективності бізнесу.
Задачею керівника відділу продажів є побудова етапів продажу у фірмі таким чином, щоб максимально використовувати наявний потенціал співробітників.
При цьому ефективність роботи фірми визначається збалансованістю всіх складових процесу продажу. Очевидно, що друга і третя складові забезпечуються за допомогою інформаційної системи підприємства, основу якої повинна складати клієнтська база. Проте, для кращого розуміння підходів розглянемо коротко етапи продажу, що передбачені в даному підході.
Так, для відділів продажів більшості компаній, поряд зі збільшенням обсягів продажів, метою є формування кола постійних покупців. У виді схеми це можна відобразити в такий спосіб. (Рис. 1.5)

 SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1086" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><shapetype id="_x0000_t32" coordsize=«21600,21600» o:spt=«32» o:oned=«t» path=«m,l21600,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» fillok=«f» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» shapetype=«t»><shape id="_x0000_s1146" type="#_x0000_t32" o:connectortype=«straight»><img width=«616» height=«414» src=«dopb372151.zip» v:shapes="_x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094 _x0000_s1095 _x0000_s1096 _x0000_s1097 _x0000_s1098 _x0000_s1099 _x0000_s1100 _x0000_s1101 _x0000_s1102 _x0000_s1103 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1107 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1110 _x0000_s1111 _x0000_s1112 _x0000_s1113 _x0000_s1114 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1117 _x0000_s1118 _x0000_s1119 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1122 _x0000_s1123 _x0000_s1124 _x0000_s1125 _x0000_s1126 _x0000_s1127 _x0000_s1128 _x0000_s1129 _x0000_s1130 _x0000_s1131 _x0000_s1132 _x0000_s1133 _x0000_s1134 _x0000_s1135 _x0000_s1136 _x0000_s1137 _x0000_s1138 _x0000_s1139 _x0000_s1140 _x0000_s1141 _x0000_s1142 _x0000_s1143 _x0000_s1144 _x0000_s1145 _x0000_s1146"><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»>
Даний підхід передбачає використання наявної інформації для пошуку і контактів з потенційними клієнтами, і наступний перевід суб'єкта продажу в черговий стан, шляхом стандартизованих процедур продажу виконуваних менеджерами відділу продажів і реалізацією спеціальних програм.
Розгляне основні етапи продажу. Перший етап — обробка і перевірка інформації — на даному етапі перевіряється будь-яка інформація, що може привести до виявлення потенційного клієнта фірми.
Другий етап — робота з потенційним клієнтом — етап, на якому виявляється потреба клієнта в товарі/послузі фірми.
Третій етап — продаж — власне, продаж товару чи послуги клієнту від виявленої потреби до завершення взаєморозрахунків по конкретному постачанню.
Четвертий етап — робота з покупцем — етап, на якому виявляється потреба клієнта, який вже один раз уклав угоду, у товарі/послузі фірми.
П’ятий етап — повторний продаж — повторення процесу продажу для клієнта який вже один раз зробив покупку у фірмі.
Запропонована схема з однієї сторони є загальноприйнятою, з іншої, дозволяє чітко визначити границі етапів продажу і результати які повинні бути отримані, що дозволяє використовувати її при побудові схем бізнес-процесів у випадку реінжинірінга.
Існує мінімальний набір інформації, що повинний бути в наявності в результаті виконання кожного етапу продажу. Інформація для контакту — мінімальний набір адресної інформації, при наявності якої можна ідентифікувати клієнта. Інформація про потенційного клієнта — набір інформації, про компанію, що є споживачем пропонованих фірмою товарів і послуг і який дозволяє здійснювати персоніфіковане звертання до контактної особи. Інформація про потреби клієнта — набір інформації, про компанії, що включає інформацію про обсяг потреби в товарі/послузі, і можливих термінах постачання. Інформація про постійного покупця — включає інформацію про зроблені угоди і, додатково, умови продажів і іншу індивідуальну інформацію.
Кожний відділ продажів реалізує програми роботи з клієнтами. Це можуть бути адресні розсилання інформації, спеціальні пропозиції для груп клієнтів. У цьому випадку перед відділом продажів так само постають задачі, виконання яких вимагає наявності визначеної інформації:
·                   виділення груп клієнтів, що відповідають заданим критеріям;
·                   доставка їм необхідної інформації і контроль її одержання;
·                   контроль над ходом реалізації програми;
·                   оцінка результатів реалізованих програм.
Як бачимо й у цьому випадку ключовою є інформація, одержувана від клієнтів.
Таким чином, для ефективної роботи відділу продажів необхідний інструмент, що дозволив би стимулювати одержання інформації, забезпечив її збереження, обробку й аналіз. Саме таким інструментом для відділу продажів повинна стати клієнтська база даних.
Інформаційна система, побудована на основі даних принципів, повинна, з одного боку, служити джерелом інформації для супроводу етапів продажу у фірмі й інструментом для роботи з інформацією, що надходить, з іншого боку, дозволяти контролювати стан у будь-який момент часу по виділених параметрах.
Для роботи відповідно до даних принципів клієнтська база повинна забезпечувати наступну функціональність:
А. Інформаційність:
·                   робота з інформацією для контактів;
·                   робота з адресною інформацією про клієнта;
·                   робота з інформацією про контактні особи клієнта;
·                   робота з ринковою інформацією;
    продолжение
--PAGE_BREAK--·                   інформаційна підтримка продажів.
Б. Функції підтримки при роботі з клієнтом:
·                   поточна ситуація при роботі з клієнтом;
·                   потреби клієнта в товарах фірми;
·                   робота з етапів угоди;
·                   забезпечення функцій секретаря для менеджера по продажах при роботі з клієнтами.
В. Функції підтримки при управлінні відділом.
·                   планування роботи відділу;
·                   постановка задач менеджерам по продажах;
·                   контроль виконання задач менеджерами відділу;
·                   контроль поточних показників роботи відділу;
·                   одержання фактичних показників за підсумками періоду.
М. Функції аналізу і прогнозування:
·                   аналіз продажів;
·                   прогнозування динаміки продажів;
·                   аналіз результатів роботи співробітників;
·                   аналіз ринкової ситуації.
Д. Функції обробки наявної інформації:
·                   оперативна обробка наявного масиву інформації при зміні окремих атрибутів (наприклад при зміні територіального розподілу компаній);
·                   оперативне створення груп клієнтів для роботи зі спеціальних програм;
·                   інші групові дії над записами.
Перераховані функції є основними, для забезпечення яких і створюється клієнтська база. Зрозуміло, у залежності від рівня реалізації, перелік функцій може мінятися — скажемо, у найпростішому випадку база даних може забезпечувати тільки інформаційні функції, а інші тільки частково.
Хотілося б підкреслити, що в ідеальному випадку рішення повинне бути масштабуємим, тобто допускати поступове розширення структури і функціональності в залежності від вимог фірми.
Використання інформаційних систем, на основі клієнтської бази даних, у практиці господарювання дозволяє поліпшити керованість як відділом продаж, так і підприємством взагалі, підвищити оперативність оцінки збутової ситуації, і як наслідок підвищити якість обслуговування, що, безсумнівно, приведе до збільшення обсягів продажів компанії.

Розділ 2. Загальна характеристика та аналіз системи маркетингу ПП „Вир Мандрів” 2.1 Загальна характеристика ПП „Вир Мандрів” Повною назвою організації є: туристичний оператор “ВИР МАНДРІВ”. Воно особливе тим, що має дві офіційні адреси-юридичну та фізичну.
Юридичною адресою фірми є 79000 м. Львів, пр… Червоної калини 129/26. Фізична адреса — 79000, м. Львів, вул. Зелена, 67
Site: www.wyr.com.ua
Email: info@wyr.com.ua
Директор — Танцюра Костянтин Сергійович
Документами, що підтверджують право оператора здійснювати туристичну діяльність є:
1.                Свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи приватного підприємства. Серія А01, № 361 82 619 від 16 10 2008року.
2.                Ліцензія Державної Служби Туризму і Курортів України. Серія АВ, № 428696, для здійснення туроператорської діяльності (внутрішній та в’їзний туризм) з 05/12/2008 на протязі п’яти років.
3.                 Форма власності фірми-приватна.
Організаційно-правова форма — приватне підприємство.
Туристичний оператор “ВИР МАНДРІВ” було створене 16 10 2008 року у місті Львові трьома засновниками, серед яких Танцюра Костянтин Сергійович:
·                   установчий договір
·                   статут
·                   Свідоцтво про державну реєстрацію.
Для того щоб набрати обертів туристичний оператор “Вир Мандрів” починав з організації екскурсій по місту та за його межами. Екскурсійне обслуговування у Львові та області дитячих груп, груп дорослих та індивідуальних туристів. Дуже популярними швидко стали екскурсії по замках Львівської області, а також місцевостями Івано-Франківщини. Оператор вважає потрібними затрати на рекламу.
До того як стати туроператором «Вир Мандрів» було Екскурсійно – інформаційним бюро з серпня 2008 року, а потім реорганізувалось в туроператора.
На сьогодні — це одна з туристичних фірм Львова, яка, однак, добре витримує конкуренцію на ринку туристичних послуг, пропонує широкий асортимент туристичного продукту і залучає щораз більше нових його видів і нових клієнтів. Екскурсоводи які залучаються до роботи знають польську, англійську, французьку, іспанську, італійську, німецьку мови, проводяться регулярні етнографічні тури «Національні свята України» — гірськолижні курорти Українських Карпат — Львівська, Івано-Франківська області, північ Закарпатської області — зимовий відпочинок — літній відпочинок в Українських Карпатах — екскурсійні тури по Карпатам зі сходженням на Говерлу, екскурсійні програми для дітей — щотижневі екскурсійні тури по західній Україні.
Організаційна структура організації
Директор є вищою ланкою правління на туристичному підприємстві. Від нього залежить внутрішня атмосфера підприємства, партнерство, конкуренція та багато іншого. Директор повинен перш за все відповідальною людиною з власним баченням справи та творчо мислити. Директор – серце фірми, а її співробітники – життєво необхідні органи і споживач в свою чергу виступає рушійною силою для цього організму. Менеджер туризму відповідає за продаж туру (зовнішній чи внутрішній), насамперед це робота з клієнтами. Тут необхідно хоч трохи бути психологом, щоб зрозуміти клієнта, що саме він хоче отримати і задовольнити його бажання за його гроші. У кожного товару є свій покупець, задача менеджера полягає у тому щоб цей товар знайшов свого покупця.
В період активних сезонів оператор залучає, на основі разових договорів, екскурсоводів, гідів-перекладачів чи керівників-супроводжуючих туристичних груп. Екскурсоводи які залучаються до роботи знають польську, англійську, французьку, іспанську, італійську, німецьку мови.
 Отже, кількість працівників невелика, але як показує досвід роботи, вони працюють за дуже налагодженою схемою, тому не виникає ніяких проблем навіть у пікові сезони. Цьому також допомагає надзвичайно дружня атмосфера в організації і моральне та матеріальне стимулювання праці зі сторони керівника.
2.2 Організація проведення маркетингових досліджень
Погляди, потреби та бажання клієнтів постійно змінюються. Розглядаючи туристичну індустрію мушу помітити, що поняття населення про найкращі види відпочинку змінюються, як і мода на престижні місця відпочинку.
Тому, кожна туристична фірма має постійно ознайомитися з усіма змінами, що відбуваються над ринком туристичних послуг.
Схема маркетингового дослідження наступна:
1. Визначення проблем і формулювання цілей дослідження.
2. Відбір джерел інформації.
3. Збір інформації.
4. Аналіз зібраної інформації
5. Подання отриманих результатів.
6.Аналіз використання дослідження.
Менеджер з маркетингу туристичної фірми «Вир Мандрів» застосовує у своїй практиці такий вид маркетингово дослідження, як опитування.
Опитування є найпоширенішим методом і використовується у 90% випадків. Опитування засноване на усному або письмовому зверненні до споживачів чи працівників фірми з питаннями, зміст яких становить проблему маркетингового дослідження.
Форма опитування — анкетування (у присутності анкетера ) з відкритими запитаннями (респонденти самі формолють текст відповіді).
Анкетування проводиться в офісі фірми, при особистій зустрічі з клієнтами фірми.
Анкета – це об’єднана єдиним дослідницьким замислом система питань, спрямованих на виявлення кількісно-якісних характеристик об’єкта і предмета дослідження.
На туристичному підприємстві «Вир Мандрів» таке анкетування проводиться з початку функціонування фірми. Звичайно не актуальні запитання систематично змінюються на нові.
Отримана інформація відповідним чином обробляється та аналізується. Менеджер з маркетингу туристичної фірми «Вир Мандрів» заносить данні в комп’ютер, згруповує в таблиці. Проводить аналіз відповідей. Обговорюється на нарадах і застосовується у подальшій діяльності підприємства.
На туристичній фірмі «Вир Мандрів» також практикується такий вид маркетингового дослідження, як інтерв’ю по телефону, клієнтів фірми котрі скористалися її послугами. Це проводиться з метою визначення позитивних і негативних вражень споживачя, з метою усунення негативної сторони.
У майбутній діяльності туристичної фірми «Вир Мандрів» повинен зявитись окремий маркетинговий підрозділ для ефективної маркетингової діяльності. Проаналізувавши ситуацію на підприємстві можна дійти висновку, що його маркетингові дослідження не можуть в повній мірі забезпечити успішне функціонування.Але за таких умов менеджер з маркетингу може додатково проводити інтернет-анкетування вже з закритими запитаннями, це дозволить дізнатись думку більшої аудиторії. В подальшій практиці повинні використовуватися дослідження з більш ширшим спектром дії, через постійний розвиток підприємства для його успішного функціонування.

2.3Маркетингова цінова політика підприємства
Цінова політика ПП «Вир Мандрів» базується на таких засадах:
— забезпечення існування (виживання) в умовах конкуренції;
— максимізація отримання поточного прибутку;
— завоювання високих показників частки ринку та якості послуг.
Для туристичної компанії «Вир Мандрів» така цінова політика є найбільш підходящою.
Ціна товару має забезпечити сталий запланований прибуток і конкурентоспроможність продукції. Водночас її розмір може змінюватись залежно від завдань, що вирішує фірма у визначеному часі і на конкретному ринку. Тобто ціни на товар треба використовувати для пристосування до умов ринку: витрат, попиту, конкуренції.
Відтак цінова стратегія туристичної фірми «Вир Мандрів» базується на таких основних принципах:
1. мінімізація витрат;
2. зростання попиту;
3. протистояння конкурентам.
Туристична компанія «Вир Мандрів» працює за методом ціноутворення з орієнтацією на попит.Ціни встановлюються з урахуванням обсягу продукції, який споживачі схильні придбати при різних рівнях цін. Цей метод базується на понятті «цінності товару для покупця». Так як ціна, на туристичний продукт, для споживачів є важливим критерієм, то цей метод є правильним рішення проблеми конкуренції. Головна ідея цього підходу –порівняти переваги покупки і витрати на неї. При цьому виясняється максимальна сума, яку споживач готовий заплатити за турпродукт. Ціна встановлюється з урахуванням оцінки цінності товару підприємства і оцінок цін товарів конкурентів. Негативним в цьому методі є те, що ефективність його залежить від важливості ціни для покупців, за умови коли ціна не буде відігравати такої важливої ролі туристична фірма може понести збитки.
Ціна на новинки завжди є нижчими, проводяться акції. З метою привернути увагу споживачів до нових турів.
Туристичні послуги мають специфічний характер, на який впливає такий фактор як сезонність, найбільше туристів спостерігається у зимовий (грудень – лютий), та літній (червень – серпень) сезони. Така сезонність вимагає врахування співвідношення попиту і пропозиції.
Керівництво туристичної фірми «Вир Мандрів» до цього поставилось досить серйозно і врахувало вплив сезонності на попит на послуги, а саме запровадило гнучку диференціацію цін, створивши систему чотирьох сезонів (високих та низьких), залежно від попиту на послуги. Саме це дозволяє в високий період отримати максимальний прибуток, а зниження ціни в міжсезоння позитивно впливає на завантаженість послуг. Крім цього діє система знижок:
— знижки для постійних клієнтів – це дає можливість заохочувати туристів знов і знов звертатися у фірму.
— знижки для великих груп туристів – система знижок для великих груп туристів дає стимул туристам-індивідуалам самим формувати великі групи із своїх знайомих, родичів, колег по роботі.
— знижки для дітей – така знижка надається дітям до 12років у розмірі 20%.
— систему знижок для студентів – у високий сезон – 10%, у низький сезон – 20.
 У будь-якому випадку – це виграшно для турфірми, тому що такі клієнти будуть постійно повертатися до турфірми. Також це дає можливість забезпечити постійну завантаженість замовленнями і створює додаткову рекламу для туристичної фірми «Вир Мандрів» адже відомо, що будь-які новинки, акції, знижки швидко поширюються серед студентів.

2.4Маркетингова комунікативна політика підприємства
Маркетингова комунікація (marketing communications або marcom) – певні маркетингові повідомлення, які за посередництвом рекламних засобів доводяться до ринку.
Функція маркому зазвичай об’єднує:
•розвиток бренду ( включаючи графічний дизайн, пакеджинг),
•медіа планування (включаючи рекламні заходи),
•медіа-баїнг,
•промо-акції та організацію масових заходів,
•спонсорство,
•прямий маркетинг або директ-маркетинг,
•іноді зв’язки з громадскістю,
•іноді он-лайн маркетинг.
Комплекс маркетингових комунікацій (рис.1) включає такі основні складові: рекламування, стимулювання про­дажу, роботу з громадськістю (паблік рилейшнз) та персональний продаж. Деякі фахівці з маркетингових комунікацій за кордоном додають до цих чотирьох іще такі: прямий маркетинг, виставки та ярмарки, рекламу на місці продажу, упаковку товару.
Менеджери котрі займаються маркетинговою комунікативною політикою називаються менеджерами з маркетингових комунікацій.
У туристичній фірмі «Вир Мандрыв» відділ очолює менеджер з маркетингу.
Менеджер з маркетингу ПП «Вир Мандрів» виконує такі функції:
— розробка та виробництво друкованої продукції для поширення у точках продажу та для роздачі потенційним клієнтам (постерів, вивісок);
— розробка візуального оформлення презентацій для допомоги продажу, веб-контенту, опис процесу продажу для відповідних спеціалістів, внутрішній опис продукту, безкоштовний опис продукту для клієнтів.
Важливим є дотримання фірмового стилю.
Кожна з цих складових маркетингу має вихід на рекламу, тісно з нею пов'язана та впливає на її ефективність. Особливості цих складових знаходять відображення у змісті тексту рекламного звернення.
“Вир Мандрів” надає широкий асортимент послуг, але трохи програє в їх рекламному забезпеченні. Це у свою чергу досить негативно впливає на діяльність і прибутковість фірми. Проаналізувавши всі рекламно-інформаційні матеріали та заходи щодо їх забезпечення, можна виділити такі переваги та недоліки.
Переваги:
1)                 В офісі фірми знаходиться багато каталогів туроператорів, з якими співпрацює фірма. Навіть така деталь, як яскравість їх оформлення, притягає до себе увагу потенційних споживачів. Це є зручно як для клієнтів, так і для працівників, яким потрібно щось порадити людям, а це набагато легше зробити, коли є наочний матеріал.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по маркетингу