Реферат: Методологические основы маркетингового планирования на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ.

Введение

1. Теоретическая часть

1.1. Основы планирования

1.2. Специфика маркетинга услуг

1.3. Особенности планирования на рынке услуг

2. Аналитическая часть

2.1. Анализ макросреды (PEST-анализ)

2.2. Анализ тенденций на рынке event

2.3. Анализ Внешней микросреды (модельПортера (5 сил конкуренции))

2.4. Анализ Внутренней среды

2.4.1Анализ Миссии и анализ Целей event-агентства

2.4.2. Анализ ТЭП

2.4.3. SNW-анализ

2.5 SWOT-анализ

2.6. Выбор стратегических альтернатив ипостроение нового дерева целей

3.Практическая часть

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

 

Планирование–принятие решения о том, какими должны быть цели компании и что надо сделать дляих достижения. Маркетинговый план – часто первый документ, который аккумулируетвсю информацию по бизнес-планированию в компании. Прежде всего, это документ,который позволяет ответить на вопросы о том, как компания собирается обеспечитьдостижение стратегических целей предприятия, используя средства маркетинга. Планированиепредставляет собой процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий поих достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущихвероятных условиях выполнения плана.

Невозможно управлятьорганизацией, пускай даже очень незначительного размера, или подготовить хотябы прогноз продаж, не составив некоторую элементарную форму маркетинговогоплана. Часто, однако, менеджеры просто берут некие количественные показатели,под которые затем подгоняется изложение фактов. Такого рода действия не требуютособых усилий, но демонстрируют явный недостаток понимания процессапланирования маркетинга.

План маркетинга — одиниз инструментов, позволяющих выполнить поставленную задачу. Как документ сформальной структурой он обязывает того, кто его пишет, излагать свои мысли,факты и выводы последовательно и логично с тем, чтобы их поняли другие.

Маркетинговоепланирование  на предприятии актуальная тема на сегодняшний день. Процессмаркетингового планирования подразумевает комплекс мероприятий по изучению ианализу микро и макро среды предприятия, постановка целей организации, выбороптимального пути для достижения главной цели.

Поэтому целью написаниямоей курсовой работы является написание четкого, поэтапного плана реализацииоптимального направления развития моей организации, разработка конкретного иобоснованного плана маркетинга.

Моя курсовая работасостоит из трех частей: теоретическая часть, аналитическая часть и практическаячасть.

В первой части будутрассмотрены основные аспекты планирования маркетинговой деятельности, спецификамаркетинга на рынке развлекательных услуг, так же особенности планирования всфере оказания услуг по организации праздников.

Во второй частикурсовой работы будет проведены анализы внешней и внутренней среды организации,будут сформулированы цели компании, будет проведен SWOT-анализ.

В заключительной частибудет описан план достижения поставленных целей со сроками, ответственнымилицами и бюджетами.

Данная курсовая работапозволит систематизировать все знания компании о своих конкурентах, понять своеместо на рынке, спланировать поэтапно действия организации для достиженияглавной цели бизнеса – получение наибольшей прибыли, увеличение и удержаниевесомой доли рынка.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

1.1. Основы планирования

маркетинговыйпланирование услуга swot

Планирование маркетингав разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана,длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организациипланирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компанийразличен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. Надругом полюсе – план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрениистратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана,охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малыепредприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа,включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документомдля таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организациив целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане даетсяинформация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводитсяхарактеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения нарынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемовсбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

В общем случае можноговорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов итактических (текущих), как правило, годовых и более детальных плановмаркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования,отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга.Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, бездетальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности,применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственнымединицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же времядолгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятсядо подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга.В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результатыреализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделенийустанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: затраты намаркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п. Горизонтыстратегического и долгосрочного планов могут, как совпадать, так и несовпадать.

Стратегический(долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описываетглавные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается,будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели иглавные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюсямаркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и темероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Долгосрочный планобычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатываетсягодовой план, который детализирован в гораздо большей степени. Годовой планмаркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговойдеятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетингаохватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов иотдельных рынков. Таким образом годовой план маркетинга действует на уровнеотдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свойсостав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговыеисследования.

2. Продуктоваяполитика.

3. Ценоваяполитика.

4. Товарораспределительнаяполитика.

5. Коммуникационнаяполитика.

Изложенный подход кпланированию маркетинга, сочетающий решение его стратегических и тактическихзадач, дает возможность преодолеть противоречия, возникающие при попыткеразделить маркетинг на стратегический и операционный. При этом имеется в виду,что стратегический маркетинг по существу представляет собой постоянный исистематический анализ потребности рынка, выводящий на разработку эффективныхтоваров, предназначенных для конкретных групп потребителей и обладающих особымисвойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и, таким образом, создающихизготовителю устойчивое конкурентное преимущество.[1]

Планирование — процесс определения целей,стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени,исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

План маркетинга– этоорганизационно-управленческий документ, позволяющий свести в единое целое всюмаркетинговую деятельность в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами,организацией. На базе плана формируется бюджет маркетинга, осуществляетсяконтроль поведения на рынке и результатов деятельности фирмы.

Планы маркетинга могутклассифицироваться по длительности, масштабу, методам разработки. Они могутбыть краткосрочными (на один год), среднесрочными (от двух до пяти лет) и долгосрочными(от пяти до десяти лет). Краткосрочные и среднесрочные планы болеедетализированы и оперативны.

Долгосрочные ограничиваютсяпрогнозированием внешней среды на нужный период и определением потребностейорганизации.

Различается так же охватмаркетинговых планов. Могут быть отдельные планы на каждый продукт фирмы илиодин интегрированный план на всю продукцию фирмы, или общий хозяйственный планс разделом, посвященный маркетингу.

Стратегическоепланирование маркетинга представляет собой набордействий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработкеспецифических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организациидостичь своих целей на рынке. Процесс стратегического планирования являетсяинструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнееговоря, существуют четыре основных вида управленческой деятельности в рамкахпроцесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов,адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационноестратегическое предвидение.

Стратегия представляетсобой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколькоосновных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что болееважно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частьюформулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализацияпредусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план долженобосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобыэффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постояннозаниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке,конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирмеопределенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типыработников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот планоткрывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников,привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец,стратегические планы должны быть разработаны как, чтобы не только оставатьсяцелостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими,чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующиеразделы:

— продуктовый план (чтои в какое время будет выпускаться)

— исследования иразработки новых продуктов

— план сбыта –повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современнойтехникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выборих территориальной структуры)

— план рекламной работыи стимулирования продаж

— план функционированияканалов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами)

— план цен, включаяизменение цен в будущем

— план маркетинговыхисследований

— план функционированияфизической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям)

— план организациимаркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационнойсистемы, связь с другими подразделениями организации)

Общий стратегическийплан следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмыв течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, чтоконфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делаетпостоянные корректировки неизбежными.

Процессстратегического планирования

/>

Некоторые организации,как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большоготруда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование самопо себе не гарантирует успеха. Тем не менее, формальное планирование можетсоздать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, чтостратегическое планирование представляется единственным способом формальногопрогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшемуруководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическоепланирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чегоорганизация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководствоснижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостовернойинформации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Планирование, посколькуоно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единствообщей цели внутри организации. Сегодня в любой отрасли стратегическоепланирование становится скорее правилом, чем исключением. Ни одна фирма незастрахована от неудач при планировании своей маркетинговой деятельности.

Наиболее частовстречающиеся причины неудач:

1. Перваягруппа причин связана с некорректностью целевой ориентации фирмы. Требованияорганизации могут быть слишком завышены, а цены – нереалистичны. Если выбранацель, направленная против потребителя, то, в конце концов, возможна неудача.

2. Втораягруппа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана.Хотя некоторые из ее членов могут быть не вполне профессиональны. Хуже, еслиони равнодушны к качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственностиили слабости стимулов. Возможно, что в команде не сложилось взаимодействие егоучастников, в том числе отношения руководства и подчинения. Может оказатьсянеоптимальным сам состав команды; если планируют одни работники, а выполнятьбудут другие, не принимавшие участия в разработке плана, то успехов ожидать неприходится.

3. Большаягруппа причин возможных неудач – это дефекты содержания плана. Например, онможет оказаться некомплектным, если из приведенной ранее схемы плана исключитьхотя бы один раздел или часть раздела, то образовавшаяся дыра начнет затягиватьв себя и другие разделы, приведет к лавинообразному разрушению плана в целом.Другие типичные ошибки этой группы – нечеткость в определении задач и потребныхресурсов, «кабинетность» разработки плана, опора исключительно на информацию из«вторых рук» при его разработке, поверхностность анализа и укороченные посрокам прогнозы, излишняя централизация (в отношении подразделений и филиалов)и жесткость, безальтернативность планов.

Неудачи плана могутбыть предопределены и дефектами структуры управления, взаимоотношений на фирмев целом. Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руководством фирмы,выполняемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То жепроисходит, если между подразделениями – участниками разработки и выполненияплана существуют и не разрешаются конфликты, особенно противоречия по целямдеятельности.

План выпуска обычногоили марочного изделия должен включать в себя следующие разделы: сводкаконтрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, переченьопасностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга,программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением.

Схема Ф. Котлера

/>

 

Сводкаконтрольных показателей.В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций,о которой пойдет речь в плане.

Сводка контрольныхпоказателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленностьплана. За сводкой следует поместить оглавление плана.

Текущаямаркетинговая ситуация.В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка иположения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зренияего величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторовсреды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает каналраспределения.

Опасности ивозможности. Этот раздел заставляетруководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности,которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого — заставитьруководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме.Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей ивозможностей, которые они могут себе представить.

Опасность — осложнение,возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием,которое — при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий — может привестик подрыву живучести товара или его гибели.

Маркетинговаявозможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на которомконкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Управляющий долженоценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и ихпоследствия для фирмы.

Задачи ипроблемы. Изучив связанные с товаром опасности ивозможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить кругвозникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей,которых фирма стремится достичь за период действия плана.

Стратегиямаркетинга. В этом разделе плана управляющий излагаетширокий маркетинговый подход к решению поставленных задач.

Стратегия маркетинга — рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационнаяединица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себяконкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат намаркетинг.

Программа действий.Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий,дающие ответы на следующие вопросы:

1) что будет сделано?

2) когда это будетсделано?

3) кто это будетделать?

4) сколько это будетстоить?

Бюджеты.План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет,являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. В графе«Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены-неттотоварных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываютсяиздержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает суммуожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет иутверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой длязакупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностейв рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля.Впоследнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всегонамеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам иликварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты,достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства,не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющимэтих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие мерыони собираются принимать для исправления положения.

Реализация плана маркетингазаключается в переводе планов маркетинга в действия по их реализации,обеспечивающие достижение маркетинговых целей. Система реализации планамаркетинга состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов:

· программдействий;

· организационнойструктуры;

· системрешений и поощрений;

· людскихресурсов;

· управленческогоклимата и культуры организации.

Программа действий и оргструктура управлениямаркетингом были охарактеризованы выше. Ниже дается характеристика остальныхэлементов системы реализации плана маркетинга.

Система решений и поощрений — это формальные и неформальныерабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования,сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучениюсотрудников и контролю их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы — люди, обладающие необходимымипрофессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками,достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга, являютсяважным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. Особые,специфические качества, которыми должны обладать руководители и ее сотрудникимаркетинговой службы, также были рассмотрены выше.

Управленческий климат в организации определяется стилем,методами работы руководителей со своими подчиненными степень жесткостиконтроля, степень поощрения инициативы делегирования полномочий, возможностьиспользовать в работе и формальные связи.

Под культуройорганизации понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членамиорганизации, выражающих коллективное отношение к целям организации и методам ихдостижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречь культуреорганизации, иначе возникнут трудности при их реализации.[2]

1.2. Специфика маркетинга услуг

С рынками товаров,рабочей силы и другими рынками постоянно взаимодействует рынок услуг. Областьуслуг является одной из самых перспективных, динамичных отраслей экономики, происходитпостоянный рост числа услуг. Услуги, как правило, характерны для таких сфер кактранспорт, финансы, наука, связь, туризм, торговля, материально-техническоеснабжение, физкультура, спорт, бытовое, коммунальное обслуживание, образование,здравоохранение, культура, искусство и др.

 Маркетинг услуг – этодействия, благодаря которым услуги находят потребителей. Специфика маркетингауслуг обусловливается особенностями рынка услуг и типичными чертами самихуслуг.

Услуга – этопроизвольная деятельность или благо, которые один человек может предложитьдругому. Услуга, по сути, является неосязаемой и не приводит к передаче правасобственности. Виды услуг достаточно разнообразны: это заказ номера в гостиницеили отеле, пользование банковским сейфом, поездка на поезде, коммунальныеуслуги, посещение салона красоты, поход в кино, ремонт автомобиля. Достаточнобольшое количество промышленных предприятий вместе с производством товаровпредлагают ряд услуг. Среди них – доставка товара, наладка и сервис оборудования,семинары по его эксплуатации и т. д.

Можно выделитьследующую классификацию услуг:

· предоставляемыена основании применения оборудования или труда;

· требующиеналичия потребителя;

· удовлетворяющиечастные потребности или потребности бизнеса;

· услуги,оказываемые частными или общественными предприятиями.

Существует несколькотипичных признаков маркетинга услуг:

· большоеколичество услуг невозможно отделить от того, кто их предлагает;

· вмаркетинге услуг главную роль играют именно услуги, а товары дополняют его,хоть и существенно;

· аналогичныеуслуги могут быть предложены большому количеству рыночных сегментов, что можетзатруднить процесс выбора конкретного сегмента рынка организации;

· маркетингуслуг может быть не ориентирован на прибыль. Например, не толькогосударственные органы, но и частные фирмы могут осуществлять маркетингнекоммерческих услуг;

· маркетингуслуг отличается по степени регулирования;

· частотрудоемкость услуг является главным фактором при выборе формы обслуживания. Чембольше трудоемкость услуг, тем больше потребители склонны к самообслуживанию;

· чемплотнее общение предприятия с потребителями его услуг, тем больше значениесоциальной составляющей маркетинга услуг.

Вследствие этого изосновных концепций маркетинга (производственной, товарной, сбытовой исоциальной) в сфере услуг должна преобладать система взглядов социальногомаркетинга. Эта система взглядов основывается на том, что предприятие должнопредугадывать потребности, желания и пристрастия своей целевой аудитории и удовлетворятьих более результативно, чем конкуренты, при этом поддерживая или повышаяуровень благосостояния не только своих потребителей, но и общества в целом.

Важнейшимихарактеристиками маркетинга услуг являются:

· системныйподход к поиску решения маркетинговых проблем. При этом категория «системный»состоит из разработки комплекса маркетинга услуг, комплексного обслуживанияпотребителей, системного решения маркетинговых проблем, которые стоят передпроизводителем услуг;

· сосредоточениеусилий на решении основных маркетинговых проблем, включая скопление ресурсовдля осуществления стратегии и тактики маркетинга услуг;

· специализированностьи скооперированность в обслуживании потребителей, что дает возможностьзавоевать и удержать рынки на основании активного использования конкурентныхпреимуществ в сфере услуг.

Функции маркетингауслуг включают маркетинговые исследования рынка, маркетинговое планирование иорганизацию маркетинга, в том числе маркетинговый контроль и аудит.

Услуга как товар имеетследующие характерные особенности:

· нематериальность;

· неотделимость;

· нестабильностьпараметров услуг;

· несохраняемость.

Неосязаемость– т.е. нельзя определить качество услуги до момента оказания, а, следовательно,как товар услугу нельзя никому продемонстрировать до момента принятия решения опокупке. В связи с этим потребители услуг весьма чутко реагируют на наличие всервисных продуктах осязаемых элементов, помогающих оценить потенциальноекачество обслуживания (офис компании, оформление интерьеров, уровеньоргтехники, внешний вид руководителей, контингент клиентов компании и пр.).

Несохраняемость– услугу нельзя сохранить или складировать как товар, с чем могут быть связанывысокие издержки производства услуг. Производить услуги «в запас» непредставляется возможным. Э. Сассер предложил четыре ключевые стратегии управленияспросом (дифференциации цен в периоды пиковых нагрузок, стимулирования спроса впериоды низкой загруженности, оказания дополнительных услуг в часы пик дляклиентов в очереди, применения систем предварительных заказов).

Неотделимость отисточника, а это значит, что покупатель присутствует практически на всех этапахоказания услуги.

Непостоянство качества.Отсюда вытекают и особенности продвижения услуг. Прямая реклама здесь, чащевсего не действует, т.к. с товаром невозможно ознакомиться заранее в силу рядапричин.

1.3. Особенности планирования на рынке услуг

Планирование маркетингадля предприятий сферы услуг является основной для предпринимательства вусловиях рыночных отношений. При правильной организации маркетинга предприятиеможет получить огромную прибыль, завоевать спрос и получить хорошую репутацию.Правильно составленный план позволит увидеть все достижения, опасности,правильно спланировать бюджет и, как следствие, оставаться на высоте в любойситуации.

Важные условиятактического планирования маркетинга услуг:

• Ориентация надолгосрочные отношения с клиентом.

• Тренинги сотрудников,взаимодействующих с клиентами

• Выбор, сортировка ипрекращение отношений с клиентами, не соответствующих характеристикам целевойгруппы.

• Последовательность/предсказуемось+ Выполнение сроков + Неразглашение информации о клиенте.[3]

• Приятная атмосфера вместе оказания услуги.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Аналитическая частьданной курсовой работы является важной составляющей, состоит из анализоввнешней и внутренней среды предприятия, SWOT,анализа тенденций рынка услуг и т.п. Проведя аналитическую работу, я смогу впроектной части составить развернутый план развития компании.

Объектом моей курсовойработы является Event-агентство. Основныевиды деятельности компании на рынке B2C:

· Детскиедни рождения, в том числе национальные дни рождения;

· Театрализованныеподарки;

· Винтажныеподарки;

· Организациясезонных мероприятий;

· Свадьбы,юбилеи.

Основные направлениядеятельности компании на рынке B2B:

· Корпоративныемероприятия;

· Тимбилдинг;

· Городскиепраздники;

· Сезонныемероприятия;

· Событийныймаркетинг;

· Театрализованныеподарки, винтажные подарки.

Компания зарекомендовалосебя как надежный организатор мероприятий любого уровня.

Организационнаяструктура Event-агентства:

/>

2.1. Анализ макросреды (PEST-анализ)

 

Это маркетинговый инструмент,предназначен для выявления политических (Political), экономических (Economic),социальных (Social) и технологических (Technological) аспектоввнешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Political

оц

Economic

оц Государственное регулирование: выдавливание серых схем -2 Экономический кризис -2 Ужесточение контроля за деятельностью бизнес-субъектов -1 Высокая инфляция -1 Финансирование отрасли +2 Рост доходов населения +2 -1 -1

Social

оц

Technological

оц Тенденции образа жизни +1 Развитие  технологий +1 Мнения и отношение клиентов +2 Влияние интернета +1 Представления СМИ +2 Проблема интеллектуальной собственности -1 +5

 

+1

Шкала:

-2 -1 +1 +2 Сильное отрицательное влияние Отрицательное влияние Положительное влияние Сильное положительное влияние

Выводы:

1. Вданный период времени рынок Ивент-услуг не регулируется законодательством, 90%сделок проходят «в черную», что удобно и агентству и заказчику. Поэтому сейчасвлияние государства на рынок минимально. Если ситуация в будущем резкоизменится, то изначально это окажет отрицательный эффект, в следствие,произойдет разделение долей рынка между крупными игроками. 90% рынка будет вруках крупных компаний. Впоследствии это скажется положительно на качестве,оказываемых услуг.

2. Экономическаяситуация в стране оказывает отрицательное влияние на нашу компанию, вследствиечего, это может привести к сокращению бюджетов мероприятий, уменьшениюклиентов. В данной ситуации стоит разработать гибкую ценовую политику,увеличить спектр оказываемых услуг, увеличить количество потенциальных клиентовиз разных отраслей экономики и бизнеса.

3. Социальноевлияние очень велико. Положительный имидж компании открывает новые горизонтыдля деятельности. Рынок имеет сезонный характер, поэтому ЦА всецело полагаетсяна рейтинги компаний в СМИ, отзывы в интернете и т.п.

4. Развитиетехнологий оказывает положительное влияние. Это открывает новые возможности дляразнообразия программ мероприятий, уменьшения сметы мероприятия.

В целом мы видим, чтовлияние макросреды положительно сказывается на компании. Увеличение доходовкомпании в 2011 году произойдет при сохранении положительного имиджа и приплавном процессе госрегулирования в отрасли.

2.2. Анализ тенденции на рынке event

Рынок event-услуг вРоссии на сегодняшний день пока еще довольно трудно структурировать, и темболее невозможно измерить его с помощью строгих критериев, будь то объем рынка,обороты, количество игроков и т.д. Поэтому, чтобы понять, что происходит вданный момент в event -индустрии, отследить, на какой стадии находится развитиеэтой отрасли, сегодня и каковы ее перспективы, целесообразно сосредоточитьвнимание на тенденциях рынка.

 Можно ужеконстатировать, что 2010 год не принес какого-то прорыва в областиevent-management. Это не означает, что event начал терять актуальность.Напротив,  этот рынок остается  одним из наиболее  динамичноразвивающихся рынков. И поскольку темпы роста остаются стабильными, можнопредположить, что большая часть качественных черт развития не претерпели вминувшем году существенных изменений.

Общая черта, присущаяроссийскому рынку event -услуг, заключается в том, что он по-прежнему остаетсяне очень цивилизованным.

Число компаний,предоставляющих услуги по организации  мероприятий, постоянноувеличивается. По предварительным оценкам, только на московском рынке внастоящий момент работают порядка 1500 />/>event-компаний. Однако информация об объемах и участникахрынка была и до сих пор остается довольно бедной.

На рынке присутствуетхаос в ценообразовании. У компаний  нет четко установленных цен на услуги,отсутствуют строгие критерии осмечивания мероприятия.  На фоне довольновысокой конкуренции и отсутствия долгосрочных связей у клиентов с определеннымиагентствами такая ситуация является благодатной почвой для процветаниядемпинговых стратегий как способа заполучить клиента.

Такому положению делспособствует и то, что до сих пор не реализована много лет обсуждаемая идеясоздания профессиональной  ассоциации, которая смогла бы объединитьигроков event-рынка. В качестве косвенно влияющего на качество рынка фактораможно указать и отсутствие в нашей стране учебных заведений, в которых можнобыло бы получить высшее образование в области event-management.

Основные тенденцииразвития рынка:

1. Рост уровня профессионализации агентств. Постепеннозаполняются информационные пробелы в деятельности event-специалистов –развиваются информационные ресурсы для менеджеров, работающих в этой сфере.Появляются издания, посвященные event-отрасли, интернет-ресурсы, проходятотраслевые праздники, как, например, День event-менеджера. Данная тенденция,безусловно, способствует тому, что рынок постепенно становится болеецивилизованным.

2. Увеличение объема рынка. Event, как инструментвоздействия, обладает своей уникальной и востребованной сегодня спецификой.Пока непрямая реклама обходится рекламодателям относительно дешево, что делаетее интересной клиентам. В качестве таковой большим достоинствомevent-management является точное попадание в целевую аудиторию. При этомevent-мероприятие всегда сосредоточено на конкретной теме и привлекает вниманиек ней всех присутствующих. Event может с равной эффективностью решать задачикак внутреннего, так и внешнего PR. Недаром сегодня спектр услуг,предоставляемых event-компаниями, все больше расширяется, и в него уже входят иорганизация корпоративных праздников и частных вечеринок, и проведениепромоакций, и масштабных конференций и презентаций, и всевозможных шоу ит. д.

3. Интеграция event иpublic relations. Сегодняшняя специфика проведениямероприятий и их встраивания в общую стратегию позиционирования бизнеса диктуетрост спроса на информационное сопровождение мероприятия как отдельнойсоставляющей организации события. Нередкими становятся случаи, когда в рамкаходной акции сотрудничают два агентства: специализирующееся в области event иpr-компания. Event-агентство «делает» событие, а pr-агентство берет на себя егоинформационное сопровождение.

4. Укрупнение и жесткий отбор игроков рынка.

Несомненно, спрос наяркие идеи и нестандартные решения будет расти. С одной стороны, задачиклиентов усложняются, с другой – накапливается их собственный (в рамкахпроведения event-мероприятий) опыт сотрудничества с профильными агентствами.Требуется повышение профессионализма игроков рынка. Соответственнонерентабельные и некреативные агентства будут вытесняться или поглощаться болеекрупными игроками. Бизнес-структуры предпочтут работать с агентствами,способными профессионально сделать мероприятие на заказ, а не штамповатьобкатанные истории. Рано или поздно, по мере формирования цивилизованного рынкаи укрепления связей внутри профессионального сообщества, изменится статус иотношение к интеллектуальной собственности. Сценарии все строже будутохраняться авторским правом, что сделает креатив каждого агентства егозащищенным ноу-хау. Фантазия и оригинальность будут еще более подниматься вцене. Сильные бренды выживут, слабые – сотрутся из памяти общественности.

5. Рост профессионализма и ориентация на долгосрочноесотрудничество с клиентом. Важными задачами, которые необходимо решитьпрофессиональному сообществу event-management, являются развитие спроса на своиуслуги, формирование стандартов качества и «воспитание своего Клиента». Покадалеко не все потенциальные заказчики обладают необходимой информацией о техвозможностях, которые им может предоставить event-индустрия.  Назреваетнеобходимость информирования возможных клиентов об event-рынке и популяризацииevent-услуг. Такая картина является общей спецификой бизнеса сферы услуг –клиент часто не знает, чего хочет, не может описать, как он себе представляетмероприятие, не может четко обозначить его цели и, следовательно, дать четкиекритерии оценки успешности его проведения. Его суждения субъективны. Здесь уevent-агентств на сегодня есть большое поле деятельности – нужно проводитьсреди клиентов разъяснительную работу. Ведь event-бизнес – прекрасный помощникпри решении внешних и внутренних корпоративных задач. Если грамотно объяснитьэто потенциальным клиентам, то они поймут, что event-направление им необходимо.

Резюмируя  всевышесказанное, то  можно сказать, что рынок event-услуг находится внормальном рабочем состоянии. У рынка большой потенциал и большой список дел наближайшую перспективу.[4]

2.3. Анализ Внешней микросреды (модель Портера (5 силконкуренции))

Важным этапомстратегического анализа является анализ конкуренции в отрасли.

Чтобы выбрать желаемуюконкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, ккоторой он принадлежит.

В качестве моделианализа наиболее широкое распространение получила модель Портера (5 силконкуренции по Портеру). В модели Портера предполагается, что существует пятьосновных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничествасреди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможныхконкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза состороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная силапоставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований,которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли вдолгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

Для проведения анализапри помощи модели Портера необходимо определить и выделитькаждую из отмеченных конкурентных сил и их современное и потенциальное влияниена конкурентную ситуацию:

№ Факторы конкуренции оценка

1

Влияние новых конкурентов

2

1.1 Барьер входа на рынок 1.2 Доступ к необходимым ресурсам 1.3 Отраслевое преимущество 2

2.

Влияние поставщиков и партнеров

2

2.1 Уникальность поставщика услуги 1 2.2 Значимость покупателя 1 2.3. Важность поставщиков для отрасли

3.

Влияние потребителей

6

3.1 Количество крупных покупателей 2 3.2 Информированность покупателей 2 3.3 Издержки покупателей 2

4.

Влияние товаров-субститутов

3

4.1 Издержки переключения 2 4.2 Цена 1 4.3. Качество основной услуги

5.

Ситуация в отрасли

5

5.1 Число конкурентов 2 5.2. Степень стандартизации услуги на рынке 2 5.3 Поведение конкурентов 1

Шкала оценок:

0 – не влияет

1 – слабо влияет

2 – сильно влияет

1. Влияние со стороны новых конкурентов.

Рынок ивент-услуготносительно молодой бизнес в России. Первые ивент-агентства стали открыватьсяв крупных городах в 1999 году. Сейчас точно сказать, сколько агентств работаетна рынке очень сложно, так как рынок не прозрачен. Барьер для входа в отрасльне высокий, возможность появления новых игроков велика. Величина требуемогокапитала для входа на рынок отрасли не высока. Эффективный масштаб оказанияуслуг может быть достигнут достаточно быстро. Фирмы в отрасли не склонныприменять агрессивные стратегии против «новичков» и не координируютсвою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии. Но, при этом,появление достаточно весомых игроков практически отсутствует. Рынок ивент-услугбыл и будет «личностным». Наличие у агентств заказов с высоким бюджетом восновном определяют связи и узнаваемость агентства, так же большое влияниеоказывают отзывы клиентов. Зачастую, чтобы выжить, новое агентство принимаетсяза самые низкобюджетные мероприятия. Провести хорошо такое мероприятие бываеточень сложно, так как артисты, выступающие за маленькие гонорары, всегда имеютнизкую квалификацию. Получается что, стать аутсайдером рынка рискует каждоевторое, вновь открывшееся, агентство праздников. Поэтому 70% рынка ивент-услугподелили между собой 30 крупных компаний. Соответственно, влияние новых игроковоказывает минимальное влияние на основных игроков рынка.

2. Влияние поставщиков и партнеров.

В большинстве своем,ивент-агентства являются «перекупщиками» услуг. Работая с заказами,ивент-менеджер ищет по базам подходящих артистов для события, тем самымподстраивая артиста под заказ. Следовательно, если артист не соглашается наусловия ивент-менеджера, менеджер ищет другого артиста, того же жанра икатегории. Поэтому на нашем рынке очень четко прослеживается закономерность:чем лучше и известнее агентство, тем влияние на него со стороны партнеровминимально, или, наоборот, чем агентство меньше, тем чаще ему приходитсяподстраиваться под артиста. Исключением бывает только, когда артист эксклюзивенили широко известен. В данной курсовой работе будут исследованы крупные игрокирынка, влияние партнеров и поставщиков услуг на них минимально.

3. Влияние потребителей.

По динамике роста рынкаevent-услуг можно сделатьвывод, что интерес к проведению мероприятий увеличился со стороны рыка B2B,так же активизировались и частные потребители, которые хотят организоватьпраздник. Очень большое влияние на выбор агентства оказывает информированностьклиентов. Крупные компании обратятся только в зарекомендовавшее себя агентство,так же как и обеспеченные клиенты. Личность ивент-менеджера имеет большоезначение при выборе организатора праздника. Люди со средним достатком будутискать организатора по соотношению цена-качество, люди с низким достатком вредких случаях прибегают к услугам организаторов праздника. Поэтому можносделать вывод, что влияние потребителей на рынок очень велико. Именнопотребители имеет мнение и от этого мнения зависит, будут ли у агентства заказна проведение тех или иных мероприятий.

4. Влияние товаров-субститутов.

Заменителем услуги,оказываемой моей компанией, является отказ от данной услуги. То естьпотенциальный клиент может и не обратится к организатору праздника, а все провестисам. Это касается в основном рынка B2C и мелких корпоративных мероприятий организации, перед которыми не стоит цельулучшить имидж компании или бренда, либо повысить уровень сплоченностиколлектива компании. В этом случае говорить о качестве мероприятия неприходиться. Поэтому, тенденция рынка такова, что все весомые мероприятияпроводятся ивент-агентствами.

5. Ситуация в отрасли.

В целом рынок весьмапривлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями. Несмотряна то, что различные фирмы предлагают на рынке различные сервисные услуги,издержки «переключения» клиента невысоки, поэтому услугу можносчитать стандартизированную по клиенту.

Спрос на рынке явноненасыщен, поэтому фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий.Появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, неожидается.

 Исходя из анализаотрасли, можно сделать вывод, что уровень конкуренции на рынке не высок и вближайшем будущем не изменится.

Рынок event-услуг:

/>

 

Основными игроками нарынке являются:

1. Агентство«Праздник»

2. Агентство«Event Factory»

3. Агентство«Академия Приключений»

4. Агентство«Подъежики»

5. Агентство«Князев»

Для дальнейшего анализаконкурентной позиции построим профиль конкурентных преимуществ. Это поможетсоставить сильные и слабые стороны нашей компании.