Реферат: Бизнес-планирование в проектной деятельности (на примере создания металло-сервисной базы)
Бизнес-планирование в проектной деятельности (на примере создания металло-сервиснойбазы)
Содержание
Введение
Глава 1. Методологические основыбизнес-планирования в управлении проектами
1.2 Бизнес-план как эффективный инструмент достижения целей проекта
1.3 Организация процессабизнес-планирования
Глава 2. Бизнес-план создания новогопроизводства
2.1 Резюме проекта
2.2 Анализ положения дел в отрасли
2.3 План производства
2.4 Организационный план
2.5 Финансовый план
2.6 Анализ рисков проекта
Глава 3. Формирование системы управленияпроектом
3.1 Организация работ по проекту
3.2 Расчет затрат на предпроектныеработы
3.3 Контроль проекта
3.4 Закрытие проекта
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
/>Введение
Устойчивое развитие предприятия предполагает практическую реализациюкомплекса мероприятий, которые по содержанию и функциональной направленности определяютстратегию его развития. Но, к сожалению, только около 20% стратегических инициативруководства, которые призваны обеспечивать достижения этих целей, реализуются.
Переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям исполнителейв проектах «пробуксовывает» из-за отсутствия регулярного механизма, тогосамого бизнес-процесса, который бы устанавливал нужные приоритеты. Эта проблемаможет быть успешно решена в рамках проектного менеджмента.
Работа над проектами по созданию нового производства требуетзначительных предпроектных затрат. От качества анализа предполагаемого к созданиюпроизводства зависит, в конечном счете, успех введения его в эксплуатацию. Необходимаоценка всех составляющих будущего предприятия: начиная от описания участка застройки,заканчивая требованиям к мощности необходимого оборудования.
Общемировая практика бизнес-планирования является областью, вкоторой взаимосвязаны менеджмент, планирование, макроэкономика, маркетинг, финансовыйи экономический анализ, социальная и личностная психология, системный анализ, высокиетехнологии и т.д. За рубежом бизнес-планирование давно стало отдельной отрасльючеловеческих знаний, в которой есть свои направления, школы, многолетние наработки,теоретические и практические методики. Эффективное использование этих знаний позволяетуспешно организовывать новый и расширять действующий бизнес, вырабатывать цели организации,способы достижения этих целей, минимизировать риски бизнеса.
Овладение техникой бизнес-планирования становится актуальнойзадачей. Предприятия должны ясно представлять потребность на перспективу в финансовых,материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а такжеуметь четко рассчитывать эффективность использования ресурсов в процессе работы.
Данная работа посвящена управлению проектом создания нового производства.От качества проведения предпроектных работ (создания бизнес-плана) зависит, в томчисле, и успех привлечения инвестиций для реализации проекта.
Бизнес-план отражает в концентрированной форме ключевые показатели,обосновывающие целесообразность проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемогонового направления деятельности фирмы. Отсутствие такого документа приводит к неэффективномураспределению ограниченных финансовых и материальных ресурсов, не позволяет сконцентрироватьусилия всего персонала на решении наиболее перспективных задач.
Цель выпускной квалификационной работы — на основе обзора теоретическогоматериала в области создания проектов нового бизнеса, сформировать реальный проект(бизнес-план) строительства производственного комплекса.
Для достижения поставленной целинеобходимо решить следующие задачи:
1. Изучить теоретические основы, принципы и методы планирования проектов;
2. На основе изучения тенденций западного и отечественного рынков, выявить перспективныенаправления для создания будущего производства;
3. Разработать бизнес-план нового производства и обосновать его целесообразность;
4. Рассмотреть организацию работ по проекту с расчетом затрат на предпроектныеработы и последующей корректировкой показателей реализации проекта.
Объектом исследования является проект создания нового производства- металло-сервисной базы.
Предмет исследования — организация процесса бизнес-планированияпри создании нового производства.
В работе были использованы следующие методы исследования:экономико-статистический, сравнительный, расчетно-конструктивный.
В качестве исходной информации использовалась учебная, научная,методическая, справочная литература по вопросам управления проектами и бизнес-планирования.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения,трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты управленияпроектами. Акцент в данной части будет сделан на формировании предпроектных исследований,а именно создании бизнес-плана, как обоснования проекта, который будет рассматриватьсяв практической части работы. Также изучается, каким образом происходит выбор и обоснованиеэффективности новых проектов (разработка концепции проекта), описываются основныевиды предпроектных работ и затрат. Во второй главе рассмотрен бизнес-план проектасоздания нового производства. В качестве сферы деятельности выбран металлургическийрынок, а именно создание сервисного производства по обработке металла, изготовлениюметаллоконструкций, сетки, резке арматуры и производству трубы. Также в данном бизнес-планеавтор проводит экономическое обоснование создания данного производства. В третьейглаве работы автор формирует систему управления проектом создания нового бизнеса,которая будет состоять из двух частей: прединвестиционной и стадии реализации проекта.В рамках данной части рассматриваются: построение организационной структуры командыпроекта, построение графика работ, мероприятия по контролю над ходом выполненияпроектом, оценка затрат на проведение прединвестиционной стадии.
/>Глава 1. Методологическиеосновы бизнес-планирования в управлении проектами
1.1 Основные понятия и концепции управленияпроектами
Современное управление проектами в силу своей относительной молодости,синтетического характера и постоянного развития пока еще не стало «канонизированной»профессиональной дисциплиной — кодификация знаний не завершена, поэтому возможныразличные интерпретации, толкования и трактовки даже того, что мы называем«классическим или традиционным управлением проектами[1].В переводной литературе это терминологическое и понятийное разнообразие усугубляетсянеточностями перевода и редактирования, которые по вполне понятным причинам редкобывают достаточно качественными.
Традиционно под управлением проектами понимается область менеджмента,охватывающая те сферы производственной деятельности компании, в которых созданиепродукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленныхмероприятий при определенных требованиях (ограничениях), касающихся срока, бюджетаи характеристик ожидаемого результата. Графическое изображение этого „тройного(или тройственного) ограничения“ в виде так называемого золотого треугольникастало своеобразным символом классического понимания методологии управления проектами.
Наличие этих ограничений предъявляет специальные требования корганизации и методам управления, суть которых состоит в концентрации полномочийи ответственности за проект в целом в руках одного человека (руководителя проекта)и создании команды, в той или иной степени отчуждаемой на время его исполнения отпостоянных подразделений компании. Проект становится объектом управления — центромзатрат и прибылей, что позволяет организовать учет человеческих, материальных ифинансовых ресурсов и выстроить систему мотивации, базирующуюся на конкретных результатахучастников проекта.
Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектамив следующих функциональных областях[2]:
1. Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) — определениецелей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере ИТ, особенно впроектах разработки программных продуктов, часто называют управлением конфигурацией).
2. Управление проектом по временным параметрам — разбиение проекта на группыработ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительностии расписания работ — календарного плана проекта; контроль изменений календарногоплана проекта.
3. Управление проектом по стоимостным параметрам — определение видов и количестваресурсов (люди, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ;учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.
4. Управление качеством — определение стандартов качества, относящихся к проекту,способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества;контроль качества.
5. Управление персоналом — распределение ролей, ответственности и отношенийкоординации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсныхдиаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта.
6. Управление коммуникациями — определение источников и потребителей информациивнутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способовдоставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурамираспространения информации в ходе реализации проектов.
Таким образом, учитывая „тройственное ограничение“проекта, области управления проектом, а также организационные, программные и техническиерешения, обеспечивающие возможность успешной и эффективной работы управленческогоперсонала проекта, модель проекта может быть представлена в виде так называемойметодологии управления проектом (рис.1).
/>
Рис.1. Методология управления проектами[3]
Общие „рецепты“ управления проектами на первый взглядпросты и понятны, поскольку основаны на структурированном опыте и здравом смысле.Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь ее достижения,выполнить предусмотренные работы и успешно закончить проект, достигнув запланированнойцели. Но в реальной жизни редко удается следовать плану или реалистично запланироватьуникальную деятельность. Полому управление проектами предполагает постоянный контрольисполнения проекта, выявление отклонений фактического хода выполнения от запланированного,принятие корректирующих действий вплоть до согласованной корректировки параметровпроекта — сроков, бюджета, даже целей.
Фазы управления проектом соответствуют традиционным фазам управленческогоцикла[4]:
1. Инициация — санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненногоцикла.
2. Планирование — определение наилучшего способа действий, ресурсов и средствдля достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки.
3. Выполнение — реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачизадания до получения результата).
4. Контроль — выявление отклонений фактического выполнения стадии жизненногоцикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий.
5. Закрытие — завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта.
Основные причины появления (источники идей) проектов[5]:
· неудовлетворенный спрос;
· избыточные ресурсы;
· инициатива предпринимателей;
· реакция на политическое давление;
· интересы кредиторов.
После формирования определенного числа альтернативных идей проектаспециалист — аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключитьиз дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея можетбыть отклонена, имеют весьма общий характер.
В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должныбыть получены ответы на следующие вопросы[6]:
1. Цель и объект инвестирования, место (район) размещения;
2. Продукция проекта — характеристика и объем выпуска;
3. Срок окупаемости;
4. Доходность проекта;
5. Назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;
6. Предполагаемые источники и схема финансирования.
Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т.к.только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основныххарактеристик проекта. К числу таковых можно отнести:
· наличие альтернативных технических решений;
· спрос на продукцию проекта;
· продолжительность проекта — в том числе его инвестиционной фазы;
· оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги)проекта;
· перспективы экспорта продукции проекта;
· сложность проекта;
· исходно-разрешительная документация;
· инвестиционный климат в районе реализации проекта;
· соотношение затрат и результатов проекта.
После предварительного согласования Декларации о намерениях заказчик(инвестор) принимает решение о разработке Обоснований инвестиций. Документ разрабатываетсяс учетом обязательных требований государственных органов и заинтересованных организацийв объеме, достаточном для принятия заказчиком (инвестором) решения о целесообразностидальнейшего инвестирования и о разработке проектной документации, получения от соответствующегооргана исполнительной власти предварительного согласования места размещения объекта(акта выбора участка). Обоснования подлежат экспертизе в установленном порядке.
Организацию выполнения прединвестиционных исследований обычновыполняет специально создаваемая заказчиком группа, состоящая из:
· специалистов по маркетингу. Их задача — ответить на вопрос, сколькои по какой цене можно продать продукции проекта;
· производственников, оценивающих вероятную стоимость продукции и требованияк сырью;
· финансистов, оценивающих затраты на проект и определяющих источникии размеры финансирования;
· специалистов, собирающих информацию об окружении проекта, законодательныхи нормативных актах и др., имеющую большое значение для конкретного проекта.
бизнес планирование проектный управление
В задачи группы, занятой прединвестиционными исследованиями,как правило, входит[7]:
1) Сбор информации, на основе которой будет приниматься решение- быть проекту или нет. Для этого разрабатываются специальные вопросники (обычноне менее двух типов (уровней), имеющих целью:
· отсев заведомо неприемлемых идей проекта;
· детальный анализ предложений, признанных заслуживающими дальнейшейпроработки. Этот же вопросник должен помочь оценить жизнеспособность вариантов проекта;
· анализ предложений на основе информации, полученной на предыдущемэтапе;
2) Подготовка рекомендаций по принятию решения заказчиком проекта.Обычно на этой стадии оставляют для дальнейшего рассмотрения 2-3 варианта. На протяжениивсего периода работы группы заказчик проекта проводит обсуждение хода выработкиконцепции проекта с членами группы, а также, при необходимости — с внешними экспертами-консультантами.
Предпроектные затраты включают расходы, связанные с непосредственнойподготовкой к запуску проекта[8]:
1. Подбор и содержание команды для разработки необходимой документации.
2. Разработка технико-технологического задания (ТТЗ).
3. Разработка бизнес плана (БП).
4. Разработка технологического проекта (ТП).
5. Разработка строительного проекта (СП).
Данные мероприятия могут несколько увеличить стоимость проекта,однако они повысят качество изученность предполагаемого к строительству объекта.Это позволит с большей вероятностью положительно реализовать проект. В рамках даннойработы мы рассмотрим Бизнес-план, как основу обоснования проекта.
1.2 Бизнес-план как эффективный инструмент достиженияцелей проекта7
Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательноподготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию(компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показателипредприятия и/или проекта в результате их достижения. [9]В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализрынка и информация о потребителях продукции или услуг. Бизнес-план:
· дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
· содержит ориентир развития проекта (предприятия, компании);
· служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешнихинвесторов.
Бизнес-план — объективная оценка собственной предпринимательскойдеятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент производствапродукции в соответствии с потребностями рынка и сложившийся ситуации[10].
Бизнес-план имеет два принципиальных направления:
1) внутреннее — подготовить заказчику информационное досье, программу реализациипроектного предложения (бизнеса) с оценкой результатов на каждом этапе его реализации;
2) внешнее — информировать о технических, организационно-экономических, финансовых,юридических и проч. преимуществах (а также рисках и проблемах) внешнего инвестораи другие заинтересованные организации, муниципальные органы, принимающие решения,например, — об отводе участка, получении права на застройку, коммерческие банки,предоставляющие кредит.
Бизнес-план является документом, позволяющимуправлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегическогопланирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-планкак сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.
Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участниковпроекта[11]:
1) Менеджеров — создателей бизнес-плана, разработка которого,помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самогопроцесса планирования;
2) Собственников, заинтересованных в составлении бизнес-планас точки зрения перспектив развития фирмы;
3) Кредиторов — обычно банков, для которых бизнес-план являетсяобязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.
Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояниедел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект(предприятие); планировать процесс перехода от одного состояния в другое. В настоящеевремя бизнес-планирование — общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов,кредиторов и прочих партнеров с проектом, в котором им предлагается принять участие.
Структура бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеровбудущего проекта и сферы, к которой он относится.
Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либопродукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностьюсамого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничнойпродаже какого-либо продукта, бизнес-план может быть более простым.
Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характерасоздаваемого предприятия — относится ли оно к сфере услуг или к производственнойсфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-планаповлияет вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.
Структура бизнес-плана схожа с инвестиционнымпроектом, особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла.
Типичный бизнес-план состоит из следующихразделов[12]:
1) резюме;
2) история бизнеса организации (описаниеотрасли);
3) характеристика объекта бизнеса организации;
4) анализ бизнес-среды организации;
5) план маркетинга;
6) производственный план;
7) организационный план;
8) финансовый план.
Перечень разделов и их содержание вкаждом конкретном случае может дополняться или уточняться в зависимости от условий,в которых функционирует фирма.
Резюме (концепция бизнеса) — краткоеизложение основных положений предполагаемого плана, т.е. информация о намечаемомбизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель, начинаясобственное дело или развивая имеющееся[13].
Концепция составляется после написаниявсех разделов бизнес-плана, так как содержит самое основное из всех его разделов.
В резюме указываются возможности длябизнеса, их привлекательность, важность для предприятия и региона, необходимые финансовыересурсы (собственные или заемные), возможный срок возврата заемных средств, ожидаемаяприбыль и ее распределение, условия инвестирования. Резюме должно содержать главнуюцель предполагаемого бизнеса и назначение разрабатываемого бизнес-плана.
Помимо выделения главной цели (целей)бизнес-плана, указывается, для кого он предназначен: для потенциального инвестораили кредитора, возможных партнеров по бизнесу или акционеров, соучредителей, руководствапредприятия или самого предпринимателя (как средство самоорганизации), государственныхили муниципальных органов власти (с целью получения поддержки).
Раздел „Описание отрасли“содержит основные сведения о предприятии и сфере его деятельности. Здесь находятотражение главные события, повлиявшие на появление идей предлагаемого бизнеса, атакже главные проблемы, стоящие перед организацией в настоящее время. Оцениваетсяфактическое положение предприятия на рынке, указываются направления его развитияна перспективу. Давно существующее предприятие приводит краткую историю своей хозяйственнойдеятельности. Указывается тип предполагаемого бизнеса. Представляются те виды деятельности,которыми предприятие предполагает заниматься или уже занимается.
В разделе бизнес-плана „Характеристикаобъекта бизнеса организации“ представляется описание продукции предприятияс позиции потребителя. С этой целью приводятся следующие сведения[14]:
1) потребности, удовлетворяемые товаром;
2) показатели качества;
3) экономические показатели;
4) внешнее оформление;
5) сравнение с другими аналогичнымитоварами;
6) патентная защищенность;
7) показатели экспорта и его возможности;
8) основные направления совершенствованияпродукции;
9) возможные ключевые факторы успеха.
Основное назначение товара — удовлетворениепотребности клиента фирмы. В бизнес-плане отражаются область применения, переченьфункциональных особенностей, факторы привлекательности товара. К факторам привлекательноститовара относят ценность, возможность приобретения, цену, качество, экологичность,имидж, марку, форму, упаковку, срок службы др.
Раздел „Анализ бизнес-среды организации“как правило, посвящается исследованию и анализу рынка, конкуренции на нем и т.д.В первую очередь рыночные исследования направлены на выявление сегодняшних потребителейпродукции, услуг и определение потенциальных. Определяются приоритеты, которымируководствуется потребитель при покупке, — качество, цена, время и точность поставки,надежность поставок, сервисное обслуживание и т.п.
В рамках исследования рынка проводитсясегментация рынка, определяются размеры и емкость рынков по продукции предприятия.
Знание конъюнктуры товарного рынка позволяетне только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития,что является необходимым условием прогнозирования возможного объема продаж при планировании.
Программа оценки существующей конъюнктурырынка зависит от особенностей товара, характера деятельности предприятия, масштабапроизводства конкретного товара и ряда других факторов.
Комплексный подход к изучению конъюнктурырынка предполагает использование различных, взаимодополняющих источников информации,применение совокупности различных методов анализа и прогнозирования.
Раздел „План маркетинга“ готовитсятолько той фирмой, которая занимается или будет заниматься производством. Для непроизводственныхфирм потребность в долгосрочных активах, оборотных средствах и прогноз затрат определяютсяв разделе „Финансовый план“.
В зависимости от вида бизнеса в планепроизводства дается краткое описание особенностей технологического процесса изготовленияпродукции или оказания услуг. Производственный план формируется на основе планасбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия.
Разработчики бизнес-плана в этом разделедолжны показать, что предприятие реально может производить необходимое количествопродукции в нужные сроки и с требуемым качеством.
Структура данного раздела может иметьследующий вид:
1) технология производства;
2) производственное кооперирование;
3) контроль производственного процесса;
4) система охраны окружающей среды;
5) производственная программа;
6) производственные мощности и их развитие;
7) потребность в долгосрочных активах;
8) потребность в оборотных средствах;
9) прогноз затрат.
Организационный план посвящается системеуправления фирмой и ее кадровой политике. Структура раздела может иметь следующийвид[15]:
1) организационная структура;
2) ключевой управленческий персонал;
3) профессиональные советники и услуги;
4) персонал;
5) кадровая политика фирмы;
6) календарный план;
7) план социального развития;
8) правовое обеспечение деятельностифирмы.
Организационные структуры, используемыев промышленности, зависят от множества факторов — размеров предприятия, объемовфондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и т.д.
В бизнес-плане приводятся данные:
1) о производственно-технологическойструктуре предприятия;
2) о функциях ключевых подразделений;
3) о составе дочерних фирм и филиалов,их организационных взаимосвязях с головной фирмой;
4) об организационной структуре управления;
5) об организации координирования взаимодействияслужб и подразделений фирмы;
6) об автоматизации системы управления.Дается оценка соответствия организационной структуры целям и стратегиям предприятия[16].
В разделе „Финансовый план“рассматриваются вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективногоиспользования денежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущейфинансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующиепериоды, т.е. здесь представляется достоверная система данных, отражающих ожидаемыерезультаты финансовой деятельности фирмы.
Прогноз финансовых результатов призванответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела менеджерузнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец — о способностипотенциального заемщика обслужить долг.
В данном разделе представляются:
1) отчет о прибылях и убытках;
2) баланс денежных расходов и поступлений;
3) прогнозный баланс активов и пассивов;
4) анализ безубыточности.
Кроме того, на основании представленныхданных в аналитических целях производятся дополнительные расчеты показателей финансовогосостояния предприятия (таких как ликвидность, платежеспособность, прибыльность,использование активов, использование акционерного капитала и т.д.), показателейдоходности инвестиций и т.п.
1.3 Организация процесса бизнес-планированияБизнес-планирование — это объективнаяоценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, и в то же времянеобходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностямирынка и сложившейся ситуацией хозяйствования[17].
Для успешной организации бизнес-планированияв коммерческой организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов),которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнес-планированиякоммерческой организации.
Во-первых, коммерческая организациядолжна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки,контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономическихслужб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологиюна практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнениябизнес-плана образует аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования.
Во-вторых, для того чтобы разрабатыватьфинансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняяинформация.
В-третьих, процесс бизнес-планированиявсегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления,составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включаетв себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входятразработка, контроль и анализ бизнес-плана коммерческой организации, совокупностьструктурных подразделений, которые ответственны за исполнение бизнес-плана.
В-четвертых, в процессе финансовогопланирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации.Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планированияи контроля, составляют программно-технический блок системы финансового планирования[18].
Бизнес-планирование — это упорядоченнаясовокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды,постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкойбизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности,реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением[19].
Можно выделить следующие основные стадиипроцесса бизнес-планирования:
1) подготовительную стадию;
2) стадию разработки бизнес-плана;
3) стадию продвижения бизнес-плана нарынок интеллектуальной собственности;
4) стадию реализации бизнес-плана.
Ключевыми моментом подготовительнойстадии бизнес-планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. Бизнес-идея- это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономическогорешения и др. Источниками новых идей могут быть[20]:
1) отзыв потребителей;
2) продукция, выпускаемая конкурентами;
3) мнение работников отдела маркетинга;
4) публикации федерального правительствао патентах;
5) проводимые научно-исследовательскиеи опытно-конструкторские работы.
Презентация бизнес-плана — это краткоеизложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальнымипартнерами. Компания и ее продукция, рынок — клиенты и конкуренты, маркетинговаястратегия, первоочередные финансовые задачи, команда, которая будет осуществлятьэтот план (ключевой управленческий персонал), необходимые размеры ссуды или долевогоучастия и цели, на которые эти деньги будут направлены, размер, условия и срокиреализации инвестиции — это перечень основных освещаемых вопросов на презентациибизнес-проекта.
Для повышения эффективности презентациикопию бизнес-плана потенциальным инвесторам и партнерам высылают заранее, чтобыони имели возможность прочесть его до начала переговоров. Во время презентации необходимоиспользовать наглядный материал (образцы продукции, фотографии, графики, схемы ит.д.). Презентация должна проходить в форме диалога, а не лекции. Лучше, если презентациюпроводит лично руководитель предприятия с привлечением специалистов.
Презентация предшествует началу переговоровс потенциальными инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоровпроисходит согласования условий и оформление договорных отношений. По результатампереговоров вносятся соответствующие коррективы в бизнес-план. Началу переговоровс инвесторами предшествует этап аудита бизнес-плана.
Только после завершения работы по пятипервым этапам и получения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проектапереходят к шестому этапу — общему глубокому изучению бизнес-плана. Завершаетсяаудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.
Этап реализации бизнес-плана охватываетпериод от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализациипроекта, включая коммерческое производство.
Реализовать бизнес-план — означает выполнитьвсе рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловойпроект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.
Планирование реализации бизнес-проектаи составление бюджета включают следующие основные задачи[21]:
1) определение типа рабочих задач вфирме и вне ее;
2) определение логической последовательностисобытий в рабочих задачах;
3) подготовку графика реализации задач;
4) определение ресурсов для решениязадач;
5) подготовку бюджета реализации и потоковсредств, которые обеспечат финансирование бизнес-плана;
6) документирование всех данных реализациибизнес-проекта.
Завершается аудит бизнес-плана принятиемили отклонением решения об его инвестировании.
Для практической реализации бизнес-планированиякак процесса представляется важным соблюдение следующих принципов[22]:
1) гибкости, означающей постоянную адаптациюк изменениям среды, в которой функционирует данная организация;
2) непрерывности, предусматривающейскользящий характер планирования;
3) коммуникативности, под которой понимаетсякоординация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);
4) интерактивности, подразумевающейтворческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделовплана;
5) многовариантности, предусматривающейвыбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
6) участия, предполагающего важностьсамого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участниковбудущей организации;
7) адекватности отражения реальных проблеми самооценки в процессе планирования.
После реализации бизнес-плана организация обычно, выйдя на устойчивыйрежим работ, вносит новые элементы планирования и организации в свое производство.
/>Глава 2. Бизнес-план созданиянового производства
В данной главе мы рассмотрим пример проекта по созданию новогопроизводства. В процессе работы над теоретическим материалом и информации, полученнойв холдинге ОАО „Энерго-Строительная Корпорация СОЮЗ“, автором данной выпускнойквалификационной работы был подготовлен бизнес-план по созданию металло-сервиснойбазы. Разделы приведенного ниже бизнес-плана, а также их содержание, составленына основе теории, рассмотренной в первой главе данной работы.
2.1 Резюме проекта/>/>/>Цель реализации проекта
Цель бизнес-плана — обоснование вложения временно свободных финансовыхсредств инвесторов в строительство производства по следующим направлениям:
1. Производства трубы круглой (диаметры 15-159) и профильной (от 20х20 до 100х100);
2. Резка рулонов в штрипс и лист;
3. Вытяжка арматуры в прутки (размотка бунт и резка);
4. Трубогибочное производство, изготовление металлоизделий и металлоконструкций;
5. Производство сетки.
/>/>/>Описание текущей ситуации — обоснование выбора
В настоящее время в Москве и Московской области наблюдается устойчиваятенденция роста спроса на трубы и металлопрокат. Это связано, прежде всего, с развитиемнационального проекта „Доступное жилье“, с ростом застройки пригородаи центральной области города.
Создание производственной площадки позволит выпускать на рынококоло 5 тыс. тонн круглой и профильной трубы, а также прочего металлопроката и сетки.
В настоящее время рынок металла затронул мировой финансовый кризис.Наблюдается снижение кредитования и, следовательно, сокращение объемов строительстваи потребления металла. По мнению экспертов через 0,5-1,5 года ситуация полностьюнормализуется и спрос пойдет вверх. Проект, описываемый в данном бизнес-плане, рассчитанна три года. Это значит, что время его запуска совпадет со стабилизацией и ростомрынка потребления металла в Москве и в России. Таким образом, не возникнет опасенийпо поводу сбыта продукции рассматриваемого производства.
На рынке Москвы и МО практически отсутствуют производства подобноготипа. Это связано с относительно высокой стоимостью запуска подобного цеха для мелкихи средних компаний, специфичностью рынка и ассиметрией информации. Те производства,которые уже существуют, расположены локально и угрозы не представляют.
Преимуществом нашего производства является максимальная ориентацияна рынок. В услугах и продукции нашей компании заинтересовано большое количествопредприятий:
мелкие, средние и крупные металлотрейдеры;
строительно-монтажные компании;
компании по производству железобетонных изделий;
сети розничных баз;
производители металлоизделий и металлоконструкций.
/>/>/>Описание продукции
Создание производства позволит выпускать:
трубу круглую (диаметры 20-57 и 63-159);
трубу профильную (от 20х20 до 100х100);
размотанную и порезанную в размер (до 12 метров) арматуру (диаметр до 16 мм);
лист горячекатаный (от 1,5 мм до 5 мм);
лист холоднокатаный (от 1 мм до 3 мм);
лист оцинкованный (от 1 мм до 5 мм);
арматурную сетку;
металлоконструкции на основе трубогибочного и сварочного производства.
Для реализации данного проекта проектируется специализированныйучасток, укомплектованный соответствующим оборудованием.
Средства для окупаемости проекта формируются из дополнительнойприбыли:
от увеличения продажи произведенной продукции;
от роста цен на продукцию (сезонные колебания спроса).
Финансовые показатели
Рассмотренный нами бизнес проект организации производственнойплощадки характеризуется достаточно высоким сроком полной окупаемости (5 лет) дляпроектов такого типа. Реализация проекта позволит получать постоянную прибыль вразмере 50 млн. руб. ежегодно, что при существующих потребностях в инвестициях- 179 млн. руб. является достаточно высоким показателем по отрасли. Показатели прибылии срока окупаемости проекта могут значительно улучшиться в случае участия в проектесобственного капитала (расчеты производились с учетом 100% ЗК с 22% ставкой годовых).
Стоит особо уделить внимание тому факту, что трубогибочное производство,при приведенных в расчетах объемах производства, не рентабельно. Убыток по немусоставляет около 14 тыс. руб. в квартал. Вместе с тем, его наличие даст производственнойбазе преимущество, выделяющее ее среди конкурентов: предоставление большего объемауслуг на рынке для конечного потребителя. Это повышает привлекательность объектав глазах клиентов, а также дает дополнительные конкурентные преимущества. Поэтому,по желанию инвесторов, можно рассмотреть более детально целесообразность наличияданного производства, в т. ч. нематериальные выгоды.
Финансовая ситуация на рынке
Планируемое время запуска производства (через 1,5 года) совпадаетпо времени с началом улучшения рыночной ситуации на рынке и его ростом[23].Это обстоятельство позволит достигнуть запланированных автором работы показателейпроекта и даст возможность успешной реализации всех этапов функционирования проекта.
Показатели бизнес-плана рассчитаны исходя из пессимистическогосценария развития отрасли и самого производства, поэтому они достаточно точно приближенык реальности и не являются субъективно завышенными.
На сегодняшний момент большинство проектов сильно зависимы отрыночной ситуации и не могут быть реализованы в рамках положения дел в отрасли безих улучшения. Данный проект, благодаря диверсифицированности производства и невысокомуровне инвестиционных затрат, вместе с относительно высокими и стабильными денежнымипотоками может рассматриваться как инвестиционно-привлекательным для потенциальныхинвесторов.
В связи с этим данный проект является выгодным для инвесторови характеризуется высокой защищенностью от сложной финансовой ситуации на рынке.
2.2 Анализ положения дел в отраслиОбзор рынка круглой и профильной трубы
После кризиса 1990-х гг. трубная промышленность РФ медленно,но уверенно начала восстанавливать объемы своего производства.
До уровня производства СССР (15% потребления стали, около 15млн тн труб в год, причем 85% — в РФ) трубная промышленность России явно не»дотянула". Однако тенденция вплоть до осени 2008 г. была явно позитивная.
Это особо радовало, поскольку производство труб — высший переделв черной металлургии с высокой (к сырью) добавленной стоимостью.
Помимо успехов в тоннаже производств, сегодня трубники считаютсвоей главной задачей модернизацию производства. В этом плане в компаниях расширяетсясортамент, осваиваются новые сегменты рынка высококачественных труб.
Российские стальные потоки в последнее время развернулись в сторонуболее высоких цен, т.е. на выгодный внутренний рынок страны. Те металлургическиехолдинги, которые первыми заметили этот процесс (например ММК или трубные предприятия),ныне пожинают его финансовые результаты.
Потребление стальной продукции в РФ при всех его проблемах подаетсейчас ощутимые признаки выздоровления. Причина — оживление в 2005-2007 годах строительства,некоторых отраслей машиностроения, трубной промышленности и т.д.
Важнейшая отрасль черной металлургии РФ — трубная промышленность- вступила в 2008 г. в достаточно сложный период своего развития, причем для многихвесьма неожиданно.
Еще несколько месяцев назад специалисты отмечали десятилетиеактивного роста выпуска труб, причем в 2007 г. — рекордного (+17%) [24].Перспективы трубников «подогревались» еще более оптимистическими прогнозами.Считалось, что заметный рост цен на нефть и газ в последние годы просто «обязан»активизировать инвестиции в российский ТЭК. В свою очередь топливная промышленностьдолжна была существенно увеличить спрос на все виды труб нефтегазового сортамента,вплоть до труб большого диаметра (ТБД) для магистральных трубопроводов. Сейчас ситуацияна трубном рынке омрачена финансовым кризисом. И, по мнению различных экспертов,а также авторов данной работы о продолжении ее положительной динамики можно будетговорить только после оживления сопутствующих секторов, обеспечивающих спрос.
Обзор рынка металлоконструкций
Понятие “Металлоконструкции" (далее МК) включает в себядостаточно широкий спектр товаров, которые иногда между собой очень различны и объединяетих только одно — изготовлены они все с применением какого-либо металлопроката, какчерного, так и цветного. Кроме того, большая часть изделий идет в комплекте с другимиматериалами и представляет собой сборные конструкции.
В современном мире широкую популярность приобрели металлоконструкции.Строители активно используют их благодаря значительным преимуществам перед другимистроительными материалами — меньшему весу, простоте изготовления, легкости монтажа,прочности и надежности в эксплуатации. Российский рынок металлоконструкций ежегоднорастет на 15 — 20%. Ситуация изменилась с падением рынка в результате развития финансовогокризиса в мире. Падение на рынке металлоконструкций составило около 30%.
C применением металлоконструкций возводятся здания самого разногоназначения — промышленные и производственные цеха, складские комплексы, торговыеи офисные центры, спортивные сооружения, включая бассейны и корты, гаражные комплексыдля всех видов транспорта, ангары. Поэтому неудивительно, что понятие «металлоконструкции»включает в себя широкий спектр изделий, которые существенно отличаются друг от друга.
Одной из особенностей рынка МК является наличие у того или иногопроизводителя типовых проектных решений по полнокомплектным зданиям, (либо их каркасам),каждому из которых присвоено имя, и, кроме того, типовые проекты в большинстве своемпрошли регистрацию в органах ГОССТРОЯ РФ (ныне Агентство по строительству РФ).
Данные типовые проекты разрабатывались как с привлечением крупныхпроектных организаций в отрасли металлостроения, так и собственными силами самихпроизводителей. Целью этих разработок являлась унификация типоразмеров зданий, узловсборки на монтаже, для снижения металлоемкости конструкций, для повышения производительностипроизводства.
Примеры наиболее популярных типовых проектов: серия “МОЛОДЕЧНО”(ЦНИИСК им. Мельникова), серия “УНИТЕК" (Фирма “Унитек”, ОАО “ПЗТСК”, ОАО “Уралтрубпром”),серия “ОРСК" (ОАО “Орский ЗМК”), серии “ТАГАНАЙ” и “УРЕНЬГА” (ОАО “ЧелябинскийНИКТИСК”, ОАО “Златоустовский ЗЗМК”), серия “КАНСК” (ОАО “Каннский ЗМК”), серии“СПАЙДЕР” и “КОНДОР" (ООО “Венталл”), серия “Шуя” (ООО “Промстальконструкция”)и т.д.
Как у любого вида продукции существуют товары-субституты, таки в строительстве для достижения той или иной цели можно прийти, используя различныетехнологии и материалы.
Строительные металлические конструкции могут заменить большинствостроительных материалов, используемых в настоящее время, как то: кирпич, деревянныеконструкции, керамзитобетонные блоки, железобетонные панели, монолитные конструкции.
Первым и наиболее важным фактором, который говорит в пользу металлоконструкций- это в первую очередь быстрота сборки и минимальные затраты.
Анализ заявок и заказов, поступивших на заводы металлоконструкцийв течение 2009 года, позволяет увидеть намеченные тенденции на рынке, связанныес применением МК для строительства тех или иных объектов с учетом их назначенияи использования (рис.2).
Объем производства строительных МК на территории РФ на 2009 годсоставил 3,02 млн. тонн. Эти цифры включают в себя и объемы проката (оцинкованногои с полимерным покрытием), используемого для производства профнастила, трехслойныхпанелей-сэндвич и гнутых профилей (1531,2 тыс. тонн за 2009 г.). Т.о. “чисто” строительных МК было выпущено в объеме 1,49 млн. тн., и из них 664 тыс. тн. — металлоконструкциибыстровозводимых зданий.
/>
Рис.2. Доля заказов на МК по итогам 2009 года[25]
Цены на рынке МК напрямую зависят от цен на металлопрокат. Длительноевремя на рынке металлопроката наблюдается постоянный рост цен. Естественным откликомэтой тенденции является повышение цен на МК. Но здесь проявляется особенность: производителиМК повышают цены на свою продукцию на два-три месяца позже, чем их смежники — поставщикиметаллопроката. Основная причина такой “замедленной реакции" — желание сохранитьклиентов или набрать необходимый объем портфеля заказов, т.к. потребители МК резкореагируют на повышение цен, что приводит к изменениям в структуре спроса в сторонутоваров-субститутов.
Диапазон цен по давальческой схеме в настоящий момент составляет9000-28000 рублей за тонну конструкций. Прибыльность в среднем по отрасли составляет7-15%. Но может достигать и 30-40%.
Согласно официальной статистике на территории РФ зарегистрированоболее 150-ти предприятий, которые можно отнести к производителям строительных МК.
В последние годы происходит реструктуризация отрасли к универсализациипроизводителей: специализированные заводы (например, ЗМК или заводы мостостроения)расширяют линейку предлагаемой продукции и переходят в разряд универсальных производителей.
Примерно 50-52% от общего числа предложений на рынке формируетсяуниверсальными производителями. Но при этом вышеупомянутые предприятия производятболее 70% от всего объема выпускаемых МК.
Анализ рынка сетки
Металлические сетки применяются для строительства объектов различногоназначения и при различных методах возведения сооружений: будь то кладка кирпичнойстены коттеджа или монолитного сооружения, устройство бетонной стяжки или облицовкафасада.
Российский рынок строительных сеток в основном представлен продукциейотечественного производителя. Операторы рынка объясняют это тем, что завозить готовуюсетку из-за рубежа не всегда целесообразно с экономической точки зрения. Гораздолегче завозить сырье для производства этого вида продукции.
Для изготовления сварных арматурных сеток применяется арматурав бухтах. Важно отметить, что арматура в бухтах с диаметром 12 мм катается в России и Польше, поэтому многие страны СНГ импортируют данную продукцию именно у нас.
Было бы логично предположить, что бурное развитие строительногорынка России, которое наблюдается уже не один год, будет способствовать увеличениюпотребления строительных сеток. По утверждениям специалистов, такую тенденцию можнобыло наблюдать уже в 2004 году, когда рост продаж стройсеток составил порядка 10-15%.
Однако в 2005 году ситуация начала постепенно меняться. Так,эксперты констатировали рост объемов продаж строительных сеток в 2006 году на 20-30%.Более кардинально ситуация изменилась в 2007 году. Явным подтверждением этого сталосохранение объемов продаж некоторых компаний на уровне 2006 года. И это притом,что ввод жилья в эксплуатацию в России в 2007 году вырос на 11,6%, а в 2008 годуобъемы строительных работ увеличились на 15,8% по сравнению с 2007 годом. Возникаетвесьма противоречивый вопрос: почему темпы роста строительства увеличиваются, апродажи стройсеток сохраняют цифру предыдущего года?
Такую тенденцию можно объяснить растущей популярностью постройкидомов монолитно-каркасным способом и уменьшением интереса к возведению кирпичныхстроений. В свою очередь такой способ сооружения объектов существенно сокращаетпотребление метсеток (в 3-4 раза). На сегодняшний день в структуре жилья 60% домовпредставляют собой здания, возведенные монолитно-каркасным способом, 30% — панельныеи 10% — кирпичные. Вместе с тем специалисты прогнозируют сокращение процента постройкикирпичных домов. Данное обстоятельство обусловливает адаптацию рынка сеток к современнымроссийским строительным реалиям. Многие производители сеточной продукции уже приступилик выпуску сеток, которые могут применяться в монолитном строительстве, в частности,арматурных.
Итоговые выводы по положению дел в отрасли
С наступлением мирового финансового кризиса, прогнозы экспертово росте трубного рынка России стали разнонаправленными. В среднем, цена на металлупала на 30-40%, общий объем спроса сократился и, как следствие, отгрузки меткомбинатови трейдеров сократились на 40-50%. В общем, большинство экспертов склоняется вомнении, что последствия кризиса будут ощущаться в течение 2 лет. Спустя это времярынок придет в норму, ожидается оживлением строительства, некоторых областей машиностроения,трубной промышленности, что подтолкнет металлургический рынок России к росту. Полноевосстановление спроса и цен на рынке стоит ожидать через 3 года, что соответствуетсроку ввода в эксплуатацию объектов, описанных в данном бизнес-плане.
2.3 План производстваПроизводственная база
Производственную базу предполагается расположить на арендованнойили приобретенной в собственность готовой складской площадке с крытым цехом дляразмещения производства. Наиболее оптимальный вариант — размещение производственнойбазы в Московской области. Предлагается несколько вариантов отбора территории — аренда и покупка[26]:
1. Покупка готовой площадки с ангаром — $7000/сотку (самый дорогой вариант);
2. Покупка площадки под строительство базы[27] — $3000-$3500/сотку (самый трудоемкий вариант);
3. Аренда земли для строительства;
4. Аренда готовых территорий с незначительными вложениями;
5. Аренда готовых территорий без вложений.
В нашем бизнес-плане мы остановимся на варианте создания производственногоучастка со складом металлопродукции в условиях покупки готовой площадки без капитальныхвложений. По желанию инвесторов возможна доработка бизнес-плана в зависимости отусловий размещения производства.
Для размещения производственной базы необходима территория, площадьюоколо 3 Га.2Га из которых пойдут под открытую складскую площадку, а 1 Га на производственный закрытый обогреваемый ангар (производство, офис, комнаты для персонала и пр.).
Стоимость участка: $7000/сотку*100*3 (Га) =$2,1 млн*27 руб/$=56,7 млн. руб.
Необходимо определить основные моменты, которые нужно учитыватьпри открытии производственной базы:
· расположение на расстоянии не более 100 км от МКАД;
· расположение вблизи Ярославского шоссе (+/ — 20 км в сторону) — направление ОАО «Северсталь» — основного поставщика сырья (если подбиратьсклад в другом направлении, то транспортные расходы (ж/д тариф) увеличатся на 200-300руб/тн) [28].Возможна ориентация на другого поставщика;
· наличие прямых подъездных автомобильных путей (учитывая возможностьиспользования площади как металлобазы, обязательное наличие наличие ж/д путей).
Технико-экономические требования
Технико-экономические требования по плану и транспорту приведеныв таблице 1.
Таблица 1
Технико-экономические требования по плану и транспорту
№ Наименование Кол-во Примечание 1. Расчетная площадь земельного участка, м2 3 Га Расчетная 2. Площадь застройки, м2 ~10000 м2 здания и сооружения пром. Площадки, помещения охраны и тд. 3. Плотность застройки, % 30 С учетом открытого склада площадью 20 000 м2 4. Площадь озеленения, м2 30 5. Площадь покрытия тротуаров, м2 300 6. Протяженность железнодорожных путей, км 0,23 Один, в перспективе два тупика 7.Площадь автодорог и площадок с асфальто — бетонным покрытием, м2.
3000 Включая стоянку автотранспорта при оформлении документов и поддерживающей парковки при движении между точками (заезд — оформление документов — отгрузка-взвешивание-проверка документов — выезд)Вертикальная планировка участка должна быть с перепадом от нулевойотметки не более +\-1,3 м.
На первом этапе на площадке предполагается организация поступлениягрузов и частичная отгрузка готовой продукции железнодорожным транспортом. Грузопотоксоставит до 140 000 тн/год. (табл.2).
Таблица 2
Грузопотоки на производственной базе
№ Наименование грузопотоков Товарная масса в год, тн. Количество мест Примечание 1. Входящие потоки ж/д 140 000 2 точки Два козловых крана 2. Входящие потоки автотранспорт - 2 точки Возможен прием и обработка стороннего металла на склад металла сторонним транспортом 3. Выходящие потоки ж/д - 2 точки Два козловых крана 4. Выходящие потоки автотранспорт 140 000 2 точки Два мостовых кранаДля работы производственной площадки требуется участок, площадью 3 Га. Он состоит из крытого ангара с установленным в нем производственным оборудованием(площадью 10000 кв. м.). И открытой площадки-склада продукции площадью 2 Га. Предполагается покупка данного участка с готовым ангаром. Ориентировочная стоимость участка — 56,7млн. руб.
Для работы производственного комплекса требуется производственноеоборудование, оборудование для проведения погрузочно-разгрузочных работ, а такжедополнительное оборудование. Погрузочно-разгрузочное оборудование состоит из двухкозловых кранов для открытой площадки, грузоподъемностью 15 тн. и двух мостовыхкранов грузоподъемностью 12,5 тн. для закрытого ангара.
Описание технологического оборудования по цехам
Для реализации проекта необходимо подготовить участок, оборудованныйтрубопрокатным цехом, трубогибочным станком, оборудованием для резки рулонов в штрипс,фаскорезами, правильно-отрезными станками, двумя мостовыми и козловыми кранами ипр. Основные требования к данному оборудованию диктуются технологией.
Количество единиц указанного оборудования и его типоразмеры зависятот объема и номенклатуры выпуска металла.
Ниже приведена сводная таблица по оборудованию, необходимомук приобретению для работы производственной площадки.
Таблица 3
Сводный список необходимого оборудования
Назначение Оборудование Кол-во, шт. Цена, тыс. руб. (монтаж + НДС) Трубопрокатный цех АПР 1 3 300 Трубопрокатный стан 1 61 566 Правильно-отрезной цех Правильно-отрезная машина 1 2 310 Сетка Стан по производству арматурной сетки 1 2 970 Трубогибочный цех Трубогиб 1 1 980 Обогрев Тепловая пушка 10 550 Тепловая завеса 4 440 Краны Козловой кран 2 6 600 Мостовой кран 2 6 600 Обработка изделий Фаскорезы 3 1 320
Основным производителем оборудования, предназначенного для установкина производственной базе, является Китай. Выбор в пользу данной страны-производителяво многом обусловлен низкой ценой покупки и обслуживания оборудования, а также сравнительнохорошими техническими характеристиками дынных агрегатов.
В качестве поставщика оборудования для погрузочно-разгрузочныхработ рассматриваются российские производители, такие как Бываловский МашиностроительныйЗавод, Росмашстрой и др. Изделия данных заводов отличаются невысокой ценой, хорошимкачеством и сопровождаются высоким уровнем сервиса как в процессе установки оборудования,так и в эксплуатационный период.
2.4 Организационный планПравовое обеспечение деятельности
Компания будет являться Обществом с Ограниченной Ответственностью(ООО). Эта административно-правовая форма выбрана в связи с тем, в ООО уставныйкапитал создается за счет средств учредителей, финансовых средств у которых достаточнодля строительства подобного учреждения без привлечения кредитов со стороны. Такжеэто обусловлено простотой регистрации ООО и имущественно-налоговыми преимуществами.
Деятельность Общества регулируется Гражданским кодексом РоссийскойФедерации, Федеральными законами Российской Федерации и другими нормативными актамиРоссийской Федерации, учредительным Договором, Уставом. Внутренний регламент утверждаетсяобщим собранием и регулирует внутренние взаимоотношения акционеров, а также другиевопросы, касающиеся деятельности Общества.
Общество будет юридически независимым, при этом может иметь бренд,схожий с брендом компании заказчика, тем самым будет обозначена единая концепцияв работе двух фирм.
Отчетность перед инвесторами предполагается быть письменной,и подаваться один раз в месяц (с собранием всех заинтересованных сторон не реже1 раза в месяц).
Персонал
Бизнес-планом предполагается, что складской персонал, осуществляющийподачу сырья и отгрузку готовой продукции, а также охрана складского комплекса,включена в стоимость, так как участок предполагается покупать, а не брать в аренду(в данном случае оплата их труда лежала бы на арендодателе).
При изменении реальных условий (в сравнении с параметрами бизнес-плана),количество персонала и затраты на оплату труда возрастут пропорционально количествудополнительно нанятого персонала.
Необходимый для организации производственного процесса персоналбудет подобран непосредственно к началу производства.
Заработная плата будет зависеть от должностных обязанностей сотрудника.Ниже приведен рекомендованный размер месячного оклада некоторых сотрудников:
Управляющий — 70 000 руб. /мес.
Главный инженер — 50 000 руб. /мес.
Разнорабочий — 17 000 руб. /мес.
Механик — 30 000 руб. /мес.
Прочие — 25 000 руб. /мес.
Ниже приведены расчеты потребности в персонале по каждому подразделению.
Для обеспечения складской логистики потребуется две отгрузочныхбригады. В каждой бригаде должны быть: кладовщик, крановщик, мастер, по 4 стропальщика.
Ниже приведена сводная таблица потребности в складском персоналепо двум бригадам, а также произведен расчет месячного ФОТ.
Таблица 4
Складской персонал
Персонал Количество Зарплата Итог Мастер 2 25000 50000 Крановщик 2 25000 50000 Кладовщик 2 25000 50000 Стропальщик 8 17000 136000 Итого 14 286000ФОТ по отделу — 286 000 руб. /мес.
Среднемесячная зарплата по складскому персоналу — 20430 руб./мес.
В соответствии с концепцией данного бизнес-плана, предусматриваетсясоздание трубопрокатного производства, цех по резке рулонов в штрипс, правильно-отрезногоцеха, трубогибочного производства (изготовление металлокострукций) и производствапо изготовлению сетки.
Ниже мы рассмотрим потребность в персонале по каждому из вышеперечисленныхпроизводств более детально.
Для общего руководства производственной площадкой требуются двауправляющих:
Начальник базы — 70 000 руб. /мес.
Главный инженер (он же зам. Генерального директора) — 50 000руб. /мес.
Также для поддержания и ремонта оборудование производственногокомплекса требуется привлечение на работу двух механиков с зарплатой в 30 000 руб./мес.
Таблица 5
Управляющий, офисный и технический персонал
Персонал Количество Зарплата Итог Начальник базы 1 70000 70000 Главный инженер 1 50000 50000 Офисные работники 5 30000 150000 Механики 2 30000 60000 Бухгалтер 1 30000 30000 Итого 14 360000
Трубопрокатный цех
Предполагается обеспечить круглосуточную работу данного производства.В связи с этим, необходимо сформировать 2 смены (16 часа) по 4 человека в каждой.Также необходимо наличие в данном цехе трех дополнительных (резервных) работника- по одному на смену.
Потребность в разнорабочих — 10 человек.
ФОТ по цеху — 170 000 руб. /мес.
Цех продольной резки рулонов в штрипс
Предполагается обеспечить круглосуточную работу данного производства.В связи с этим, необходимо сформировать 2 смены (16 часа) по 2 рабочих в каждой.Также необходимо наличие в данном цехе одного дополнительного (запасного) работника- по одному на смену.
Потребность в разнорабочих — 6 человек.
ФОТ по цеху — 102 000 руб. /мес.
Трубогибочный цех
Предполагается обеспечить двухсменную работу данного производства.В связи с этим, необходимо сформировать 2 смены (16 часов) по 2 рабочих в каждой.
Потребность в разнорабочих — 4 человека.
ФОТ по цеху — 68 000 руб. /мес.
Правильно-отрезной цех
Предполагается обеспечить двухсменную работу данного производства.В связи с этим, необходимо сформировать 2 смены (16 часов) по 1 рабочему в каждой.
Потребность в разнорабочих — 2 человека.
ФОТ по цеху — 34 000 руб. /мес.
Цех по производству арматурной сетки
Предполагается обеспечить двухсменную работу данного производства.В связи с этим, необходимо сформировать 2 смены (16 часов) по 4 рабочих в каждой.
Потребность в разнорабочих — 8 человек.
ФОТ по цеху — 136 000 руб. /мес.
Ниже приводится сводная таблица потребности в персонале для рассматриваемыхв данном бизнес-плане производств.
Таблица 6
Сводная таблица потребности в персонале
Должность Количество ЗП (руб.) Итог Управляющий, офисный и технический персонал Начальник базы 1 70000 70000 Главный инженер 1 50000 50000 Офисные работники 5 30000 150000 Механики 2 30000 60000 Бухгалтер 1 30000 30000 Складской персонал 150000 Мастер 2 25000 50000 Крановщик 2 25000 50000 Кладовщик 2 25000 50000 Стропальщик 8 17000 136000 Трубопрокатный цех Разнорабочие 10 17000 170000 Цех продольной резки рулонов в штрипс Разнорабочие 6 17000 102000 Трубогибочный цех Разнорабочие 4 17000 68000 Правильно-отрезной цех Разнорабочие 2 17000 34000 Цех по производству арматурной сетки Разнорабочие 8 17000 136000 Итог 54 1306000Среднемесячная зарплата по всему производству — 20 530 руб. /мес.на человека.
Дополнительно предлагается ввести премиальный фонд, который зависитот объема производства и исполнения поставленных задач. Премии выдаются по служебнойзаписке руководителя базы.
Планируемые объемы сбыта по интервалам планирования
После завершения установки, монтажа и отладки технологии оборудованиеполностью готово к работе. В течение первых двух лет с момента ввода в действиеосновного оборудования устанавливается следующий режим работы (табл.7).
Таблица 7
План загрузки цехов
План загрузки мощностей, тн. /квартал Квартал Трубопрокатный Правильно-отрезной цех Сетка Трубогибочный ИТОГО 1 2 3 1350 178 41 5 1575 4 2700 356 83 6 3146 5 4050 534 124 8 4717 6 5400 713 165 10 6288 7 6750 891 206 11 7859 8 8100 1069 247 12 9430 9 9450 1247 289 15 11002 10 10800 1425 330 20 12575В связи с финансовым кризисом и его последствиями на рынке металлургии(снижение спроса), автор данного проекта рассчитывает проводить планомерное наращиваниепроизводственных площадей. Данное наращивание будет происходить линейно из расчета12,5% прироста производительности в квартал. Таким образом, с момента начала выпускапродукции производственной площадки (3 квартал) выход на проектную мощность ожидаетсяв 10 квартале. То есть срок, требуемый для вывода производства на заявленную мощность,составит 2 года.
График, демонстрирующий план загрузки мощностей по каждому производству,представлен на рис.3.
/>
Рис.3. График загрузки мощностей основным производствам с моментаначала производства (3 квартал) до выхода на проектную мощность (10 квартал)
Первые два квартала будет происходить закупка, монтаж и наладкаосновного оборудования, а также подготовка цеха к работе. Начиная с третьего кварталабудет происходит частичная загрузка мощностей (12,5% от планируемой загрузки мощностей).В среднем планируется прирост загрузки на 12,5% от планируемого выпуска продукциив квартал. Таким образом, выход на проектную мощность, по мнению автора данногобизнес плана, ожидается в 10 квартале
Начиная с 10 квартала, с момента ввода основного оборудования,планируется полная загрузка производственных мощностей.
Планируемая производительность цехов рассчитывается из следующихданных:
1. Трубопрокатный цех: 43200 тн/год при двухсменной работе.
2. Правильно-отрезной цех: 5800 тн/год при двухсменной работе.
3. Цех по производству арматурной сетки: 1320 тн/год.
4. Трубогибочный цех: 80 тн/год.
Анализ рынка трубы и арматуры показывают, что закладываемые врасчет объемы можно считать обоснованными.
2.5 Финансовый планФинансовый план составлен на перспективу двух лет с момента началаэксплуатации оборудования, исходя из периода окупаемости долгосрочных вложений.
Методика оценки, используемая в расчетах, соответствует принципамбюджетного подхода. В соответствии с принципами бюджетного подхода горизонт исследования(срок жизни проекта) разбивается на временные интервалы (интервалы планирования),каждый из которых рассматривается с точки зрения притоков и оттоков денежных средств.На основании потоков денежных средств определяются основные показатели эффективностии финансовой состоятельности проекта.
Расчеты выполнены в российской валюте, в постоянных ценах, принимаемыхна момент формирования бизнес-плана (2-3 квартал 2009 г.), и соответствующего налогового окружения.
Расчеты выполнены методом «анализа изменений» (marginalcost analysis), основанном на определении и анализе изменений (приростов) доходови затрат, связанных с осуществлением проекта.
/>Доходыпроекта
Доходы проекта формируются из дополнительной прибыли от:
· увеличения цены на продукцию предприятия;
· увеличения объема производства.
Планируемый график выхода на проектную мощность представлен втабл.7 (Организационный план).
Доходы от реализации проекта представлены в таблице 8.
Таблица 8
Доходы от проекта за 2 года (8 кварталов)
Цех\квартал 1 2 3 4 5 6 7 8 Трубопрокатный цех - - 29 700 000 59 400 000 89 100 000 118 800 000 148 500 000 178 200 000 Цех по производству сетки - - 990 000 1 980 000 2 970 000 3 960 000 4 950 000 5 940 000 Правильно-отрезной цех - - 3 918 750 7 837 500 11 756 250 15 675 000 19 593 750 23 512 500 Трубогибочный цех - - 200 000 240 000 320 000 400 000 440 000 480 000 Итого 34 808 750 69 457 500 104 146 250 138 835 000 173 483 750 208 132 500Данные показатели рассчитываются исходя из графика загрузки мощностейи стоимости готовой продукции. Стоимость 1 тн. готовой продукции указана в таблицениже.
Таблица 9
Стоимость выпускаемойпродукции для конечных потребителей по цехам
Цех Стоимость, руб. /тн. Трубопрокатный цех 22000 Цех по производству сетки 24000 Правильно-отрезной цех 22000 Трубогибочный цех 40000Анализ рынка черного металла и предварительно заключенные соглашенияпоказывают, что закладываемые в расчет объемы производства можно считать обоснованными.
Текущие (производственные) затраты
В качестве метода расчета и калькулирования себестоимости продукциивыбран расчет по переменным издержкам (direct-costing), как наиболее обеспечивающийбазу для анализа при принятии управленческих решений. При этом постоянные расходы,состав и ставки налогов приняты неизменными на протяжении всего периода исследования.
В составе текущих затрат проекта выделяются и обосновываются:
1. Сырье.
2. Затраты на оплату труда.
3. Общепроизводственные расходы.
4. Общехозяйские расходы.
5. Затраты на увеличение оборотного капитала.
Описание текущих (производственных) затрат проекта по интервалампланирования представлено в Приложении 1 (приводятся данные с момента пуска оборудованияв эксплуатацию — 3 квартал до достижения точки окупаемости — 14 квартал).
Инвестиционные затраты
Потребность в инвестициях в организацию производственного участкасоставляет 179 056 106 руб.
Структура инвестиций в проект представлена в таблице 10[29].
Таблица 10
Структура инвестиций в фиксированных ценах, руб.
Закупка основного оборудования 1 квартал 2 квартал Трубопрокатный цех 61 565 632 - Сетка 2 970 000 - АПР 3 300 000 - Правильно-отрезной цех 2 310 000 - Трубогибочный цех 1 980 000 - Прочее оборудование - Краны 13 200 000 - Оборудование для обогрева помещений 990 000 - Фаскорезы 1 320 000 - Стоимость производственной площадки 56 700 000 - Стоимость документации проекта 2 872 000 -Затраты на оборотный капитал[30]
Сетка - 697 000 АПР - 25 312 500 Трубогибочное пр-во 110 000 Правильно-отрезной цех - 3 471 000 ФОТ+вода+электричество 2 257 974 Итог 147 207 632 31 848 474 Общие инвестиции 179 056 106Инвестиционные затраты проекта складываются из капитальных вложений,направленных на создание производственных цехов, а также средств, необходимых дляувеличения чистого оборотного капитала.
Размер средств, необходимых для создания оборотного капитала,составляет около 12,5 % от базовых затрат на оборотный капитал, необходимых в 3квартале от начала реализации проекта.
Общая величина инвестиционных затрат, необходимых для осуществленияпроекта составляет 179 056 млн. рублей. Из них 147 208 тыс. руб. составляют капитальныезатраты и 29 590 тыс. руб. — затраты на увеличение оборотного капитала.
Капитальные вложения осуществляются в первые 2 квартала.
Помимо инвестиций в постоянные активы организации необходимоподдерживать запас оборотных средств (пропорционально изменению объема производства)обеспечивающий бесперебойную работу производства.
Потребность в оборотном капитале определена с учетом планируемыхпериодов оборота основных составляющих текущих активов и текущих пассивов. В частности:
· Запасы основных материалов ориентированы на режим поставки сырья дляпроизводства разнообразной металлопродукции по цехам. По условиям договоров с поставщикамиматериалов срок поставки составляет в среднем 1 месяц.
· Период пребывания готовой продукции на складе не превышает 30 дней[31].
· Условием оплаты продукции является предоплата 20%. Средний срок оплатысчетов с учетом существующей практики расчетов с покупателями составляет 20 дней.
· Условием поставки материалов для производства является 20% предоплата.Средний срок авансовых платежей составляет 10 — 15 дней. Исходя из максимальногопо продолжительности срока предоплаты материалов принимаем его равным 30 дням.
· Частота выплат заработной платы составляет 2 раза в месяц.
/>Источникифинансирования
В качестве привлекаемого источника финансирования инвестиционныхзатрат по проекту, как постоянных, так и связанных с увеличением чистого оборотногокапитала, в расчетах рассматриваются заемные средства. На сегодняшний момент ставкапроцента кредитования составляет 22% годовых.
Предполагается получение кредита исходя из 100% привлечение заемногокапитала. Тело кредита и платежи по процентам выплачиваются ежеквартально на протяжении3 лет в размере 24 770 тыс. руб. /квартал. Общая сумма выплат по итогам 3-х летсоставит 297 244 тыс. руб.
Сумма средств, необходимая для финансирования проекта, определенав размере 179,1 млн. рублей. Привлечение указанной суммы полностью покрывает инвестиционныезатраты проекта, обеспечивая положительное сальдо денежных потоков в течение всегогоризонта планирования.
В качестве источников финансирования текущей производственнойдеятельности выступают:
· авансы покупателей продукции компании (20% аванс является основаниемдля поставки продукции. В течение 20 дней конечный потребитель должен перечислитьна расчетный счет организации оставшиеся 80% стоимости товара);
· устойчивые пассивы организации (имеется ввиду прибыль).
/>Основныепоказатели проекта: доходы, расходы, прибыль
Показатели доходов (Net income), расходов (Total costs) и прибыли(Net Income) проекта зависят от:
1. Стоимости сырья для производства (оборотный капитал).
2. Объема реализации продукции и цены продажи готовой продукции конечным потребителям.
3. Затрат на персонал (предусматривается двусменная — 16 часовая работа), электроэнергиюи прочие расходы.
4. Налоговой нагрузки.
5. Амортизации.
В проекте предусматривается рост затрат на персонал (индексированиезаработной платы сотрудников) в размере 10% в год или 2% в квартал. Также предусматриваетсярост стоимости сырья для производства в размере 12%. Так стабилизация экономическойситуации на рынке металлургии и мировой экономики в целом, по мнению ряда экспертови автора данной работы, не произойдет в краткосрочной перспективе, в проекте непредусматривается рост цены на готовую продукцию. Также это соответствует пессимистическомуварианту развития проекта. В случае роста цен на производимую продукцию показателивыручки и прибыли будут также увеличиваться.
Ниже на рис.4 приводятся данные по рассматриваемым в данном разделепоказателям проекта в перспективе 5 лет (20 кварталов).
/>
Рис.4. Основные показатели реализации проекта по интервалам планирования(кварталам) за 5 лет, тыс. рублей.
Из данного графика видно, что инвестиционная фаза проекта занимает2 квартала.
В первом квартале, в соответствии с планом инвестиционных затрат,произойдет разработка документации проекта, покупка земельного участка под производственнуюплощадку, закупка оборудования, его монтаж и пусконаладочные работы. Во втором кварталеосновными инвестиционными затратами будут являться затраты на пополнение оборотногокапитала, которые необходимы для начала производства в 3 квартале.
В третьем квартале планируется начало производства в размере12,5% от планируемого. Расходы, выручка и прибыль будут возрастать по мере ростазагрузки производственных мощностей. Начиная с 10 квартала (выход на производствана проектную мощность) данные показатели будут меняться незначительно.
Характеристика эффективности проекта
При расчете ставки дисконтирования в качестве безрисковой ставкимы учитывали несколько показателей[32]:
· ставка по облигациям правительства США — 4,8% (считается абсолютнонадежным вложением средств);
· премия за страновый риск для России — 1,9%.
Таким образом, показатель безрисковой ставки Risk free rate =6,7%.
В качестве премии за риск возьмем экспертную оценку в 10%.
Рост цен на рабочую силу — 8% (индексирование з/п).
Рассматриваемая инвестиционная идея характеризуется следующимипоказателями:
1) NPV за 5 лет составит 2,317 млн. руб.
/>
Рис.5. NPV поинтервалам планирования (кварталам) за 5 лет (20 кв.), тыс. руб.
Из приведенного графика видно, что до 20 квартала NPV находится в отрицательной зоне. Этозначит, что дисконтированный срок окупаемости (PBP) проектасоставляет 20 кварталов (5 лет).
2) Срок окупаемости полных инвестиционных затрат составляет 56месяцев с момента начала инвестиций.
Таким образом, при заложенном в расчетах уровне доходов и затратпроект необходимо признать как эффективный.
Характеристика финансовой состоятельностипроекта
Финансовую состоятельность проекта подтверждает положительныйостаток свободных денежных средств на протяжении всего горизонта рассмотрения. Остатоксвободных денежных средств необходим для минимизации рисков непредвиденных расходовна инвестиционной стадии.
Кроме этого, данный проект может быть реализован при 100% участиизаемного капитала (кредитные деньги) исходя из ставки 22% годовых. А высокие положительныепотоки ДС от текущей деятельности позволят полностью погасить кредит уже на 3 годработы проекта без возникновения задолженности на всем горизонте планирования.
Поэтому данный проект можно рассматривать как потенциально кредитоспособный.
В Приложении 2 приведена сводная информация по финансовой состоятельностипроекта, по каждому цеху в отдельности. Стоит отметить, что в таблице все категориипроизводственных затрат суммированы в показатель «общие затраты». Такжегоризонт планирования сокращен с 20 кварталов до 14.
В ходе проведенного анализа, были сделаны выводы, что среднийсрок окупаемости производств составляет около 3-х лет, а трубогибочное производствоэкономически невыгодно (средний убыток — 14 тыс. руб.) Вместе с тем, его наличиепозволяет оказывать производственной площадке больший спектр услуг, что, в конечномитоге, дает дополнительные конкурентные преимущества перед конкурентами.
Таким образом, при заложенном в расчетах уровне доходов, текущихи инвестиционных затрат, проект необходимо признать как финансово состоятельный.
/>2.6 Анализ рисков проектаДанный проект характеризуется высокой диверсификацией производстваи малыми рисками благодаря организации нескольких производств на одной площадке:
1. Трубное.
2. Сетка.
3. Резка арматуры из бунт в прутки.
4. Металлоконструкций.
Таким образом, данное производство будет максимально защищеноот неблагоприятной и сезонной рыночной конъюнктуре.
Диверсификация данного проекта является его уникальной отличительнойчертой и отличает от аналогичных проектов на рынке. Создание производственного комплекса,состоящего из самых востребованных на рынке производств, под одной крышей даст проектунеоспоримые конкурентные преимущества. А небольшой размер предприятия и нахождениецехов на одной территории позволит более оперативно реагировать на рыночную ситуацию.В конечном итоге это позволит базе быстро приспосабливаться к меняющимся внешнимусловиям и угрозам, а также более экономично использовать ограниченный ресурс.
Небольшой размер предприятия позволит значительно сократить расходна персонал и логистику. Так механики и прочие производственные работники могутзамещать друг друга на различных производствах, что позволит, в том числе, избежатьпростоя выпуска продукции на предприятии.
Дополнительным преимуществом планируемого к созданию проектаявляется обширная (около 2Га) открытая складская площадка. Она даст возможностьготовить запасы произведенной продукции к сезону (наибольший спрос на металл наблюдаетсявесной и осенью, что совпадает с сезонностью строительного рынка России). Вместес тем в периоды сезонного спада можно принимать продукцию сторонних компаний-трейдеровна хранение и получать от этого дополнительный доход.
Методы снижения риска используются на инвестиционной и эксплуатационнойфазах проекта, хотя разработка и планирование их осуществляется в течение прединвестиционнойфазы одновременно с анализом риска.
Ниже приведены основные методы снижения риска.
1. Распределение риска между участниками проекта — передача частириска инвестора другим участникам (гаранту, заказчику, подрядчику). Обычная практикараспределения риска заключается в том, чтобы сделать ответственным за риск тогоучастника проекта, который в состоянии лучше всех рассчитывать и контролироватьриск. Распределение риска реализуется при разработке контрактных документов и выражаетсяв форме индексирования договорных цен между участниками, предоставления взаимныхгарантий, разработки различных штрафных санкций и т.д.
2. Страхование риска — это передача части риска страховой компании.Суть страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходовдля того, чтобы избежать риска, снизить его степень.
В основном применяются только два вида страхования: имущественноеи от несчастных случаев.
Формы имущественного страхования: страхование риска подрядногостроительства (предназначено для страхования незавершенного строительства от рискаматериального ущерба — от пожара, стихийных бедствий); страхование оборудования,принадлежащего подрядчику.
Страхование от несчастных случаев: страхование общей гражданскойответственности; страхование профессиональной ответственности.
3. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.Наиболее сложной проблемой здесь является оценка величины необходимой суммы, подлежащейрезервированию.
4. Снижение рисков в плане финансирования. Можно выделить несколькоосновных рисков при финансировании проекта:
· риск нежизнеспособности проекта — это риск неполучения инвесторомпланируемых доходов вследствие неудачи в реализации проекта. Для уменьшения этоговида риска необходимо детально проработать проект и разработать систему гарантийдля инвестора. Гарантиями могут служить следующие инструменты: поручительство (гарантия)банка, залоговое обязательство, а также наличие контрактов на приобретение рядоморганизаций продукции, являющейся результатом реализации проекта;
· налоговый риск — связан с возможным изменением законодательства впроцессе реализации проекта;
· риск неуплаты задолженностей — возникает при нарушении партнерамидоговорных обязательств, защититься от него можно путем создания резервных фондов.Финансовый план должен предусматривать возможность дополнительного финансирования,необходимость в котором может возникнуть из-за задержки платежей, значительногоувеличения масштаба проекта или проблем, связанных с эксплуатацией. Необходимо установитьконтакт с отдельными контрагентами для обеспечения покрытия непредвиденных расходов;
· риск незавершения строительства — возникает в процессе строительства.Необходимо соглашение участников строительства и инвесторов относительно гарантийи ответственности при срыве сроков строительства (штрафные санкции).
/>Глава 3. Формирование системыуправления проектом
В данной главе выпускной квалификационной работы мы рассмотримсистему управления проекта создания нового производства. Прежде всего, рассмотриморганизацию работ по проекту, которые включают: формирование команды проекта, календарноепланирование проекта, разработку бизнес-плана и сопроводительной документации, началои контроль выполнения проекта.
3.1 Организация работ по проектуФормирование команды проекта (OBS)
На начальном этапе необходимо набрать команду, которая будетзаниматься прединвестиционной стадией проекта. Основные задачи данной команды следующие:
1. Подготовка основных документов проекта: бизнес-план, ТЭО, заключение по строительству,строительные сметы и проч.
2. Поиск строительных подрядчиков.
3. Поиск и заключение договоров на поставки с покупателями, заключение договоровс поставщиками сырья и оборудования.
Таким образом, данная команда должна состоять из компетентныхспециалистов в области реализации подобных проектов. Учитывая задачи, стоящие передгруппой лиц на начальной стадии создания производства, размер команды не долженбыть слишком большим, иначе это создаст трудности в координации и контроле их деятельности(не более 3-5 специалистов).
Также стоит посоветовать подбирать начальную команду из специалистов«широкого» профиля. Это важно в связи с тем, что на начальной (прединвестиционной)стадии задачи, стоящие перед командой, носят общий (подготовка бизнес-плана, поискфинансирования и пр.), а не узкоспециализированный характер (генеральный план строительства,строительство и пр.)
На начальном этапе проекта достаточно будет трех участников:менеджер проекта (поиск финансирования, разработка бизнес-плана), архитектор-инженера(разработка сопроводительных документов, получение разрешительной документации),менеджер по работе с подрядчиками и контрагентами (поиск поставщиков оборудованияи сырья, покупателей).
Особенностью первой стадии проекта создания нового производстваявляется формирования документов, доказывающих привлекательность объекта строительствадля потенциальных инвесторов (будь то банк или частное лицо). Поэтому весьма полезнымявляется заключение предварительных договоров на поставки товаров с покупателями(является показателем востребованности продукции будущего предприятия на рынке,обосновывает спрос для инвестора), что и планируется делать в нашем проекте.
На стадии реализации проекта, после получения финансирования,количество участников изменится в сторону увеличения. Проект можно поделить на 3стадии: подготовка к строительству, строительство и ввод в эксплуатацию. На каждойиз перечисленных стадий работают «свои» специалисты. При этом менеджерпроекта участвует на всех стадиях жизненного цикла проекта, так как именно он долженпонимать весь проект в комплексе, а не видеть только отдельные этапы его реализации.
В нашем случае можно предложить следующую структуру OBS и матрицуответственности.
Таблица 11. Подготовка к строительству
Участник проекта
Менеджер проекта
Главный архитектор
Главный инженер
Финансовый
менеджер
Юрист
Подготовка договоров на покупку/аренду земли У П Д У И Согласование строительства с государственными органами У П Д П И Разработка общей стратегии строительства и пилотного графика производственных работ У Д И П П Разработка генерального плана строительства У Д И П П Утверждение пилотного графика работ и генерального плана И Д Д П Выбор подрядчиков У П И П У Заключение договора с подрядчиками У П П У ИТаблица 12
Строительство
Участник проекта
Менеджер проекта
Главный архитектор
(подрядчик — архитектурное бюро)
Главный инженер
(подрядчик — строительная компания)
Финансовый
менеджер
Юрист
Определение и утверждение стоимости работ, трудозатрат и сроков выполнения У Д Д И П Начало строительства И И Контроль качества И И Контроль за наличием и расходом материальных ресурсов У И П Формирование отчета о ходе строительства П И И П П /> /> /> /> /> /> />
Таблица 13. Ввод в эксплуатацию
Участники проекта
Менеджер проекта
Менеджер по продажам
Финансовый
Менеджер
Юрист
Менеджер по рекламе
(подрядчик — рекламное агентство)
HR-менеджер
Выбор стратегии продвижения проекта на рынке У И П П И Выбор контрагента (маркетингового или рекламного агентства) У У П П И Набор обслуживающего персонала, обучение П П П И П И Продажи П И П П
Календарное планирование проекта
Работы по реализации проекта будут проходить в несколько стадий:прединвестиционная и стадия реализации (подготовки к строительству и строительство).Ниже перечислены основные стали и их продолжительность.
Прединвестиционная стадия — 3 мес.
1. Подготовка основных документов проекта: бизнес-план, ТЭО, заключение по строительству,строительные сметы и проч.
2. Поиск строительных подрядчиков.
3. Поиск и заключение договоров на поставки с покупателями, заключение договоровс поставщиками сырья и оборудования.
Стадия реализации — 6 мес:
1. Разработка пилотного графика производственных работ, генерального плана строительства- 2 мес.
2. Заключение необходимых договоров со строительными подрядчиками, поставщикамиоборудования и сырья, договора на покупку земли — 1 мес.
3. Получение разрешительной документации — 2 мес.
4. Подготовка производственной площадки и закупка оборудования — 4 мес.
5. Монтаж оборудования и пуско-наладочные работы — 1 мес.
6. Запуск производства — 1 мес.
Наглядно проследить этапы реализации проекта можно на диаграммеГанта (Приложение 3).
Естественно, это весьма упрощенная схема. Для написания рабочихпланов используются специальные программные средства, например, Primavera, MS Projectи другие. Также проводится подробная декомпозиция (разбиение больших этапов проектана составные, меньшие по продолжительности работы) работ, оптимизация по времении ресурсам и пр. В рамках данной работы мы не будем подробно останавливаться наописании подобных средств и не станем использовать специальные методы. Цель раздела- показать в общем как на практике проводится календарное планирование.
Данный этап является весьма важным для реализации строительстванового производства и оказывает решающее воздействие на успех всего проекта. Дляпостроения календарных графиков необходимо привлечение специалистов, имеющих значительныйопыт работы в данной сфере. Наиболее логичным будет являться привлечение сотрудниковпрофильных организаций, которые занимаются данными вопросами и работают в областиуправления проектами.
3.2 Расчет затрат на предпроектные работы
Все стадии, предшествующие началу реализации проекта, требуютопределенных затрат. Основными категориями затрат будут:
1. Затраты на работу команды проекта.
2. Разработка бизнес-плана и проектной документации.
Общие затраты на документацию проекта составят 2 872 тыс. рублейи состоят из:
· Разработка бизнес-плана: 490 тыс. руб.
· ТЭО: 440 тыс. руб.
· Генеральный план строительства: 570 тыс. руб.
· Календарное и ресурсное планирование с оптимизацией: 250 тыс.
· Получение разрешительных документов (включая коммерческие расходы):1 122 тыс.
Таким образом, затраты на предпроектные работы составят 1750тыс. рублей, из которых 490 тыс. уйдут на создание бизнес-плана.
Следующей важной расходной статьей является оплата работы командыпроекта. Оценим их объем:
· Прединвестиционная стадия: 3 человека по 45 тыс. руб. х 3 мес. = 405тыс. руб.
· Стадия реализации проекта: 3 чел. по 45 тыс. руб. х 6 мес. = 810 тыс.руб.
Сюда также стоит отнести затраты на привлечение дополнительныхспециалистов, которые будут привлекаться на стадии реализации проекта. Приблизительноможно оценить их услуги в 1300 тыс. Таким образом, общие затраты на предпроектнуюработу составят 5 097 тыс. руб.
Данные расходы необходимо включить в затратную часть бизнес-плана,что и было сделано. Часто распространены ситуации, когда при создании производстване учитываются данные расходы из-за незначительности их объема. Это не правильно.Ведь даже в нашем случае эти затраты составляют почти 3 % от инвестиционных затрат.
Не учет данных затрат может привести к нехватке инвестиций,«перекраиванию» бюджета и, как следствию, снижению вероятности эффективнойреализации проекта.
3.3 Контроль проектаОсновной целью контроля проекта является обеспечение выполненияплановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроляпроекта.
Содержание контроля проекта состоит в определении результатовдеятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполненияработ и сравнения их с плановыми показателями.
Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, которыйможет соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Выходныепоказатели контролируются, сравниваются с целевыми по бизнес-плану и графику работ(сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., то есть с некоторыми фиксированными параметрами).Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие,которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений иликорректировки входных параметров.
Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окруженияпроекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполненияпроекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющаяоснову процесса, отличаются от запланированных.
На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальнымипланами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования,и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, на её подсистемыпланирования и контроля. Именно поэтому крайне важна детальная проработка документациипроекта на предпроектной стадии, о чем автор данной работы говорил ранее.
Необходимы:
· тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимодля завершения проекта;
· точная оценка времени, ресурсов и затрат;
· учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
· периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполненияоставшейся работы;
· многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затратс графиком и бюджетом.
А учитывая тот факт, что с течением времени могут изменитьсяи потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект, необходимо корректироватьлюбые изменения в проекте. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-заразличных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условийфинансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей междуработами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передачерабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденныхтехнических затруднений или изменений внешних условий.
Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироватьсяруководством. Менеджер проекта должен определить процедуру и установить последовательностьсбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученныхданных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозироватьвлияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т.д.
Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представленыпри необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов.Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля измененийсодержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в видетрехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатови измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целейпроекта:
· отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определениев официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнениязапланированным показателям;
· анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутыхрезультатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклоненияот выполнения плана;
· корректировка: планирование и осуществление действий, направленныхна выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклоненийили получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.
3.4 Закрытие проектаПусконаладочные работы
К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ,выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексногоопробования оборудования.
Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажныхи пусконаладочных работ с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатови сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексного опробования.
До начала индивидуальных испытаний осуществляются пусконаладочныеработы по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления,санитарно-техническому и силовому оборудованию.
Объем и условия выполнения пусконаладочных работ определяютсяотраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов,утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами РФ по согласованию сМинстроем России.
Закрытие контракта
Основными этапами закрытия контракта являются:
· проверка финансовой отчетности;
· паспортизация;
· выявление невыполненных обязательств;
· завершение невыполненных обязательств;
· гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.
Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью наэтапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно втечение всего времени выполнения контракта. В результате проверки устанавливаются:
1. Объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;
2. Объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств.
На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаютсяусилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящии длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путемуступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.
Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриватьсявопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контрактапроизводится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контрактеутверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются.Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии,принимающей объект.
Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетовпо нему, т.е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа.
Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависитот качества выполнения работ. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаруженыдефекты, оплата выполненных подрядных работ производится за вычетом «гарантийногорезерва». Данный резерв создается подрядчиком до начала строительства и возвращаетсяему при отсутствии строительных дефектов. Несмотря на наличие такого механизма,как «гарантийный резерв», затраты, связанные с исправлением дефектов,могут быть весьма существенными.
Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основнымиэтапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие решений,принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным приего реализации, а также производятся окончательные расчеты с исполнителем (подрядчиком).
Выход из проекта
Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решениемв условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателямпродолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышениястоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда,повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли,в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционныхресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка,недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточениясистемы налогообложения и пр. Основным критерием для принятия решения по выходуиз проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях егореализации.
/>Заключение
Развитие рыночной экономики характеризуется усилением ее организованностии планомерности. Планомерность как способ преодоления рыночных стихии и порождаемыхею социальных конфликтов приобретает принципиально новую ценность, становясь средствомпреодоления кризисов и угроз.
В управлении проектами планирование занимает основное место,воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Сущностьпланирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основевыявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов,ресурсов всех видов, необходимых для установления взаимодействия между организациями-участникамипроекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы созданияи исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера)в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегическихрешений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактныхпредложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершениипроекта.
На этапе планирования определяются все необходимые параметрыреализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставкисырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемыпривлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планированияпроекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальнойстоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
Бизнес-планирование является самостоятельнымвидом плановой деятельности, включающим: анализ внешней среды, постановку целей,реализацию процесса планирования и продвижение результатов на рынке капиталов.
Многие авторы придерживаются точки зрения о том, что бизнес-планв деятельности любой организации — необходимый инструмент производственного планирования.С его помощью достаточно легко предугадать возрастающий объем производства, просчитатьвозможную прибыль или убыток, оценить целесообразность выпуска на рынок нового продуктаи т.д. И, действительно, составление бизнес-плана облегчает работу предприятия,позволяет анализировать ситуацию на рынке, конкурентов, конкурирующих товаров ипредпринимать необходимые меры для получения максимальной прибыли, расширению производстваи т.д.
После реализации бизнес-плана организация обычно, выйдя на устойчивыйрежим работ, вносит новые элементы планирования и организации в свое производство.
В данной выпускной квалификационной работы автор, на основе анализатеоретического материала в области создания нового бизнеса, сформировал реальныйпроект создания нового производства. Выбор направления производства проводился сучетом ситуации на западных рынках, как примера развития отечественного рынка вперспективе 5-10 лет.
Развитие российского рынка металлов в последнее время напоминаетпуть, выбранный европейскими трейдерами некоторое время назад. Так, на данный момент,в России сбывается не более 2-5% металлопроката с обработкой. В то время как в Европеболее 75% продаж составляет обработанный металл, который имеет более высокую добавочнуюстоимость. Таким образом, было выявлено направление будущего производства: металло-сервиснаябаза по производству и обработке металла и металлоконструкций.
Далее было проведено подробное исследование экономической обоснованностисоздания нового производства. Способом обоснования проекта являлся бизнес-план.Анализ ситуации отрасли и построение финансовой модели будущего производственногопредприятия на 5 лет показали целесообразность создания подобной металло-сервиснойбазы.
Затем была рассмотрена систему управления проектом создания новогопроизводства. Основной акцент был сделан на анализ предпроектных работ, оценке ихстоимости и важности проведения комплексной оценки всех сторон работы будущего производства.По подсчетам автора, затраты на предпроектные исследования составили около 5 млн.руб., что составляет около 3% от общих инвестиционных затрат. Сюда включены какрасходы на подготовку документов проекта (бизнес-план, ТЭО, генеральный план строительства)и разрешительной документации, так и затраты на содержание команды проекта. В даннойчасти мы также провели анализ основных этапов работ по реализации проекта (послеполучения финансирования): подготовку к строительству, строительство нового производственногообъекта и ввод в эксплуатацию (монтажные и пусконаладочные работы). По каждой стадииреализации проекта были назначены ответственные лица с описанием их обязанностей.
Стоит отметить, что состав команды меняется в зависимости отнахождения проекта на той или иной стадии реализации. На некоторых участках работтребовалось привлечение внешних консультантов и подрядчиков для выполнения специфическихзадач. Но на всех уровнях неизменно должен присутствовать менеджер проекта, которыйявляется координатором действий команды.
В ходе проведенной автором работы были сделаны выводы, что использованиепроектных методов при создании нового производства, как, впрочем, и при созданиилюбого другого проекта, оказывает однозначно положительное воздействие на успешностьреализации проекта. Это достигается не только благодаря скоординированным действиямвсех участников и составляющих проекта, но и за счет тщательной проработки каждогоэтапа реализации проекта, выявления и корректировки показателей проекта.
Таким образом, без использования проектных методов, вероятностьуспешной реализации проекта по созданию нового производства будет низкой.
/>Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс РФ. Официальный текст, действующая редакция. — М: Издательство«Экзамен», 2010. — 336 с.
2. Земельный кодекс Российской Федерации — М.: изд-во «Омега-Л, 2010.- 112с. — (Б-ка российского законодательства).
3. Федеральный закон от 25.02.1999 N 39-ФЗ „Об инвестиционной деятельностив РФ, осуществляемой в форме капиталовложений“ (ред. от 23.07.2010).
4. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М,2008. — 237 с.
5. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 216с.
6. Белякова М.Ю. Система управления риском на этапе инвестиционного процесса// Справочник экономиста. — 2008. — №1. — с.24-28
7. Берл Густав и др. Мгновенный бизнес-план. Двадцать быстрых шагов к успеху.Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 2009. — 283 с.
8. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. — М.:Юнити, 2005.
9. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебноепособие. — М.: Издательство РИОР, 2008. — 126 с.
10. Валдайцев СВ. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,2010. — 720 с.
11. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2008. — 283 с.
12. Виленский П.Л. Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционныхпроектов. Теория и практика. — М.: Дело, 2007. — 832 с.
13. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.:Центр экономики и маркетинга, 2008. — 160 с.
14. Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционнойпривлекательности. — М.: Вершина, 2007.
15. Володин В.В., Огай О.А., Нефедов Ю.В. Операционный менеджмент. — М.: Маркет-ДС,2009.
16. Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс,2007. — 320 с.
17. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. — М.:Информационно-издательский дом Филинъ, 2006. — 208 с.
18. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. — 5-е изд.- М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.
19. Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов./Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2009.
20. Дипроуз Д. Управление проектами: как быстро и эффективно перейти от операционногоменеджмента к проектному. — М.: Эксмо, 2008.
21. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т.Т. I: Пер с нем. — СПб.: Бизнесс-пресса,2004.
22. Инвестиции: учебное пособие / Г, П. Подшиваленко, Н.И. Лахметкина, М.В. Макарова.- 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — 210 с.
23. Киселев В. Об оценке эффективности инвестиций // Экономист. — 2009. — №3.- с.34-37.
24. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика,2007. — 456 с.
25. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Деловая литература,2007. — 758 с.
26. Кузнецов А.И. Технология бизнес-планирования: Учеб. пособие / Под ред.А.А. Колобова, Кузнецова А.И., Омельченко И.Н. — М., 2008. — 192с.
27. Кузнецов Б.Т. Инвестиции. — М.: Юнити, 2009. — 411 с.
28. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами. От планирования до оценки эффективности.- М.: Омега-Л, 2007.
29. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие/ Под общ. Ред И.И. Мазура. — 4-е изд. — М.: Омега-Л, 2009.
30. Марголин А.М. Инвестиции: Учебник. — М.: РАГС, 2010. — 464 с.
31. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие.7-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация „Дашков и К“, 2008. — 164с.
32. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. — 4-е издание. — М.: Финансы и статистика,2009. — 816с.
33. Просветов Г.И. Управление проектами. Задачи и решения. — М.: Альфа-Пресс,2010.
34. Старик Д.Э. Оценка эффективности инвестиционных проектов // Финансы. — 2008.- №10. — с.38-43.
35. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандартные, методы, опыт. — М.: Олимп-Бизнес, 2007.
36. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.:»Издательство ПРИОР", 2009. — 288 с.
37. Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой.- 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 669 с.
38. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.: подред. проф. М.А. Разу. — М.: КНОРУС, 2009.
39. Финансы и кредит. Учебник. Под редакцией проф. М.В. Романовского, проф. Г.Н.Белоглазовой, 3-е изд, перераб. и доп. М.: изд-во Высшее образование. 2009. — 609с.
40. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / Пер. с англ. — СПб.: БИНОМ.Лаборатория знаний, 2005.
41. Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебник. — М.: КНОРУС, 2007. — 536 с.
42. Чиненов М.В. Инвестиции: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2009. — 248 с.
43. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М,2008. — 430 с.
44. Аналитика компании MetalTorg.ru (2007-2009).
45. Аналитические обзоры металлургического комплекса РФ, проведенные рейтинговымагентством raexpert.ru (2004-2009).