Реферат: Анализ базовых стратегий и рисков развития фирмы
МИНИСТЕРСТВОСВЯЗИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
ВЫСШИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ СВЯЗИ
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПОЧТЫ
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по СТРАТЕГИЧЕСКОМУМАРКЕТИНГУ
на тему
Анализ базовых стратегий и рисковразвития фирмы
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФИРМУ (МОДЕЛЬ ПОРТЕРА)
РАЗДЕЛ 2. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ. РИСКИ, ПРИСУЩИЕ БАЗОВЫМСТРАТЕГИЯМ
2.1 Лидерство по издержкам
2.2 Дифференциация
2.3 Фокусирование
РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ ДЛЯ КОНКРЕТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Для пониманияприроды конкуренции основной единицей является отрасль (неважно,перерабатывающая или из сферы услуг), то есть группа конкурентов, производящихтовары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегическизначимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентногопреимущества. Пример тому — производство факсимильной техники, полиэтилена,тяжелых грузовиков для дальних перевозок и оборудования для литья из пластмассыпод давлением. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых- те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но онипредъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границымежду отраслями всегда весьма расплывчаты.
Во многихдискуссиях о торговле и конкуренции применяются слишком уж общие определенияотраслей, например «банковское дело», «химическаяпромышленность» или «машиностроение». Это очень широкий подход,так как и природа конкуренции, и источники конкурентного преимуществасущественно варьируются в пределах каждой такой группы. Например,машиностроение — это не единая отрасль, а десятки отраслей с разной стратегией,например производство оборудования для ткацкой промышленности, для изготовлениярезинотехнических изделий или для книгопечатания, и у каждой — свои особыетребования для достижения конкурентного преимущества.
Разрабатываяконкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно идолговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентнойстратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретнойотрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретнаяфирма, может принести успех.
Выборконкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый -структураотрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях сильноразличается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отрасляхнеодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности ипроизводстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды — нет. Второй главный момент — это позиция, которую фирма занимает в пределахотрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости отсредней прибыльности отрасли как таковой.
Каждый из этихмоментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в оченьприбыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберетпозицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасльможет со временем становиться более (или менее) «привлекательной» помере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементовструктуры отрасли. Позиция в отрасли — отражение нескончаемой войныконкурентов.
Фирма может влиять и на структуру отрасли, и напозицию в ее «табели о рангах». Фирмы, у которых дело идет успешно,не только реагируют на изменения «окружающей среды», но и стараютсясами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения вконкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появлениеновых основ для конкурентного преимущества. Так, японские фирмы, выпускающиетелевизоры, вышли в мировые лидеры благодаря тенденции перехода к компактным,переносным телевизорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой.Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они болееспособны реагировать на подобные изменения.
Целью данной курсовой работы является рассмотрениеконкурентных сил, влияющих на фирму, и их взаимодействия; анализированиебазовых стратегий развития фирмы, рисков, присущих базовым стратегиям; а такжеразработка стратегии дифференциации или лидерства по издержкам для конкретногопредприятия.
РАЗДЕЛ1. КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФИРМУ
конкурентный лидерство издержка риск
Стратегический анализ положения фирмы обычно начинается,прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма.Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль,представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги инепосредственно соперничают между собой.
На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенныеамериканским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции.Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмамипроизводящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке.Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписанымправилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкогопадения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромныхрасходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурироватьлибо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо понескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли,реклама, нововведения).
Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличениичисла фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала ипри медленном росте спроса на данный товар.
В случае, если проникновение в ту или иную отрасль непредставляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирмв ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила воздействующая на фирму –угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, ростпотребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения вцелом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Такимобразом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльностиданной отрасли.
Третьей силой воздействующей на отрасль является угрозапоявления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий темже потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемойотрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится болеепривлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным сфункциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появилсязаменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всеговоздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремитьсясовершенствовать их.
Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяетсястепенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данномутовару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимостьпереключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара кего заменителю).
Четвертой силой является способность покупателей диктоватьсвои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибылифирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, всвою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку сданным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированноеположение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышениекачества товаров, предоставление кредита и др.
/> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> />
Соперничество между имеющимися конкурентами
/> /> <td/> <td/> /> /> /> /> <td/> />Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросомтоваров могут устанавливать высокие цены, воздействуя таким образом на объемсвоей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятойсилой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставкиданного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представленынесколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции иуровень конкуренции между ними невысок. Схематично влияние пяти конкурентныхсил приведено на рисунке 1.
Если действие всех пяти сил на рынке является достаточноощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукциии услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив,слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровняприбыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую изпяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведенияотдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнутиспользоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшениюположения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламнуюкампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальныефирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию,единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства ителевизионные компании.
Определяющим фактором в отношении прибыльности отраслиявляется следующее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентовстоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы.Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надоучитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своихконкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либоувеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщикиспособны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества;при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю.Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен насвой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данномрынке привлечь на свою сторону часть покупателей.
Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорееот степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели отпревосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когдаспрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже привесьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровняприбыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно,многие отрасли станут привлекательными.
Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли,однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действиепяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозированияизменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условномакросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора:политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение,технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТили СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение наконкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учестьстадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характерконкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли являетсябольшое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, гдеспрос значительно превышает предложение и где нет необходимости бороться сконкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существуетправил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируетсясамыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию,другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналамраспределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит своиплоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмыпоявляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это,однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противномслучае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, гдеона выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферупродвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий)преимущества фирмы будут не столь очевидны.
По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитаютпонимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов,касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. Впериод перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так какбыстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлеченияклиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимыхпреимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасливоспользовались данным источником, получив все возможные преимущества.Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовойконкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной,а попытки нововведений быстро копируются.
В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмымогут добиться определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидаютотрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляетубыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, чтоприводит к хроническому избытку производственных мощностей.
Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы.Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы.Например, в отдельных отраслях – сила покупателей (например, продажа через сетьсупермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отрасляхприбыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмамнеобходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занятьнаиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли,потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы,которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые длятого, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентовснижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасльновые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, темсамым, снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь,извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отраслиснижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность,приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта,научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или жеприбыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителейограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли;более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объемпроизводства в отрасли.
РАЗДЕЛ2. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ. РИСКИ, ПРИСУЩИЕ БАЗОВЫМСТРАТЕГИЯМ
Опираясь на данный анализ привлекательности отрасли Портеруказывает на существование только двух путей достижения оптимальногофункционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самымнизким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в технаправлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатитнаивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им этистратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована ихдеятельность.
/> /> /> /> /> /> /> />Вся отрасль
КОНКУРЕНТНЫЙ ОХВАТ
Сегмент рынка
/>Рисунок 2. Базовые стратегии (по М. Портеру)
2.1 Лидерство по издержкамСуществует множество способов снижения издержек содновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из нихсвязаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличениеммасштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можнополучить от такого увеличения.
Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что ониподразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижениюнизкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захвати удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвуетболее одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительнойстепени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, еслицены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемовреализации.
Низкая себестоимость может позволить фирме проводить принеобходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли,которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качествапродукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать среднейцене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себепредоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкойсебестоимости улучшают конкурентоспособность.
То, что фирма является производителем продукции с низкойсебестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель снизкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжитьво время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовойконкуренции конкурентов, у которых издержки выше.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать ипродавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товарпо такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случаеполучает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковыеприборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Онивыпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используянизкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современнуютехнологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.
Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегиейлидерства по издержкам.
1. Чрезмерный акцентна эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиесятребования покупателей.
2. Многие путидостижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы
3. Наибольшая угрозаисходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровнепредельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельныепроизводственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственныезатраты.
Место производителя с низкими издержками производства вотрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:
· относительноконкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболеевыгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен,использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудиязахвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаряболее высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, гдепреобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержкамипроизводства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукциюотрасли;
· относительнопокупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена отдействия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену доуровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
· относительнопоставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени,чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокаяэффективность его собственного производства — главный источник преимущества вобласти издержек производства;
· относительнопотенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства можетприменить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентовновыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действуетв качестве барьера на пути потенциальных новичков;
· относительнопродуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производстванаходится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку используетнизкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.
Как только ценовая конкуренция становится главным факторомборьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержкамипроизводства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чьерешение о покупке основывается главным образом на величине цен.
В качестве примера фирм, успешно реализующих стратегииснижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производствуоборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон — небольших двигателейвнутреннего сгорания, БИК — шариковых ручек, Блэк и Декер — инструмента, ДизайнМануфекчурин — посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркойСИАРС КЕНМОР), Беард — Пулан — цепных пил, Форд — большегрузных автомобилей,Дженерал Электрик — множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ — розничной продажетоваров, Саусвест Эарлайн — коммерческих воздушных перевозок.
2.2ДифференциацияСтратегия дифференциации означает не только то, что нужночем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциациидолжна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупателижелают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к ценеприведет к большей прибыльности.
Центральным в этой стратегии является понимание нуждпокупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именнотребуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимаястратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая частонаблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирмадобилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка небудет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены,«преданные» покупатели скорее всего примут конечное повышение цен,предложенное производителем эксклюзивного товара.
Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной ибольшей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойствили послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмыконкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на высокихтехнических характеристиках продукции, надежности и быстром техническомобслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что приравных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.
Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска.
1. Основа достижениядифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция вотрасли превратится в ценовую.
2. Фирмы,ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьиусилия направлены только на один определенный сегмент.
3. Если фирма будетигнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет кповышению прибыли.
Успешно проведенная дифференциацияпозволяет фирме:
· устанавливатьпремиальную наценку на свою продукцию;
· продавать большийобъем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
· сделать торговуюмарку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое числопокупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Способы дифференциации продукции фирмы от продукцииконкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества (Др. Пеппери Листерайн), специальные свойства (Джен Эарс — бортовые кухонные плиты свстроенным грилем), суперсервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс),поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно), вседля потребителя (МкДоналдс), супер дизайн и исполнение (Мерседес вавтомобилестроении), престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручныхчасов), надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детскихигрушек), качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда вавтомобилестроении), уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация впроизводстве связующих и облицовочных продуктов), полный набор услуг (МеррилЛинч), полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла), супер имиджи репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, КитченЭйд — посудомоечных машин, Кросс — пишущего инструмента.
Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимыев случаях, когда:
1. существуетмножество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительнаячасть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,
2. потребностипокупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можноиспользовать по-разному,
3. незначительноечисло конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.
2.3 ФокусированиеСтратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента илигруппы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента сбольшей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие болееширокий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой,являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так идифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка темспособом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могутконкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении.Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментамии остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, можетпревзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своейвозможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.
Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, чтоцелевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.
Если фирма обнаружила возможность получать прибыль отреализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям,то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чемруководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежныепотребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самымконец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкогорынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемовпроизводства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицыпродукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытываядавление и со стороны цен, и со стороны издержек.
Фокусирование действует хорошо, если:
1. обслуживаниецелевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массконкурентов;
2. когда ни одинконкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевойрыночной ниши;
3. когда ресурсыфирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
4. когдапромышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровнеразвития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторыесегменты более притягательными, чем другие.
Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегииконцентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных нижехарактеристик:
· Сегмент достаточновелик для извлечения прибыли.
· Сегмент обладаетвысоким потенциалом для развития.
· Сегмент непринесет успеха большинству конкурентов.
· Фирма,концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимымидля эффективного обслуживания сегмента.
· Фирма,концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счетустановившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживанияпокупателей в сегменте.
Компания, которая не сделала выбор между стратегиями – бытьли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискуетзастрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того,что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированнойстратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любомсегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыльтолько в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо есливсе остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на раннихстадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получатьхорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадиюзрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы,которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями,рискуют быть вытесненными.
Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяюттакже стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирмаспособствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения,рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или жезащищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерныерасходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы, в случае,если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е.применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетаниис общими стратегиями развития фирмы.
Так возможен случай, когда обновление (особеннотехнологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержкипроизводства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, еслисебестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель сминимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал вдифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкиеиздержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированнаякомпания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать такжелидером по издержкам.
Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы укомпании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию ихстратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычнонеобходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянногоинвестирования и обновления.
РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
Существует три важнейшие группыпроблем, с которыми приходится сталкиваться любому лидеру, взявшему на себя ответственностьза выбор пути достижения успеха в бизнесе. Прежде всего это видение будущего итой позиции, которую компания должна занять, предлагая потребителю«нечто», имеющее ценность большую, чем затраты на его создание. Затемнеобходимо аккумулировать ресурсы, достаточные для достижения заданной позиции.Наконец, надо правильно распределить ресурсы, с тем чтобы обеспечить достижениецели.
Чтобы видение привело к реальномурезультату, оно должно трансформироваться во взвешенную и обоснованнуюпрограмму действий. В конце концов, компания должна наращивать продажи внезависимости от того, куда направлены инвестиции: в материальные активы илиинтеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерироватьположительную маржу, а рентабельность операций должна быть достаточно высокой,чтобы перекрывать требуемый инвесторами уровень доходности.
Важно понимать разницу между простоотличием качества своего изделия от качества изделий конкурентов и собственнопреимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинствапродукта своей компании, дифференциация достигается только тогда, когдапотребитель убежден в превосходных качествах товара настолько, что готовзаплатить за него премию по отношению к цене предложения конкурентов.Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретноеколичественное выражение:
•в размере ценовой премии — если долярынка остается неизменной;
•в росте доли рынка — если ценысопоставимы с ценами конкурентов;
•в комбинации роста доли рынка исобираемой ценовой премии.
Если на вооружение взята стратегиядифференциации, чем определяется ее успех? Ответ прост:
•или собранная ценовая премия должнапокрывать инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданиемотличительных потребительных качеств;
•или увеличение рыночной доли должнообеспечить рост доходов, перекрывающий и издержки дифференциации, и издержкироста.
В противном случае следует признать,что дифференциация не достигнута, а инвестиции в стратегию дифференциации ведутк разрушению стоимости компании.
Компания (или стратегическая бизнес-единица в составемногопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынкетоваров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчивообеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибылифирм-конкурентов, действующих на том же рынке. (Считается, что несколькокомпаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства,ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровеньэкономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.)
Посмотрим, как можно оценить «вклад» стратегии врост стоимости на примере гипотетической компании Reenok Inc.У руководствакомпании Reenok Inc. — одного из лидеров на рынке спортивной одежды и обувибыли все основания с оптимизмом смотреть в будущее. Успешно реализованныйстратегический план дал свои результаты, и два последних года были отмеченыфеноменальным ростом объема продаж. Биржевые котировки устойчиво росли идостигли уровня 21,73 долл. за акцию. Динамика операционных показателей весьмаубедительна (Таблица 1).
Валовая маржа и оборачиваемость активов стабильны, что вполнеестественно для зрелого рынка и зрелого бизнеса, владеющего товарным знаком смировой известностью. Маржа операционной прибыли заметно превышает типичныйсреднеотраслевой показатель 5% во многом благодаря сформированному употребителя восприятию Reenok Inc. как лидера в соответствующей категориитоваров.
Таблица 1- Динамика операционныхпоказателей за 2002-2004 года
Показатель 2002г. 2003г. 2004г. Объем продаж, млн долл. 4,761 6,471 9,201 Темпы роста объема продаж, % 25,6 35,9 42,2 Валовая маржа, % 39,3 39,8 39,6 Оборачиваемость операционных активов 2,6 2,7 2,7 Отношение затрат на рекламу к объему, % 9,8 10,4 9,9 Операционная маржа, % 7,9 8,5 8,8Стоимость любого бизнеса зависит от разнообразных факторов,и, с точки зрения эффективности управления, первостепенное значение имеетзадача определения приоритетов. Существует два ключевых признака, по которымможно систематизировать факторы стоимости по степени важности с точки зренияраспределения финансовых и управленческих ресурсов организации.
-во-первых, это чувствительность, т.е. степень влиянияизменений фактора на стоимость компании;
-во-вторых, это управляемость, т.е. возможность менеджментавоздействовать на фактор с целью роста стоимости компании.
Цель систематизации — идентификация группы факторов, длякоторых взвешенное значение параметров чувствительности и управляемостипревышает некоторый пороговый уровень для данной точки принятия решений. (Этугруппу часто называют «ключевыми факторами стоимости».)
Как правило, большинство руководителей уверены, что знают,чем определяется успех бизнеса. Однако это понимание зачастую сосредоточено накраткосрочных целях, ориентированных на результаты текущего отчетного периода,нежели на задаче долгосрочного роста стоимости. И в такой ситуации анализчувствительности оказывается весьма полезной процедурой, как для операционныхменеджеров, так и для руководителей высшего звена. Подобный анализ способенрадикально изменить представление о значении определенного участка деятельностикомпании для общего успеха. В результате меняются приоритеты в распределенииматериальных и человеческих ресурсов.
С другой стороны, такие факторы, как цена на исходное сырье итекущие процентные ставки, безусловно, влияют на стоимость бизнеса, однакоменеджмент не имеет рычагов непосредственного воздействия на эти параметры. Иесли такого рода факторы имеют критическое значение для долгосрочной жизнеспособностибизнеса, следует предпринять необходимые действия для хеджирования вероятныхрисков.
Выявление и анализ факторов стоимостимогут потребовать значительных усилий и затрат времени со стороны менеджмента.Наиболее серьезные трудности связаны, как правило, с получением необходимойинформации и формализацией взаимосвязей и взаимозависимостей между множествомпараметров, характеризующих бизнес. Однако если такой анализ проведен, егорезультаты дают возможность сконцентрировать внимание на ограниченном спискенаиболее существенных факторов, играющих ключевую роль в достижении главнойфинансовой цели управления — максимального роста стоимости компании.
Понятие «ключевые факторыстоимости» следует отличать от понятия «ключевые факторыуспеха». К ключевым факторам успеха относят те активы и навыки, безкоторых компания в принципе не способна достичь положительного экономическогорезультата на конкретном рынке. Эти параметры характеризуют скорее рынок вцелом, нежели какую-то конкретную фирму. Обладание ключевыми факторами успеха — необходимое, но далеко не достаточное условие достижения конкурентногопреимущества. Так, для успеха на рынке спортивной обуви фирма должна бытьспособна предлагать интересный дизайн новых моделей, управлять сетями поставоки сбыта, организовывать и проводить маркетинговые компании. Но для настоящегоуспеха этого не достаточно. Все крупнейшие компании в отрасли умеют делать всеперечисленное, но лишь немногие достигли исключительного мастерствадифференциации, которое позволяет им устойчиво создавать больше стоимости, чемконкуренты.
Однако к середине 2004 года сталоочевидно, что компания не сможет удерживать занятые позиции, опираясьисключительно на уже «раскрученные брэнды». В условиях конкурентногорынка перспектива долгосрочного роста набранными темпами и сохранения текущегоуровня доходности операций выглядит нереально. Пришло время перестраиваться,чтобы возможное снижение доходов и прибылей не обернулось потерей рыночнойстоимости компании, и предъявлять рынку новый план действий, разработанный вкомпании.
Известно, что многие люди уделяют своему внешнему виду многовнимания и, соответственно, потребности и вкусы покупателей слишком отличаютсяот покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путемпроизводства стандартной продукции. Руководство компании, тщательно изучивповедение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентовотносительно ценности и значимости тех или иных признаков, приняло решениедифференцировать свою продукцию согласно одного или, может быть, несколькихпризнаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемойкомпанией продукции.
Основой стратегии компании, старткоторой был запланирован на 2005 г., является запуск в массовое производство ивывод на рынок нового ряда спортивной обуви серии Extreme. Начало продаж будетсопровождаться мощной рекламной компанией, призванной создать новым моделямимидж «последних технологических достижений». Значительные средствана продвижение этой серии и рекламную поддержку продаж планируется расходоватьи в последующие годы. То есть компания выбрала дифференциацию в сегменте рынка,так как компания выпускает не только спортивную обувь, но выбрала сегментырынка, на котором работает.
По оценкам специалистов, новый брэнди активная рекламная кампания должны дополнительно стимулировать интереспокупателей ко всему спектру продукции Reenok Inc., что обеспечит 42%-ный ростобъема продаж в 2005 г. Подготовленный аналитиками сценарий предполагает, чтообъем продаж 2005 г. на уровне 9,2 млн долл. удастся сохранить и в 2006 г.Затем в 2007 г. произойдет сокращение до 8,5 млн долл. Как следствие,прогнозируется снижение оборачиваемости товарно-материальных запасов икапитальных активов. Ожидается, что начиная с 2008 г. темпы роста объема продажстабилизируются на уровне 3% в год.
Для удержания маржи прибыли послеспада волны массовых продаж будет проведена реорганизация производства. На этицели в бюджете 2006 г. выделяется 130 млн. долл. и еще 50 млн. долл.планируется потратить в 2007 г. Есть основания полагать, что эти мероприятияпозволят стабилизировать маржу прибыли на уровне 5,6% (таблица 2).
Таблица 2 — Прогноз динамикиоперационных показателей за 2005-2008 года
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. Валовая маржа, % 39,8 36,5 36,5 36,5 Расходы на рекламу и продвижение товара, % 10,6 12,3 12,3 12,3 Прочие операционные издержки, % 14,5 15,2 15,5 15,5 Налогообложение прибыли, % 38 38 38 38 Оборачиваемость дебиторской задолженности 5,6 5,3 5,1 5,1 Оборачиваемость товарно-материальных запасов 8 7 6,5 6,5 Оборачиваемость капитальных активов 9,9 8 4,5 4,5 Прочие операционные активы к объему продаж, % -6,77 -6,95 -11,34 -11,34 Пороговый уровень доходности операций, % 11 11 11 11Независимый экспертный анализ усредненной динамики отраслевыхпоказателей дает следующие ориентиры на 2008 г.: темпы роста объема продаж — 4%, маржа прибыли — 5%.
Ожидаемый результат от проведения продуктовой дифференциациибудет следующим.
Когда конкуренция производителей чрезвычайно высока, а ихтехнологические возможности и эффективность производства практически идентичны,решающим аргументом в конкурентной борьбе является искусство маркетинга ипроведения кампаний по созданию имиджа и продвижению товара.
Финансовым индикатором эффективности подобных кампаний можетслужить соотношение затрат на рекламу и объема продаж. Этот фактор являетсяключевым для менеджеров Reenok Inc., потому что, во-первых, отклонения именноэтого показателя от прогнозных значений оказывают наиболее существенное влияниена оценку стоимости доли каждого акционера в капитале Reenok Inc. и, во-вторых,только от профессионализма менеджеров зависит, насколько эффективно каждыйизрасходованный на рекламу доллар трансформируется в доходы от продаж.
Именно неопределенность в первую очередь нефинансовыхпараметров прогноза заставляет закладывать в 2006 г. значительный прирост долизатрат на рекламу в совокупном объеме продаж.
Ключевой вопрос в рассматриваемой ситуации — приведет лиувеличение рекламного бюджета Reenok Inc., нацеленное на рост объемов продаж, кприросту обоснованной (рыночной) стоимости компании?
Но как бы ни был высок профессионализм исполнителей,реальность может внести коррективы в любой сценарий.
Расчеты дают положительный ответ. Стоимость компании должнавырасти на 14,4%, до 24,86 долл. в расчете на одну акцию. И кроме того, уменеджмента есть определенный резерв: только при уровне затрат на рекламу в 13%компания приближается к критической точке, когда рост доходов от продажпозволит лишь компенсировать инвестиции в дифференциацию, и рост никак неотразится на стоимости компании.
Конечно, это всего лишь модельная оценка, полученная методомдисконтированного денежного потока на основе данных анализа и долгосрочногопрогноза аналитиков компании. Однако для любой компании в условияхразвивающегося рынка динамика внутренних оценок стоимости является одним изосновных критериев качества принимаемых менеджментом решений.
Как в действительности изменится рыночная стоимость компаниив значительной степени, зависит и от того, насколько финансовые результатыкомпании будут соответствовать ожиданиям инвесторов, насколько менеджментукомпании удастся убедить инвесторов в обоснованности выбранной стратегии инасколько поверят инвесторы в способность менеджмента эту стратегию реализовать.
Но вне зависимости от условий, в которых работает компания,стоимостный подход позволяет на каждом этапе разработки, реализации икорректировки стратегии выделить проблему, имеющую «самую высокуюцену», а значит, и выстроить динамичную систему приоритетов, которая даствозможность эффективно концентрировать имеющиеся ресурсы в узловых точках ростакапитала.
Подводя итог, можно отметить, что кроме прогнозируемогоувеличения стоимости
компании, успешно проведенная дифференциация позволит фирмеустановить премиальную наценку на свою продукцию, продавать больший объемпродукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей), сделатьторговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некотороечисло покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Дифференциация должна принести дополнительную прибыль, еслипремиальная наценка будет способна поглотить дополнительные затраты, связанныес проведением дифференциации. Но, если признаки, положенные в основудифференциации продукции, не будут оценены покупателями столь высоко, чтобыокупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации, то дифференциация непринесет желаемых результатов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как только ценовая конкуренция становится главным факторомборьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержкамипроизводства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чьерешение о покупке основывается главным образом на величине цен.
Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящейроли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:
1. Ценоваяконкуренция среди продавцов — главная сила конкуренции.
2. Производимый вотрасли продукт — в основном стандартный, его легко приобрести у широкого кругапродавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по болеенизким ценам).
3. Очень маловозможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей маловолнует различие торговых марок.
4. Подавляющее числопокупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируетсястандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
5. Покупателямпрактически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; этоповышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции понаиболее низким ценам.
6. Покупатели, восновном, крупные и обладают значительно покупательной способностью.
Место производителя с низкими издержками производства вотрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:
Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей кпроизводимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации. Кактолько определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (придопустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. Фирмаможет также разрабатывать признаки, которые увеличивают производительность иэффективность выпускаемой продукции. Кроме того, можно разрабатывать признаки,вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемойпродукции. Возможности дифференциации могут возникать на любом участкепоследовательной технологической цепи производства. Так, МкДоналдс имеетвысокий рейтинг приготовления французского жаркого, что объясняется отчасти,строгой приверженностью компании к покупке определенного сорта картофеля.Качество японских автомобилей обязано, главным образом, умению японцев работатьпо хорошо налаженной системе контроля качества. IBM повышает ценность своейпродукции в глазах покупателей, предоставляя своим клиентам обширный наборуслуг и технического обеспечения. Клиенты Л.Л. Бин чувствуют себя вбезопасности, заказывая товары по почте, поскольку компания берет на себябезусловную ответственность за доставку товаров адресатам: «Мыгарантируем, что все наши продукты дадут Вам стопроцентное удовлетворение. Выможете в любой момент возвратить непонравившийся Вам товар. Мы заменим его,вернем Вам уплаченную цену, кредитуем Вашу кредитную карточку, еслипожелаете». Коммерческие авиакомпании используют пустующие во времямежпиковых перевозок места (то есть дополнительные мощности) для поощрениясвоих постоянных клиентов (бесплатные полеты).
В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену иуровень рентабельности, производитель занимает более сильную экономическуюпозицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен насырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией сниженияиздержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочнуюлинию обороны от действия пяти сил конкуренции.
Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаютсястратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени исредств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.
Нет, конечно, никаких гарантий, что дифференциация позволитзавоевать ощутимое рыночное преимущество. Если покупатели не оценили должнымобразом уникальность предлагаемой продукции, есть стандартный продукт вполнеудовлетворяет их нужды, то стратегия снижения издержек производства может легкоопрокинуть стратегию дифференциации.
Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемыхрезультатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации.
Стратегия концентрирования очень широко применяется длясущественного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой,снизили свои затраты путем концентрирования на клиентах, заинтересованныхглавным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, какисследование капиталовложений, консультация по инвестициям и другимифинансовыми услугами, предлагаемыми фирмами с полным набором услуг. Выгодноснизить затраты, применяя стратегию концентрирования удается в случае, еслифирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентурнуюбазу строго определенным сегментом покупателей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг – Спб.:Наука, 1996.
2. Ф.Котлер. Маркетинг. Менеджмент.Анализ, планирование, внедрение, контроль. –СПб.: ПитерКом,1999.
3.В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. Стратегический менеджмент – М.: Инфра-М,2000
4. www.marketing.spb.ru
5. www.bkg.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ
Отличительные характеристики основныхконкурентных стратегий
Таблица — Отличительныехарактеристики основных конкурентных стратегий.
Свойства Тип конкурентной стратегии Лидерство на основе низких издержек Стратегия дифференциации Стратегия оптимальных издержек Фокусирование на основе низких издержек и на основе дифференциации Стратегическая цель Широкий охват рынка Широкий охват РынкаПокупатели, придающие
значение
ценности
продукта
Узкая рыночная нишаОснова
конкурентоспособности
Более низкие
издержки, чем у конкурентов
Способность предложить покупателям
нечто отличное от того, что предлагают конкуренты
Предложение потребителям большей
ценности за те же деньги
Более низкие издержки при обслуживании данной ниши или способность предложить такой дифференцированный товар, который отвечает потребностям и вкусам покупателей Акцент производстваНепрерывный
поиск
возможностей уменьшения затрат без ухудшения качества продукции и ее основных свойств
Разработка путей
создания ценностей
для покупателей и
стремление к превосходству
Приобретение товарами особых
свойств и качеств при уменьшении
издержек
производства
Определяется конкретными потребностями узкого рыночного сегмента или ниши Акцент в маркетинге Старается поставить себе в заслугу те свойства продукции, которые обеспечивают низкие издержкиУказывать на какие
либо свойства привлекательные для потребителей; установить надбавку к цене для покрытия
издержек, связанных с дифференциацией продукции
Подчеркнуть меньшую ценность продукции конкурентов, сравнивая аналогичное свойство Подчеркнуть уникальную способность производителя удовлетворять специфические запросы покупателей Опора стратегииЭкономически обоснованные цены; все элементы данной стратегии направлены на внесение вклада в обеспечение устойчивой конкурентоспособности.
Задача: постоянное уменьшение издержек на всех этапах производства и год за годом
Сделать различия общеизвестными; делать упор на постоянное усовершенствование продукции; использовать инновации для опережения активности конкурентов;
сконцентрироваться
на небольшом количестве дифференциальных свойств и пропагандировать их для создания репутации и привлекательности образа продукта
Уникальный опыт по управлению снижением издержек и увеличением качества продукции одновременно Обслуживать нишу лучше, чем конкуренты, не изменять при этом образ компании и не прилагать усилий к проникновению в другие сегменты