Реферат: Структура и управление коммерческими организациями


РЕФЕРАТ

подисциплине «Коммерция»

натему «Структура и управление коммерческими организациями»

 


1.Снабженческие и сбытовые отделы предприятий

Вопрос онеобходимости, масштабах и функциях снабженческих и сбытовых подразделенийпредприятий — производителей продукции и услуг решается еще до создания самогопроизводственного предприятия, которому всегда предшествует маркетинговоеисследование рынка, технико-экономического обоснование с составлениембизнес-плана, а также с разработкой производственной и коммерческой структур.

В ходепредпринимательской деятельности предприятие может увеличить объем иноменклатуру выпускаемой продукции, выйти на новые рынки. В этих случаях онообычно или изменяет структуру закупочных и сбытовых подразделений, или рассматриваетвозможность выделения их в дочернюю фирму.

Самой простойформой может быть снабженческо-сбытовой отдел, возглавляемый одним лицом,имеющим двух заместителей: отдельно по снабжению и отдельно по сбыту.Заместителям подчинены оперативные работники, численность которых определяетсяисходя из объема работы, связанной соответственно со снабжением предприятиянеобходимыми материалами и сбытом выпускаемой продукции.

В обязанностиоперативных работников входит изучение рынков поставщиков и потребителей, разработкапредложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров с учетом принциповлогистики, обработка полученных коммерческих предложений поставщиков, а такжеработа с традиционными и перспективными потребителями продукции предприятия. Вобязанности коммерческих работников сбытовых отделов кроме изучения рынковвходит разработка контрактов с определением цен, способов расчетов, гарантийплатежа и других коммерческих условий. Если в таких отделах действуетспециализированная транспортная группа, то она участвует в оптимизации схемперевозки грузов, определении объемов и мест расположения складов.

Важныммоментом в определении структуры снабженческо-сбытовых отделов являетсяоптимальная специализация оперативных коммерческих работников и их групп. Еслипредприятие выпускает однородные товары, например холодильники, морозильники,кондиционеры и т. д., а рынок сбыта по охвату территории достаточно обширен, нооднороден по условиям продаж, то целесообразно специализировать оперативныегруппы по региональному принципу, ориентируя их на установление связей соптовыми посредниками и розничными продавцами. При этом всегда следует четкоопределять положение посредников на рынке.

Еслипредприятие выпускает неоднородные товары, например бытовую и офисную мебель,двери и оконные рамы, группы целесообразно специализировать и по характерупотребителей. В приведенном случае это могут быть оптовики, занимающиесяпродажей бытовой мебели, оптовые или розничные фирмы, специализирующиеся намебели для офисных помещений, и фирмы, торгующие строительными материалами.Такая специализация позволяет оперативным коммерческим работникам лучше освоитьспецифику товара, глубже изучить свой сегмент рынка, следить за динамикойспроса и предложения на нее, устанавливать тесные деловые контакты сперспективными посредниками. Это создает условия для эффективной обратной связис рынком, посредством которой сбытовые структуры информируют руководителейпроизводства о текущей и ожидаемой потребности рынка по видам, качеству иколичеству наиболее перспективной для сбыта продукции. В то же время закупочныеи сбытовые структуры разрабатывают предложения по совершенствованию закупочныхи сбытовых сетей, по рекламной и ценовой политике предприятия.

Подготовленныеоперативными работниками предложения по работе на рынке, по схемам закупки исбыта товаров, по проведению рекламных мероприятий оцениваются руководствомотдела.

Расходы на ихосуществление включаются в общий финансовый план предприятия. Разработанныепроекты договоров на закупку материалов и реализацию продукции после одобренияруководством отдела передаются дирекции предприятия или уполномоченным лицамдля ведения переговоров и заключения контрактов. Те же оперативные работники,готовившие проекты договоров, ведут их исполнение и несут ответственность зарезультаты коммерческих операций. Применяемое на некоторых российскихпредприятиях разделение работников на готовящих и исполняющих договоры обычноведет к снижению эффективности коммерческой работы.

Число исостав оперативных коммерческих групп, обеспечивающих предприятие необходимымсырьем и материалами, зависит от номенклатуры закупаемых товаров, количества игеографического расположения поставщиков и надежности их как партнеров. Приработе с поставщиками в условиях рынка следует придерживаться следующихосновных принципов:

стремитьсяустанавливать с поставщиками длительные партнерские связи в форме долгосрочныхрамочных соглашений, однако предусматривать свое право на досрочное ихрасторжение в случае существенных нарушений поставщиком обязательств илирезкого изменения цен и других коммерческих условий;

стремитьсяиметь такие соглашения не менее чем с двумя-тремя поставщиками однотипнойпродукции, неравномерно распределяя между ними заказы и отдавая преимуществотому, кто поставляет товары лучшего качества на более выгодных условиях, т. е.используя принципы рыночной конкуренции;

внимательноследить за тем, чтобы сотрудничающие с предприятием поставщики не договорилисьмежду собой по ценам, платежам и другим коммерческим условиям. Первым признакомподобного картельного соглашения поставщиков обычно является попытка переложитьна покупателя разницу в стоимости транспортировки поставляемых ими товаров взависимости от мест нахождения их предприятий;

постоянно, сучетом неритмичности потребления сырья и материалов в производстве и реальныхсроков их поставок, оптимизировать объемы демпферных запасов на складахпредприятия.

Еслипредприятие ведет торговлю на внешнем рынке или даже только готовится к работес иностранными партнерами, целесообразно создать внешнеторговые группы изспециально обученных работников с включением в их состав юриста, специалиста потранспорту, знающего таможенные операции, и специалиста по валютным расчетам.

Закупаясырье, материалы, комплектующие изделия и т.д. из-за границы, необходимостремиться экономить оборотные средства на растаможку грузов, применяя наиболеевыгодные таможенные режимы.


2.Структура независимой коммерческой фирмы

Рассмотретьвсе возможные варианты структур независимых коммерческих фирм практически невозможно,поэтому в учебнике будет проанализирована одна из наиболее типичных схемторговой компании, изложены принципы взаимодействия ее отдельных подразделенийи даны общие рекомендации по наиболее важным организационным и коммерческимвопросам.

Коммерческиефирмы, выполняющие оптовые посреднические функции с выходом на внутренний ивнешний рынки, обычно создаются в форме обществ с ограниченной ответственностьюлибо в форме закрытых или открытых акционерных обществ.


3.Особенности управления коммерческими фирмами

 

3.1Управление работой оперативных коммерческих групп и отделов

Высшимруководящим органом фирмы, организованной в форме акционерного общества(общества с ограниченной ответственностью), является общее собрание акционеров(пайщиков), которое наделено следующими основными полномочиями:

утверждатьустав фирмы;

определятьвеличину уставного капитала и порядок внесения средств;

приниматьрешения по выпуску акций;

избиратьгенерального директора и директоров фирмы, определять пределы их полномочий;

утверждатьсостав совета директоров и определять его полномочия;

заслушиватьотчеты руководства и утверждать планы работы фирмы на год и на перспективу.

Проектыпланов работы фирмы разрабатываются отделом маркетинга, планово-аналитическимотделом и отделом координации закупок и продаж. Они анализируютсясоответствующими директорами, согласовываются и представляются генеральномудиректору. Генеральный директор докладывает планы совету директоров, и в случаеодобрения они утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков).

Решениеобщего собрания передается совету директоров, который направляет его впланово-аналитический отдел для разработки комплексного плана фирмы с указаниемсроков мероприятий и ответственных лиц. Утвержденный советом директоровкомплексный план доводится до начальников отделов, а те, в свою очередь,доводят их до исполнителей. В процессе работы начальники отделов контролируютисполнение плановых заданий подчиненными им работниками иоперативно-коммерческими группами. Как видно из приведенного описания, этообычная иерархическая система управления. Однако необходимо указать нанекоторые особенности ее реализации в коммерческих фирмах.

В практикезарубежных фирм все большее развитие получает тенденция создания единыхаппаратов помощников генерального директора (президента) и директоров дляосвобождения руководства компании от значительного объема рутинной работы.Такие аппараты комплектуются из опытных высокооплачиваемых работников, которымможно доверить принятие самостоятельных решений в части первичной обработки ираспределения поступившей информации. Рассмотрим несколько типичных примеров.

Оттрадиционного покупателя на имя коммерческой компании получено письмо, вкотором содержится уведомление о том, что покупатель испытывает временные финансовыетрудности и просит поставить ему товар не против аккредитива, как предусмотреноконтрактом, а предоставив ему полугодовой коммерческий кредит под гарантиюодного из региональных банков. Прежде чем передать письмо генеральномудиректору, помощники через финансового директора дают поручениявалютно-финансовому и юридическому отделам проверить действительное финансовоеположение покупателя, надежность банка-гаранта и свои права по контракту. Еслипроверка показывает, что финансовое положение покупателя действительно временноухудшилось из-за непредвиденных обстоятельств и что гарантирующий банкдостаточно надежен, то помощники готовят положительный ответ за подписьюфинансового директора. Генеральному директору устно докладывают обстоятельствадела и рекомендуемое решение.

Другойпример. Поставщик извещает, что по вине субпоставщиков комплектующих деталей онвынужден задержать поставку товара на месяц против установленных в контрактесроков, в связи с чем просит фирму продлить действие аккредитива и готов оплатитьстоимость его продления. Помощники в этом случае могут подготовить поручениекоммерческого директора отделу координации закупок и продаж проверить, невызовет ли такое опоздание нарушения обязательств самой коммерческой фирмыперед покупателями или не приведет ли оно к упущенной выгоде, а затемподготовить проект ответа за подписью финансового директора.

Однако если,например, на фирму поступит информация об отказе банка в предоставлениизначительного кредита для финансирования крупной коммерческой операции, об этомбудет немедленно информирован генеральный директор, который, вероятнее всего,соберет внеочередное совещание совета директоров.

В Германии,например, помощники генерального директора и других директоров не имеют строгойпривязки к конкретным руководителям, а работают единым слаженным коллективом, вкотором нет официального лидера. Каждый работник знает все о работе других, иони как бы несут солидарную ответственность за свои действия. Это повышаетоперативность, обоснованность принимаемых решений, упрощает ротацию работникови снимает вопросы замещения на периоды командировок и отпусков. В контакте спомощниками работает и секретариат руководства.

Приведенныепримеры не должны рассматриваться как образцы должностных инструкций, посколькув каждой фирме руководством устанавливается свой, более жесткий или болеелиберальный стиль деловых связей. Если компетентность среднего руководящегозвена и оперативных коммерческих работников достаточно высока, а высшееруководство доверяет своим подчиненным, то информация доходит до исполнителейбыстрее и с меньшим числом резолюций.

Безусловно,важную роль играет стиль работы руководителей. Если руководитель не можетдоверять своим работникам из-за их низкой квалификации, то он должен планомерновести их обучение. Если руководитель по своему менталитету не способеноптимально делегировать решение вопросов на низшие уровни управления, то фирмаобречена на обюрокрачивание в ущерб развитию самостоятельности работников иоперативному решению главных вопросов. Работники таких фирм обычно менеевосприимчивы к повышению профессионального уровня.

Оперативныекоммерческие группы. Количество и специализация оперативных коммерческих групп вомногом зависят от сегментации рынка, но в большинстве случаев учитывается и ряддругих соображений. Если, например, коммерческая фирма занимается закупкой исбытом ограниченного числа видов однородных товаров, то оперативныекоммерческие группы обычно специализируются по регионам. Если номенклатуратоваров фирмы достаточно широка, то коммерческие группы специализируются повидам товаров на все регионы, входящие в круг интересов фирмы, или определенныепосредническими соглашениями с поставщиками. Если закупки или сбытосуществляются через крупные оптовые фирмы, то нередко возникает целесообразностьвыделения специальных групп по работе с такими контрагентами. Такая жецелесообразность может возникнуть при исполнении сбытовых кооперационныхсоглашений с другими коммерческими фирмами.

Каждаякоммерческая группа обычно включает 2-4 человека. В ней не назначаетсяофициального лидера. Группа работает коллективно, каждый работник знает все оработе группы, и вся группа несет как бы солидарную ответственность зарезультаты своей деятельности. На первый взгляд такая организация ведет к увеличениюштатов, но на самом деле увеличивает отдачу каждого работника, обеспечиваетнепрерывность рабочего цикла, повышает оперативность, взаимозаменяемость,создает условия для обучения вновь принятых сотрудников и позволяетосуществлять ротацию работников по другим подразделениям фирмы.

В среде такойгруппы возможно появление неформального лидера — более образованного, опытногои инициативного работника, который может своим примером содействоватьускоренному профессиональному росту других членов группы. Он может быть повышенне в должности, а в звании с соответствующим материальным поощрением. Еслипоявление такого лидера вызывает в группе конфликтную ситуацию, то руководствусоответствующего отдела, возможно через помощника руководства фирмы по кадрам,следует найти наиболее подходящее для него место в порядке ротации кадров вдругой группе или другом отделе.

В работеоперативных коммерческих групп должно соблюдаться несколько непреложных правил:

в течениерабочего дня в группе не должно быть не отвечающего телефона;

любой членгруппы не может сослаться на незнание вопроса, входящего в круг обязанностейгруппы;

если заданныйвопрос выходит за пределы компетенции группы, клиент должен быть переключен надругое подразделение фирмы, занимающееся соответствующей проблемой;

члены группыдолжны самостоятельно договариваться между собой о разнесении по времениперерывов на обед и о взаимозамещении на период командировок и отпусков.Конфликтные ситуации передаются на решение руководства отдела координациизакупок и продаж.

Идеальнымрешением было бы размещение коммерческих групп в едином операционном зале сразделением групп звукоизолирующими экранами. Все работники оперативных группдолжны быть оснащены телефонами с возможностью удержания абонента в режимеожидания на период переключения его в другое подразделение фирмы. Каждыйработник оперативно-коммерческой группы должен иметь свой монитор, подключенныйк общей компьютерной сети.

Отделкоординации закупок и продаж. Важнейшая роль в организации коммерческойдеятельности принадлежит отделу координации закупок и продаж, который, с однойстороны, работает в тесной связи со всеми другими специализированными отделами,с другой — с оперативными коммерческими группами.

Отделкоординации закупки и продаж распределяет и контролирует выполнение заданийоперативно-коммерческими группами, оперативно отслеживает своевременностьзакупок и поставок товаров для обеспечения обязательств фирмы перед еепокупателями или поддержания определенного резерва товаров на промежуточныхскладах, контролирует единство условий кредитной политики оперативных групп порегионам, выходит к коммерческому директору с обоснованными предложениями поизменению номенклатуры товаров или регионов работы оперативных коммерческихгрупп, а также о создании специализированных коммерческих групп для работы снаиболее перспективными поставщиками и покупателями.

Отделтранспорта и таможенных операций. Обычно работает в подчинении коммерческогодиректора. В основные задачи отдела транспортных и таможенных операций входятследующие:

разработканаиболее экономичных условий транспортировки закупаемых и сбываемых фирмойтоваров по непосредственным обращениям оперативных коммерческих групп или черезотдел координации закупок и продаж;

таможенноеоформление товаров, в том числе заполнение паспортов сделок при экспортных иимпортных операциях;

принеобходимости организация сопровождения транспортируемых товаров;

обоснованиепредложений по созданию таможенных зон и складов для импортируемых илиэкспортируемых товаров и управление ими;

заказтранспортных средств и фрахт морских, речных и воздушных судов;

обеспечениесвоевременности выполнения транспортных операций и получения транспортныхдокументов;

осуществлениетранспортного страхования грузов.

Подуправлением маркетинг-директора находятся отделы маркетинга и цен, рекламы,координации работы с посредниками, кооперации. Отметим некоторые основныефункции этих отделов.

Отделмаркетинга и цен. Отдел ведет непрерывное изучение как рынка покупателей, так ирынка поставщиков товаров. На основании полученных данных руководство отделаготовит маркетинг-директору предложения, среди которых могут быть:

основанные напрогнозах развития рынка предложения по изменению номенклатуры товаров фирмы;

предложенияпо замене одних поставщиков другими, предлагающими более конкурентоспособные иэффективные товары;

предложенияпо замене сбытовых посредников и совершенствованию сбытовой сети;

предложенияпо финансированию изготовителей с целью совершенствования выпускаемых ими илиразработки новых, более конкурентоспособных товаров;

предложенияпо выходу фирмы на новые перспективные рынки.

Отделмаркетинга и цен ведет досье конкурентных материалов на закупаемые и сбываемыефирмой товары. Он устанавливает связи с организациями, обладающими источникамицен и их индексов, -подключается по возможности к компьютерным информационнымсетям для получения ценовой информации, занимается сбором сведений о фирмахпродавцов и покупателей, банках и страховых компаниях. Одновременно отделмаркетинга и цен ведет собственное досье справочных материалов на фирмы, скоторыми заключались и исполнялись договоры или велись переговоры.

Ценоваягруппа отдела оказывает оперативным коммерческим группам методическиеконсультации по определению закупочных (импортных) и сбытовых (экспортных) цен,проверяет выполненные оперативными коммерческими группами обоснования илирасчеты цен и рекомендует их для утверждения руководству.

Передсложными переговорами отдел маркетинга и цен обосновывает необходимость созываконъюнктурных совещаний по анализу рынка, определению цен, содержанию проектовдоговоров и тактике ведения переговоров.

Отделрекламы.Отдел рекламы выполняет следующие функции:

ведет учетнасыщенности и реактивности рекламы отдельных товаров и фирмы в целом;

разрабатываетрасцененный план рекламных мероприятий с обоснованием их необходимойнасыщенности по времени и группам сбываемых товаров;

реализуетутвержденный план рекламных мероприятий путем заключения договоров с рекламнымикомпаниями;

ведетсамостоятельную рассылку рекламных материалов;

подает заявкина участие во внутрироссийских и зарубежных выставках и ярмарках, подписываетсоответствующие договоры с их оргкомитетами или представительствами,обеспечивает поставки на выставки экспонатов, а также проспектов и каталогов.

На средних пообороту фирмах возможно создание единого отдела маркетинга и рекламы.

Отделработы с посредниками. Отдел разрабатывает стратегию и схему построения закупочных исбытовых (экспортных) сетей. К этой работе привлекаются:

отделмаркетинга и цен;

отдел транспортныхи таможенных операций;

отделорганизации технического обслуживания (если речь идет о торговлемашинно-технической продукцией);

отделкоординации закупок и продаж и привлеченные им оперативно-коммерческие группыпо той номенклатуре товаров и региону, в котором запланировано созданиесбытовой сети. При необходимости к этой работе привлекаются юридический идругие отделы.

Разработанныепредложения обычно выносятся на рассмотрение очередного совета директоров фирмыи после их одобрения оформляются в виде целевого комплексного плана сназначением ответственных и сроков исполнения.

Отделу работыс посредниками поручается подбор фирм на роль коммерческих посредников,подготовка условий посреднических соглашений и их согласование сзаинтересованными подразделениями фирмы. Отдел следит за выполнением взаимныхобязательств посредниками, оперативно коммерческими группами и другими отделамифирмы.

Обычнопереговоры по заключению посреднических соглашений ведет маркетинг-директор.Оригиналы подписанных соглашений хранятся в отделе работы с посредниками.

Опытзарубежных коммерческих организаций указывает на целесообразность подчиненияодному лицу (в нашем примере — коммерческому директору) операций как позакупке, так и по реализации товаров, если коммерческий процесс связан сперепродажей одних и тех же товаров. Разделение закупки и реализации междуразными руководителями целесообразно, если они представляют собой отдельныефункции снабжения и сбыта производственного предприятия, выпускающего иззакупленных материалов принципиально иную продукцию.

Приведенныерекомендации не следует рассматривать как инструктивный материал. Реальнаяситуация на рынках, финансовые возможности фирмы, ее особые отношения споставщиками и покупателями могут внести коррективы в рекомендованные принципыорганизации коммерческой работы.

управлениеснабженческий коммерческий подразделение


3.2Особенности организации обеспечения покупателей запасными частями

Особоевнимание следует обратить на снабжение запасными частями и обслуживание продаваемыхмашинно-технических товаров. В практике работы внутрироссийских ивнешнеторговых фирм существует два подхода к организационному решению указанныхпроблем.

Первый подходсостоит в том, что оптовыми поставками запасных частей и техническим обслуживаниемзанимаются те же коммерческие структуры, которые осуществляют сбытмашинно-технических изделий. Такая организация дает определенные преимущества:коммерческие работники, сбывающие основную продукцию, имеют непосредственныесвязи с оптовыми посредниками, что позволяет поставщикам проводить единуюполитику по продаже продукции, обеспечению ее запасными частями и техническомуобслуживанию. При этом речь идет о поставках на уровне оптовых посредников, арозничная торговля основной продукцией и запасными частями к ней можетосуществляться разными структурами.

Недостаткомтакого подхода является необходимость расширения функций оперативныхкоммерческих групп, занимающихся сбытом основных товаров: решение имидостаточно сложных вопросов, связанных с выполнением обязательств по созданиюоптовыми посредниками системы технического обслуживания и снабжения запаснымичастями. Однако зарубежные фирмы часто идут именно по этому пути. Так, фирмаHonda в свое время вытеснила из ряда стран Восточной Африки крупную дизельнуюкомпанию Великобритании, начав наступление на рынок не с продаж оборудования, ас создания огромных складов запасных частей и широкой сети сервисных центров,построив на этом свою рекламную кампанию.

Второй подходзаключается в том, что для снабжения покупателей запасными частямипроизводители основных машинно-технических изделий создают специализированныеоптовые фирмы или специальные оперативные коммерческие группы.

Однаконедостатки таких структур перевешивает преимущества. Громоздкая структура не позволяетоперативно выполнять заявки покупателей, большие резервы запасных частей наскладах снижает скорость обращения капитала.

Иностранныефирмы давно отказались от системы ожидания от покупателей заявок на запасныечасти. Учитывая, что цены запасных частей в 2-3 раза превышают стоимость той жедетали в собранной машине, иностранные фирмы осуществляют наступательнуюполитику, навязывая потребителям запасные части впрок, чтобы повыситьконкурентность своего оборудования за счет бесперебойной работы.

При продажахна внешние рынки экспортные коммерческие организации создают системы сбыта,часто состоящие из головных посредников, которые, в свою очередь, привлекаютрегиональных субпосредников, а те — дилеров. Каждый из посредников содержитсвой склад запасных частей, причем на складах дилеров, станций и пунктовтехнического обслуживания обычно содержится около 20—30% наиболее ходовойноменклатуры запасных частей, на складах региональных агентов — 40—60%, нацентральном складе головного агента — 70—90%. Если работать не по «пожарным»заявкам потребителей, то на склады посредников поставляется около 130% оттекущей потребности наиболее ходовых запасных частей.

Этопоказывает, что первый метод организации поставок запасных частей выгоденпроизводителям, оптовым продавцам и потребителям.

Если фирматоргует широкой номенклатурой машинно-технических товаров и имеет свою развитуюсеть гарантийного и послегарантийного обслуживания, то она сталкивается нетолько с проблемой продажи запасных частей, но и с множеством организационныхвопросов, связанных с поставкой в сервисные пункты специального ремонтногооборудования, с направлением в эти пункты специалистов поставщиков для обученияперсонала, с арендой или сооружением помещений для станций и пунктовтехнического обслуживания и других проблем, не свойственных основным задачамоперативных коммерческих групп. Поэтому, если в номенклатуру коммерческой фирмывходят машинно-технические товары, становится необходимым создание специальногоотдела технического обслуживания, но саму торговлю запасными частями не следуетотрывать от продажи основной машинно-технической продукции.

3.3Некоторые рекомендации по управлению персоналом

Управлениеперсоналом фирмы не входит в круг проблем, подробно рассматриваемых в этомучебнике, поскольку является одним из серьезных направлений, рассматриваемых втеории менеджмента1. Однако следует обратить внимание на несколькоапробированных принципов работы с персоналом, рекомендованных российскимстажерам немецким филиалом крупной американской компании.

На этой фирмеактивно действует планово-аналитический отдел, который одновременно свыполнением основных функций планирования деятельности фирмы занимаетсяанализом расстановки кадров, обращая особое внимание на подбор и совместимостьработников отделов и оперативно-коммерческих групп. Этот отдел укомплектованопытным персоналом, имеющим значительной стаж работы на подобных фирмах.

Еслистановится очевидным, что оперативно-коммерческая группа работает на рынкенедостаточно активно, не обеспечивая выполнения плановых заданий, или допускаетнедоработки и ошибки, снижающие эффективность коммерческих операций,представители планово-аналитического отдела подключаются к непосредственномуучастию в деятельности группы как опытные помощники. Своими впечатлениями ониделятся напрямую с работниками оперативной группы, но не принимают никакихорганизационных решений. Сделанные выводы они докладывают руководству фирмы,которое, если сочтет целесообразным, производит ротацию работников илинаправляют их на дополнительное обучение. Так же поступают и с работникамидругих отделов и структурных подразделений фирмы. Руководство фирмы, ссылаясьна накопленный опыт, особо подчеркивало, что, во-первых, такую роль не должнывыполнять помощники, занимающиеся кадровыми вопросами, во-вторых, это должныбыть работники отдела другой ветви управления, т.е. в нашем случае работникиструктур, находящихся под управлением финансового директора. Такая практикаобъясняется тем, что в процессе трудовой деятельности, осуществляемой под руководствомопределенных лиц, со временем складываются свои стереотипы и даже самым хорошимруководителям не всегда видны недостатки применяемых ими методов. Привозникновении сомнения, например, в правильности планирования работы фирмы,аналогичные поручения могут быть даны опытным работникам отдела маркетинга,рекламы и цен.

Немецкиеспециалисты также подтверждали необходимость создания на фирме чувства «единойсемьи», при котором все работники должны знать все об общих задачах и проблемахфирмы. На фирме практически ежедневно один из руководителей в течение не более5—7 минут выступает по громкоговорящей связи, информируя всех о промежуточныхрезультатах коммерческой деятельности, указывает на узкие места в работе,говорит о возникших трудностях и просит всех обращаться к руководству отделовсо своими предложениями о способах устранения недостатков и решения возникшихпроблем. Толковая инициатива работников щедро поощряется.

Во времяобеденного перерыва руководители фирмы и ее подразделений не прячутся, как принятона многих российских предприятиях, в отдельных кабинетах или за занавесками, астоят в общей очереди и садятся за общие столы с рядовыми работниками, ведянепринужденные беседы на любые темы, в том числе выслушивая замечания поорганизации работы на фирме, предложения, жалобы и т.д. Автор наблюдал такие жеобычаи в Японии, Канаде^ Франции, Испании, Финляндии и ряде других стран.

Следует особоподчеркнуть, что в такой либеральной атмосфере органически уживается жесткаятребовательность к дисциплине и резкие решения в отношении явно нерадивыхработников. Руководству российских предприятий и коммерческих фирм было быполезно примерить к себе возможность применения приемов управления,распространенных на зарубежных фирмах.

 


Списоклитературы

1. Волынец-РусеетЭ.Я. Внутренняя и внешняя торговля изобретениями и ноу-хау по лицензионнымдоговорам. М: Интерак, 2007.

2. ГерчиковаИ.Я. Международное коммерческое дело. М.: ЮНИТИ, 2008.

3. ПокровскаяВ.В. Международные коммерческие операции и их регламентация. М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Предприятиена внешних рынках: Внешнеторговое дело: Учебник / Подред. СИ. Долгова и Н.Н.Кретова. М.: Издательство БЕК, 2007.

5. СавиновЮ.А. Как продать ваш товар на внешнем рынке. М., 2006.

6. СинецкийБ.И. Внешнеэкономические операции: организация и техника. М., 2009.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу