Реферат: PR-технологии в формировании имиджа компании как работодателя

Дипломная работана тему:

PR-технологиив формировании имиджа компании как работодателя

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретическиеосновы формирования имиджа компании как работодателя

1.1 Возникновениевнутреннего и внешнего персонал-имиджа в маркетинге персонала

1.2 Анализ факторов,влияющих на формирование HR-бренда

1.3 Применение иклассификация PR-технологий вмаркетинге персонала

Глава 2. Формированиеположительного имиджа компании как работодателя на примере компании «Шелл»

2.1 Характеристика

2.2 Определение ианализ целевой аудитории, сегментация рынка труда

2.3 Выбор и реализациистратегии создания имиджа привлекательного работодателя в лице компании

Заключение

Список использованнойлитературы

Приложения/>

Введение

Актуальностьисследования заключается в том, что высококлассного специалиста ценят всегда ина Западе, и в российских компаниях. Актуальными являются и проблемы разницы вуровне квалификации персонала между крупным городом и регионом. Сегодняпредпосылками для всплеска активности на рынке труда стал экономический рост.Хотя, с другой стороны, наступают времена кризиса, тем не менее парадоксзаключается в том, что в кризисных условиях профессиональный работник ценитсяещё выше. Вслед за этим ужесточились критерии оценки специалистов. Формируетсяситуация, при которой приблизительно одни и те же специалисты, которых современем не стало больше, востребованы сразу повсюду.

Проблематика состоит втом, что современную ситуацию в РФ многие называют «рекрутинговым бумом».Профессионалы высшего ранга иногда получают несколько предложений о работе напротяжении одного дня. В подобных обстоятельствах всё злободневнее встают двепроблемы: как работникам выбирать лучшее из представленного на рынке труда, икак работодателям привлечь и удержать истинно ценных сотрудников.

В этой связипервостепенными задачами компаний является грамотное позиционирование на рынкетруда. Де-факто, компании проводят специальные маркетинговые исследования,направленные не на привлечение клиентов, а на привлечение в свои ряды ценногопрофессионального состава работников. Подходы «маркетинг для сотрудников»,известные как «Война за таланты», были разработаны в 1997 году экспертамиMcKinsey и получили на Западе достаточно широкое распространение. Суть подходав том, что компанию, выступающую в качестве работодателя, преподносят как некийпродукт, и это позиционирование проводится в отношении её персонала и рынкатруда в целом. Работники видят определенную выгоду от «приобретения» данногопродукта, видят уровень сопряженного риска и вносят своего рода плату, то есть,вкладывают свои таланты, рабочую квалификацию и энергию в развитиекомпании-работодателя[1].

Степеньразработанности проблемы заключена не только в рамках этой теории, но ипараллельно с другими. Об одной из них и пойдет речь в нашем исследовании. Этосвязано с нуждой позиционировать компании на рынке труда и такжеразрабатываются проблемы имиджа компании как работодателя. Западные источникидля изучения данной проблемы – это всегда бренд работодателя. Если когда-тоимиджмейкеры компаний, прежде всего, были ориентированы на то, чтобыудовлетворить потребность сбыта (кстати, это и сейчас актуально длякомпаний-производителей FMCGтоваров), то в наше время всё чаще компания стремится позиционировать себя какуспешного работодателя на рынке труда.

Целью дипломной работы будет изучениеиспользования PR технологий в области формированияимиджа компании, а также выявление главных характерных качеств и особенностейприменения «public relations» технологийв создании положительного и отрицательного имиджа компании на рынке труда.

Для достижения целейважно решить следующие задачи исследования:

1) сформулироватьдефиницию понятия «имидж компании», определить её место в экономическихпроцессах в современной России;

2) проанализировать имеющиеся научные работы по вопросамформирования имиджа компаний, несмотря на отсутствие комплексного социологическогоисследования особенностей формирования имиджа компании как работодателя;

3) изучитьиспользование PR-технологий какосновного инструмента формирования имиджа компаниикак работодателя;

4) выявить главныеспособы PR-технологий приформировании имиджа компании;

5) дать оценкусовременным методам PR.

Объектом исследованияявляется имидж компании, типология имиджмейкера, а также сложность имногогранность самого понятия «имидж».

Предметом исследованияявляется процесс формирования имиджа в сфере PRтехнологий и при воздействии масс-медиа на общественное мнение в ходепредставления компании как работодателя на рынке труда.

Методической базой дляисследования послужит классическая база исследований, которая в данном случаепоможет рассмотреть инструменты, методы и основные принципы формированияимиджа, основанные и сформулированные еще в начале прошлого века ведущимиисследователями в этой области познания, такими как С. Блэк, Э.Л. Бернейз, А.Ли, А. Оэкл и другими.[2]

 В соответствии снамеченной целью и определёнными задачами, в первой главе исследования автордипломной работы повествует о сущности понятия «имидж компании», а такжетеоретические основы понятия PR.Будут рассмотрены некоторые общие моменты и аспекты данной проблемы, затембудет проанализирована двойная стратегия создания имиджа работодателя припомощи рассмотрения примеров из практики PR.

Глава 1. Теоретическиеосновы формирования имиджа компании как работодателя

1.1 Возникновениевнутреннего и внешнего персонал-имиджа в маркетинге персонала

Новые приемы маркетингперсонала представляются исследователям, как более важный или более свежийвзгляд организации на личные аспекты и на личную привлекательность для занятыхи потенциальных работников. Большинство специалистов считают, что внедрениесистем маркетинга является задачей не только служб персонала, но и всехсотрудников, которые работают с персоналом или представляют организацию вовнешних средах — начиная с руководства и заканчивая профессиональнымиработниками отделов, которые тесно связаны с потребителями (клиентами) ивнешней деятельностью организации. В данном исследовании автор попытается датьчеткое представление о видах, технологиях маркетинга, которые так или иначемогут применяться в организации.

Сущность и видымаркетинга персонала представляют собой целый ряд аспектов, которыерассматривают рабочие ресурсы с двух сторон: 1) как товар, где главным являютсяпотребительские свойства работников; 2) как покупателя, который покупаетрабочее место в обмен на свой труд.

В случае рассмотренияданного вопроса в таком ракурсе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силыи, с другой стороны, рынок рабочих мест. В качестве товара рабочая сила будетоцениваться работодателями и зависеть от персонального выбора, его решения.Если рассматривать носителя рабочей силы, как покупателя, то он осуществляетоценку и принимает самостоятельное решение о поиске, выборе надлежащегорабочего места. Его выбор зависит от того, насколько рабочее место способномотивировать его возможности и способность к труду и удовлетворять егоожидания.

Большинствоотечественных организаций под маркетингом персонала подразумевают исключительноработу, которая так или иначе предшествует найму кандидатов на вакансии. Инымисловами внешний маркетинг рассматривается, без рассмотрения собственныхсотрудников в качестве объекта маркетинга персонала. На самом деле же рынокперсонала постоянно функционирует на каждом предприятии. Весь внутренниймаркетинг персонала состоит в том, что каждый работник имеет какие-тоопределенные качества, благодаря которым может покинуть свое место ворганизации и выиграть в любом конкурсе на какое-то новое рабочее место, но непроизводит подобных изменений, так как его держат на месте благополучныеусловия труда: климат на производстве, перспективы для развития, постоянная ивозможно стабильная оплата труда и многоедругое[см. рис.1].

/>

Рис. 1.1. Внутренниймаркетинг персонала направлен на сохранение профессиональных кадров

Таким образом, исходяот места развития (поля деятельности) следует различать внешние и внутренниепроцессы маркетинга персонала. Маркетинг персонала подразумевает собой, чтопредприятия концентрируют свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Главной задачеймаркетинга персонала являются процессы внешнего профилирования предприятия, чтоглавным образом указывает на передачу потенциальным кандидатам на вакансиюположительного настроя и положительного воззрения на организацию, а такжеобеспечение ее нужными для производства и организации, профессиональнопригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее:

— формирование внешнейи внутренней привлекательности организации и самого места работы и доведениесоответствующих информационных данных до целевых групп — потенциальныхработников;

— выбор и применениеэффективных путей и мероприятий по профессиональному обеспечению организацииперсоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и другое;

— определение иформулирование определенных предложений по привлечению новых работников ворганизацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытияпотребностей в персонале — разработка и размещение тематических рекламныхобъявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программи другие предложения;

— анализ заявительныхдокументов и отбор новых, профессионально пригодных работников [приложение 1].

Исследование внешнегорынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем,которые в перспективе могут стать существенными. Например, в 90-е годы XX в.ученые отмечали необходимость большей интернациональной ориентации маркетингаперсонала, которая в настоящее время для многих организаций стала весьмаактуальной[3].

Если говорить оконкретном определении, маркетинг персонала — комплексная функция службуправления персоналом организаций или кадровых агентств, предполагающаятщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на рабочую силу,предпочтений и потребностей работодателей, планирование и прогнозированиеассортимента востребованных профессий, разработку мероприятий по удовлетворениюспроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей работодателей в редкихили дефицитных профессиях, изучение потребностей в рабочей силе и формированиепокупательских приоритетов в поиске персонала высшей квалификации,сотрудничество со службами занятости, биржами труда, образовательнымиучреждениями и другими источниками рабочей силы, формирование имиджаработодателя.

Процессы внутреннегомаркетинга персонала сфокусированы на работниках, которые уже заняты ворганизации, и подразумевают принятие во внимание и организацию следующих оченьважных пяти факторов, которые влияют на привлекательность места работы:

— уровень задач иответственности работника на определенном рабочем месте;

— возможности дляпрофессионального роста и реализации карьерного стремления;

— возможность обучения,повышения квалификации и переподготовки при необходимости;

— производственныйклимат в коллективе, организационная культура;

— формирование системымотивации и стимулирования трудовой деятельности [приложение 2].

Одна из главных задач,которые стоят на внутренних рынках рабочей силы, состоит в оптимизацииматериального и нематериального стимула, а также надлежащих условий труда такимобразом, чтобы все рабочие места в организации были и оставалиськонкурентоспособными, чтобы решения работника — оставаться в организации илинет, выполнять свои профессиональные обязанности качественно или некачественно- было всегда в пользу организации. Принятые работником решения имеют такое жезначение для организации, как и принятие решения потребителем, воспользоватьсяили нет его товарами или услугами[4].

Заимствованные измаркетинга товаров и услуг, технологии маркетинга персонала включают внедрениекомплекса маркетинга, или, как его чаще всего называют в западных источниках,маркетинга-mix.

В словарях, которыеповествуют о терминологии управления персоналом есть ряд немаловажных терминов.Маркетинг-mix – это совокупность инструментов воздействия на потребителя рынкатруда, которые применяются для того, чтобы вызвать у них желаемые ответныереакции. В качестве инструментов такого воздействия можно выделить чаще: товары(product), цены (price), места (place) продажи, стимулирование (promotion)продаж. Как раз из-за одинаковых первых букв (в англоязычном варианте) названиякаждой из перечисленных выше составляющих маркетинг-mix часто называют ещемаркетингом «четырех пи» (4P). Каждый из элементов маркетинга-mixтакже имеет комплексный характер[5].

Исходя уже иззадействованных маркетинговых инструментов можно применять разные моделимаркетинга персонала-mix. Модели управления включают семь главных блоков:исследовательские, выбора рынка персонала, определения вида СМИ, формированиеусловий договора с работником, определение особенности места работы, оказаниесодействия новым работникам, забота о занятых сотрудниках.

Разрабатываястратегическую сторону реализации маркетинга, организации могут применятьмассовые или целевые ее варианты. Массовые стратегии маркетинга предполагаютбольшой потенциальный рынок, на котором, например, высокая степень массовогостимулирования определенных маркетинговых услуг проходит одинаково для каждогоиз потребителей без ограничений или различий.

Целевая маркетинговаястратегия подразумевает постоянное обслуживание конкретной группы потребителей,которые относятся к одному или целому ряду сегментов рынка, то есть учитыватьих особенности. По сравнению с массовым целевой маркетинг обладает рядомнесомненных преимуществ. Если фокусировать свою работу на тщательно отобранномсегменте, приспосабливая маркетинг-mix к нуждам потребителей определенногосегмента, организации укрепляют свое положение в каждой конкретной части рынкаи, чаще всего, сталкиваются с меньшим количеством конкурентов. Все инструментыцелевого маркетинга персонала фокусируются на конкретной целевой группеработников, в качестве которой может выступать иностранный контингент дляпривлечения на отечественное предприятие, молодые люди, женщины и так далее.Актуальное направление целевого маркетинга представляет собой риплейсмент(replacement), или «нововведение работника» в организацию[6].

Нововведение работниковв организации подразумевает два приоритетных направления: в рабочие места пополученным специальностям и в другие профессии. В данную категорию можноотнести лиц, которые долгое время не работали или работали по специальности(профессии), работать в области которой продолжать либо не могут, либо простоне хотят. Типичный риплейсмент — это, к примеру, включение безработного вотношения занятости через службу занятости.

Если традиционныепрофессиональные новички (имеются в виду выпускник среднего и высшего учебногозаведения) по количеству и квалификации не подходят компании, то обращаются кдругой целевой группе. В последнее время, наряду с безработными, все вышезначение обретают две категории — женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которыечерез определенное время, например, из-за продолжительного перерыва по семейнымобстоятельствам, вновь собираются вернуться к профессиональным обязанностям, ксвоей работе, а также солдаты срочной службы.

Большое количествоженщин вышеуказанной группы обладают, безусловно, недостаточным уровнем знанийи обладают небольшими навыками – это конечно пробел, который, по мнению авторапросто и без труда устраняется путем индивидуально подобранного образовательногоили вводного курса, а также путем обучения новой специальности(переподготовка). Часто людям нравится возвращаться к профессиональнойдеятельности, но все же подобная привлекательность не должна быть ни в коемслучае снижена через предложение работать на более низком месте, чем до этого,то есть занижение статуса (например, по оплате или уровню квалификации).

Если рассмотреть опыторганизаций, которые реализуют стратегии риплейсмента, то можно увидеть какогоэффекта они достигают – путем обращения к женщинам данной целевой группы, атакже к бывшим работницам именно этой организации, за счет гибкостиформирования предложения на рабочее место: открывается большой пласт хорошомотивированного рабочего персонала.

При добавлении женщин вколлектив менеджеры по персоналу стараются проявлять фантазию, благодаря чемуони предлагают рабочие места, которые могут занимать женщины вместо мужчин.Безработица в последнее время становится все более и более глобальной проблемойи компания, которая имеют хорошую репутацию имеет возможность выиграть в борьбеза квалифицированные кадры, которые в период кризиса часто оказываются безработы. На диаграмме наглядно видно, как кривая уровня безработицы с 2008 годаползёт вверх[7] (диагр.1).

На современном этапепредпосылки для всплеска активности на рынке труда заметны всвязи сэкономической активностью. Хотя, с другой стороны, наступают времена кризиса,тем не менее парадоксальность ситуации заключается в том, что в кризисныхусловиях профессионального работника ценят ещё выше. Но вместе с тем,ужесточились критерии оценки специалистов. Выше уже упоминалось о том, что формируетсяситуация, при которой приблизительно одни и те же специалисты, которых современем не стало больше, востребованы сразу повсюду.

Диаграмма 1 Анализуровня безработицы в России

/>

Современная реальность,которая сложилась в нашей стране, показала не только женскую проблемузанятости, но и мужскую, когда из-за необходимости сокращения Российской Армиив особую целевую группу выделились военные. В странах, где преобладает развитаяконтрактная форма военной службы категории солдат-срочников, включающие нетолько рядовых, но и младший офицерский состав, чаще всего являются целевойгруппой организационного риплейсмента. Если анализировать статистику Германии,то около 85 процентов демобилизованных после 2 — 15 лет службы возвращаются кгражданской деятельности в хозяйственных или общественных структурах.

Только на территорииРоссии ежегодно демобилизуется более 30 тысяч военных, среди которых офицеры свысшим и без высшего образования. Практика показала, что большинство из них вовремя службы получили законченное образование или квалификацию, позволяющие награжданке работать служащим в отделах делопроизводства и продаж,квалифицированными рабочими и мастерами, специалистами по электронике. Согласноопыту офицеры в отставке имеют для хозяйствующих субъектов положительный имиджи получают должность, не являясь объектом риплейсмента. Востребованность жевоеннослужащих младшего состава значительно ниже, их привлечение к гражданскойдеятельности как раз возможно через целевой маркетинг персонала.

В последнее времяполучил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала.Для многих предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографическогохарактера, меняющихся ценностей кандидатов на наем и занятого персонала,интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чемнациональный. Выход маркетинга персонала организации за границы своегогосударства объясняется также желанием большего сближения стран — членовЕвропейского содружества. Модели целевого, ориентированного наинтернационализацию маркетинга персонала могут быть разные. На предприятияхГермании уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучныхв демографическом отношении стран для прохождения стажировок.

Эволюция этого процессатакова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии, Испании и Франциибыла молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявленияо стажировках стали адресоваться специалистам с высшим образованием, внастоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых менеджеров.

1.2 Анализ факторов,влияющих на формирование HR-бренда

HR-бренд компании неможет существовать отдельно от основного бренда, HR-бренд — это отражениестратегии, позиционирования компании. HR-бренд основан на миссии, корпоративнойкультуре, философии, продвигаемой компанией [приложение 3]. Другими словами,только имея уверенность в позитивном восприятии бренда компании потребителями,можно говорить о построении и развитии HR-бренда[8].

Следовательно, припостроении HR-бренда компании, необходимо выделить сильные стороныкорпоративной культуры, являющиеся конкурентными преимуществами на рынкетрудовых ресурсов. При этом требуется тщательная «сверка» декларируемыхценностей компании и реалий корпоративной культуры. Если этот фактор непроработан, то компания будет нести убытки в результате увеличения текучестикадров, из-за несоответствия ожиданий соискателей и действительности, в которуюони попадают.

На этом построениебренда не заканчивается. Успех зависит от тех мероприятий, которые будутпроводиться для поддержания желаемого образа. Известно, что основныминосителями информации, на основе которой строиться HR-бренд, являютсясотрудники компании. Очень многое зависит от того, как сотрудник отзывается окомпании и руководстве вне своего рабочего места. На первое место выходитформирование единого понимания ценностей, необходимости следовать корпоративнымстандартам. Одним из таких мероприятий может быть внутри корпоративноеобучение. Именно во время обучения, вновь прибывшие сотрудники понимают сутьпроисходящих в процессов, впитывают атмосферу компании, проникаются принципамивнутренней политики.

В компаниях, которыеимеют дело с конечными потребителями, важным моментом является работа надкачеством обслуживания клиентов, так как мнение клиентов о компании вносит свойвклад в формирование HR-бренда. Работая в сфере услуг, отчетливо понимаем, чтокачество оказанной услуги приносит компании не только материальные выгоды, но ипотенциальных сотрудников, лояльных компании. По опыту, в числе сотрудников,успешно прошедших через адаптационный период, выделяются именно наши бывшиеклиенты.

Сегодня ситуация вкомпании говорит о том, что наибольшее влияние на восприятие HR-бренда (если несчитать влияние основного бренда компании), а значит и привлечение новыхсотрудников оказывают два фактора – отзывы сотрудников, которые привлекают вкомпанию наших бывших клиентов и знакомых, и наличие собственного учебногоцентра, обеспечивающего старт в профессии и понятные ориентиры на пути кполучению стабильного дохода.

HR-брендинг — эторабота с репутацией компании как работодателя, ее основная цель — привлечение иудержание персонала. Поэтому, прежде всего, занимаясь построением HR-бренда «снуля», нужно сформулировать цели, а также выявить потребности и ожиданияработающих и потенциальных сотрудников. Такой шаг позволит определитьпроблемные зоны и наметить пути работы с ними. Определить ожидания внешней,соискательской аудитории позволяет мониторинг рынка труда, который можнопроводить своими силами или отдать на аутсорсинг. Например, компания HeadHunterпроводит подобные исследования по заказу своих клиентов-работодателей. Изучитьпотребности и степень удовлетворенности работающего персонала можно, проведяанкетирование сотрудников, причем анонимное анкетирование даст более точнуюкартину[9].

Воспитание лояльностиработников – первоочередная задача для HR-отдела, так как сотрудники являются«лицом» HR-бренда компании. Привлекательность компании для работающихсотрудников способствует удержанию кадров в компании и формированию потоковположительной информации о компании вовне. А PR-специалисты должны занятьсяформированием образа компании, позиционированием ее как эксперта в своейотрасли и коммуникациями с потенциальной аудиторией (соискателями) посредствомСМИ.

Сильный HR-брендхарактеризуют прозрачная система мотивации персонала, достойный компенсационныйпакет, продуманная программа адаптации новых сотрудников, программы обучения иразвития персонала. Необходимо использовать такие ресурсы, как корпоративнаягазета, web-сайт компании с информативной, регулярно обновляемой страницей свакансиями, с полным, «цепляющим» описанием предлагаемой работы и спецификойсамой компании. Корпоративные блоги также помогают видеть плюсы и минусы работыс персоналом. Важны открытость и готовность руководства к общению ссотрудниками, организация внутрикорпоративных мероприятий, которые создаютатмосферу дружелюбности и сплоченности: слетов, конференций, праздников.

Имидж компании на рынкетруда имеется постоянно, независимо от того, прикладывает ли компания какие-тоцеленаправленные усилия по его созданию и развитию или нет. Если компания неуправляет своей репутацией как работодателя, то репутацию будут формироватьстихийные факторы, зачастую на которые просто невозможно повлиять. Многоезависит от степени известности торговой марки, репутации топ-менеджера (топ-менеджеров)компании, а также от слухов, сплетен, информационных данных, которые исходят отработающего или бывшего сотрудника. Очень часто такие мнения направлены вотрицательную сторону. А корректировать однажды сложившиесямнение окомпаниичасто бывает намного труднее и сложнее, чем создавать его «с чистоголиста».

Именно поэтому вкомпаниях, стремящихся создать свой положительный образ, понимают, что в этомпроцессе нет мелочей.

На его формированиевлияет каждый сотрудник – девушка на ресепшн, оператор контакт-центра, коллегаза соседним столом, менеджер по персоналу, руководитель отдела, департамента,холдинга. Буквально все.

Именно когда удастсякомпанию сделать привлекательной, в отношении мест работы для своихсотрудников, то сами по себе сотрудники будут с радостью и удовлетворениемрекомендовать ее как достойное и актуальное место работы. Таким образом, HR-брэндингначинает работать на компанию. Все эти моменты позволят привлечь в компаниюнадлежащие достойные кадры. В качестве следующей задачи будет выступатьподдержание и развитие HR-бренда, так как брендинг – это непрерывный процесс.

Сильный HR-брендподразумевает под собой четко и профессионально продуманную HR-стратегиюкомпании, которая эффективно реализуется как в сторону внешнего рынка (длясоискателя), так и в сторону внутреннего (для сотрудника компании).

В качестве оптимальноговарианта формирования HR-бренда выступает создание его изнутри, на базеосновных принципов работы компании, её истории развития, корпоративныхценностях и мотивационных программах[10].

Формирование и хранениевнутреннего HR-бренда подразумевает кропотливую работу, которая включает в себяряд этапов: диагностический анализ нынешней ситуации на предмет соответствиязапросу целевых аудиторий и для выявления проблемного участка; исследованиеосновных потребностей и ожиданий сотрудников, а также соискателей; процессыпланирования и разработки HR-стратегии компании (то есть то, что мы будемдостигать с помощью HR-бренда); выбор эффективных HR-образов компании;разработка и реализация мероприятий, которые направлены на продвижениеHR-бренда; а также оценка их эффективности.

/>

Очень важно исследоватьнесколько аспектов: корпоративная культура организаций; действующие системымотивации; главные бизнес–процессы. Также важно провести анализ должностей сучетом специфики бизнеса и типа оргструктуры компании.

Формированиеприоритетной стратегии HR-бренда берет свое начало в определении ценностейкомпании и постановки ясной цели и задачи или их множества. Беря во вниманиеэти два пункта, разрабатываются критерии для выбора кандидатов на определенныеруководством вакантные должности. Кроме того, такой стандартизированный подходв рекрутинге дает возможность работодателю привлечь только того соискателя,который будет заранее соответствовать уровню развития организации и ееопределенной корпоративной культуре.

Осуществление ивнедрение в реальные условия мероприятий по формированию HR-бренда – этоактивный, регулярный и непрерывный процесс, главным элементов которого являетсяотношения с сотрудниками, в том числе и с теми, которые покидают компанию всвязи с той или иной проблемой.

Все процессы работы ссотрудниками должны базироваться на полной честности и открытости.Работодатели, заботящиеся о своей репутации, обязаны неуклонно выполнять всесвои определенные обещания. В этом случае сотрудники будут отвечать ему тем же,и ретранслировать ценности HR-бренда компании во внешние среды, тем самым, самиформируя определенные предпосылки для привлечения нового квалифицированногоперсонала на вакантные должности.

Управление поведениемсотрудников происходит через систему управления мотивацией, поэтому оченьважно, чтобы она включала в себя как материальное (прямое и непрямое), так инематериальное вознаграждение. Как правило, западные компании делают акцент нанепрямом материальном вознаграждении и нематериальном вознаграждении. Дляроссийских же компаний принципиальным является прямое материальноевознаграждение.

Кроме того, наформирование HR-бренда внутри компанииво многом влияет социальный пакет для сотрудников, вместе с тем наличиеформирует благоприятную обстановку внутри компании и хороший имидж компании нарынке.

Что может включаться всистемы социального обеспечения – социальный пакет? Непрямое материальноевознаграждение:

- общедоступныельготы, которые направлены на весь персонал;

- добровольноемедицинское страхование;

- страхованиеот несчастных случаев;

- негосударственноепенсионное обеспечение;

- питаниеи так далее.

В качестведополнительных льгот, которые распределяются по отдельной категории сотрудниковили же по их определенному статусуи результату деятельности. Например:

- оплатателефона;

- детскийсад;

- займы;

- служебныйавтомобиль и так далее.

Нематериальноевознаграждение:

- поздравлениес днем рождения и с другими знаменательными событиями в жизни сотрудника;

- карьерныевозможности;

- обучение;

- фитнес;

- похвалы,награды;

- наставничество;

- доскапочета и так далее.

Различные моделистимулирования прямым образом воздействуют на HR-бренд компании. Если имеетместо одинаковое или близкое значение материального вознаграждения в различныхкомпаниях, то сотрудники будут осуществлять свой выбор, руководствуясь, вчастности, структурой предоставляемого социального пакета.

Социальный пакет чащевсего бывает стандартным для всех сотрудников компании, но может и отличаться исходяиз категории персонала. Некоторые предприятия применяютна данный момент временитакой подход распределения льгот, как «Кафетерий», когда сотрудник имеет возможностьосуществлять выбор из предоставленных льгот и самостоятельно формировать свойпакет. В таком случае он выбирает те льготы, которые ему больше всего подходят,в соответствии с ценой и общим количеством входящих пунктов в предоставленныйему социальный пакет. «Кафетерии» довольночасто встречаются среди персонала,так как позволяютпользоваться предоставленными льготами в соответствии сосвоими предпочтениями[11].

Можно сказать, чтоопределенный перечень льгот и доплат становится стандартным пунктом в условияхнайма сотрудников. Нужно различать социальные льготы, которые носятобязательный характер, потому что предоставляются в законодательном порядке, иту часть социального пакета, которая предоставляется предприятиями на основедобровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам. Социальныйпакет не стимулирует качество и результативность деятельности сотрудника. Цельсоциального пакета — формирование лояльности персонала через удовлетворение, впервую очередь, нематериальных потребностей.

По мнению многихэкспертов, стоимость льгот не должна превышать 10—15% от заработной платысотрудника, а допустимые затраты на управление социальными пакетами — не более5—7% от их стоимости. При этом необходимо помнить, что социальный пакет невсегда «работает» на привлечение соискателей в ситуации, когда прочие базовыесоставляющие не отвечают их пожеланиям[12].

Если речь идет оHR-бренде, то предполагается наличие у уже работающего или потенциального сотрудникамненияо сотрудничестве с компанией. Такое мнение должно формироваться, как яркое,уникальное, притягательное для тех людей, которые интересуют руководствокомпании. Чем полнее и четче представляется ценностная основа мотивацииработника, тем проще в итоге будет осуществитьпоиск стимулов, которые будут способнывойти в резонанс с его личностными ценностями. В основу системы мотивации можетбыть положена любая из уже имеющихся моделейреферентного процесса. Тем болеечто в конце двадцатого столетия их было создано огромное множество.

Выбор должен зависетьот реальностиопределенной отрасли, а также степени распространенностииизвестности компании, стратегической задачи для каждого конкретного бизнеса. Номодель — не панацея. Попытка заменить живое, актуальное видение глубинныхмотивов, подвигающих человека к действию и, вместо этого, строго следоватьмодели, вряд ли окажется успешной.

Искусство построениякомпании, привлекательной для работника на ценностном уровне, как раз изаключается в способности связать организационные реалии конкретной компании стонкими чаяниями множества разных, порой заранее неизвестных, людей. Критерийкачества HR-бренда, исходя из предложенного описания, весьма прост. В компанииоказываются только нужные, соответствующие ей по духу и настроению люди.

Безусловно, любаякомпания стремится, чтобы выбор самых талантливых потенциальных соискателей былв ее пользу, так как только сильные сотрудники сделают все возможное дляуспешной реализации целей компании и получения максимальной прибыли. Поэтомудля любой компании так важно сформировать правильный имидж работодателя. Аформирование имиджа работодателя зависит от формирования HR-бренда.

Очевидно, что все ищутболее интересные и выгодные условия для своего будущего места работы, особенноесли это соискатели, которые понимают свою уникальность и известны на рынкетруда. Кандидаты обращают внимание не только на предлагаемую заработную плату,но также и на совокупный социальный пакет.

Социальный пакет — это,прежде всего, проявление заботы работодателя о своих сотрудниках, а каждому изнас важно и приятно оказываемое нам внимание. Компания определяет, какойсоциальный пакет она может себе позволить, исходя из выделенного бюджета нальготы. Важно обратить внимание на продуманность социального пакета, какиеаспекты жизни он охватывает (уделяется ли внимание здоровью и так далее), накого распространяется (на одного сотрудника или также на членов его семьи, тоесть важны ли семейные ценности).

Грамотно сформированныйсоциальный пакет может выступать в глазах соискателей в роли некого гарантанадежности и стабильности компании, а разнообразие составляющих пакета говорито социальной ответственности работодателя, креативности и желании позаботитьсяо своих сотрудниках. Таким образом, социальный пакет помогает формироватьHR-бренд, а также позволяет соискателю сделать некоторые выводы о потенциальномработодателе.

Важно также сказать отом, что представляет собой социальный пакет в большинстве компаний. Кромепрограмм медицинского страхования, частосотрудникам предлагаются бесплатныекорпоративные курсы английского языка, возможность бесплатно участвовать в большихотраслевых мероприятиях (в том числе в роли докладчика), а также покупка любогопрофессиональногои ознакомительного информационного материала за счет компании.

Если работает такаясистема, сотрудник по-настоящему становятся энтузиастом своего дела, которыйвбольшом количестве работает и с внутренним удовлетворениевыполняет своипрофессиональные обязанности.Кроме того эффективная работа невозможна безкачественного отдыха. В офисах часто устанавливают для сотрудников оборудованыкомнатыотдыха — игровые и активные (бильярд, настольные футбол и теннис, турник), которыеоборудованы массажными креслами, душем, велосипедной парковкой. Такой подходбез сомнения способствует формированию качественного и положительного HR-брендакомпании.

Привлекательностькомпании, как успешного работодателя имеет значение всегда. В том числекогда встране формируется международный кризис.

Понятие «деловойрепутации работодателя», позволяющей привлекать и удерживать в компанииквалифицированных работников, включает в себя:

— имя компании нарынке,

— стиль управления,

— корпоративнуюкультуру,

— интересную работу,

— достойную заработнуюплату,

— гибкую системумотивации, включая хороший социальный пакет.

Все эти факторы имеютнеодинаковую значимость. Но каждый фактор в свою очередь в той или иной степениучаствует в формировании сильного кадрового бренда.

Мотивирующая роль соц.пакета признается всеми. Понятно, что мы не будем тратить время на «включение»в соц. пакет того, что работодатель обязан предоставить в соответствии сроссийским законодательством, и выплат, связанных с осуществлениемпрофессиональной деятельности работника. Оптимальный социальный пакет,включающий

— льготное илибесплатное питание;

— автомобиль в личномпользовании;

-оплата спортивныхзанятий;

— дотациясанаторно-курортного обслуживания;

— добровольноемедицинское страхование;

— скидки на продукцию иуслуги для сотрудников предприятия;

— льготные кредиты и другое.

Из практики другихстран можно привести весьма экзотические примеры содержания социального пакета.Например, японские служащие в дополнение к основной зарплате могут получить откомпании «семейные премии», размер которых зависит от числа домочадцев.Американские работодатели, учитывая любовь к подаче разнообразных исков, иногдапредлагают предоплату юридических услуг.

Большинство опытныхдиректоров с многолетним опытом работысчитают, что приоритетными факторамиформирования HR-бренда являются все-таки надежность работодателя, уровень зарплатв компании и объем социального пакета. Однако, в текущей деятельности компании составсоц. пакета не столь важен для сотрудников компании.В консалтинговом бизнесесвой специфический уровень мотивации. Консультантов, обладающих высокиминтеллектуальным уровнем, в основном мотивирует развитие, сложность задач,статус и признание.

HR-директор компанииХайнц-Петросоюз, имеющая 14-летний опыт работы в HR, называет в качествеглавных факторов формирования сильного кадрового бренда имя компании, егоизвестность, соц. пакет (особенно в сравнении с компаниями-конкурентами своегоуровня) и возможность развития. В компании Хайнц традиционно в социальный пакетвходят медицинская страховка, годовой бонус и корпоративный транспорт длясотрудников определенногогрейда. Ярослава считает, что наличие достойного соц.пакета может оказать влияние на решение нового ключевого сотрудника принятьпредложение компании о работе[13].

Престижность работы,бонусы, возможность обучения, гарантированный карьерный рост являются частоболее привлекательными моментами для знающих себе цену кандидатов. Соискатели,заранее мотивированные на работу в «брендовой» компании, иногда и вовсе неинтересуются предлагаемым компенсационным пакетом.

1.3 Применение иклассификация PR-технологий вмаркетинге персонала

Маркетологи испециалисты в области связи с общественностью в настоящее время активнодискутируют относительно только появившихся многочисленных каналовкоммуникации. Сформировавшиеся в интернете такие инструменты социальных медиа,как блоги, подкасты, онлайн-видео и социальные сети, предоставили возможностьсамовыражения миллионам пользователей. Несмотря на то, что традиционныемедиа-каналы продолжают играть важнейшую роль в распространении информации, онивсе больше попадают под влияния онлайн-проектов. Эти «новые агенты влияния»изменяют всю маркетинговую структуру, существующую сотни лет, приводя кпоявлению совершенного нового стиля маркетинга и PR, основанном на использованиии понимании общения и сообществ по интересу как основных его элементов.

 Маркетологи и пиарщикиреагируют на новые силы одновременно с оживлением, страхом и увлечением. Онивстревожены перспективами предоставления уступок по контролю своих рекламных обращенийи идей неизвестным для них сообществам. Однако в то же время они с оживлениемреагируют на перспективы использования этих же инструментов для прямогообращения к потребителям без вовлечения дополнительных медиа-посредников.

 Ассоциация ИсследованияНовых Средств Коммуникации провела исследование с целью изучения изменениямодели влияния в медиа; кроме того, исследование проводилось также с цельюопределения, как специалисты в области коммуникации рассматривают эти измененияпосредством признания социальных медиа.

Целями исследованиязаключались в определении того, как организации:

- организовываютпосредством блогов мнение о себе, как о работодателе;

- связываютсяс потенциальными сотрудниками и впоследствии создают с ними определенныеконтакты;

- используютсоциальные медиа для установления влияния; и

- оцениваютэффективность всех вышеуказанных действий.

Главная задача этогоисследования заключалась в использовании полученной информации с цельюпредоставления ряда полезных рекомендаций профессионалам в области формированияинформационных каналов.

В рамках исследования былиспользован опрос организаций в сети Интернет, созданный с использованиемтехнологий Qualtrics. Опрос проводился с сентября 2007 года по ноябрь 2007года. Выборка, предопределяющая основной интерес исследования, — это активныепользователи социальных медиа, то есть специалисты по коммуникациям с глубокимизнаниями в этой области, активно использующие все инструменты социальных медиа,в том числе блоги, подкасты, онлайн-видео, социальные сети, а также другиеактивно формирующиеся в этой сфере коммуникационные средства и технологии.

Из числа опрошенных компаний78% используют блоги, 63% — онлайн-видео, 56% — социальные сети, а 49%используют подкасты в рамках своих проектов коммуникации с потребителями. Общийразмер выборки для опроса в рамках данного исследования – 297 профессионалов вобласти коммуникации: 37% из них — специалисты по связям с общественностью и маркетингу,работающие в агентстве; 35% — штатные пиар-специалисты и специалисты в областикорпоративных коммуникаций; 22% — консультанты в области маркетинга и связей собщественностью; 4% работали на медиа-структуры и 2% являлись специалистами,занимающимися рекламой и «раскруткой» бренда.

Помимо опроснойсоставляющей, в исследовании также представлена информация о семи примерах конкретныхпроблемных ситуаций в компаниях, активно использующих социальные медиа. Этаинформация была собрана посредством телефонных интервью, взятых сотрудникамиАссоциации у представителей различных организаций, таких, как BlendTec,EepyBird, MARC Research, The Mayo Clinic OX2, Quicken Loans и организации«Красный Крест».

57% опрошенныхотметили, что социальные медиа становятся все более ценным инструментом для нихпо мере увеличения числа пользующихся ими потребителей. 27% респондентовзаявляют, что социальные медиа – ключевой элемент коммуникационной стратегии ихкомпании. Только 3% отметили, что социальные медиа имеют небольшое значение иливовсе такового не имеют для инициатив компаний в области коммуникаций компаниис потребителями и соискателями.

Хотя блоги,онлайн-видео и социальные сети были отмечены как наиболее популярныеинструменты в области социальных медиа, респонденты также активно используют и многиедругие технологии для продвижения имиджа компании, как работодателя. Подкасты,группы новостей, фотохостинговые сайты и википедия также широко ими применяются,когда в подобных медиа предоставляется информация о компании и даютсяположительные отзывы о ней.

Респонденты отметили вцелом высокий уровень удовлетворения своих профессиональных потребностей сиспользованием этих инструментов социальных медиа, однако ни одна из этихтехнологий не проявила себя наиболее эффективной относительно других. Вдействительности отклонение в уровне выявленной эффективности среди пятинаиболее популярных средств коммуникации было настолько мало, что его можносчитать статистически незначительным. Исследование, проведённое наИнтернет-сайтах и блогах по поводу коммуникативного обмена информацией междуИнтернет-порталами и их посетителями, показало, что посетители Интернет-сайтовдовольно активно участвуют в опросах и оставляют свои комментарии на сайтах и вблогах компании.

Говоря о системепоказателей, которая используется респондентами для оценки воздействия, котороеформируется посредством проведения их собственных кампаний в области социальныхмедиа, исследователи с удивлением обнаружили, что такие стандартныеинтернет-показатели, как место сайта в выдаче поисковых запросов и объемтрафика сайта, воспринимались опрашиваемыми как гораздо более применимые вопределении влияния организации и успеха PR кампании в целом, чем информация обосведомленности аудитории о деятельности и имидже компании, как работодателя.Популярность этих количественных критериев была особенно интригующей, посколькупреимущества проектов «продвижение через диалог» были широко разрекламированыдля узнаваемости компании. По преимущественному предпочтению выбираемых блогови тем также было проведено важное исследование.

Одним из возможных объясненийэтого факта является то, что «узнаваемость» трудно измерить, и сама по себе стечением времени медленно поддается изменениям, в то время как резкое улучшениерасположения сайта в поисковом запросе ведет к немедленному удовлетворениюосновных спросов на контент продвижения. Другим объяснением может бытьотсутствие в данной сфере консенсуса по вопросу определения оценочных критериевпо эффективности проектов в социальных медиа в процессах формирования имиджакомпании, как работодателя. Это приводит к тому, что специалисты и профессионалыв области построения имиджа компании возвращаются к показателям, которые когда-топрименялись в прошлом.

Довольно актуальнымфактором в этом исследовании является вывод о том, что качественные инструментысоциальных медиа оказалась более высокой, когда они были направлены напредставителей младших возрастных групп. Интересно отметить, однако, что легкоразбирающихся в социальной сети MySpace пользователей возрастной группы до 18лет примерно столько же, сколько подобных пользователей у двух последующихвозрастных групп, 18-25 и 26-35, соответственно. На самом деле, респондентыотметили, что все лица в возрасте до 45 лет практически одинаково готовыиспользовать социальные медиа и в то же время быть подвергнуты воздействию компаний,многие из которых осуществляют посредством данных медиа-инструментов процессыпо поиску квалифицированных сотрудников для компании.

В данный момент временивкачестве важнейшего критерия для определения значимости и потенциальноговлияния блоггера или подкастера выделяются следующие: качество содержания,актуальность содержания для компании или бренда, место сайта в выдаче поисковыхзапросов; однако в то же время возникают всё более новые системы показателей, ипоэтому эти критерии могут быстро измениться.

Важнейшими критериямидля оценки воздействия на человека в онлайн-сообществах и социальных сетяхявляются: уровень участия, частота написания сообщений членами компании,которые отвечают за создание имиджа компании и известность бренда на рынкетруда.

Около половиныреспондентов признали, что измеряют успех или неуспех своих компаний всоциальных медиа формально. Их основные задачи заключаются в укрепленииотношений с ключевыми аудиториями, повышении репутации собственного бизнеса,увеличении информированности потребителей о своей деятельности в Интернет,запрашивании комментариев у пользователей и организации системы обратной связи.

Одним словом, очевидно,что социальные медиа меняют наше восприятие средств массовой информации ивлияния, но даже несмотря на все большое число компаний, берущих на вооружениесоциальные медиа, они все еще пытаются найти эффективные системы показатели дляопределения наиболее влиятельных игроков. Эти поиски способны отражатьнастоящее и текущее положение дел. Большие споры по вопросу использованияобычных систем показателей по отношению к новым средствам массовой информации,а также по отношению к отсутствию четкого определения лучшего и самогоподходящего метода по оценке социальных медиа.

Вопрос о показателяхи орезультатах подобной компании, вероятно, останется животрепещущим до тех пор,пока эта отрасль не остановится на одном всеобще согласованном стандарте. Ноданные исследования помогут продвинуться вперед в дискуссиях и дебатах по этомувопросу, поскольку специалисты работают в этой сфере, прежде всего, с цельюобозначения наиболее подходящих критериев для определения влияния и анализауспеха в этой новой медиа-сфере.

Без сомнения, применениев российских условиях PR технологий для формирования имиджа компании, какработодателя требует тщательного изучения. PR-деятельность в формированииположительного мнения о компании, как о работодателе осуществляется, в основном,в рамках процессов по информационному обеспечению выборов, которое в своюочередь будет происходить из предвыборной агитации и информированияизбирателей. В этой связи важно провестиряд исследований в области новыхтехнологий PR, в том числе используемых в сети Интернет.

Главной и ключевойзадачей любого HR-процесса является привлечение на работу талантливогоперсонала. 'Employerbrand' (брэнд работодателя) является одним из сильнейшихактивов компании, способных привлекать лучших специалистов. «На объявлениекомпании, сумевшей создать такой брэнд, об открывшейся вакансии соискателислетаются словно мотыльки на огонь», — пишет газета «Ведомости».Но это — стратегическая цель, над которой PR-служба корпорации призванаработать в долгосрочном плане. А что может сделать PR-служба тактически, чтобыпомочь HR-специалистам привлекать на работу ярких и талантливых сотрудников?Существует ли технологическая цепочка действий? Несомненно, да.

Манипулятивной являетсялюбая деятельность человека, вовлеченного в социальные процессы (в том числе итрудоустройство, и преподавание). Вопрос лишь в том, выиграли ли обе стороны отзаключенного трудового соглашения и обеспечивается ли между ними равноправныйдиалог.

Для ответа на этотвопрос важно рассмотреть взаимосвязь. Под субъектом понимаетсякомпания-работодатель, а под общественностью в данном контексте — кандидаты иуже работающие в ней сотрудники.

Для того чтобы диалогбыл равноправным, работодатель компании через свои PR и HR-службы долженобеспечить:

— методологическиправильную процедуру аттестации персонала;

— технологическиобеспеченную обратную связь между сотрудниками и топ-менеджментом компании. Вкрупных и средних компаниях это может быть сделано через внутренний (Интранет)портал компании, а в небольших — через почтовый ящик, в который сотрудникисмогут адресовать наболевшие вопросы, которые обязательно должны бытьрассмотрены;

— регулярные встречитоп-менеджмента компании с сотрудниками и их интервью персоналу черезвнутренние печатные издания и Интранет-портал для разъяснения HR-политик вотношении персонала и проговора тех отрицательных стереотипов, которые быливыявлены при анализе писем, поступивших от сотрудников через канал обратнойсвязи.

Если три описанных вышетехники в компании реализованы в полной мере, то методология по формированиюгабитарного имиджа компании по определению является PR-методологией инаправлена на установление взаимопонимания и доброжелательности междуорганизацией и другими людьми, основанных на правде и полной информированности.Это неизбежно повышает капитализацию компании через увеличение goodwill.

Если же описанные вышепункты по аттестации сотрудников и обеспечению обратной связи с ними в компаниине реализованы, то у новоиспеченного сотрудника после трудоустройства неизбежновозникнет разрыв между сложившимся ранее представлением о компании иреальностью (performance/expectationgap). Это может быть очень болезеннодляновичка, и с определенной степенью вероятности повлечет его уход через какое-товремя. Тогда описанный выше комплекс мер можно называть пропагандой.

Вряд ли, пропагандабудет эффективна для вверенной компании в долгосрочном плане, ибо интересыработников будут в этом случае деформированы. И наоборот, от PR-техник,увязанных с аттестацией и процедурами обеспечения обратной связи, выиграют какакционеры, так и наемные сотрудники ваших компаний. Чувствуя взаимосвязь междуэффективностью своей работы и вознаграждением, персонал будет стремитьсядобавить большую стоимость у бизнес-акционеров в процессе своего труда.

HR-служба компаниидолжна пригласить кандидата для интервью с целью трудоустройства. Установлен ликонтакт с ним через рекрутинговое агентство либо же усилиями самой HR-службы — не важно.

Важно то, что в моментпринятие решения о смене места работы у кандидата возникает стрессоваяситуация, связанная с когнитивным диссонансом: человек должен выбрать междухорошо известным старым местом работы и неизвестным новым. Для того чтобысделать выбор, человек приступает к анализу циркулирующих вокруг компанииинформационных потоков и порожденных ею артефактов.

Как можно повлиять науправление восприятием кандидата, признанного достойным для работы в вашейкомпании? На что же обратит внимание кандидат в период трудоустройства?

Работа внутреннего PRвсегда направляется на организационные процессы формирования внутреннейкультуры компании. Все процессы в сфере PR непосредственно связаны с рождениемв нуля и формированием данной культуры. Важно рассмотреть подробно понятия и сущностьотносительной организационной культуры, корпоративных отношений и корпоративнойполитики компаний, для того чтобы в дальнейшем можно было четко установитьсвязь между процессами, которые организуются внутри компании, и ихнепосредственным влиянием на формирование и ускорение влияния организационнойкультуры, а также деятельностью внутреннего PR на предприятии[14].

«Корпоративная культура- это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыкенескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология,психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальнаяинтегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотренииопределённые сложности познавательного плана, а с другой — дают возможностьграмотно и эффективно управлять предприятием»[15].

Важно заметить, что всуществовании определенного феномена корпоративной культуры никто изисследователей практически не сомневаются. В содержательной трактовке еёопределений такого единодушия не было, и нет. Большое количество авторов, средикоторых фигурируют такие, как М.Х. Мескон, П.Б.Вейлл, Ф. Хедоури, и другие[16],сходятся на том, что культура организации представляет собой сложные композицииважных предположений, которые часто не поддаются формулировке, бездоказательнопринимаются и разделяются членами коллектива. Очень часто корпоративные культурныеценности трактуются как принимаемые большей частью организации философские идеии идеология управления, предположения, ценностная ориентация, верование,ожидание, расположение и нормы, которые лежат в основе отношений и взаимодействийкак внутри организации, так и за её пределами.

Ознакомившись сдостаточно большим количеством различных определений корпоративной культуры,которые даны разными исследователями в разные годы, в них можно выделить рядважных моментов.

Во–первых, большинствоопределений, которые авторы используют в исследованиях, основываются наобразцах базовых предположений, которых придерживаются члены организации в личностныхманерах поведения и в личностных действиях. Данные предположения часто связаны свидением определенных сред, окружают организацию, и ряда ее составляющих (природные,пространственные, временные ресурсы, работа, отношения и тому подобное).

Минимальные ценности(или ценностная ориентация), которых чаще всего придерживается определенныйиндивид, представляют собой вторую общую категорию, включаемую авторами вопределение корпоративной культуры. Ценности сами по себе ориентируют индивидовв том, какие тактики поведения им следует избрать и считать допустимыми или недопустимыми.Так, в ряде определенных организации считается, что «клиенты всегда правы», поэтомув них не допускается обвинение клиентов за неудачные действия в работе членов организации.В других — может быть всё наоборот. Но все же и в том, и в другом случаепринятые ценности помогают индивиду понять то, каким образом он должен действоватьв определенной ситуации.

И, наконец, в качестветретьего общего атрибута понятия корпоративной культуры будет выступатьсоответствующая «символика», посредством которой ценностная ориентация«передается» членам организации. Многие фирмы имеют специальные,предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают своиценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полнораскрываются работникам через легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают,толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов,чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Используя тообщее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуруследующим образом.

«Корпоративная культура– набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемыхвыражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведенияи действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические»средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения»[17].

Однако, на мой взгляд,такое определение не отражает в полной мере всех основных принциповфункционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробноосветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены вприведенном выше определении.

«Вплоть до начала 1980 гг.ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепциикорпоративной культуры»[18]. Посуществу, это одна из немногих областей, в которой наука способна привестипрактикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора,оказывающего воздействие на корпоративные показатели деятельности. В большинствеслучаев практика направляется исследователями, а ученые фокусируют вниманиеглавным образом на описании, объяснении и построении тех моделей самого влиянияорганизованности, с которыми менеджмент уже пытался иметь дело. Однако культураорганизаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и научныеизыскания вооружают менеджеров ориентирами для поиска путей повышенияэффективности своих фирм.

Наряду с такимипопулярными направлениями, как продвижение товара и бренда, в последнее время довольночасто большее значение приобретает РR проект, связанный с созданием иформированием репутации, с формированием корпоративных культурных ценностей,философии и глобальной цели компании. Основные направления работы внутреннегоPR на данный момент времени заметно актуализировались. Но все же, на данныймомент времени прослеживается несколько иная статистика: «не более 15% российскихкомпаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR — выстраиваниемкоммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании» — считаетменеджер PR-агентства «Обратная связь» Сергей Гуров. На его взгляд вбольшинстве средних и крупных компаний все процессы формирования внутреннего PRсводятся к проведению нескольких праздничных вечеринок. По крайней мере так этовыходит на практике. С ним согласилась Сьюзен Уокер, которая возглавляет отдел сферыисследований в области коммуникаций британского маркетингового управления MORI[19].

 Ошибки, котораясвязанны с внутренним PR, часто совершаются и такими корпорациями, как Honda,Boots Group, Cable&Wireless. «Главный просчет топ-менеджеров — нежеланиеподдерживать обратную связь с сотрудниками, неумение использовать выгодыналаженного контакта с ними», — сказала Сьюзен Уокер «Ведомостям»[20].А вот так считает директор «Capital PR Agency» Виктория Чупровская:«руководители фирм неохотно обращаются к внешнему РR-агентству с предложением разработкиРR-стратегии внутренних коммуникаций. Это происходит лишь в случае возникновениясерьезных проблем (отсутствие мотивации персонала, чувства команды и, как следствие,- снижение эффективности работы компании). Часто не желание «выносить сор из избы»,приводит топ- менеджмент компании к странной попытке решить проблемы самостоятельноили поручить решение проблем РR-менеджеру (сотруднику компании)»[21].

 Управление связями собщественностью на предприятии или в организации всегда должно осуществляться всоответствии с конкретными категориями общественности, поведение которых самопо себе подразумевает важные и значимые процессы для успешного функционированиякомпании.

 Вся общественность втой или иной компании условно разделяется на внутреннюю и внешнюю. К внутреннейобщественности относится, прежде всего, первый сегмент: персонал компании(главные и вспомогательные рабочие, профессиональные специалисты, обслуживающийперсонал и так далее); руководители структурного подразделения компании(управление основных отделов, службы, лаборатории, бюро и тому подобное);акционеры непосредственно и постоянно принимающие участие в управлениикомпанией и решении ряда наиболее актуальных для компании вопросов в области еефункционирования[22].

Внешняя общественностькомпании чаще всего можно разделить на близкую и отдаленную.Основная группа близкойвнешней общественности, которая оказывает значительное и беспрерывное влияние нафункционирование фирмы: поставщик сырья, материала, полуфабрикатов,комплектующих частей, узлов, деталей, запчастей и других исходных компонентоввыпускаемой продукции (работ, услуг); предприятия и организации инфраструктуры,обеспечивающие нормально функционирование фирмы (энергетическая, транспортная, снабженческая,торговая, посредническая, консалтинговая, юридическая, финансово-кредитная,страховая, коммунальная и другие); акционеры, которые не участвуютнепосредственно в процессах управления фирмой, но обладающие большимколичеством акций, а также потребители продукции (работы, услуги), которыевыпускаются фирмой; органы государственного контроля и регулирования, которыеуполномочены осуществлять определенные проверки, отпускать предписания,выдавать штрафы и тому подобное.

Основные группы отдаленнойвнешней общественности, которые выражают отвлеченное не прямое воздействие наработу фирмы: определенные конкуренты фирмы; органы местной власти; население, котороепроживает в местах расположения главных производственных и бытовыхподразделений фирмы[23].

 Особенности отдельнойкатегории общественности следует учитывать при согласовании соответствующихсистем управления коммуникациями на предприятии или в организации.

 Таким образом, внутри фирмыPR осуществляет выполнение целого ряда жизненно важных для современной компаниипроцессов: помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями,возможностями и тенденциями фирмы разъяснение общих политических моментов вобласти руководства и принципиальных сторон его работы с персоналом;удовлетворение основных потребностей персонала в информационных данных окаком-то событии в фирме и вокруг ее; обеспечение и стимулирование двустороннейкоммуникации между руководством фирмы и ее работниками; способствованиеразвитию положительной мотивации у каждого работники по отношению к фирме и квысокому качеству работы; формирование организационной культуры и фирменногостиля; воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа икультуры[24].

 Правильная реализация перечисленныхфункций возможна лишь в том случае, если руководством фирмы предусмотрены различныевиды обеспечения процесса управления связями с общественностью: идеологический,кадровый, материально-технический, финансовый, нормативно-правовой, технологический,информационный и другие.

 Главнейшей задачей внутрифирменнойPR-работы является обеспечение двух потоков информации: «сверху» и «снизу». Впервом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц компании,которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого сотрудникаесть потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогахи перспективах деятельности фирмы, состоянии дел, обоснованности слухов. Неменее важен и встречный поток – от персонала к руководителю. Настроения,мнения, решения, оценки, отношения, возможные предложения к улучшению дел — обовсем этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтомуруководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного».

 Когда первые лицакомпании не организовывают этот поток информации, то он естественно будетскладываться стихийно и в любом случае не на пользу делу. Эти два потокаинформации, как тот, который создает «чувство руководителя» у подчиненного, таки тот, который создает «чувство подчиненного» у руководителя, в конечном счете,направляются на достижение одной цели – формирования чувства общности, а неразрозненности, сопричастности к какому-то общему делу. В таком случаенемаловажную роль в организации позитивных мотиваций играет правильно выстроенныйпроцесс подбора и расстановки кадров, тщательно отлаженная технология сориентацией на информацию.

Также следует заметить,что так или иначе к внутреннему PR имеет косвенное отношение практически ковсему в компании – к тому, как сотрудники приветствуют друг друга, и то, какоформляются их рабочие места, и даже то, в какой цвет покрашены стены офиса.

 На практике существуетцелый ряд основных способов работы с формированием общественного мнениясотрудников – таких как обычные встречи между сотрудниками фирмы, лучше всеговместе с руководящим составом компании, собрания, совещания, семинары, конференции,сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, доклады об успехахкомпании, оформление стендов, стенгазет, стендов объявлений, постоянных и временныхвыставок, статей и писем в СМИ, применение фотографических, кино- и видеоматериалов,печатного материала (справочников, памяток для новичков и начинающих), проведениесовместных уик-эндов, празднование профессиональных, национальных праздников, атакже «святое» – дня рождения фирмы.

 В числе главных принциповуправления связями с общественностью на предприятиях или в организациях: научность,планомерность, комплексность, оперативность, непрерывность, объективность, законность,гибкость, конструктивность, эффективность.

Вывод по первой главе: имиджукомпаниикак работодателя соответствуют представления, которые возникают у претендентовна вакантные места в отношении предприятия. Эти представленияв основномопределяютсякак субъективные, что обусловлено необходимостьюсоздания методов объективнойоценки имиджа компании в маркетинге персонала, привлекательности рабочих мест,что выявляет ряд определенных параметров иопределенных условий занятости напредприятии и в немалой степени воздействует на формирование положительныхимиджевых концепций предприятия, как работодателя. Оценка имиджа предприятия нарынке труда является необходимым элементом стратегии управления персоналомпредприятия.

имидж бренд стратегия работодатель

Глава 2. Формированиеположительного имиджа компании как работодателя на примере компании «Шелл»

2.1 Характеристикакомпании как работодателя

Дефицитнастоящих профессиональных высококлассных специалистов существовал всегда и взападных, и в российских компаниях. Особенно актуальна эта проблема сегодня.Остро стоит проблема разрыва в количестве квалифицированного персонала междукрупными городами и регионами. Сегодня предпосылкой для всплеска активности нарынке труда профессионалов стал экономический рост. Вслед за ним ужесточилиськритерии оценки специалистов. Складывается ситуация, когда примерно один и тотже круг специалистов, которых со временем не стало кратно больше, востребовансразу отовсюду.

Нынешнюю ситуацию вРоссии многие называют «рекрутинговым бумом». Профессионалу высшей категориииногда поступает несколько предложений о работе на протяжении одного дня. Вэтих условиях все злободневнее звучат два вопроса: как работнику выбрать лучшийиз представленных на рынке вариантов и как работодателю привлечь и удержатьпо-настоящему ценного сотрудника.

В этой связипервостепенной задачей компании становится грамотно позиционировать себя нарынке. Фактически, компания проводит специальную маркетинговую политику,направленную не на привлечение клиентов, а на привлечение в свои ряды ценныхпрофессионалов. Подход «маркетинг для сотрудников», известный под названием«Война за таланты», был разработан в 1997 году специалистами McKinsey и получилна Западе достаточно широкое признание. Его суть — в том, чтокомпания-работодатель позиционирует себя как некий продукт, и это позиционированиепроводится в отношении ее сотрудников и рынка труда в целом. Работник видитопределенные выгоды от «приобретения» этого продукта, видит степеньсопряженного риска и вносит своего рода плату, то есть, вкладывает свой талант,квалификацию и энергию в развитие компании-работодателя. В рамках этой теорииразвиваются и другие теории. Об одной из них и пойдет речь в данной работе. Всвязи с необходимостью позиционирования компаний на рынке труда актуальнойоказалась проблема имиджа компании как работодателя.

В западныхисточниках – бренд работодателя. Если раньше имидж компании, прежде всего, былориентирован на то, чтобы удовлетворять потребности сбыта (кстати, это и сейчасактуально для компаний-производителей FMCG товаров), то сегодня все больше и больше компаний стремятсяпозиционировать себя как успешных работодателей на рынке труда. Настоящаяработа будет построена следующим образом. Сначала будут рассмотрены некоторыеобщие моменты и аспекты данной проблемы, затем будут рассмотрены две стратегиисоздания имиджа работодателя двух реально существующих компаний в сравнении потаким параметрам как цели, задачи и используемый инструментарий.

В нашемисследовании мы будем рассматривать на практике стратегию создания имиджаработодателя. Исследование будет проводиться на примере компании «Шелл»,крупнейшей в мире англо-нидерландской компании по добыче нефте- и газоресурсов,по производству и переработке различного рода нефтепродуктов (бензин, керосин,дизельное топливо, мазут, смазочный материал, твердые углеводороды, битумы идругое).

С самогоначала важно немного упомянуть о самой компании. Возникшая на заре XX векакомпания, тогда еще концерн, «Шелл» завоевал передовые позиции на мировыхэнергетических рынках, став прообразом современной вертикально-интегрированнойкомпании. Такая организация позволила обеспечить процессы непрерывноститехнологического процесса и использовать единые стандарты качества «Шелл» накаждом из этапов производства[25]. Крометого удивляют масштабы глобального бизнеса компании:

1. В140 странах функционируют свыше 112 тысяч сотрудников «Шелл», которые говорятна 51 языке.

2. «Шелл»ведет геологическую разведку и добычу нефти и газа в более чем тридцати шестистранах мира.

3. Надолю «Шелл» приходится около 3 процентов мирового производства нефти и 3,5процентов природного газа.

4. Объемдобычи нефти и газа в 2005 году составил 3,5 млн. баррелей нефтяногоэквивалента в сутки.

5. 20процентов всех солнечных панелей в мире произведено «Шелл».

6. «Шелл»принадлежит крупнейшая в мире сеть АЗС, которая выступает под единым брендом,которая насчитывает более 46 тыс. станций.

7. Каждыеновые четыре секунды по крайней мере один самолет будет заправлен авиационным топливом«Шелл». За это же время на АЗС «Шелл» будет обслужено более 1200 автомобилей.

8. «Шелл»полностью или частично владеет более 50 НПЗ.

9. Бренд«Шелл» уже седьмой год подряд находится на первом месте по популярности средиводителей-автомобилистов.[26]

Этих цифр хватит, чтобыясно представить себе мировые масштабы компании, и как следствие, еепотребность в трудовых ресурсах. Компания «Shell» за долгие годы работы поняла,что карьера в компании является товаром, а кандидаты – его покупателями. Такимобразом для привлечения и удержания лучших сотрудников, она использует методикии приемы маркетинга и PR.Наглобальном уровне компания данной работой занимаются всего несколько лет, а вРоссии программа была запущена только в августе 2005 года.

Именно в то время вроссийских отделениях «Шелл» объявили, что компания собирается продвигать свойбренд не только в качестве большого производителя горюче-смазочного материала,но в качестве привлекательного работодателя. Таким образом, компания попала впоток уже ставшего модным тренда. Всего несколько лет назад необходимость вэтой программе не показывала своей актуальности. На российском топливном рынкеи рынке рабочей силы компания «Шелл» представляла собой небольшую компанию соштатом всего 100 человек, которая не имела большой потребности в набореперсонала в больших масштабах.

Естественно компания непроводила каких-то кампаний по продвижению своего бренда на рынке труда. Сейчаснефтегазовый концерн собирается резко расширять свое присутствие на российскомрынке. А именно, уже два года компания делает упор на разработку месторожденийсовместных предприятий «Салым петролеум девелопмент Н. В.» и «Сахалинэнерджиинвестменткомпани Лтд.», и каждый год компании «Шелл» требуются примерно300–500 человек. Салымские месторождения будут разрабатываться ещеприблизительно 30 лет, а „Сахалин-1” – более 40 лет, поэтому компания ставитперед собой задачу набрать большое количество российских специалистов».

На данный моментвремени, как в компании нужны инженеры, финансисты, экологи, специалисты погеологоразведке компания прикладывает все усилия и выбирает удобную стратегиюдля продвижения на российском рынке труда и формирования положительного мненияо бренде среди соискателей. В списке вакансий есть менеджеры потелекоммуникационным процессам, government relations и другие.

Сразу ясно, что закрытьтакое большое количество вакансий профессиональными и опытными сотрудникамидовольно непросто даже для большой нефтегазовой компании. И для того, чтобысэкономить на рекрутменте в будущем, нужно было разрешить сложнуюстратегическую задачу – потратить определенные средства на создание бренда внаше время и тем самым обеспечить стабильный приток квалифицированного или ещетолько перспективного персонала. Два года назад компания разработала вHR-подразделении специальную группу, в обязанности которой должно было входитьпривлечение персонала, а также разработка определённой стратегии (а точнееадаптацией) стратегии создания бренда компании как работодателя и ее реализацией.

Стратегия компании«Шелл» включает в себя ряд компонентов:

I.Исследования рынка.

Исследования, которыебыли проведенные компанией в 2003 году, показали: компания «Шелл» известна вРоссии исключительно, как бренд машинного масла, и то, каким образом видяткомпанию кандидаты, в то время было настоящей загадкой даже для профессионалови специалистов в области анализа рынка труда.

Форумы для молодыхспециалистов, судя по исследованиям, также не имели достаточно точной и яснойинформации. На таких форумах соискатели оставляли далеко не лестные, зачастуюотрицательные отзывы о компании. Например, информация на www.jobfair.ru несоздавала положительного впечатления о компании. На сайте писали, что правилаприёма новых кадров являются очень высокими, а на самом деле компания малоплатит, кроме того отправляет людей на Сахалин, где труд тяжелый и условияоставляют желать лучшего.

Имиджевые способности«Шелл» как работодателя значительно осложнялись в основном его западнымпроисхождением. У компании «Шелл» был образ чужих людей с Запада, которыезавоевывают Россию для того, чтобы начать зарабатывать на российской нефти.Другими словами, компания должна была проделать масштабную работу по созданиюположительного кадрового бренда.[27]

Кроме цели –осуществить оценку имиджа компании на данный момент времени (уровень brandawareness/ brandpreference / brandloyalty),перед такими исследованиями встал еще один ряд немаловажных задач:

1. Анализосновных черт восприятия отрасли;

2. Определениетого, что осуществляет дифференцирование компании, как работодателя;

3. Выявлениеи раскрытие определения «успешная карьера».

Кроме того,определялись предпочтительные пяти коммуникации:

1. Какиеименно источники информационных данных о работе предпочтительнее;

2. Какиепяти и проекты обеспечивают максимальный охват целевой территории;

3. Влияетли окружение на принятие решений о поиске работы.

Если ориентироваться надолгосрочные перспективы обеспечения компании потоком кандидатов, «Шелл»осуществлял свои исследования в основном с сфере студенческого рынка труда.

Так же проводилисьработы в области анализа рейтинговых позиций лучших работодателей, а такжевыявлялись различные конкурентные преимущества компании и слабые стороны передконкурентами.

Исследования даютвозможность ясно выстроить цепочку, основным и конечным звеном которой будетявляться основная цель создания и реализации стратегических процессов созданияимиджа работодателя. Данная процедура выглядит таким образом: от создания «brandawareness»(осведомленность о роде деятельности компании и о степени открытости на рынке)к «brandpreference» (четкая формулировка EVPиосведомленность о преимуществах карьеры в компании) и далее к «brandloyalty»(место в индустрии, репутация на рынке труда).

Кандидат, которыйосуществляет процесс поиска работу,– по сути, тот же покупатель. Когдаразнообразия товаров нет, он покупает то, что есть на рынке. Если же продуктовслишком много, он начинает выбирать между предложениями разных компаний. И вэтот момент каждый работодатель хочет обратить на себя внимание и как-топовлиять на его выбор. По аналогии с «customervalueproposition» (CVP,предложение ценности покупателю) работодатель создает «еmployeevalueproposition»– предложение ценности соискателю (EVP). Фактически компания продает карьеру вкачестве продукта.[28]

Для начала «Шелл»определилась с требованиями к своим потенциальным «покупателям». Ее сотрудникидолжны знать английский язык, обладать аналитическими способностями,техническим складом ума, уметь добиваться результатов. И при этом необходимоизбегать алчных людей – компании не нужны проектные работники, готовые поехатьработать куда угодно, если им хорошо заплатят. В тоже время у «Шелл» нетпреимущества в зарплате перед другими нефтяными компаниями. Поэтому EVP «Шелл»составляет:

- Профессиональноеразвитие;

- Ответственностьи преодоление себя;

- Работав многонациональной команде.

2.2 Определение ианализ целевой аудитории, сегментация рынка труда

Сформулированное EVPявляется основой для дальнейших коммуникаций. EVP–это результат исследований целевой аудитории и тех возможностей, которыекомпания может предложить этой целевой аудитории, чтобы привлечь их в компанию,повлияв на их ценности и установки. EVPопределяет тактику и формы воздействия на целевую аудиторию.

Итак, как ужеотмечалось выше, «Шелл» больше сосредоточилась на молодых специалистах –студентах и выпускниках с опытом работы до трех лет. В начале 2005 годакомпания провела исследование и установила, что больше всего молодыхспециалистов интересуют карьера, обучение / развитие и хороший компенсационныйпакет, что, в общем-то, совпадает с EVP «Шелл». Оставалось только придумать,как и с какими продуктами подступиться к этой аудитории.

Далее перечислим иохарактеризуем технологии, которые компания выбрала для общения с целевойаудиторией. Стоит, однако, отметить, что некоторые элементы на первый взглядможно отнести к рекламе и ее разновидностям, но нам кажется, что это не совсемтак. В этом случае, материал, очень похожий на рекламный, не преследуетсбытовых целей, не связан с выпускаемой компанией продукцией, а направлен насоздание благоприятных условий для того, чтобы привлечь кандидатов в компанию.

Инструменты:

1. Открытаякоммуникация:

- презентации;

- сайткомпании;

- коммуникациярекрутеров;

- официальныезаявления;

- участиев мероприятиях.

2. Креативный материал:

- буклетыи брошюры;

- стенды;

- модули.

3. Практическиепримеры:

- «Career Journey»

-  «Testimonials»

Итак, кампаниястроилась следующим образом:

1) Определениецелевой аудитории;

2) Определениелокаций;

3) Созданиекреативного материала;

4) Выборканалов коммуникации;

5) Определениепараметров коммуникаций;

6) Имплементация;

7) Оценкарезультативности.

Целевая аудитория былаопределена – студенты и выпускники нескольких ВУЗов России:

- Государственныйуниверситет — Высшая школа экономики

- Государственныйуниверситет управления

- Казахстанско-Британскийтехнический университет

- Московскийгосударственный университет им. М. В. Ломоносова

- Московскийгосударственный университет путей сообщения (бывший МИИТ)

- Московскийинженерно-физический институт

- Российскаяэкономическая академия им. Г. В. Плеханова

- Санкт-Петербургскийгосударственный университет

- Санкт-Петербургскийгосударственный электротехнический университет (бывший ЛЭТИ)

- Санкт-Петербургскийполитехнический университет

- Ульяновскийгосударственный университет

- Уральскийгосударственный технический университет

- Уральскийгосударственный университет им. М. Горького

Каналы коммуникациибыли выбраны следующие:

1. В учебныхзаведениях: презентации, работа с преподавателями, проведение лекций,семинаров, конкурсов проектов.

2. В специализированныхСМИ: статьи в специальных печатных изданиях и на специальных Интернет-сайтах.

3. Открытаякоммуникация (специалисты по подбору персонала компании и рекрутеры агентств).

Надо отметить, чторабота с учебными заведениями принесла и сейчас продолжает приносить плоды,обеспечивая N молодымиспециалистами. Однако, это только одно из направлений, в котором движетсякомпания, создавая имидж привлекательного работодателя. Долгое время, как ужебыло отмечено выше, в компании не было формализованной корпоративной культуры,не были сформулированы ценности компании, что естественно мешает созданиюкорпоративного духа N, сплоченностикоманды профессионалов.

Именно поэтому своиусилия компания также сосредоточила на создании, трансляции и поддержании имиджа,в том числе и имиджа привлекательного работодателя, внутри самой компании.Стратегическая цель была сформулирована: создание уникальной среды дляпрофессионального развития персонала. Она раскрывается в подцелях:

- Привлечениеи развитие талантов мирового класса, а также обеспечение путей персональногоразвития сотрудников.

- Управлениеэффективностью – формирование культуры сравнения с контрольными показателями (benchmarking),реализации обратной связи и предоставления обучения.

- Созданиерегиональной организации, в основе деятельности которой заложены корпоративныеценности.

С потенциальнымикандидатами «Шелл» решил общаться через печатные СМИ. Например, в Москверазмещали рекламные модули в «Элитном персонале», «The MoscowTimes» и другихизданиях. Но сами модули придумали не в России, а в центральном офисе. Брендработодателя, по мнению экспертов компании должен быть един во всех странах,поэтому в плане создания и реализации идей на локальном уровне специалисты«Шелл» были ограничены.

Однако российскиеособенности все же учитывались. Так, в России компания отказалась отиспользования фотографий сотрудников, представляющих разные расы,– каквыяснилось, эти образы не близки российской аудитории. Поэтому свое «diversity»(многонациональность команды, глобальность) «Шелл» продемонстрировала с помощьюотечественных образцов: башкирского парня и девушки славянской внешности.

Газетные модуливыполняли первичную задачу – познакомить аудиторию с компанией, создать«brandawareness». Однако выполнение основной задачи – создание у кандидатовобраза предпочтительного работодателя – невозможно без непосредственногообщения. Поэтому «Шелл» начала регулярно проводить различного рода публичныепрезентации в вузах, причем особый акцент сделала на регионы. «Шелл», как илюбой другой нефтяной компании, было целесообразно набирать сотрудников в техрегионах, где они работают. У этих кандидатов реалистичные зарплатные ожидания,они не испытывают релокационного стресса и, как следствие, они лояльнеемосковских кандидатов.

Компания «Шелл» избраланесколько необычную тактику – она не предлагала конкретные вакансии, анаоборот, искала людей, которые могли бы ей подойти, и уже потом делала импредложения. В среднем одну презентацию посещали около 100 человек, и из нихпотом около половины приходили на собеседование. По итогам многоступенчатогоотбора несколько кандидатов получали работу. Так, из 80 студентов Академиинефти и газа им. Губкина, посетивших презентацию «Шелл», шестеро работают вкомпании.

На презентациях распространялисьброшюры и буклеты с историей компании, показывались видеоролики, взанимательной форме обыгрывались ценности компании, рассказывалось об историяхуспеха некоторых сотрудников («CareerJourney»),были приглашены самые простые и обычные выпускники ВУЗов, которые так или иначена данный момент времени работают в компании (своего рода «Testimonials»– формат рекламы, когда о преимуществах того или иного предлагаемого товарарассказывается не актерами, а обычными людьми).

Именно так, целеваяаудитория знакомилась посредством трансляции EVPс компанией, которая апеллирует ценностными ориентациями потенциальногокандидата и привлекает в компанию того кандидата, чьи ценностные ориентациизаведомо будут отвечать потенциальным потребностям компании «Шелл».

Попробуем привестипримеры рекламного модуля, который размещался на стендах, в ряде печатныхизданиях, на специализированном Интернет-сайте. На фоне первозданных пейзажейизображается человеческий мозг.

Надпись на экране: «Мыприменяем 10 процентов мозга, применяйте остальные возможности». Главной идеейрекламы компании, по словам главного управляющего группой по привлечениюперсонала, был призыв к мысли о том, что компания функционирует в неизведаннойзоне, занимается разработкой природного месторождения и предлагает людямреальные возможности для заработка и реализации их умственного потенциала(таблица 1).

Таблица 1

/>

Еще один пример. Наосновном рекламном плакате компании «Шелл» было помещено изображение теламолодого атлета с загорелым торсом. Надпись под ним говорила о том, чтокомпания – представляет собой прекрасного работодателя для женщин. На плакатебыло написано: «Привет, девушки. Приходите работать к нам в «Шелл», где такмного замечательных парней».

Было произведенобольшое количество работ по усовершенствованию пункта «Карьера» наИнтернет-сайте компании. Теперь благодаря специальной форме и соискателейпоявилась возможность заполнить резюме именно на сайте. Также появилась новаярубрика «3 пути в компанию «Шелл»», где было множество описаний возможныхвариантов того, как попасть для работы в компанию. Данная рубрика значительнопоспособствовала созданию мнения об открытости компании для рынка труда,особенно для молодых специалистов. Была даже создана схема, нагляднопредставляющая эти пути.

Однако одними толькорекламными объявлениями склонить выбор кандидатов в свою пользу невозможно.Поэтому компания разработала линейку специальных продуктов, в первую очередьдля молодежи. Так, студентам второго-четвертого курсов «Шелл» предлагает насвоем сайте personal developmentaward – помощь в развитии. «Шелл» принципиальноне использует денежных премий, а предлагает другие виды помощи. Так, в прошломгоду компания отправила нескольких студентов на геологическую конференцию вГеленджик.

Более оригинальный ходкомпания применила в отношении будущих инженеров. По словам одного изменеджеров по привлечению персонала, технических специалистов волнуютисключительно технические вопросы – какую заглушку поставить на трубу, какизбежать коррозии. Компания же хотела, чтобы они задумывались и обизнес-проблемах, поэтому оформила для некоторых инженеров бесплатную подпискуна деловые СМИ. Один из них в итоге согласился работать в «Шелл».

Студентам старшихкурсов «Шелл» предложила поиграть в бизнес-игру «Гурами». Сорок человек изразных стран в течение недели решают бизнес-кейс, посвященный развитию бизнеса«Шелл» в воображаемой стране Гурами. В этой стране есть три месторождения –одно еще не разведано, другое через несколько лет исчерпает свой ресурс, атретье принадлежит местной госкомпании. Участники должны разработать пландействий и обосновать его перед «советом директоров», в который входятвысокопоставленные менеджеры компании. В прошлом году в игре принимали участиеи русские студенты, причем из пяти участников двое приняли предложение компаниио работе (табл. 2)

Следует отметить, чтона всех этапах цепочки – от интервью до предложения о работе действует такназываемая открытая коммуникация, когда ценности компании – ее EVP– транслируется ее менеджерами и рекрутерами, что действует положительно накандидатов. Даже в случае неудачи информация от кандидата так или иначе уходитна рынок. А если обратится к результатам исследования, проведенного в самомначале среди целевой аудитории, то, по результатам исследования, одним изважнейших факторов, который может повлиять на решение о выборе работы, — этоделовые контакты. Следовательно, этот канал передачи информации такженемаловажен.

Таблица 2. Этапыпрохождения отбора в компанию «Шелл»

/>

Итак, мы рассмотрелипрактический пример разработки и реализации стратегии формирования имиджакомпании как работодателя. Она строилась по схеме:

/>

Процессы формированияположительного мнения о компании внутри самой компании также играют большоезначение. Большинство компаний упускают из виду, насколько важно, чтобы у самихсотрудников компании, которые долго или недавно работают было положительноемнение о руководстве и о действиях, которое оно осуществляет. На следующейдиаграмме показана актуальность процессов, которые осуществляла компания «Шелл»для достижения и формирования положительного мнения о компании и руководствеименно внутри персонала. Определённые инструменты, которые применилоруководство оказались наиболее впечатляющими по результатам своей работы.

/>

Стратегию разрабатывали реализовывал специально организованный для этого отдел – отдел привлеченияперсонала. Целью и непосредственной задачей компании стало не только созданиеимиджа успешного работодателя, но и привлечение как можно большего количествамолодых специалистов в концерн. Для такой большой компании как «Шелл»,возможно, такой подход и оправдан в силу ее потребностей в персонале. Но не длявсех компаний поток резюме может оказаться плюсов в результате усилий посозданию привлекательного имиджа работодателя. Во-первых, это может перегрузитьслужбу по работе с персоналом, а, во-вторых, это может быть просто излишним.

2.3 Выбор и реализациястратегии создания имиджа привлекательного работодателя в лице компании «Шелл»

Рассмотрим теперьосновные компоненты стратегии. Компания «Шелл» (иностранная компания) являетсяодним из мировых лидеров среди поставщиков топлива и топливных материалов.«Шелл» стремительно росла и вышла на глобальный уровень. Сегодня в московскомподразделении работают порядка 500 человек. История компании, а такжеособенности отрасли и специалистов, которые там работают, объясняют то, почемудолго культура и ценности компании оставались неформализованными даже тогда,когда «Шелл» вышел на глобальный уровень в России.

Однако сейчас жесткаяконкурентная среда задает свои «правила игры». Специалисты компании высокоценятся на рынке, за ними идет настоящая «охота». Кроме того, ключевыесотрудники (включенные в основной бизнес-процесс) уникальны, так как они должныобладать специфическими знаниями в нескольких предметных областях, поэтому нарынке их мало. Все эти факторы в совокупности, а также объективная потребностькомпании в росте привели компанию «Шелл» к осознанию необходимости в созданииимиджа привлекательного работодателя. В России стратегия разрабатывается иреализуется следующим образом.

В «Шелл»были формализованы миссия, цели и ценности компании, корпоративная культура.

Были определены пути,через которые ценности компании должны быть донесены до сотрудников:

1. Линейные менеджеры.

2. Креативныематериалы: плакаты, стенды в компании, корпоративная газеты, вывешенная настенде, письма от Генерального директора, корпоративный фильм.

3. Корпоративныйпортал.

4. Мероприятия ипраздники.

Все эти мероприятиянаправлены на создание уникальной атмосферы в компании, позволяющей не толькопривлечь персонал в «Шелл», но и удержать его в компании, наряду с другимиформами материального и нематериального стимулирования и поощрения работников.Ориентация, прежде всего, на внутреннюю составляющую имиджа компанииобъясняется менеджерами «Шелл» как стремление скорее создать не красивуюупаковку для конфеты, а сделать вкусной конфету.

По словам менеджера поразвитию персонала, компании просто не нужен большой поток кандидатов, онавыбрала свою ключевую аудиторию (довольно немногочисленную в сравнении с«Шелл») и работает с ней. Ключевой вопрос – удержать ценных специалистов вкоманде, чтобы их не перекупили конкуренты. Отсюда подход – ориентация не намассовость, а своеобразная «точечность» воздействия и отсутствие масштабнойрекламной компании.

Кроме того, «Шелл»проводила и поддерживала различные мероприятия:

- Профессиональныесообщества;

- Семинары/ конференции;

- Спонсорство.

Таким образом,происходил также охват целевой аудитории и обеспечивалась интерактивность. Вэтом году, например, «Шелл» принимала участие в 2-х дневной конференции,организованной газетой «Ведомости» и компанией «Филип Моррис сэйлз эндмаркетинг» для студентов старших курсов, в рамках которой консультантамикомпании проводились мастер-классы по управлению карьерой. В 2005 году воВладивостоке концерн совместно с Graduate провелипрезентацию. Принять участие имели возможность студенты старших курсовтехнических и экономических специальностей. В марте 2005 года состоялисьпрезентации концерна «Шелл» в Томске и Новосибирске, а в 2004 году — презентации в Тюмени, Новосибирске, Екатеринбурге. Также в этом году концерн «Шелл»стал генеральным партнером V ежегодного Конкурса русских инноваций.Представители концерна вошли в состав Экспертного совета конкурса. Кроме того,«Шелл» учредил специальный приз для одного из проектов-победителей.

Программа формированияимиджа привлекательного работодателя обошлась «Шелл» недешево. В компании цифрне называют, но по оценкам экспертов расходы могли достичь $500 тыс. Но ирезультат того стоил – маркетинговые приемы упростили работу рекрутеров, пооценкам самой компании.[29]

Так число резюме,поступивших от кандидатов на сайт «Шелл», возросло в пять-семь раз. Сегоднясайт работает как портал по поиску работы – на нем можно размещать и обновлятьрезюме, как уже говорилось выше. Реклама увеличивает поток резюме и фактическиэкономит бюджет на рекрутмент, считает менеджер по привлечению персоналакомпании. Кроме того, число негативных сообщений в адрес концерна на карьерныхфорумах резко сократилось. Появились даже позитивные отклики, что говорит отом, что компании удается донести свое предложение до соискателей.

Но основную отдачуспециалисты «Шелл» рассчитываем получить в будущем. Так как стратегия восновном ориентирована на долгосрочную перспективу, и эффекта от ее реализациине может быть мгновенного.

Правда, мнениесторонних экспертов относительно эффективности программы разделились. По ихоценкам, количество вакансий, передаваемых предприятиями группы «Шелл»рекрутинговым компаниям, устойчиво растет, а значительное количество кандидатовжалуется, что они так и не получили отклика от компании. Такие же задачи моглибы быть реализованы с применением меньшего бюджета. Возможно, что припланировании бюджета сыграл роль „гигантизм” и стремление всех впечатлить.Другие эксперты утверждают, что «Шелл» успешно решает задачу привлечения новыхлюдей на свои проекты на Сахалине, причем делает это, не вступая в зарплатнуюгонку с другими компаниями. Что является доказательством эффективностистратегии.

Кроме того, «Шелл»проводила и поддерживала различные мероприятия:

- Профессиональныесообщества;

- Семинары/ конференции;

- Спонсорство.

Таким образом,происходил также охват целевой аудитории и обеспечивалась интерактивность. Вэтом году, например, «Шелл» принимала участие в 2-х дневной конференции,организованной газетой «Ведомости» и компанией «Филип Моррис сэйлз эндмаркетинг» для студентов старших курсов, в рамках которой консультантамикомпании проводились мастер-классы по управлению карьерой. В 2005 году воВладивостоке концерн совместно с Graduate провелипрезентацию.

Принять участие имели возможностьстуденты старших курсов технических и экономических специальностей. В марте2005 года состоялись презентации концерна «Шелл» в Томске и Новосибирске, а в2004 году — презентации в Тюмени, Новосибирске, Екатеринбурге. Также в этомгоду концерн «Шелл» стал генеральным партнером Vежегодного Конкурса русских инноваций. Представители концерна вошли в составЭкспертного совета конкурса. Кроме того, «Шелл» учредил специальный приз дляодного из проектов-победителей.

Программа формированияимиджа привлекательного работодателя обошлась «Шелл» недешево. В компании цифрне называют, но по оценкам экспертов расходы могли достичь $500 тыс. Но ирезультат того стоил – маркетинговые приемы упростили работу рекрутеров, пооценкам самой компании.[30]

Так число резюме,поступивших от кандидатов на сайт «Шелл», возросло в пять-семь раз. Сегоднясайт работает как портал по поиску работы – на нем можно размещать и обновлятьрезюме, как уже говорилось выше. Реклама увеличивает поток резюме и фактическиэкономит бюджет на рекрутмент, считает менеджер по привлечению персоналакомпании. Кроме того, число негативных сообщений в адрес концерна на карьерныхфорумах резко сократилось. Появились даже позитивные отклики, что говорит отом, что компании удается донести свое предложение до соискателей. Но основнуюотдачу специалисты «Шелл» рассчитываем получить в будущем. Так как стратегия восновном ориентирована на долгосрочную перспективу, и эффекта от ее реализациине может быть мгновенного.

Правда, мнениесторонних экспертов относительно эффективности программы разделились. По ихоценкам, количество вакансий, передаваемых предприятиями группы «Шелл»рекрутинговым компаниям, устойчиво растет, а значительное количество кандидатовжалуется, что они так и не получили отклика от компании. Такие же задачи моглибы быть реализованы с применением меньшего бюджета.

Возможно, что припланировании бюджета сыграл роль „гигантизм” и стремление всех впечатлить.Другие эксперты утверждают, что «Шелл» успешно решает задачу привлечения новыхлюдей на свои проекты на Сахалине, причем делает это, не вступая в зарплатнуюгонку с другими компаниями, что является доказательством эффективностистратегии.

Выявив четкоенаправление, а также направление целевой группы для приобретения персонала иготовясь к проведению рекрутинговых операций и отбора наиболее пригодныхкандидатов, специалисты компании «Шелл» по кадровому маркетингу должны былипринять во внимание, что внутри группы задолго до возможных процедур отбора ворганизации при найме проходит самоотбор, или просеивание кандидатами возможныхработодателей и выбор наиболее подходящего из них.

Практика показала, чтоот самоотбора особенно сильно страдают организации обороны. Например, пооценкам менеджера «Мессершмидт-Бельков-Блом» (Германия), данноеоборонное предприятие как место возможной работы было окончательно отклонено в80 процентов заканчивающих высшие учебные заведения, только 10 процентовмолодых людей оценили его как базу для возможного быстрого роста.

Специалисты компаниибыстро выявили, что в России в их отрасли определяющим показателем готовностиищущего работу человека к контактированию по поводу найма является степеньсоответствия информации от работодателя, которую он о себе распространил,имиджу конкретного, предлагающего себя на рынке труда предприятия. Исследованиягруппы по привлечению персонала компании «Шелл» показали, что важным дляформирования имиджа организации является анализ таких составляющих, как профильтребований претендента на должность к предприятию и профиль восприятия егокандидатом. Профиль восприятия, или имидж, предприятия как работодателя вперсонал-маркетинге-mix называют персонал-имиджем (personalimage).

По оценкам,персонал-имидж — это субъективный, собирательный образ предприятия на рынкетруда, базирующийся на эмоциях (табл. 3).

Таблица 3. Вариантимиджевого профиля предприятия-работодателя

Прогрессивность Отсталость Хозяйственность Бесхозяйственность Прозрачность Запутанность Открытость Замкнутость Щедрость, великодушие Мелочность Небюрократичность Бюрократичность Нацеленность на будущее Бесперспективность Дальновидность «Близорукость» Поддержка Тормоз Совещательность Приказ Следование традициям Отсутствие традиций Надежность Ненадежность Социальность Несоциальность Открытость Скрытость, утаивание Справедливость Несправедливость Гарантии Отсутствие гарантий Подвижность Неподвижность, жесткость Дружественный настрой Отсутствие дружественного настроя Увлекательная работа Скука Коллегиальность в работе и принятии решений Неколлегиальность Демократичность Отсутствие демократии в руководстве и принятии решений

Персонал-имиджорганизации осуществляет управление поведением кандидата на наем (ищущегоработу). Сначала персонал-имидж влияет на решение кандидата: можно ли вообщерассматривать организацию как работодателя. Если организация в итогепотенциальной для найма определяется, то персонал-имидж свое решающее влияниеможет оказать на претендента в процессе собеседования, в результате которого укандидата на должность сформируется окончательное положительное или отрицательноерешение.

Персонал-имиджорганизации определяется взаимодействием различных факторов, к которымотносятся:

— отраслеваяпринадлежность;

— деятельностьработников организации за ее пределами;

— информация оборганизации в средствах массовой информации (радио, телевидение, пресса);

— самопредставлениеорганизации в собственных средствах информации (заводские газета и радио,региональные газета и радио, производственные документальные фильмы);

— организация рекламысвоего продукта;

— сам продукт организациикак таковой;

— отношение кобщественным группам (профсоюзам, церкви, меньшинствам и так далее);

— поведение, котороетесно граничит с явным изменением спроса на рабочую силу (увольнение, прием новогорабочих, неполный рабочий день (неделя), привлечение нового персонала и другой);

— определенныеобщественные и семейно-культурные акции — обязательства (например, в области спонсированиякультурных или спортивных мероприятий);

— интенсивность научныхразработок и внедрения инноваций;

— место расположенияорганизаций (например, его региональное положение с точки зрения возможности и проведениесвободного времени);

— степень известности повсей стране организации.

Именно эти все аспектыучла компания «Шелл» при формировании положительного мнения о себе, как о работодателе.

Практика уже давно показала,что самым действенным для имиджа организации в определенной целевой группе являетсяпрямой контакт[31]. Они представляютсобой среди желаний выпускников вузов самую высокую позицию, опережая определенныерекламные объявления о найме и представляющие организации брошюры. Средистудентов наиболее важными в этом плане называются: практика в организации;беседы с сотрудниками организации по вопросам подготовки курсового проекта иливыпускной работы.

Такой путь знакомствадает возможность потенциальному сотруднику получить непосредственноепредставление об организации. Собственный опыт определенным образомосуществляет формирование имиджа работодателя и представляет собой что-то болееобъективное, чем информация и мнения которые приходят от третьих лиц и извторых рук. Данная модель формирования положительного имиджа подходит и маломупредприятию, не владеющему инструментарием влияния на массы, — открывая своидвери для прямого контакта со школьниками и студентами, они приобретают большиешансы завязать определенные связи с будущим претендентом на вакантную должность.

Профессиональнаяспособность провести четкий и качественный анализ персонал-имиджа–является важнейшейфункцией специалистов по управлению штатом. Например, можно назвать главныенаправления анализа персонал-имиджа: опрос общественного мнения; исследованиезаявительной документации, причин возможной текучести кадров, простоя и прогула;учет настроения в коллективе; проведения собеседования с работниками;ознакомление с мнениями совета организации.

Понимая процессы вмаркетинговом персонале, как более осознанный или новый подход организации насобственную привлекательность среди занятого и потенциального работника,специалисты считают, что реализация маркетинга является задачей не толькослужбы персонала, а также всех сотрудников, работающих с персоналом илипредставляющих организацию во внешней среде — начиная от руководства изаканчивая работниками отделов, связанных с потребителями (клиентами) и внешнейдеятельностью организации[32].

В основном, процедуры вобласти маркетинга персонала предполагают реализацию в организации определенногоэтапа. В науке и на практике есть множество различных процедурных подходов, которыеразличаются авторскими точками зрения на процессы маркетинга персонала,организационными целями, дробностью выделенных этапов[33].Остановимся на рассмотрении сущности наиболее обоснованного, на наш взгляд,подхода, предложенного Р. Бюннером. Представляя маркетинговые стороны управленияперсоналом как единство информационных и коммуникационных процессов, Р. Бюннервыделил два главных этапа его организации и реализации.

Вывод по второй главе: врезультате исследования можно сказать о том, что позитивный имидж значительноуменьшает затраты на персонал, а также способствует постоянному притокуквалицированного персонала в компанию. Большинство компаний практически потеряливозможности постоянно удерживать сотрудников и входить в конкуренцию друг сдругом за нового кандидата при помощью денег. С одной стороны,квалифицированные специалисты становятся все более критичными в отношенииусловий труда, с другой – разброс зарплат рядового персонала и даже среднегоменеджмента в различных компаниях, как правило, не представляет существеннойразницы. Премиальная схема тоже более-менее стандартна. Именно поэтому наданный момент времени в борьбе за сотрудников в качестве инструментов частоприменяют различные нематериальные инструменты, которые осуществляютзначительное воздействие на трудовые ресурсы. Каждому человеку должно бытькомфортно трудиться в компании, а также он должен чувствовать, что егозащищают, и видеть перспективы. В таком случае образ компании, как работодателябудет вызывать у работников компании исключительно положительные эмоции.

имидж бренд стратегия работодатель

Заключение

Постоянно день за днемразвивающийся рынок ставит большинство компаний перед необходимостью развитиябизнеса и привлечения новых специалистов. Специалисты в области управленияперсоналом, главной целью которых является обеспечение компании кадровымиресурсами постоянно сталкиваются с различными вопросами: каким образомотобратьлучших? Как не осуществить ошибку при отборе? Что лучше всего сделать, чтобыпериод адаптации проходил максимально удачно и продуктивно, и специалист стал наиболееэффективным за короткий срок? Все эти вопросы на данный момент времени оченьактуальны, тем более, когда страну охватывает международный кризис и положенияна рынке труда и на финансовом рынке стремительно меняются.

В условиях недостаткаквалифицированных кадров одним из основных инструментов привлеченияквалифицированных сотрудников становится привлекательный имидж работодателя.Стабилизация бизнеса и обострение конкуренции за рыночные ниши послужилипричиной повышения требований к специалистам и обострению конкуренции занаиболее квалифицированные кадры.

Но в то же время водних компаниях на вакантные должности претендентов достаточно, а в другиекомпании люди не хотят идти работать даже за более высокое вознаграждение.Причина тому — сложившаяся репутация работодателя. Независимо от того, работаетли компания над тем, как ее воспринимает рынок, или не обращает внимания намнение окружающей среды, репутация формируется сама по себе. Эксперты советуютне отпускать развитие своего имиджа на самотек. Потому что выиграть конкуренциюбез достойных кадров практически нереально.

В результатеисследования, проведённого в дипломной работе, автор сформулировал следующиевыводы:

1) Базой дляформирования имиджа организации является в первую очередь работа с персоналомвнутри компании. Ключевая составляющая — корпоративная культура, обучающие икомандообразующие программы. Предоставление для перспективных сотрудниковвозможности карьерного роста и регулярный пересмотр компенсационного пакета —неотъемлемая часть работы компании, которая хочет занимать высокие позиции нарынке труда.

2) Компания,зарекомендовавшая себя как привлекательный работодатель, имеет не тольковозможность снижения текучести кадров и экономии на привлечение новых сотрудников,но и мотивированный персонал.

3) В формированиеимиджа работодателя компании используют преимущественно тот же инструментарий,что и ранее при продвижении своих торговых марок. Но методы немного отличаются.Как известно, элементами грамотной рекламной кампании являются исследованиярынка и изучение своей аудитории, формирование месседжей рекламной кампании ивыбор рекламоносителей. Формируя имиджевые способности конкретного работодателяиспользовать как арсенал рекламного и PR-инструментария (участие в тематическихмероприятиях, работа с общественным мнением, участие в конференциях и круглыхстолах).

4) Активность в областиформирования имиджа обязательно должна быть подкреплена реальными действиямикомпании, потому что вся проделанная работа будет бесполезной. Если обещания,данные работодателем, не будут реализованы — может пострадать не только имиджкомпании, но и сама атмосфера внутри организации.

5) Имиджевые стороныкомпании, как работодателя оказывают большое влияние на профессиональные иделовые качества персонала, сокращает долю расходов компании, способствуетблагоприятному развитию корпоративной культуры и в итоге, улучшает финансовые иоперационные показатели компании в целом. Именно поэтому на уровне глобальнойтенденции важно заметить стремление компаний уделять все больше средств ивнимания на развитие «правильного» и надежного имиджа работодателя.

Список использованнойлитературы

1. Бернейз Э.Л. «Кристаллизируяобщественное мнение»//http://www.letopis.info, — Сирин, — 2003

2. Блэк С. «Паблик рилейшнз», — Сирин, — 2003

3. Варакута C.А., Егоров Ю.Н. Связи собщественностью. — М., — 2003, С. 13.

4. Веретенникова И., генеральныйдиректор компании HeadHunter: Воронеж: Рынок труда – кризис или перемены клучшему?// www.36rosfirm.ru/interview/desk?iid=37//

5. Виханский О. Менеджмент: человек.стратегия,организация, процесс. Учебник. — М., — 1995. С. 327

6. Губанова Ю., руководительдепартамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компанииBBK ElectronicsCorp., LTD.www.rhr.ru/index/jobmarket/russia/russia09/14984,0.html

7. Дуракова И. профессор, зав. кафедройуправления персоналом Воронежского государственного Университета. Имиджкомпании-работодателя. – 2008

8. Кибанов А. зав. кафедрой управленияперсоналом Государственного университета управления. Организация маркетингаперсонала.

9. Кораблин С., руководитель отделаУправления человеческими ресурсами ОАО «Комбинат Мясной Калачеевский».Формирование HR-бренда. – Воронеж. — 2009

10. Камерон К., Курнн Р. Диагностика и изменениеорганизационной культуры. — СПб., — 2001. С. 43.

11. Ли «Декларация о принципах»//http://preduc.h10.ru, — Сирин, — 2003

12. Лисицын Д. Карьера на продажу.Секрет фирмы — № 17 2006.

13. Малыхин М. Росстат: в кризисроссийская безработица выросла на треть.// Ведомости// 27.01.2010

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента. — М., — 1992. С. 277

15. Мичурина А. PR в формировании имиджакомпании как работодателя. – 2007

16. Родин О. Концепция организационной культуры:происхождение и сущность. М., 1998. С. 70-71.

17. Тульчинский Г. Л. PR фирмы:технология и эффективность. — СПб., — 2001. С. 181.

18. Циряниди Г., руководитель учебногоцентра, специалист высшей категории Компании «Сота». Построение и развитиеHR-бренда. – Воронеж. – 2009

19. Цыпин П., независимый консультант всфере управления персоналом.www.rhr.ru/index/jobmarket/russia/russia09/14984,0.html

20. Организация маркетинга персонала.Кадровик.// Кадровый менеджмент// 2008, N 11

21. Исследование McKinsey& Company:главная проблема российской экономики — низкая производительность труда.//Новости гуманитарных технологий//29.04.2009

22. Внутренний PR как факторформирования корпоративной культуры. Сущностная характеристика корпоративнойкультуры// www.hr100.ru/wmc/info/article/article07/dip01/dip01ch02//

23. Becker W. Personalimage. In:Strategisches Personal-marketing, Duesseldorf, — 1997, — с.132

24. Buehner R. Personalmanagement.- Landsberg: VerlagModerneIndustrie, 1997. — S.470

25. Buehner R. Personalmarketing.In: Personalmanagement. — VerlagUniversitaetPassau, 2000. S. 16 — 20.

26. Personalmanagement, Band 1.Personalbeschaffung. — DIHT — Bildungs — GmbH, 1999, с.65.

27. www.hr100.ru/wmc/readme/article/article07/dip01/dip01ch02/

28. Внутренний сбой. Шесть ошибоквнутреннего PR // www.prlink.ru/vedomosti/news

29. Внутренний PR способен решитькоммуникативные проблемы в компании //www.prlink.ru/vedomosti/news/

30. www.shell.com

31. newresume.ru/iimidsh-rabotodatela-rabota-nad-soboi.html

32. planetahr.ru/publication/2260

33. www.delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1469

34. elibrary.ru/item.asp?id=11915139

35. www.rhr.ru/index/jobmarket/russia/russia09/14984,0.html

Приложение 1

Главные задачимаркетинга персонала

/>

Приложение 2

Факторы, которые влияютна привлекательность места работы

/>

Приложение 4

HR-бренд состоит из:

/>