Реферат: Разработка маркетинговой программы для ОАО "НПК "ЭЛАРА" им. Г.А. Ильенко"

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ факторов, формирующих маркетинговую средукомпании ОАО «НПК «ЭЛАРА» им. Г.А.Ильенко»        

1.1 Характеристика компании ОАО «НПК «ЭЛАРА» им. Г.А.Ильенко

1.2 Проблемы развития предприятия в условиях конверсионнойполитики государства

1.3 Исследование возможных рынков гражданской промышленностис целью развития предприятия

1.3.1 Оценка рынка гражданской продукции

1.3.2 Анализ сегментов рынка гражданской продукции

1.4 Оценка мирового и российского рынков железнодорожного машиностроения

1.4.1 Мировой рынок железнодорожного машиностроения

1.4.2 Характеристика рынка ж/д машиностроения России

1.4.3 Расчет емкости рынка ж/д машиностроения (для УПУ)

1.5 Анализ макросреды ОАО «НПК «ЭЛАРА» им. Г.А.Ильенко»

1.6 Анализ микросреды ОАО «НПК «ЭЛАРА» им. Г.А.Ильенко»

1.6.1 Современное положение ОАО «ЭЛАРА» на рынке ж/дмашиностроения

1.6.2 Анализ конкурентной среды предприятия

1.7 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «НПК «ЭЛАРА» им.Г.А.Ильенко»

1.7.1 Характеристика службы маркетинга ОАО «ЭЛАРА»

1.7.2 Характеристика унифицированного пульта управлениямашиниста

1.7.3 Ассортиментная политика Общества продукциижелезнодорожного назначения

1.7.4 Ценовая политика ОАО «ЭЛАРА» по продукции железнодорожногоназначения

1.7.5 Политика организации товародвижения

1.7.6 Политика продвижения продукта

1.8 SWOT-анализ

1.8.1 Ранжирование сильных и слабых сторон, возможностей иугроз

1.8.2 Заключительная SWOT-матрица

1.9 Аналитическое резюме

Глава 2. Разработка проектных решений по составлениюмаркетинговой программы развития продукта УПУ ОАО «ЭЛАРА»

2.1 Разработка маркетинговой программы для УПУ

2.1.1 Анализ существующего комплекса маркетинга

2.1.2 Определения стратегических целей для УПУ ОАО «ЭЛАРА»

2.1.3 Проектные решения в области продукта

2.1.4 Проектные решения в области цены

2.1.5 Проектные решения в области маркетинговых коммуникаций

2.2 Оценка экономической эффективности проекта


Перечень сокращений

ОАО «ЭЛАРА» — Открытоеакционерное общество «Научно-производственный комплекс «ЭЛАРА» им. Г.А. Ильенко»

ОАО «ТоржВЗ» — Открытоеакционерное общество «Торжокский вагоностроительный завод»

ОАО «РЖД» — Открытоеакционерное общество «Российские железные дороги»

ОАО «НИИП» — Открытоеакционерное общество «Научно-исследовательский институт Приборостроения им.В.В. Тихомирова»

ОАО «ДМЗ» — Открытоеакционерное общество «Демиховский машиностроительный завод»

Блок МИК – Блокмониторинга и контроля

ВНИИЖГ — Всероссийскийнаучно-исследовательский институт железнодорожной гигиены

КБ – Конструкторское бюро        

КТБ ЖТ –конструкторско-технологическое бюро железнодорожной техники

КТБ МТТ –конструкторско-технологическое бюро металлоизделий и теплотехники

НИИ –Научно-исследовательский институт

УПУ – Унифицированныйпульт управления машиниста

СМГП – Служба маркетингагражданской продукции


Введение

В последние годы всебольшее количество промышленных компаний рассматривает маркетинговую активностьв качестве инструмента, способствующего повышению конкурентоспособности. О чембы не шла речь – о компьютерах, о телекоммуникациях или воздушных перевозках –руководство предприятий, работающих в различных отраслях промышленности,стремится сосредоточить усилия компании на работе с клиентами и максимальноучитывать требования рынка.

Необходимостьиспользования маркетинга в условиях развитых рыночных отношений не вызываетсомнений. Но прежде чем приступить к самой сути вопроса, необходимо четкопонимать: а что же такое маркетинг, для чего он нужен предприятиям (фирмам),что даст предприятию знание и использование маркетинга в рыночных условиях.

Существует немалоопределений маркетинга. Так, например, Фредерик Уэбстер-младший, автор книги«Основы промышленного маркетинга» дает следующее определение маркетинга: «Маркетинг[1]– это управленческая функция, которая позволяет любой коммерческой организацииразрабатывать, продвигать и доставлять товары и услуги потребителям и клиентам».Современный маркетинг ориентирован на клиента и в значительной степени надолгосрочную, или стратегическую перспективу, благодаря чему организация всостоянии реагировать на постоянные изменения внешней среды. Предпочтения ипокупательские привычки клиентов непрерывно варьируются под воздействием измененийв рыночном окружении, в том числе на них влияют активность и предложенияконкурентов. В соответствии с маркетинговой концепцией, основная задача,которая стоит перед любой коммерческой организацией, – это повышениеудовлетворенности клиента. Маркетинг можно определить как знание клиентов и ихпроблем, поиск новых решений этих проблем и доведение информации до точновыявленного целевого сегмента.

Планирование маркетинга,маркетинговые программы в России сегодня вещь не новая. Многие российские предприятия,как они считают, прекрасно жили и худо-бедно продолжают жить без всяких плановмаркетинга. Для предприятий деятельность служб исследования рынка,маркетингового анализа и т.п. — вещь малопонятная и не очень-то нужная.

Но уже в настоящее времямногие компании в условиях конкуренции начинают понимать необходимостьприоритета маркетинговой деятельности перед коммерческой.

Вмаркетингово ориентированной фирме программа маркетинга — это прежде всегоинструмент повышения конкурентоспособности в предстоящий период. Такиминструментом может быть только грамотно разработанная программа маркетинга.

Программамаркетинга (маркетинговая программа) составляется на основе комплексныхмаркетинговых исследований и результатов оценки собственных возможностей фирмы.Программа рассматривается как необходимый этап в стратегическом планированиикомпании, хотя и носит рекомендательный характер. В современных условияхдеятельности фирмы маркетинговая программа необходима для принятия обоснованныхуправленческих решений на уровне высшего звена управления компанией (текущеепланирование, директивные планы, стратегические программы, выбор стратегии).Программа маркетинга может разрабатываться по производственному отделению и попродукту.

Стандартизованная(типовая) структура маркетинговой программы содержит: характеристику и прогнозразвития целевого рынка, в том числе факторов макро- и микросреды маркетинга;рыночную позицию фирмы с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения нацелевом рынке; комплекс маркетинга с обоснованием разработок по товарной,коммуникационной, сбытовой, ценовой политике; оценку экономическойэффективности проектных решений.

Маркетинг оказываетрешающее влияние на все стороны деятельности фирмы: подбор персонала,оборудование, ассортимент оказываемых услуг, производимых товаров, их качество,привлекательность и многое другое. От успешного маркетинга зависят в решающеймере финансовые результаты деятельности компании. Именно маркетинговые службыосуществляют самую трудную задачу — реализацию продукции за эффективную цену,так как в этом концентрируется конечный результат всех сторон деятельностифирмы.

Даннаядипломная работа посвящена разработке программы маркетинга для Открытогоакционерного общества «Научно – производственного комплекса «ЭЛАРА» им.Г.А.Ильенко» (далее ОАО «ЭЛАРА»). ОАО «ЭЛАРА» является ведущим российскимпроизводителем пилотажно-навигационных комплексов, систем автоматического идистанционного управления, бортовой вычислительной техники и систем индикациидля летательных аппаратов военной и гражданской авиации. В секторе гражданскойпродукции деятельность ЭЛАРы широко диверсифицирована, что позволяет выпускатьсложнейшие приборы для многих отраслей промышленности и экономики России.

В 2005-2006 г. на ОАО «ЭЛАРА» сложилось довольно сложное положение в связи с падением заказов на основнуюпродукцию – спецтехнику для авиации. Предприятие было готово к данной ситуациии все 5 предыдущих лет искало возможностей освоения новых рынков. В 2006 г. благодаря политике, проводимой Президентом Республики Федоровым Н.В., наметилась совместнаяработа предприятий Республики с Российскими железными дорогами. ОАО «ЭЛАРА»,освоив некоторые направления, и спрогнозировав многие пути развития, приняладля себя стратегическое решение – выйти на рынок железнодорожной продукции.Такое решение было продиктовано высокими темпами роста в железнодорожноммашиностроении последние 3-4 года. Более того, в свете продолжения реформыжелезнодорожного сектора экономики и планов стратегического развития ОАО«Российские железные дороги» предполагается динамичный рост железнодорожныхперевозок и связанных с ними вспомогательных отраслей промышленности вплоть до2015 года.

Таким образом, одной изглавных задач, стоящей перед маркетологами и менеджерами предприятия являетсяпостоянный мониторинг основных тенденций рынка ж/д машиностроения с цельюдальнейшей корректировки стратегии и увеличения доли рынка.

На сегодняшний день ЭЛАРАосвоила и выпускает одно серьезное изделие – это Унифицированный пультуправления машиниста (УПУ). УПУ предназначен для оптимизации взаимодействияразличных аппаратно-программных средств автоматизации управления электропоездоми, в первую очередь, для организации диалога «человек-машина». Это изделиепредставляет собой систему управления, состоящую из органов управления, средствсопряжения и индикации, расположенных на панелях и тумбах пульта вэлектропоездах типа ЭД4М, ЭД4МК, ЭД4МКу, ЭД4Э, ЭД9М, ЭД9МК, ЭД9Э, перспективныхэлектропоездах типа ЭД4МКМ производства ОАО «Демиховский машиностроительныйзавод».

Не смотря на сложноеэкономическое положение в стране (сокращение выпуска продукции предприятиями всех отраслейпромышленности, резкое снижение инвестиционного спроса в экономике, сокращение или«замораживание» инвестиционных программ, сокращение объемовжелезнодорожных перевозок), развитие железнодорожной транспортной системы России остается одним изстратегических направлений в развитии экономического благосостояния страны. Всвязи с этим проводится активная поддержка Правительством ОАО «РЖД», вчастности, ведутся переговоры о выделении дополнительной поддержки ОАО «РЖД» вразмере 100 млрд. руб. сверх уже заложенных в федеральном бюджете 54,3 млрд.руб. на компенсацию компании выпадающих доходов.

В связи с этим на ОАО«ЭЛАРА» не было отмечено сокращения заказов на УПУ, что оправдываетпредшествующие затраты, подтверждает перспективность проекта, и говорит о его высокойстабильности.

На сегодняшний день УПУ ОАО«ЭЛАРА» находится на этапе жизненного цикла продукции –«зрелость-стабильность». Для продления жизненного цикла продукта, авторомработы предлагается новая программа маркетинга. Таким образом, целью дипломногопроектирования является разработка программы маркетинга для унифицированного пультауправления машиниста ОАО «ЭЛАРА»,

Для осуществления даннойцели, в рамках данного дипломного проекта, необходимо решить следующие задачи:

· Проанализироватьсовременное положение ОАО «ЭЛАРА»;

· Провести анализмакро и микро среды;

· Провести SWOT-анализ;

· Разработатькомплекс маркетинга для УПУ;

· Оценитьэффективность проекта.


Глава 1. Анализ факторов,формирующих маркетинговую среду компании ОАО «НПК «ЭЛАРА» им. Г.А.Ильенко»

1.1 Характеристика компании ОАО «НПК «ЭЛАРА» им.Г.А.Ильенко»[2]

Открытоеакционерное общество «Научно-производственный комплекс „ЭЛАРА“имени Г. А. Ильенко» является ведущим российским производителемпилотажно-навигационных комплексов, систем автоматического и дистанционногоуправления, бортовой вычислительной техники и систем индикации для летательныхаппаратов военной и гражданской авиации. Его системы и комплексы стоят намодификациях знаменитых самолетов Су, МиГ, Ту, многофункциональногосамолета-амфибии Бе-200, на вертолетах фирм Камова и Миля.

С 2004года в соответствии с Указом Президента России Акционерное общество«ЭЛАРА» входит в состав Концерна «Авионика», объединяющегоразработчиков и изготовителей авиаприборостроения. Из них наиболее тесные связиу «ЭЛАРЫ» с московским научно-производственным комплексом«Авионика». Это — лидер России по разработкам систем управленияполетом для летательных аппаратов. С 2004 года, когда «ЭЛАРА» сталауправляющей компанией «Авионики», все ее новые разработки передаютсяна «ЭЛАРУ» для освоения. Благодаря такой интеграции «ЭЛАРА»теперь присутствует на борту самолетов МиГ и новейших вертолетов.

Всекторе гражданской продукции деятельность ЭЛАРы широко диверсифицирована, чтопозволяет выпускать сложнейшие приборы для многих отраслей промышленности иэкономики России.

Банковскоеоборудование, выпускаемое в ОАО «ЭЛАРА», успешно работает вкрупнейших российских финансовых учреждениях.

Традиционно«ЭЛАРА» сотрудничает с АО «ГАЗ», ОАО «КАМАЗ»,«ПАЗ», «КВЗ», «ЗИЛ», поставляя на их конвейерыавтомобильную электронику. В 2006 году освоен ряд новых изделий, в том числекомбинации приборов для сельскохозяйственных и промышленных тракторов.Наметилось сотрудничество с Минским автозаводом.

Продукцияжелезнодорожного назначения производства ОАО «ЭЛАРА» эксплуатируетсяне только на российских железных дорогах, но и поставляется на экспорт.«ЭЛАРА» ведет активную работу по освоению перспективных изделий длясистемы управления инфраструктурой ОАО «РЖД».

Приэксплуатации хорошо зарекомендовал себя электронный магнитный компас«Горизонт» — разработка СКТБ «ЭЛАРЫ». Сегодня он установленна гражданских морских и речных судах, а также несет службу на корабляхВоенно-морского флота и судах пограничной службы ФСБ.

ОАО«ЭЛАРА» особое внимание уделяет техническому перевооружениюпредприятия. Предприятие обладает современной базой и оборудованием ведущихфирм мира для производства сложнейшей электронной и электротехническойпродукции.

Оборудованиепо производству печатных плат позволяет производить двухсторонние имногослойные печатные платы до 5 класса точности включительно. Мощностьпроизводства — 500 тыс. кв.дм в месяц.

«ЭЛАРА»обладает широкими возможностями по производству электронных изделий различнойстепени сложности с применением двухстороннего поверхностного и навесногомонтажа.

За последниегоды значительно обновился парк металлообрабатывающего оборудованияпредприятия. Сейчас в его составе вертикальные и горизонтальные3-4-координатные центры производства США и Японии, которые позволяют решитьсамый широкий спектр технических задач. Токарные обрабатывающие центры,обеспечивают высокое качество изготовления ротационных деталей.

Сегодня100 % изделий предприятия находятся под управлением системы управления BAAN.Система менеджмента качества ОАО «ЭЛАРА» сертифицирована исоответствует требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. СтатусОбщества и структура акционеров представлена в Таблице 1.

Таблица1

Статус Общества и структура акционеровРешение об акционировании Распоряжение Совета Министров – Правительства Российской Федерации от 17 июня 1993 года №1093-р Организационно-правовая форма Открытое акционерное общество Форма собственности Смешанная Подведомственность Федеральное агентство по промышленности Количество акционеров 48 акционеров Регистрация устава Постановление Главы администрации Московского района города Чебоксары от 10 октября 1993 года №1498 Уставный капитал 105 368 рублей Количество акций 105 368 шт. обыкновенных, именных, голосующих акций Акционеры

·  Открытое акционерное общество «Концерн «Авионика»

·  Общество с ограниченной ответственностью «ЭЛОНИКА»

·  Физические лица

На рисунке 1 показана структура акционерного капитала.

/>

Рисунок 2. Структура акционерного капитала

Источник: (Внутренние ресурсы ОАО «ЭЛАРА»)

ОАО «ЭЛАРА» является соучредителем Обществ,большинство из которых финансово-устойчивые предприятия. Основные вкладыотражены на рисунке 2.

/>

Рисунок 2. Основные вклады в коммерческие организации в 2007году (%)

Источник: (Внутренние ресурсы ОАО «ЭЛАРА»)

Основной принцип создания дочерних и зависимых Обществ — участие фирм в едином с «ЭЛАРОЙ» технологическом цикле в качествепоставщиков комплектующих изделий или обслуживающих производств. В целяхповышения эффективности управления имуществом ОАО «ЭЛАРА» сдает варенду кластерным фирмам оборудование и производственные площади.

Структура Общества

В целях повышения эффективности управления Обществомсовершенствуется организационная структура предприятия.

Изменение организационной структуры позволяет Обществу гибко реагироватьна внешние и внутренние изменения, достигать поставленные стратегические цели изадачи.

Организационная структура Общества сформирована по смешанномутипу, сочетающему линейно-функциональную и дивизиональную схемы построениякомпании. (рисунок 3, рисунок 4). Число уровней управления – 7.

Уровни управления

1

2

3

4

5

6

7

/>

Доля, %
(от общей численности персонала)

Средний возраст, лет 0,32 50 0,27 0,12 48 1,7 1,6 6,33 44

Рисунок 3. Уровни управления Обществом

Источник: (Внутренние ресурсы ОАО «ЭЛАРА»)


/>

Рисунок 4.Функционально-дивизиональные блоки управления

Источник: (Внутренние ресурсы ОАО «ЭЛАРА»)

Продуктовый портфель

Продуктовый портфель Общества включает продукцию следующихнаправлений:

·   Авионика

Продукция данного направления — это электроника дляавиационной промышленности – для самолетов марки «Су», «Ту», «Ил», «Ан», «Бе»,«МиГ», вертолетов «Ансат», «Ми», «Ка». Основной объем продаж приходится наавионику для самолетов марки «Су» (Су-30МКИ, Су-27СМ, СУ-30МК2). При этомпродукция поставляется преимущественно на экспорт – через интегрированныеструктуры и самолетостроительные предприятия (АХК «Сухой», ОАО «КнААПО» и ОАОНПК «Иркут») или головных разработчиков (ФНПЦ ОАО «РПКБ», ОАО МНПК «Авионика»):

• пилотажно-навигационные комплексы

• системы автоматического и дистанционного управления

• изделия из состава комплексных систем управления вертолетоми самолетами

• бортовые вычислительные машины

• блоки из состава систем управления вооружением;

• блоки контроля

• системы отображения информации

На сегодняшний день доля авионики в общем объеме продажпредприятия составляет более 70%.

·  Гражданская продукция

Гражданская продукция (продукция гражданского назначения) ОАОЭЛАРА» – это все виды изделий, выпускаемых ОАО «ЭЛАРА», которые не имеютприменения в вооруженных силах. К ней относятся следующие направления (виды)продукции:

• Приборы и системы для железнодорожного транспорта

• Автомобильная электроника

• Банковское терминальное оборудование

• Промышленная электроника

• Навигационная автоматика

• Тепловое оборудование

• Металлоизделия

• Средства измерений и телекоммуникаций

• Контрактное производство электроники (печатные платы имонтаж радиоэлементов)

Большинство собственныхразработок ОАО «ЭЛАРА» защищены патентами и свидетельствами Роспатента.

Показатели,характеризующие прибыльность и убыточность Общества, приводятся в таблице 2.


Таблица2.

Результатыфинансово-хозяйственной деятельности[3]

Наименование показателя Рекомендуемая методика расчета 2004 2005 2006 2007 Выручка, млн. руб. Общая сумма выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг 2 991 1706,3 1 529 2 299,2 Валовая прибыль, млн. руб. Выручка (выручка от продаж) – себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (кроме коммерческих и управленческих расходов) 976,5 71,7 107 222,0 Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), млн. руб. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 235,7 2,1 13,0 50,1 Рентабельность собственного капитала, % Чистая прибыль /(капитал и резервы – целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов – собственные акции, выкупленные у акционеров) 14 0,1 0,8 2,9 Рентабельность активов, % Чистая прибыль ./ балансовая стоимость активов 6,6 0,1 0,6 1,96 Коэффициент чистой прибыльности, % Чистая прибыль / Выручка Х 100 7,9 0,1 0,9 2,2 Рентабельность продукции (продаж), % Прибыль от продаж / Выручка 16,0 3,5 6,4 9,1 Оборачиваемость капитала Выручка / (Балансовая стоимость активов – краткосрочные обязательства) 1,7 1,0 0,9 1,3 Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, млн. руб. Непокрытый убыток прошлых лет + непокрытый убыток отчетного года - - - - Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса Сумма непокрытого убытка/балансовая стоимость активов (валюта баланса) - - - -

Динамика объема продажпредставлена на Рисунке 5.

/>

Рисунок 5. Динамикаобъема продаж

1.2 Проблемы развития предприятия в условияхконверсионной политики государства[4]

ОАО «ЭЛАРА» относится к группе предприятий –корпораций оборонной промышленности (конверсионные предприятия ОПК) иосуществляет основную деятельность в отраслях:

· Военная продукция: Авиационная, Электронная,Ракетно-космическая

· Гражданская продукция: Авиационная, Электронная,Машиностроение и металлообработка

В настоящее время общее количество предприятий и организацийоборонной промышленности Минэкономики составляет около 1700, из них 40% – государственные,30% – акционерные общества с участием государства и 30% — полностью частныепредприятия. На данных предприятиях занято свыше 2 млн. чел.

Авиационная отрасльРоссии — это около 300 предприятий и организаций, непосредственноосуществляющих разработку и производство авиационной техники, ее испытания,научные исследования в области авиации, оказывающих посреднические и другиеуслуги. Кроме того, десятки предприятий, формально относимых к другим отраслям(радиоэлектроника, связь и др.) фактически работают на авиацию. Как показываютисследования Департамента оборонно-промышленного комплекса Минпрома, третьпредприятий военпрома РФ — фактические банкроты.

Жизненный цикл отрасли находится на стадии спада. За 1998-2007гг. выпуск продукции в оборонном комплексе сократился в 8 раз. Сегодняприходится констатировать, что период крупных экспортных поставок истребителейСу завершен. Объясняется это прежде всего относительным насыщением рынков двухкрупнейших традиционных импортеров российских истребителей семейства Су-27/30.Все поставочные контракты с Китаем и Индией завершены, действует лишь лицензионноесоглашение 2002 г. с Дели.

Несмотря на то, что в начале 2007 г. в российской и международной прессе обсуждалась вероятность закупки Китаем еще одной партииморских ракетоносцев Су-30МК2 для ВМС НОАК, этого до сих пор не произошло.Также КНР воздерживается от перевода в твердый контракт опциона на поставку 95комплектов Су-27СК для их сборки по лицензии. Сейчас нет ясности, считают ликитайские партнеры, что они не нуждаются в дополнительном количестве тяжелыхистребителей или имеет место лишь конъюнктурная пауза. Очевидно, что не можетбыть и речи о продолжении поставок в эту страну истребителей, системавооружения которых построена на базе старых радаров с параболическимиантеннами. Для сохранения позиций на этом самом большом (после рынка СаудовскойАрави) рынке вооружений, на который уже нацеливаются наиболее опасные дляРоссии конкуренты из Европы, следует решительно повысить технологическийуровень предложений.

Хорошие перспективы сохраняются для истребителей«Сухого» на индонезийском рынке. Ясно, что ВВС этой страны неограничатся покупкой всего лишь 4 самолетов данного семейства. В конце 2005 г. Индонезия уже готова была приобрести дополнительное количество «Сухих», но из-заразрушительного рождественского цунами вынуждена была отложить проект. Тем неменее, уже к середине года индонезийские ВВС стали настойчиво требовать усвоего правительства ассигнования в размере до 600 млн. долл. на продолжениезакупок истребителей. В целом Индонезия рассчитывает развернуть 44 истребителяСу-30МК. Главный ограничитель наращивания экспорта российских вооружений в этустрану — недостаток финансовых ресурсов. Хотя «Рособоронэкспорту» удалось найтии реализовать схему закупок, при которой значительная часть оплаты производитсябиржевыми товарами, ясно, что темпы поставок даже при отсутствии форс-мажорныхобстоятельств будут невысокими.

Оценка доходов, полученных основными предприятиями ОПК в 2003-2007гг. позволяет сделать вывод о том, что доля авиационной составляющей воборонном производстве России неуклонно снижалась.

Таблица 3

Доля авиационной продукции в объеме продаж ФГУП «Рособоронэкспорт»в 2003-2007 г.г.

Показатель Годы 2003 2004 2005 2006 2007 Объем продаж, млрд. $4,2 $5,1 $4,7 $5,2 $5,7 Доля авиационной продукции в объеме продаж ФГУП «Рособоронэкспорт» 75% 64% 36% 32% 29%

Источник: (Внутренние ресурсы ОАО «ЭЛАРА»)

Как следует из приведенной таблицы, доля авиационнойпродукции уменьшилась по сравнению с 2003 годом более чем в 2 раза.

В 2007 году Россия смогла существенно продвинуться в освоенииафриканского рынка. Подписан контракт РСК «МиГ» с правительством Алжира на поставку34 истребителей «МиГ-29СМТ» на сумму $1,8 млрд плюс опцион на 34 машины. Но,несмотря на это, на сегодняшний день российские производители вертолетовзанимают всего лишь 5–6% мирового вертолетного рынка. А в недавнем прошлом до30% мирового вертолетного рынка составляли советские машины марок «Миль» и«Камов». Большинство отечественных вертолетных программ находится в состояниистагнации.

Кроме того, наметилисьнегативные тенденции, когда традиционные экспортеры российских вооружений,освоив лицензионное производство, зачастую сами начинают предлагать продукт,напрямую конкурирующий с продукцией отечественных предприятий. Примером этомумогут служить попытки Индии в продвижении КР «Брамос» в Малайзию, ЮАР,Кувейт, Чили и Индонезию. Китай также активно выходит, в качестве поставщика,на рынок боевых самолетов. В Китае появился новый многоцелевой истребительJ-10А, ставший первым высокотехнологичным самолетом, созданным инженерами ипроектировщиками страны самостоятельно, без опоры на иностранный образец. J-10Aи российский МиГ-29 СМТ являются самолетами одного и того же поколения.Китайские истребители, скорее всего, будут конкурировать с российскими в такихстранах, как Судан, Ангола, Нигерия, Иран и Таиланд. В планах китайских военныхсоздание двухместного истребителя J-10B и морской версии J-10A.

Особенностью функционирования корпораций обороннойпромышленности является государственный заказ на разработку и производствовооружения и военной техники, а также товаров народнохозяйственного назначения,производимых на предприятиях оборонного комплекса. Снижение этого заказа донедопустимо низкого уровня и способствовало беспрецедентному спаду производствапредприятий оборонной промышленности России и, в частности – авиационныхпредприятий.

В отсутствие стабильного гособоронзаказа экспортные поставкиавиационной техники являются одним из ключевых факторов выживания предприятийОПК.

По сравнению с другими конверсионными предприятиями отраслиОбщество находится на позиции лидера. Успешно преодолев предыдущий экономическийкризис, Общество смогло обновить основные фонды, сохранить квалифицированныепроизводственные и конструкторские кадры, конверсировать и диверсифицироватьпроизводство. Что позволило начать успешное освоение новых для предприятиярынков продукции потребительского и производственно-технического назначения, непредназначенной для военного применения.

Основная стратегическая задача — получение и сохранениелидирующего положения, увеличение доли рынка продукции, которая производится ипродается Обществом.

Учитывая сужение авиационного рынка в краткосрочном периоде,главным стратегическим направлением является развитие гражданской продукции спомощью позиционирования в качестве крупнейшего разработчика и производителяэлектроники в России за счет наукоемкой продукции. Актуальным является такжесохранение и укрепление позиций Общества в авиаприборостроении России.

1.3 Исследованиевозможных рынков гражданской промышленности с целью развития предприятия

Как отмечалось ранее,гражданская продукция (продукция гражданского назначения) ОАО ЭЛАРА» – это всевиды изделий, выпускаемых ОАО «ЭЛАРА», которые не имеют применения в вооруженныхсилах. К ней относятся следующие направления (виды) продукции:

1. Банковскоетерминальное оборудование.

2. Промышленнаяэлектроника.

3. Автомобильнаяэлектроника.

4. Навигационная автоматика.

5. Тепловоеоборудование.

6. Металлоизделия.

7. Средстваизмерений и телекоммуникаций.

8. Контрактноепроизводство электроники (печатные платы и монтаж радиоэлементов).

9. Железнодорожнаяавтоматика.

1.3.1 Оценка рынка гражданской продукции

По данным Росстата[5]индекс промышленного производства в 2008г. по сравнению с 2007г. составил102,1%. По итогам 2008 года Минэкономразвития прогнозирует рост промышленногопроизводства на уровне 1,5%.

Индекс производства российских машин иоборудования в январе 2009г. составил 54,1 % по отношению к тому же месяцу 2008года. Сокращение производства наблюдалось по всем товарным подклассам отечественного машиностроения. Так, снижение объемовпроизводства механического оборудования (на 9,3 %), обусловлено в большейстепени спецификой производственного цикла. Вместе с тем, снижение производствастанков (на 60,1 %), бытовых приборов (на 33,2 %)связано с нехваткой финансовых средств у потребителей и производителей этойпродукции, а также с сезонным снижением спроса и высокой базой 2008 года.

По оценке Минэкономразвития[6], значительное сокращение перспективных проектов в строительстве, в том числе вследствиепереориентации инвестиционных финансовых потоков в валютные накопления,продолжает негативно сказываться на производстве машин и оборудования,используемых в жилищном и дорожном строительстве. Так, в январе по сравнению с тем же месяцем прошлого года производствоэкскаваторов сократилось на 94,4 %, башенных кранов – на 93,2 %, кранов наавтомобильном ходу – на 92,3 %, автогрейдеров – на 83%, бульдозеров – на 74,1%, лифтов – на 49 %.

Индекс производстваэлектрооборудования, электронного и оптического оборудования в январе составил52,9 % по отношению к началу 2008 года. Учитывая, что продукция этого сектораявляется комплектующей для других отраслей экономики, замедление развитияпотребителей в сочетании с ухудшением условийкредитования производственной деятельности предприятий и высокой базой января2008 года, обусловило сокращение производства по всем товарным подклассамданной группировки, говорится в аналитическом исследовании Минэкономразвития. Так, производство офисного оборудования и вычислительнойтехники сократилось на 70,4 %, электрических машин и электрооборудования – на50,5 %, телевизоров цветного изображения – на 49 %.

Индекс производства транспортных средстви оборудования в прошлом месяце составил 64 % кянварю 2008 года. Производство легковых автомобилей в январе по сравнению с темже месяцем 2008 года сократилось на 79,7%. Негативное влияние на развитиепроизводства оказало резкое снижение спроса и сложности отечественныхпредприятий в получении кредитов на пополнениеоборотных средств. Снижение спроса происходило, в том числе, из-за ухудшенияусловий потребительского кредитования, уменьшения доходов населения иперепроизводства в 2008 году, приведшего к увеличению складских запасов продукции.

Кроме того, в январе производствогрузовых автомобилей сократилось на 76,4 % к уровню начала 2008 года, чтообусловлено практически полной остановкой лизинговых продаж автомобильнойтехники, а также сложностями отечественных предприятий (как производителей, так и потребителей автомобильной техники) вполучении кредитов на пополнение оборотных средств и погашение кредитов

К сожалению, данные в разрезе продуктов, приведенныеРосстатом не отражают полную картину по всей номенклатуре гражданской продукции,но по всем позициям, кроме производства автобусов и электровозов магистральных,наблюдается рост.

В общем, отрасль, к которой относится гражданская продукция,выпускаемая ОАО «ЭЛАРА», можно характеризовать как контрактное производствоэлектроники.

На состояние отрасли большое влияние имеет мировой рынокконтрактного производства электроники.

Ведущими игроками рынка являются компании США, Японии, ЮжнойКореи, такие как Intel, Samsung или IBM. Данные компании вертикально-интегрированныеи сохраняют в своем составе практически всю цепочку проектирования иизготовления своих изделий, чтобы иметь возможность максимально быстрореализовывать свои разработки и снимать все сливки. И для этого осуществляютгигантские вложения в интеллектуальную собственность, оборудование иинфраструктуру самих компаний.

Немаловажную роль на рынке контрактного производства играюткитайские компании, которые стремятся занять ключевые позиции в массовомконтрактном производстве электронной техники. В настоящее время китайскоеруководство ставит задачу максимально локализовать контрактное производство,обеспечив его китайской элементной базой.

Европейские страны не имеют такого интеллектуального задела,как США и Япония, и не в состоянии развивать массовое производство электронныхкомпонентов и электронной техники в таком объеме, как Китай и страны ЮВА. Всвязи с этим, осуществляется поддержка тех направлений электроники, которыенеобходимы для развития отраслей промышленности, находящихся в Европе надостойном уровне, таких как автоэлектроника, телекоммуникации и безналичныерасчеты.

По мнению специалистов, у российских электронщиков, чтобыудержаться на рынке есть возможность предлагать продукцию, которая по своимхарактеристикам превосходит зарубежную. Данная продукция позволит удовлетворятьспрос, требующий нестандартных инженерных решений. Крупные западные компании,производящие массовую продукцию, в этом не заинтересованы, а компаниям из Китаяи ЮВА не хватает квалификации. Кроме того, для развития контрактного производствав России сложились следующие благоприятные обстоятельства: удорожание рабочейсилы в странах ЮВА и переориентация Китая на внутренний рынок, локализацияпроизводства автокомпонентов и производства, продаваемой в России зарубежнойэлектроники, размещение в России производства глобальных компаний, оказывающихуслуги по серийному производству конечной электроники.

В целом, мировой рынок контрактного производства электроникиоценивался в 2006 году в 156 биллионов долларов, ежегодный рост ориентировочносоставляет 10%. На российском рынке объем продаж услуг контрактногопроизводства в 2006 г. составил 190 млн. долларов (0,001% от мирового рынка), вт.ч. объем продаж услуг по монтажу компонентов и сборке – 95 млн. долларов (50%в объеме продаж услуг контрактного производства). Темпы роста в связи свышеперечисленными тенденциями составляют ориентировочно 20-25% в год.

Но существуют факторы, сдерживающие развитие российскогоконтрактного производства. Это доминирование в России сырьевого менталитета, атакже отсутствие массовых потребителей электроники в промышленности.Собственное машиностроение и автомобилестроение в современной электронике неслишком нуждается. Авиастроительные и судостроительные компании комплектуютсвои изделия заграничной электроникой. По-настоящему массового производствабытовой техники тоже нет.

Весьма скромны выделяемые правительством средства на развитиеэлектроники: в общей сложности на срок с 2007−го по 2011 год в ценах 2007года — 73 млрд рублей, или примерно 2,5 млрд долларов. Для сравнения: компанияIntel в 2005 году только на НИОКР потратила до 10 млрд долларов.

Тем не менее, потенциал развития российского контрактногопроизводства по оценкам специалистов следующий:

• рост бизнеса российских заказчиков в России и на зарубежныхрынках;

• предоставление комплексных услуг контрактного производства;

• локализация производства автокомпонентов;

• локализация производства, продаваемой в России зарубежнойэлектроники;

• размещение в России производства глобальных EMS (компаний,оказывающих услуги по серийному производству конечной электроники).

Однако, необходимо сделать поправки на экономический кризис.

1.3.2 Анализ сегментов рынка гражданской продукции

На сегодняшний деньассортимент гражданской продукции ОАО «ЭЛАРА» характеризуется большимколичеством различных изделий, продвигаемых на различные рынки. Они абсолютноне похожи по функциям, техническим решениям. Это приводит к значительнымсложностям в разработке, производстве и сопровождении, но позволяет иметькомпенсацию при падениях объемов на каком-либо из рынков, уходе с рынка скаким-либо продуктом. Продукция имеет различный тип сложности, рентабельности ит.д. Ее можно разделить на два основных типа:

- продукция,производимая крупными партиями, на современном высокотехнологичномоборудовании, имеющая невысокую себестоимость и вклад на покрытие, к нейотносится автоэлектроника, контрактное производство электроники, тепловоеоборудование и металлоизделия. Пока она составляет 44% от объема продаж всей гражданскойпродукции.

- сложные приборы исистемы, требующие серьезного технического сопровождения, имеющие большуютрудоемкость и высокий вклад на покрытие, это изделия промышленной электроники,навигационно-транспортной автоматики, банковское терминальное оборудование.

Проанализировавдинамику объемов продаж за 2005-2007г., можно сделать следующие выводы (см. Рисунок6):

/>

Рисунок6. Динамика структуры продаж гражданской продукции в 2005–2007, %

Источник: (Внутренние ресурсы ОАО «ЭЛАРА»)

1. Объемы продаж поИСУ ТП сократились в 6 раз. Это прежде всего связано с обострением конкуренции.На российском рынке продукцию для АСУ ТП предлагают как отечественные, так изарубежные производители. При этом разрыв в ценах на импортную и отечественнуюпродукцию, который наблюдался в последние годы, значительно сократился и соотношение«цена-качество» разных производителей находятся приблизительно на одном уровне.

2. Произошлоснижение объемов продаж теплового оборудование на 9 млн. руб. (к уровню2004г.). 2004 г. был пиковым, из-за сложившегося климата (зима была оченьхолодной). В 2005-2007 годах, зима была сравнительно теплая. В связи с этим,климатические условия оказали значительное влияние на спрос.

3. По направлению«контрактное производство электроники» рост объясняется появлением крупныхзаказчиков вследствие активной маркетинговой работы, увеличением объемов продажпо направлению «модули поверхностного монтажа» (в 6,5 раз).

4. В то же времяпроизошло снижение объемов продаж гражданской продукции по направлению«автомобильная электроника» (на 22% по сравнению с 2005г.). Это связано, преждевсего, с проблемами развития отечественного Автопрома, который переживает сейчасне лучшие времена.

По остальным направлениямГражданской продукции изменения незначительные, объемы продаж стабильны.

Таким образом, наиболееперспективны с точки зрения роста объемов продаж при условии быстрого вывода ихна рынок, соответствия характеристик рыночным требованиям, являются следующие направления:навигационная и транспортная автоматика (железнодорожная автоматика),банковское терминальное оборудование, средства измерений. В таблице 4 приведенынаиболее приоритетные сегменты рынка для ОАО «ЭЛАРА»

Таблица 4

Наиболее приоритетныесегменты

Направления Рынки сбыта Приоритетные сегменты рынка Продукция Железнодорожная автоматика Железнодорожное машиностроение Производители подвижного состава Пульты и системы управления и диагностики Банковское терминальное оборудование Банки Крупные банки Банковское терминальное оборудование Промышленная электроника Энергетика

Большая энергетика (ТЭЦ, ГРЭС)

Гидроэнергетика (ГЭС)

ПТК «КВИНТ», ПТК «ВОЛНА» Автомобильная электроника Автомобильная и тракторная промышленность Предприятия, производящие грузовые автомобили, легковые иномарки российской сборки Автомобильные приборы Контрактное производство электроники (печатные платы и монтаж электронных модулей). Приборостроительная отрасль машиностроения. Производители счетно-контрольно-измерительных приборов Контрактное производство печатных плат, монтаж SMD, DIP компонентов. АИИС КУЭ. Металлоизделия. Рынок оборудования для организации условий труда работников предприятий и организаций, хранения корреспонденции. Строительные организации, почтовые службы Почтовые шкафы (антивандальные).

Источник: (Внутренние ресурсы ОАО «ЭЛАРА»)

Из данной таблицы следует, что рынок железнодорожнойпромышленности является одним из наиболее перспективным сейчас и в будущем.

1.4 Оценкамирового и российского рынков железнодорожного машиностроения

1.4.1 Мировой рынокжелезнодорожного машиностроения[7]

За последние десятилетияв ж/д машиностроении в крупнейших странах Западной Европы, Северной Америки иАзии происходили процессы консолидации и концентрации активов с образованием врезультате в нескольких ведущих странах по 1-2 крупных транснациональныхгруппы. При этом слияния и поглощения в отрасли находили активную поддержку влице государства, заинтересованного в укрупнении отечественных компаний и ихдальнейшего развития на мировом рынке.

Специфика транспортногомашиностроения (в том числе его подотрасли — ж/д машиностроения), выраженная вего высокой капитало- и наукоемкости, состоит в необходимости консолидациипроизводителей в целях повышения конкурентоспособности.

В результате в настоящеевремя практически весь мировой рынок (за исключением стран СНГ) по всейпродукции ж/д назначения поделен между 5-7 многопрофильными корпорациями, всоставе которых присутствуют крупные подразделения с большим финансированием наразработку новой техники.

В настоящее время намировом рынке ж/д машиностроения существует около 10 доминирующихтранснациональных групп, крупнейшими из которых являются Bombardier, AlstomВкакую группу входит, Siemens, Kawasaki/Hitachi, General Electric и GeneralMotors, занимающие в совокупности более 75% мирового рынка.

При этом, учитывая, чтокрупнейший в мире западноевропейский рынок близок к насыщению (среднегодовойтемп роста мирового рынка ж/д машиностроения, по некоторым оценкам, составит3-4%), огромный потенциал рынков Восточной Европы и стран СНГ представляетнаибольший интерес для западных компаний.

Единственным приемлемымвариантом проникновения западных корпораций в ближайшие годы должно статьсоздание совместных предприятий с обязательной передачей передовых технологий.За это время можно успеть адаптировать отечественную ж/д инфраструктуру ктребованиям по эксплуатации новой техники и подготовиться к выходу накрупнейшие мировые рынки сбыта.

Рынок ж/д машиностроенияРоссии и стран СНГ имеет значительный потенциал роста. Если учесть растущиепотребности естественных ж/д монополий России и стран СНГ, то к 2012 г. рынок ж/д машиностроения России и стран СНГ (производство, модернизация и ремонт) увеличитсяпочти в 2 раза и составит около 15-20% мирового рынка.

1.4.2 Характеристикарынка ж/д машиностроения России[8]

В транспортной системе Россиижелезнодорожный транспорт занимает ведущее место, обеспечивая более 82% общегогрузооборота всех видов транспорта (без учета трубопроводного) и более 40%пассажирооборота.

В связи с этимжелезнодорожное машиностроение играет важную стратегическую роль в развитиисистемы железнодорожного транспорта в России и странах СНГ.

По прогнозным оценкам ЗАО «Трансмашхолдинг», к 2012 г. рынок железнодорожногомашиностроения России (производство, реализация, ремонт) увеличится почти в 2 раза и составит около 15-20% мирового рынка. Ихуверенность основана на том, что ОАО «РЖД» отдает предпочтение,прежде всего, отечественному подвижному составу и всячески способствуетразвитию российского машиностроения.

Послераспада СССР многие предприятия отрасли остались запределами России, что привело к уменьшению ее производственного потенциала инарушению кооперационных связей предприятий. Последствиями предыдущегоэкономического кризиса стали высокий уровень износа (70 %) и выбытия (30%) основных фондов предприятий железнодорожного машиностроенияРоссии. В результате недозагруженности производственных мощностей, отсутствияинвестиций во многом был утерян производственный, научный и кадровый потенциалбольшинства российских предприятий. Именно в этихусловиях происходил массовый износ подвижного состава.

Поданным ОАО «РЖД» в настоящее время средний износ российскогоподвижного состава составляет (70%), а по некоторым видам локомотивов (90%). К 2012 г. выработают срок службы и должны быть списаны от 50% до 90% (взависимости от типа) всего подвижного состава. В этих условиях сформировалсязначительный дефицит подвижного состава, который вынудил ОАО «РЖД»эксплуатировать технику с истекшим сроком службы, так как за последние четыре года объемы железнодорожных перевозок вРоссии значительно увеличились.

Тем не менее, динамичное развитие рынка ж/дмашиностроения России будет способствовать отечественным производителямсамостоятельно нарастить свой производственный капиталв ближайшие 3-4 года. У многих предприятий уже заключены Генеральные соглашенияс ОАО «РЖД» до 2012 года, в рамках которых происходит наращиваниепроизводственных мощностей и разработка новой техники.

В 2004г. ОАО «РЖД» быларазработана «Программа создания и освоения моторвагонного подвижного состава в2004-2010 г.г.», предусматривающая ряд мер по обновлению и пополнению паркамоторвагонного подвижного состава, состоящая из трёх этапов:

2004-2006 г.г. – выделение предприятий, на которых будут наращиваться объемы выпуска вагоновэлектропоездов, начало их реконструкции и развития; постановка задачи переднаучными организациями и промышленностью по разработке базовых техническихрешений; разработка, изготовление и испытания первых опытных образцовмоторвагонного подвижного состава нового поколения.

2007-2008 г.г. – завершение реконструкции предприятий; завершение работ по изготовлению и испытаниямподвижного состава нового поколения; создание сервисных предприятий, переход насервисное обслуживание подвижного состава нового поколения с изменениемрегламента ремонта.

2009-2010 г.г. – освоение серийного производства подвижного состава нового поколения в необходимыхобъемах; внедрение новых технологий его обслуживания; создание рынкапредприятий по производству подвижного состава и их комплектующих узлов.

Для решения проблемыразработки и освоения производства моторвагонного подвижного состава икомплектующего оборудования Программой предусматривается привлечение не толькопредприятий и организаций транспортного машиностроения, НИИ и КБ, но и участиепо отдельным видам работ предприятий и организаций других отраслей.

Разработкаэлектропоездов нового поколения и освоение их производства должныосуществляться незамедлительно, в первую очередь, начиная с электропоездовпостоянного тока, выполняющих 75% общего объема пригородных перевозок (выдержкаиз Программы создания и освоения моторвагонного подвижного состава в 2004-2010 г.г.).

Внастоящее время в России парк железнодорожного подвижного состава составляетболее 22 тыс. локомотивов, 890 тыс. грузовых вагонов, 26 тыс. пассажирскихвагонов и более 15 тыс. вагонов электро- и дизельпоездов. Как говорится вматериалах к заседанию правительства, после 1991 года за пределами Россииосталось производство магистральных грузовых электровозов постоянного тока,магистральных грузовых тепловозов, дизель-поездов, электропоездов, магистральныхпассажирских электровозов. За прошедшие годы выпуск данных видов продукции былосвоен российскими предприятиями. Так было освоено производство электропоездовв ОАО «Демиховский машиностроительный завод» и ОАО «Торжокскийвагоностроительный завод».

РеализацияСтратегии развития транспортного машиностроения РФ в 2007-2012 гг[9].и на период до 2015 г. позволит обеспечить организации железнодорожноготранспорта тяговым подвижным составом, ликвидировать дефицит пассажирскихвагонов и удовлетворить внутренний спрос на грузовые вагоны. Кроме того, приподдержке государства планируется увеличение объемов экспорта продукцииотрасли.

РазработанныйМинпромэнерго план мероприятий по реализации Стратегии направлен на повышениетехнологического уровня отрасли и повышения качества продукции транспортногомашиностроения, включает три блока мероприятий: развитие рынка транспортногомашиностроения; стимулирование инвестиционного процесса в отрасли и повышениеконкурентоспособности продукции транспортного машиностроения; совершенствованиекадровой политики в отрасли. Прогнозный объем экспорта продукции транспортногомашиностроения и доли российского машиностроения на мировом рынке в 2012-2015гг. представлен в Таблице 5.

Таблица 5.

Прогнозныйобъем экспорта продукции транспортного машиностроения и доли российскогомашиностроения на мировом рынке в 2012-2015 гг.

Год 2012 2015 Доля российского машиностроения на мировом рынке, % 15 18 Объем экспорта российской продукции транспортного машиностроения, млрд. руб. 33 40

Источник: (ОАО «РЖД»)

1.4.3 Расчет емкости рынка ж/д машиностроения (для УПУ)

Сегодня рынок ж/д машиностроенияРоссии представлен следующими типами подвижных составов:

· вагоны метро(10-15%)

· электровозы(25-30%)

· тепловозы(15-20%)

· дизельпоездарельсовых автобусов (5-10%)

· тягловыйэлектроподвижной состав (25-30%).[10]

Из-за недостатка информации,практически невозможно определить долю УПУ в данных типах поездов.

На сегодняшний день УПУ ОАО «ЭЛАРА»представлен на рынке тяглового электроподвижного состава, основнымпроизводителем которого является Демиховский машиностроительный завод.

Таблица 6.

Процентное соотношение УПУ ОАО«ЭЛАРА» и УПУ «ДМЗ» в электропоездах.

УПУ ОАО «ЭЛАРА» УПУ «ДМЗ» Доля УПУ в электропоездах ОАО «ДМЗ», % 85-90 10-15

Емкость отечественного рынка пультовмашиниста для моторвагонного подвижного состава определяется конечным числомполносоставных электропоездов, состоящих в среднем из 8,9,10 вагонов, имеющихпо 2 головных вагона с кабиной машиниста, комплектуемой пультом управления.

В настоящее времясуммарная мощность ОАО «ДМЗ» и ОАО «ТоржВЗ» составляет около 500 вагонов в год(примерно 50-55 электропоездов или 100-110 УПУ). Однако, расчеты специалистовОАО «РЖД» показывают, что поставка новых вагонов даже в объеме 500 вагонов вгод, начиная с 2005 г., приведет к тому, что еще в течение 15-20 лет будутвынужденно эксплуатироваться до 7000 вагонов со сроком службы более 28 лет. Сучётом прогнозируемого увеличения объема пригородных перевозок к 2012 г. потребуется поэтапное наращивание мощностей заводов по производству пригородныхэлектропоездов и поставки с 2006 г. не менее 820 вагонов в год (около 82-90поездокомплектов или 164-180 УПУ).

На сегодняшний день доляОАО «ДМЗ» в поставках электропоездов для ОАО «РЖД» составляет около 80%.

Требуемое увеличениеобъемов производства моторвагонного подвижного состава определяет необходимостьрезкого увеличения производственных мощностей как предприятий-изготовителейэлектропоездов, так и предприятий-поставщиков.

Стоимость одного пультаУПУ составляет 1 075 тыс. рублей (без НДС), т.е. стоимость поездокомплекта – 2150 тыс. рублей, что составляет около 2,5 — 3% от стоимости электропоезда.

Емкость рынка электропоездови УПУ на железнодорожном рынке России представлены в таблице и на рисунке 7.

Таблица 7

Емкость рынкаэлектропоездов и пультов машиниста на 2007-2011г.г., млн. руб.[11]

Показатель 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Итого Общая емкость рынка электропоездов 4925 5845 6110 6415 6418 6415 36128 Общая емкость рынка пультов электропоездов 123,1 146,1 152,8 160,4 160,5 160,4 903,2 Потенциальная доля рынка ОАО «ЭЛАРА» 86,2 109,6 114,6 128,3 131,6 129,9 700,12

/>

Рисунок 7. Общая емкость рынка пультовэлектропоездов и потенциальное количество ОАО «ЭЛАРА», млн. руб.

Рисунок 7 наиболеенаглядно показывает, что изделие УПУ имеет серьезные возможности по увеличениюобъема производства ОАО «ЭЛАРА», прежде всего из-за отсутствия четкосформированного рынка как такового и это говорит о потенциально высокойпривлекательности рынка поставки пультов управления для электропоездов.

1.5 Анализ макросреды ОАО«НПК «ЭЛАРА» им. Г.А.Ильенко»

Политико-правовые факторы

·  Прежде всего, необходимо сказать овлиянии политических факторов. Функционирование предприятий, ведущих своюдеятельность на российском железнодорожном рынке, во многом зависят ототношений между Россией и странами СНГ, Европы, Восточной Азии и др. Неустойчиваяполитическая ситуация в таких странах, как Украина, Киргизия, Туркмения и др.препятствует ведению бизнеса и замедляет рост производства на предприятиях.Так, например, в марте 2007 года 76% акций ХК «Лугансктепловоз» выкупилароссийская «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод», входящаяв «Трансмашхолдинг». «ТМХ» объединяет 12 крупнейших российских предприятий,занимающихся строительством техники для железных дорог. 25% акций компаниипринадлежит ОАО «Российские железные дороги». Тем самым, «Трансмашхолдинг»фактически открыл украинским тепловозостроителям доступ на российский рынок. Однако,правительство Украины в 2008г. решило провести реприватизацию, и сделка между «ТМХ»и ХК «Лугансктепловоз» была аннулирована. Тем самым, интересы России былиущемлены. В итоге, заказы со стороны «Трансмашхолдинг» были аннулированы, а ХК«Лугансктепловоз», у которого 60% продукции приходилось на российский рынок,практически встал[12].

·  Эффективное функционированиежелезнодорожного транспорта Российской Федерации, прежде всего, зависит отподдержки государства. Правительство разрабатывает планы, стратегии,инвестиционные программы, осуществляет субсидирование и т.д. Так, например, 20мая 2008 года, была утверждена Правительством РФ, федеральная целевая программа«Развитие транспортной системы России (2010-2015 годы), в ходе которой, наразвитие

железных дорог выделяется1000 млрд. руб[13].

С другой стороны,государством разрабатываются и ужесточаются законопроекты, регулирующиедеятельность монополий, в частности ОАО «РЖД».

·  Вступление России в ВТО. Ситуацию вроссийской экономике в настоящее время можно охарактеризовать двумя факторами:недостаток конкурентоспособной отечественной продукции при наличии значительныхвалютных средств от экспорта сырья. Развитые страны хотят видеть в Россиистабильного поставщика минерального сырья, который на вырученные средстваприобретал бы излишки их продукции. России же как стране, претендующей на рольсверхдержавы, необходимо развивать производство готовой продукции, для чегопросто необходимы некоторые протекционистские меры для отечественныхпроизводителей. Пока российские компании не испытывают сильной конкуренции навнутреннем рынке и не сталкиваются с серьезными торговыми ограничениями навнешнем рынке. Это дает им возможность нормально развиваться. Однако, в случаевступления России в ВТО (ориентировочно), это приведет к появлению нароссийском рынке новых, очень сильных конкурентов с мощной технологической,организационной и технической базой.

Экономические факторы[14]

·  Прежде всего, необходимо сказать офинансовом кризисе. Резкое падение фондового рынка и кризис ликвидности вбанковском секторе, приведший к банкротству ряда банков, не имевших доступа кдолгосрочным финансовым ресурсам, и резкому сокращению объемов кредитования вэкономике. Кроме того, данный этап характеризовался масштабным выводом средствнерезидентов из России и практически полным прекращением кредитованияроссийских компаний банками-нерезидентами. При этом, несмотря на закачивание вбанковскую систему значительного объема государственных средств (более 80 млрд.долл.), восстановления кредитования реального сектора так и не произошло.Ключевой проблемой банковской системы продолжает оставаться отсутствие долгосрочныхресурсов и валютные риски.

·  Нехватка оборотных средств упредприятий реального сектора и резком ухудшении их финансового состояния(снижение прибыли, рост задолженности по заработной плате, увеличение объемовпросроченной кредиторской задолженности) в условиях сокращения спроса,нарастании просроченной кредиторской задолженности и отсутствии возможностейпривлечения банковских кредитов.

·  Сокращение выпуска продукциипредприятиями всех отраслей промышленности (наиболее существенное уэкспортно-ориентированных отраслей), резкое снижение инвестиционного спроса вэкономике, сокращение или «замораживание» инвестиционных программ. Поитогам ноября 2008 года промышленное производство снизилось на 8,7%, причем вдекабре-январе падение продолжилось и составит не менее 15-20% (ряд предприятийполностью останавливает производства в декабре-январе ввиду снижения спроса).

·  Произошло существенно сокращениеобъемов железнодорожных перевозок. Так, в «Российских железных дорогах» ранеесообщали, что пассажирские перевозки сократились на 14 процентов за квартал, агрузооборот уменьшился на 27 процентов. Это привело к убыткам РЖД: по итогамквартала они составили 26 миллиардов рублей.

·  Развитие железнодорожной транспортнойсистемы России являетсяодним из стратегических направлений в развитии экономического благосостояниястраны. В связи с этим в Минтранс РФ было принято решение о выделении в 2009году 52 миллиарда рублей РЖД в качестве компенсации выпадающих доходов отпассажирских перевозок в дальнем следовании. Еще 2,3 миллиарда рублей будутвыделены РЖД в качестве компенсации за перевозки школьников и студентов. Также,сегодня в Правительстве ведутся переговоры о выделении дополнительной поддержкиОАО «РЖД» в размере 100 млрд. руб. сверх уже заложенных в федеральном бюджете54,3 млрд. руб. на компенсацию компании выпадающих доходов.

·  Сокращение платежеспособного спросаввиду снижения доходов потребителей, ухудшение качества задолженности попотребительским кредитам (рост неплатежей) и, соответственно, уменьшение потребительскихрасходов. Таким образом, уже с ноября 2008 года негативный эффект снижениязанятости в экономике (особенно среди так называемых «белыхворотничков», которые зачастую исповедовали западный образ жизни –превышение потребления над доходами, финансируемое в том числе за счетпотребительских и ипотечных кредитов) перестал нивелироваться расширениемрасходов населения за счет средств, изъятых с банковских депозитов. В II полугодии 2009 года продолжатсясокращения персонала и, соответственно, для большинства специалистов,потерявших работу, вероятность найти новую работу без снижения уровнязаработной платы крайне м ала. В результате существенная часть потребителей нетолько не может сохранить докризисный уровень потребления, но и уже столкнулосьс проблемами при погашении потребительских и ипотечных кредитов (по оценкамэкспертов не менее 20% россиян имеют уровень задолженности, который не можетбыть погашен в условиях значительного снижения заработной платы)

·  Превышение реального уровня инфляциинад прогнозируемым. В условиях российской экономики, систематически, уровеньинфляции, прогнозируемый и заявляемый официальными органами государственнымивласти федерального уровня, является намного ниже его реального значения. Такпо прогнозам государственных органов власти, планируемый уровень инфляции в2009 году составляет 17%. Реальный же уровень превысит 25%. В связи с этимпроисходит скрытая государственная конфискация денежных средств через налогипредприятий, рост процентной ставки, росту стоимости факторов производства ит.д.

·  Изменениекурсов валют, в частности, ослабление курса доллара, приводит к снижениювыручки от продаж, непокрытию издержек предприятий

·  Коррупцияна всех уровнях власти, создает барьеры для выхода на новые рынки

Социокультурные факторы

·  Сокращениерынка квалифицированной рабочей силы и инженерно-технического персонала. Вданном случае можно говорить о дефиците квалифицированного персонала напромышленных предприятиях, а значит снижение конкурентоспособности. Оттокспециалистов на предприятия с более высокой зарплатой приводит к ухудшениюпоказателя текучести персонала и снижению инновационного потенциалапромышленных предприятий

·  Совершенствованиетрудового законодательства РФ. Рост социальной стабильности на предприятиях, повышениемотивации персонала

·  Снижениеуровня образования населения, в частности (технологически специальности) –негативно сказывается на производительности труда. Также можно говорить отенденции молодежи получать «модные» специальности и, что приводит к отсутствиюнеобходимых предприятиям рабочих специальностей на рынке труда

Г) Технологические факторы

·  Высокиетемпы развития новых технологий, положительно сказывается на производительноститруда, повышении конкурентоспособности продукции промышленных предприятий

·  Обострениеконкуренции между производителями. Приводит к необходимости постоянногоперевооружения предприятий

·  Росттребований к качеству и функциональным возможностям продукции. Можно говорить оросте затрат на исследованиевнешней среды, соответствие стандартам (ИСО/ТУ, ГОСТ), необходимостиприобретения новых высококачественных средств измерений для проведения проверки(калибровки) на промышленных предприятиях.

·  Низкая скорость внедрения новыхтехнологий – необходимости больших инвестиционных вливаний


1.6 Анализ микросреды ОАО «НПК «ЭЛАРА» им. Г.А.Ильенко»

1.6.1 Современное положение ОАО «ЭЛАРА» на рынке ж/дмашиностроения[15]

/>В 2005-2006 г. на ОАО «ЭЛАРА» сложилось довольно сложное положение в связис падением заказов на основную продукцию – спецтехнику для авиации. Предприятиебыло готово к данной ситуации и все 5 предыдущих лет искало возможностейосвоения новых рынков. В 2006 г. благодаря политике, проводимой ПрезидентомРеспублики Федоровым Н.В., наметилась совместная работа предприятий Республикис Российскими железными дорогами. «ЭЛАРА», освоив некоторые направления, испрогнозировав многие пути развития, приняла для себя стратегическое решение –выйти на рынок железнодорожной продукции. Такое решение было продиктовановысокими темпами роста в железнодорожном машиностроении последние 3-4 года.Более того, в свете продолжения реформы железнодорожного сектора экономики ипланов стратегического развития ОАО «Российские железные дороги» предполагаетсядинамичный рост железнодорожных перевозок и связанных с ними вспомогательныхотраслей промышленности вплоть до 2015 года. Менеджмент предприятия был уверен,что «ЭЛАРА» будет востребована на этом бурно развивающемся рынке российскойэкономики. Специфика завода – это своего рода транспортники, готовыереализовать весь свой богатый опыт и потенциал для увеличения доли наукоемкойсоставляющей в железнодорожном сообщении страны, тем самым повысить конкурентоспособностьроссийской экономики.

Рынок РЖД не простой,поэтому было решено работать через активное сотрудничество с ведущиминаучно-техническими институтами и промышленными предприятиями отрасли, черезпрямые контакты с конечным потребителем – руководством и специалистами ОАО«РЖД». Это позволит «ЭЛАРе» добиться существенных успехов без привлечениякадров со специализированными знаниями технологий железнодорожных перевозок.

На предприятии понимали,что железные дороги это не авиация и универсальных решений здесь быть не может,есть свои тонкости, нюансы, иногда не хватает специальных знаний в областитехнологий организации железнодорожных перевозок. Однако, как показываетпрактика переговоров, «ЭЛАРА» востребованы на рынке в первую очередь каксоразработчики и производственная база для освоения и серийного производстванаукоемкой, технологичной электронной продукции для железнодорожного транспортаи инфраструктуры ОАО «РЖД», без которых ограничен технологический прорыв вжелезнодорожном секторе экономики России.

Это подтверждается результатамимногочисленных контактов со специалистами ОАО «РЖД», научно-исследовательскихинститутов и машиностроительных предприятий отрасли. Практически все безисключения отзываются положительно о производственном и научно-техническомпотенциале ЭЛАРы и это не случайно.

Чем привлекательнаоказалась «ЭЛАРА» для РЖД?

1. Современнойнаучно-технологической базой. Всю чистую прибыль Общество вкладывает вразвитие, приобретение нового, самого современного оборудования, производства Австрии,Германии, США и т.п.

2. Наличиемвысококвалифицированных кадров, которые производят электронную продукцию насовременные самолеты, автомобили и т.п.

3. Наличием четковыверенной стратегии развития

4. Готовностью кразвитию, внедрению нового, гибкостью в планировании и управлении

5. Высокоорганизованнойсистемой менеджмента качества, основанной на базе процессного подхода иориентированности на потребителя в соответствии с рекомендациями международныхи российских стандартов серии ИСО 9001:2000, что подтверждено сертификатамисистем «TÜV-CERT» и«Оборонсертифика».

6. Наличиемвысокоразвитых информационных технологий

Тем не мене, одной изпроблем, с которыми пришлось столкнуться «ЭЛАРЕ» является то, что на рынкежелезнодорожной продукции не достаточно сформировалась «Здоровая» конкуренциямежду различными разработчиками и изготовителями наукоемких ивысокотехнологичных электронных изделий. Это осложняет поиск партнеров,особенно разработчиков электроники для транспорта, с которыми бы можно было наоснове конструктивного взаимовыгодного партнерства создавать, осваивать иосуществлять серийные поставки востребованной потребителем продукции. Ведьглавное – это тесное взаимодействие с потребителем, на основе которого можемточно знать его ожидания и обеспечить его максимальное удовлетворенность отсотрудничества с ЭЛАРой.

В 2005г. была разработанаПрограмма взаимодействия ОАО «ЭЛАРА» с РЖД[16]. Проект для Президента ОАО «РЖД» Г.Фадеева показался привлекательным и был подписан. Подписание Программынаучно-технического и производственного сотрудничества ОАО «РЖД» и ОАО «ЭЛАРА»на 2005-2012 годы, стало очень важной и ключевой вехой в развитиижелезнодорожного направления на ОАО «ЭЛАРА». В программе, закреплены основныенаправления развития железнодорожной отрасли, где ЭЛАРА, благодаря имеющемусяопыту и потенциалу, может и будет полезна в качестве надежного разработчика,производителя и поставщика сложной электроники. Этот документ согласован сзаинтересованными департаментами и институтами ОАО «РЖД» и отрасли, тем самымеще раз подтверждается высокий потенциал ЭЛАРы по участию в разработке,освоению и серийном производстве современных наукоемких приборов и систем дляжелезнодорожного транспорта, хозяйств централизации, сигнализации и блокировкижелезных дорог. В программе определены ключевые партнеры, определены срокиреализации совместных перспективных проектов по освоению выпуска системавтоматизации управления, диагностики и безопасности для локомотивов иподвижного состава, а также средств железнодорожной автоматики и телемеханики.

Перспективный объемвыпускаемой ОАО «ЭЛАРА» железнодорожной продукции при успешной реализациипрограммы может достигнуть 700 млн. рублей в год в течение ближайших пяти лет.

Еще год-два назадпродукция железнодорожного назначения на ЭЛАРе составляла десятые, а то и сотыедоли процента от общего объема. Но в 2008 году, благодаря активным действиям иключевым партнерам в железнодорожной отрасли объем продаж составил 115 млн. руб.,что составило 6 % общего объема выручки. В дальнейшем планируется довести этотпоказатель до десяти процентов общего объема предприятия. В перспективеставится серьезная задача по достижению 30-ти 40-ка процентного объема от всейвыпускаемой ЭЛАРой продукции. Именно поэтому это направление принято какстратегическое и предпринимается максимум усилий для реализации поставленныхцелей.

На сегодняшний день ЭЛАРАосвоила и выпускает одно серьезное изделие – это Унифицированный пультуправления машиниста (УПУ). УПУ предназначен для оптимизации взаимодействияразличных аппаратно-программных средств автоматизации управления электропоездоми, в первую очередь, для организации диалога «человек-машина». Это изделиепредставляет собой систему управления, состоящую из органов управления, средствсопряжения и индикации, расположенных на панелях и тумбах пульта вэлектропоездах типа ЭД4М, ЭД4МК, ЭД4МКу, ЭД4Э, ЭД9М, ЭД9МК, ЭД9Э, перспективныхэлектропоездах типа ЭД4МКМ производства ОАО «Демиховский машиностроительныйзавод».

Также, Общество ведетактивную работу по освоению перспективных изделий для системы управленияинфраструктурой ОАО «РЖД» – это Микропроцессорная система управления (МСУ),предназначена для управления, регулирования и диагностики систем тепловоза. Онасможет применяться на магистральных пассажирских тепловозах ТЭП70, ТЭП70БС(А),грузовых тепловозах 2ТЭ70 производства ОАО «Коломенский завод». А такжеосваивает производство Приемника и Генератора сигналов тональных рельсовыхцепей, которые обеспечивают прием и передачу сигналов по рельсовым цепям. Этиизделия осваиваются совместно с Проектно-конструкторским технологическим бюроДепартамента автоматики и телемеханики ОАО «РЖД».

Необходимо отметить, что ОАО «ЭЛАРА» была рекомендована ОАО«РЖД» для участия в проекте по созданию высокоскоростногопассажирского поезда.

Этот проект ОАО «РЖД»реализует совместно с Германской компанией Siemens. И рекомендована «ЭЛАРА» была именно им, в результатечего Siemens проводило анкетированиепотенциальных поставщиков, в том числе и ОАО «ЭЛАРА». Общество подробноответило на все вопросы, которые задавали в Siemens и ЭЛАРА была включена в базу потенциальныхпоставщиков Siemens. Как известно, условия участия Siemens в проекте создания высокоскоростногодвижения были пересмотрены, и требования по локализации производствавысокоскоростного электропоезда в России были уменьшены. При этом, Siemens и ЗАО «Трансмашхолдинг» создалисовместное предприятие ООО «Трансконвертер», «ЭЛАРА» будет стремиться кналаживанию контактов и сотрудничества с вновь созданной фирмой.

маркетинговыйпрограмма конкурентный среда

1.6.2 Анализ конкурентной среды предприятия

Изготовителиэлектропоездов в России (а это ОАО «ДМЗ» и ОАО «ТоржВЗ», а также ЗАО«Спецремонт», хотя это предприятие создало собственный сегмент рынка поездов –это комфортабельные скоростные концептуальные электропоезда) изготавливаютсамостоятельно пульты управления собственной же разработки и компоновки, многиеиз которых не отвечают современным эргономическим и санитарным требованиям.

На сегодняшний деньсерийных поставщиков пультов управления для электропоездов, как отдельныхизделий, нет. Существует некоторое количество разработок, большинство изкоторых, однако, не перешли в массовое производство по разным причинам(увеличенная стоимость, невысокая эргономичность).

К таким разработкамотносятся:

1 группа – прямыеконкуренты (непосредственно на рынке электропоездов):

- промышленныйобразец пульта управления машиниста в кабине электропоезда ЭД6-001. Разработкаи изготовление Центральный научно-исследовательский институт судовойэлектротехники, РАО «Высокоскоростные магистрали», ОАО«ДМЗ», 2004 г.

- унифицированныйпульт управления в кабине опытного электропоезда ЭТ2Э на базе пульта машинистаУНИКАМ. Разработка и изготовление ЗАО «Отраслевой центр внедрения новойтехники и технологии», ОАО «Торжокский вагоностроительныйзавод».

2 группа – потенциальные конкуренты (на родственныхрынках по производству других типов подвижного состава, таких как электровозы итепловозы, дизельпоезда):

- унифицированныйпульт управления УНИКАМ на электровозе ЧС-2К. Разработка и изготовление ЗАО" Отраслевой центр внедрения новой техники и технологии", ОАО«Тверской вагоностроительный завод», ОАО «ДМЗ», ФГУП«Ярославский электровозостроительный завод», ФГУП «Челябинскийэлектровозостроительный завод».;

- пульт управлениямашиниста пассажирского электровоза ЭП10. Разработка и изготовление ОАО«Всероссийский электровозный научно-исследовательский институт», ОАО«Новочеркасский электровозостроительный завод»; 2002 г.;

- пульт управлениямашиниста пассажирского электровоза ЭП200. Разработка и изготовление ОАОХолдинговая компания «Коломенский завод», 2002 г.;

- пульт управлениямашиниста в кабине рельсового автобуса РА1-0002. Разработка и изготовление ОАО«Метровагонмаш», 2003 г.;

- пульт управления машинистаэлектропоезда ЭМ4, ЭМ2И “Спутник”. Разработка и изготовлениеФинансово-промышленная группа «Новые транспортные технологии», ЗАО«Спецремонт»

- пульт управлениямашиниста в кабине высокоскоростного электропоезда «Сокол».Разработка и изготовление ЦКБ МТ «Рубин», НПО «Аврора», ЗАО«Сокол – 350», 2003 г.;

- унифицированныйпульт управления пассажирских тепловозов ТЭП-70, ТЭП-70БС, грузового тепловоза2ТЭ70. Разработка и изготовление Всероссийский научно-исследовательскийконструкторско технологический институт подвижного состава – филиал ОАО «РЖД»,ЗАО «Ратеп», г.Серпухов; 2006 г.

1.7 Анализ маркетинговойдеятельности ОАО «НПК «ЭЛАРА» им. Г.А.Ильенко»

1.7.1 Характеристикаслужбы маркетинга ОАО «ЭЛАРА»

Эффективностьфункционирования предприятия, прежде всего, зависит от состава и квалификацииперсонала предприятия.

В ходе структурнойперестройки на ОАО «ЭЛАРА» служба маркетинга была несколько раз реорганизована.И только одно стратегическое подразделение присутствовало всегда, начиная смомента создания маркетинговых служб предприятия – это деление на маркетингспецтехники (Отдел маркетинга и развития авиационной продукции, подчиняющийсяДиректору по маркетингу и развитию спецтехники) и маркетинг гражданскойпродукции, характеристику которого и предлагается к рассмотрению в даннойработе.

В результате последнейреорганизации на ОАО «ЭЛАРА» была введена должность первого заместителягенерального директора по стратегическому маркетингу, ранее самостоятельныепродуктовые направления были вновь объединены в единую функциональную службумаркетинга гражданской продукции и подчинены Директору по маркетингугражданской продукции. Сегодняшняя структура службы маркетинга гражданскойпродукции ОАО «ЭЛАРА» представлена на рисунке 8.

/>

Рисунок 8. Организационнаяструктура службы маркетинга гражданской продукции ОАО «ЭЛАРА»

Источник: Внутренниересурсы предприятия

Представленная на рисунке9 организационная структура службы маркетинга требует пояснения. В частности,основными продуктовыми направлениями в службе являются направлениенавигационной и транспортной автоматики (ННТА), направление промышленнойэлектроники (НПЭ), направление автомобильной электроники (НАЭ), секторбанковского оборудования. Если сектор банковского оборудования подчиняетсянапрямую Директору по маркетингу гражданской продукции, то в направлениях ННТА,НПЭ, НАЭ выделены директора направления, имеющие статус директоров проекта илируководителей. Однако реально директора направлений не обладают достаточнымиполномочиями и инструментами воздействия на технические службы предприятия,выполняющие больший объем работы по разработке и внедрению продуктовых проектовна предприятии.

Основная функция службы — пополнение портфеля долгосрочных заказов и загрузка производственных мощностейрентабельными продуктами производств. Конечным результатом работы службымаркетинга является разработка конкретных финансовых, производственных, сбытовыхпланов и их представление в виде законченных бизнес-планов для обеспечения полученияинвестиций из Федерального бюджета или коммерческих банков. Служба маркетингапредприятия, при взаимодействии с подразделениями предприятия, является однимиз основных инициаторов и координаторов работы и несет полную ответственностьза предложение и обоснование коммерческой целесообразности разработки ипроизводства нового продукта, а также коммерческую реализацию нового изделия.Служба маркетинга согласует технические мероприятия по улучшению качествапродукции и процессов производства.

К функциям отделаотносится развитие и поощрение на предприятии творческого подхода к решениювозникших в результате проведения маркетинговых исследований технических ихозяйственных проблем и по совершенствованию и повышению качества продукции иуслуг. Однако, при этом маркетинг не обладает достаточными полномочиями поуправлению техническими службами предприятия, что часто сказывается на срокахисполнения и эффективности управленческих решений.

СМГП обеспечивает координациюдействий в схеме: разработка — производство — реализация — сервис.

Особенностью службымаркетинга на ОАО «ЭЛАРА» является то, что специалисты службы вынужденывыполнять и дополнять основную массу функций управления на предприятии, чтоприводит к параллельным работам и снижению эффективности маркетинговых функцийслужбы. Такая ситуация сложилась из-за сложности и недостаточной гибкостиструктуры предприятия, реагирующей очень медленно на очень быстро меняющиесятребования потребителей и внешние условия основной деятельности предприятия.

Эта проблемавзаимосвязана и с не полным научным подходом в маркетинге. Зачастую на ОАО«ЭЛАРА» специалистам по маркетингу просто не хватает рабочего времени, чтобыприменить и адаптировать научные и практические мировые методики проведениямаркетинговых исследований и анализа конкурентов и рынка. Так портфельныйподход, один из эффективных инструментов анализа продуктовой стратегии напредприятии не применяется, или применяется, но в самых примитивных видах.

Кроме того, в службемаркетинга очень высокая текучесть кадров, что не может не сказаться настабильности и эффективности работы маркетинга. Высокая текучесть связана снеудовлетворенностью различного рода специалистов по маркетингу и достаточновысоким спросом на рынке труда специалистов по маркетингу и аналитиков.

Однако, не смотря надействительно существующие проблемы одной из основных функций службы маркетингана ОАО «ЭЛАРА» является поиск оценка целесообразности и экономическоеобоснование новых перспективных продуктов.


1.7.2 Характеристикаунифицированного пульта управления машиниста

Для более полногопонимания назначения продукта и его основных характеристик построиммультиатрибутивную модель УПУ и «Дом качества». Мультиатрибутивная модель УПУпредставлена в таблице 8.

Таблица 8

Мультиатрибутивная модельпродукта

Элементы модели Данные Что отражает? Как могут быть определены Объективные свойства

1) -50°С + 45°С

2) 20 часов

3) RS-232

4) +110В и +55В

5) 2,5А и 0,5А

6) не менее 10 МОм

7) 10000 ч

8) 165 кг

9) 1270 тыс. руб

1)Рабочий диапазон температур

2)Время непрерывной работы

3)Подключение ПЭВМ по каналу

4)Напряжение питания потребления

5)Токи потребления

6)Сопротивление изоляции м/у токоведущими цепями

7)Ресурс аппаратной части до первого капитального ремонта

8) Масса

9) Цена

Техническое описание Атрибуты

1. Удобство использования

2. Полнота отображаемой информации

3. Скорость ввода в эксплуатацию

4. Техническое обслуживание

Потребительское

восприятие

Исследование потребителя

Оценка

атрибутов

Важность

1–4

2–5

3–3

4–4

Индивидуальные

Приоритеты

Присутствие

1–5

2–5

3–3

4–4

Индивидуальное

Восприятие

Построение дома качества УПУ

Первым этапом припостроении дома качества можно назвать выбор и конкретизацию ключевыхтребований потребителя и определение того, как компания намерена эти требованияудовлетворять.

Результаты первого этапапредставлены в таблице 9.

Таблица 9.

Матрица связей междупожеланиями потребителя и характеристиками УПУ[17]

Требования

клиента

Важность для потребителя Характеристика продукта Цена Эргоно-мичность Технический уровень Оптимальная стоимость 5 ○ ◊ Удобство использования 4 ○ Полнота отображаемой информации 5 ◊ ○ ◊ Высокая скорость ввода в эксплуатацию 3 ◊ ○ Технологическое обслуживание 4 □ ○ Высокий класс безопасности жизнедеятельности 4 ◊ ◊ ○ Важность характеристики 109 101 149 Цели ** **

Для дальнейшего описаниямодели качества необходимо проанализировать положение УПУ компании ОАО «ЭЛАРА»относительно ее ближайших конкурентов. Подробное описание конкурентов былоприведено в разделе 1.6.2. Как уже писалось выше, на сегодняшний день серийныхпоставщиков пультов управления для электропоездов, как отдельных изделий, нет.Существует лишь некоторое количество разработок, большинство из которых,однако, не перешли в массовое производство по разным причинам (увеличеннаястоимость, невысокая эргономичность).

К таким разработкамотносятся:

- унифицированныйпульт управления УНИКАМ на электровозе ЧС-2К.

- пульт управлениямашиниста пассажирского электровоза ЭП10. Сравнительные характеристики пультовпредставлены в таблице 10. Сравнение произведено экспертным путем. Основнойисточник информации – Интернет, ввиду ограниченного количества законченныхизделий и сложности доступа к информации, более глубокое сравнение требуетбольших затрат на запрос и приобретение технической информации или готовых изделий.Оценка «+» означает преимущество, «-» – недостаток, «+-» – средняя оценка.

Таблица 10

Конкурентоспособность УПУпо основным характеристикам

№ п/п Сравнительная характеристика Оценка (+;-;+-) Пульт ОАО «ЭЛАРА» Пульты конкурентов ЦНИ СЭТ ЗАО «ОЦВ» 1.    Цена + + - 2.    Эргономичность + +- +- 3.    Технический уровень +- +- +

Таким образом, изтаблицы видно, что УПУ имеет перед основными конкурентами преимущество в стоимости– меньше пульта УНИКАМ в 1,41 раза. Он более эргономичен – полностьюсоответствует требованиям Всероссийского научно-исследовательского институтажелезнодорожной гигиены – филиала ОАО «РЖД» и имеет положительные заключенияэкспертов. Но, при этом, имеется недостаток в техническом уровне разработки –по оценке некоторых экспертов возможны проблемы по надежности сенсорного экранав жестких условиях эксплуатации, например, маслянистые пальцы машиниста,температура хранения не ниже минус 400 С, а также не подтверждена достаточнымииспытаниями надежность и стабильная работа бесконтактного контроллера машиниста– основного инструмента управления тяговыми двигателями электропоезда.

На основании таблицы 9 и10, можно построить график, описывающий оценку конкурентов по отношению косновным требованиям потребителя, который представлен на рисунке 9.

/>

Рисунок 9. Оценкасоответствия параметров конкурентов требованиями потребителей

Так же можно построитьоценку конкурентоспособности продукта исходя из используемых параметровпродукта. Результаты данного анализа представлены на рисунке 10.


/>

Рисунок 10. Оценкаиспользования параметров продукта конкурентами компании ОАО «ЭЛАРА»

Все выше описанноепозволяет построить дом качества для УПУ ОАО «ЭЛАРА», который представлен втаблице 11.


Таблица 11

Дом качества УПУ ОАО«ЭЛАРА»

Требования

клиента

Важность для потребителя Характеристика продукта Оценка конкурентов Цена Эргономичность Технический уровень Оптимальная стоимость

/>5

○ ◊ Удобство использования 4 ○ Полнота отображаемой информации 5 ◊ ○ ◊ Высокая скорость ввода в эксплуатацию 3 ◊ ○ Технологическое обслуживание 4 □ ○ Высокий класс безопасности жизнедеятельности 4 ◊ ◊ ○ Важность характеристики 109 101 149 Цели ** ** Оценка конкурентов /> /> /> /> /> /> />

Вывод: как видно изтаблицы 11, УПУ ОАО «ЭЛАРА» имеет преимущество по цене, он более эргономичен,имеет высокое технологическое обслуживание. Однако, необходимо повыситьтехнологический уровень продукта.

1.7.3 Ассортиментнаяполитика Общества продукции железнодорожного назначения

Основной цельюассортиментной политики предприятия на 2009-2010 гг. является увеличение долинаукоемких высокорентабельных изделий в объеме продаж гражданской продукции дляповышения маржинального дохода и покрытия издержек предприятия.

Стратегии развитияассортиментной политики:

1) Первоочередноеразвитие наукоемкой продукции с высоким маржинальным доходом.

2) Диверсификацияпродукции под потребности приоритетных рынков и сегментов, при усиленииспециализации на каждом из рынков.

3)Развитие продукции наоснове существующих технологий предприятия и существующих товарных групп.

4) Более равномерноераспределение продукции:

— по направлениям дляпредотвращения рисков падения продаж на одном из рынков;

 - по этапам развития для создания баланса поступлений отпродаж готовой продукции и затрат на новые разработки.

Железнодорожноенаправление является приоритетным для ОАО «ЭЛАРА» по которому планируетсяконцентрация усилий, расширение ассортимента для увеличения доли на рынке иприменение стратегии широкого проникновения.

Так, на сегодняшний день,Общество ведет активную работу по освоению перспективных изделий для системыуправления инфраструктурой ОАО «РЖД» – это Микропроцессорная система управления(МСУ), предназначена для управления, регулирования и диагностики системтепловоза. Она сможет применяться на магистральных пассажирских тепловозахТЭП70, ТЭП70БС(А), грузовых тепловозах 2ТЭ70 производства ОАО «Коломенскийзавод». А также осваивает производство Приемника и Генератора сигналовтональных рельсовых цепей, которые обеспечивают прием и передачу сигналов порельсовым цепям. Эти изделия осваиваются совместно с Проектно-конструкторскимтехнологическим бюро Департамента автоматики и телемеханики ОАО «РЖД».

Основные требования,предъявляемые потребителями: Повышенная надежность, соотношение цена/качество, небольшие срокиизготовления, своевременность доставки и ремонт изделия.

Конкурентоспособностьпродукции

На рынке приборов исистем для ЖД достаточно развита конкуренция – это является характерным для ОАО«РЖД», политика которого основана на усилении конкуренции для получения болеекачественной и недорогой продукции. Именно поэтому при создании новых устройствдостаточно быстро появляются конкуренты на эту продукцию и ОАО «РЖД» стремитсясохранить конкурентную обстановку в отрасли.

1.7.4 Ценовая политикаОАО «ЭЛАРА» по продукциижелезнодорожного назначения

Основными целями Обществаявляются:

1. Стимулирование ростаобъемов продаж железнодорожной продукции за счет гибкой ценовой политики

2. Обеспечениемаржинального дохода от продаж железнодорожной продукции на уровне свыше 25% засчет сокращения себестоимости изделий, уменьшения накладных расходовпредприятия.

Стоимость одного пультаУПУ на сегодняшний день составляет 1 075 тыс. рублей (без НДС), т.е. стоимостьпоездокомплекта – 2 150 тыс. рублей, что составляет около 2,5 — 3% от стоимостиэлектропоезда.

Для поддержанияконкурентоспособности и расширения рыночной доли применяется метод цен нижеконкурентов.

1.7.5 Политикаорганизации товародвижения

Цели:

1. Создание условий дляобеспечения потребителей товаром в нужное время, в нужном месте.

2. Улучшение обслуживанияпотребителей в процессе продаж и сервисного обслуживания.

Стратегии:

1. Создание наиболеекоротких каналов товародвижения при работе с корпоративными клиентами (работанапрямую).

2. Поиск посредников,которые могут стать партнерами по работе над созданием продуктов, совместныхпроектов (разработчики, предприятия, осуществляющие сборку, производство изделийи систем, наладку на объектах).

3. Развитие управляемыхсбытовых сетей через прямой сбыт и сбыт через посредника

1.7.6 Политикапродвижения продукта

Цели:

1. Создание благоприятныхкоммуникаций с существующими и потенциальными потребителями для обеспеченияпродаж продукции организации и выполнения задач по расширению/захвату целевыхрынков.

2. Повышение имиджа ОАО«ЭЛАРА» как крупного производителя конкурентоспособной электронной продукции.

Стратегии:

1. Работа на рынкетоваров производственного потребления, корпоративных клиентов требуетопределенной расстановки методов продвижения:

— основной метод — личныепродажи (переговоры, презентации, работа на выставках, развитие сервисныхуслуг),

— активное участие вфедеральных и региональных программах, взаимодействие с государственными икрупными корпоративными структурами (соглашения, протоколы, программы).

— разработка программстимулирования сбыта (в зависимости от сбытовой сети).

— целевая реклама

— активная пропаганда ОАО«ЭЛАРА» в качестве крупного, высокотехнологичного, динамичного предприятия,надежного партнера.

2. Разработкакоммуникационных программ

1.8 SWOT-анализ

SWOT-анализ, был составлен на основании данных,полученных в процессе анализ макро- и микросред деятельности предприятия ипредставлен в таблице 12.

Таблица 12.

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (Strengths) Слабые стороны (Weaknesses)

1)  Опыт работы предприятия в разработке и производстве сложных систем управления и организации взаимодействия человека и машины;

2)  Опыт работы предприятия с передовыми технологиями, как в технике, так и в управлении;

3)  Большой производственный потенциал, наличие свободных производственных мощностей и хорошей испытательной базы;

4)  Наличие стратегии взаимовыгодного сотрудничества с генеральным заказчиком – ОАО «РЖД» и налаживании связей с предприятиями – изготовителями подвижного состава;

5)  Высокий уровень качества производства и управления, подтвержденный международными сертификатами;

6)  Опыт обеспечения высокого уровня сервисного обслуживания продукции;

7)  Преимущество по цене и эргономичности продукта

1)  Достаточно жесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП».

2)  Длительные сроки разработки, освоения новой продукции, а также модернизации существующих изделий.

3)  Инертность технических служб предприятия, что приводит к неоправданным задержкам по разработке и освоению изделий и новых технических решений.

4)  Недостаток УПУ по техническим характеристикам

5)  Нет реальных полномочий по управлению техническими службами предприятия, что часто сказывается на сроках исполнения и эффективности управленческих решений.

6)  Снижение эффективности маркетинговых функций службы (специалисты службы вынуждены выполнять и дополнять основную массу функций управления на предприятии, что приводит к параллельным работам)

Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats)

1)  Конкурентоспособная цена на изделие

2)  Наличие свободного сегмента и несформировавшегося рынка производителей и разработчиков пультов машиниста;

3)  Увеличение объемов поставок железнодорожной техники, возможное появление независимых перевозчиков.

4)  Политика генерального заказчика на привлечение предприятий не железнодорожной отрасли с высоким производственным и научным потенциалом;

5)  Тесное взаимодействие с институтами разработчиками, имеющими высокий научный потенциал в области железнодорожной техники;

6)  Возможность организации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками.

1)  Возможность появления на рынке новых конкурентов.

2)  Сложная система ценообразования в ОАО «РЖД».

3)  Наличие установившихся отношений и связей на заводах-потребителях могут создать препятствия к появлению нового предприятия поставщика.

4)  Одним из рисков является финансовое положение предприятий – потребителей.

5)  Сложность и ответственное место в системе управления электропоездом самого УПУ. Цена ошибки, как при разработке, так и при производстве очень высока, т.к. от УПУ зависит безопасность тысячи пассажиров в эксплуатации.

6) Возможное появление новых технических решений, которые могут существенно сократить ЖЦ УПУ.

1.8.1 Ранжированиесильных и слабых сторон, возможностей и угроз[18]

Ранжирование сильных ислабых сторон потенциала компании основывались на мнении автора работы.

К основным сильнымсторонам предприятия можно отнести следующие:

1. Наличиесертификатов системы качества в соответствии с требованиями стандартов ISO-9001.

2. Опыт работыпредприятия в разработке и производстве сложных систем управления и организациивзаимодействия человека и машины

3. Наличие стратегиивзаимовыгодного сотрудничества с генеральным заказчиком – ОАО «РЖД» иналаживании связей с предприятиями – изготовителями подвижного состава

4. Преимущество поцене и эргономичности продукта.

5. Большой производственныйпотенциал, наличие свободных производственных мощностей и хорошей испытательнойбазы

Оставшиеся сильныестороны предприятия не играют большой роли при разработке маркетинговойстратегии и в меньшей степени влияют на конкурентоспособность. Таким образом,наиболее значимые факторы 1-5, т.к. они имеют наибольшее влияние наконкурентоспособность предприятия.

Слабые стороныпредприятия могут быть проранжированы следующим образом:

1. Достаточножесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП».

2. Длительные срокиразработки, освоения новой продукции, а также модернизации существующих изделий.

3. Недостаток УПУ потехническим характеристикам

4. Инертностьтехнических служб предприятия, что приводит к неоправданным задержкам поразработке и освоению изделий и новых технических решений.

5.  Нет реальных полномочий по управлениютехническими службами предприятия, что часто сказывается на сроках исполнения иэффективности управленческих решений.

6.  Снижение эффективности маркетинговыхфункций службы (специалисты службы вынуждены выполнять и дополнять основную массуфункций управления на предприятии, что приводит к параллельным работам)

Далее будет рассмотреныфакторы 1-3, так как именно они оказывают наибольшее влияние на положениеОбщества.

Распределение возможностейпредприятия по значимости представлены в виде матрицы ранжирования возможностей(Таблица 13). Используется нумерация возможностей из Таблицы 12.


Таблица 13.

Матрица возможностей ОАО«ЭЛАРА».

Влияние возможностей на компанию Сильное Умеренное Слабое Вероятность реализации возможностей Высокая 1, 6 3 Средняя 2, 4 5 Низкая

В первую очередьнеобходимо выделить возможности рынка, описанные под номером 1 и 6 – этоконкурентоспособная цена на изделие, а также возможность организации производстванового УПУ с улучшенным дизайном и техническими характеристиками. Далеенаиболее важными возможностями рынка можно назвать №3. Завершается списокнаиболее значимых факторов возможностей внешней среды №4.

Согласно теории SWOT – анализа в заключительную таблицутакже должны быть перенесены возможности под номером 2, 5. Но в данной работебудут рассмотрены только возможности первого ранга.

Список проранжированныхвозможностей:

1. Конкурентоспособнаяцена на изделие;

2. Возможностьорганизации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническимихарактеристиками;

3. Увеличениеобъемов поставок железнодорожной техники, возможное появление независимыхперевозчиков;

4. Политикагенерального заказчика на привлечение предприятий не железнодорожной отрасли свысоким производственным и научным потенциалом;

Далее будут ранжироватьсяугрозы внешней среды (Таблица 14). В матрице угроз степень влияния фактора«Разрушительное» и «Слабые ушибы» рассматриваться не будет, в виду отсутствиятаких угроз. В Таблице 14 также используется нумерация угроз из Таблицы 12.


Таблица 14.

Матрица ранжированияугроз ОАО «ЭЛАРА».

Влияние угроз на компанию Критическое Умеренное Вероятность наступления угрозы Высокая 1, 2 Средняя 6 4 Низкая 5 3

Из Таблицы 14 следует,что на сегодняшний день критической угрозы для предприятия нет. Таким образом,список проранжированных угроз выглядит следующим образом:

1. Возможноепоявление новых технических решений, которые могут существенно сократитьжизненный цикл УПУ.

2. Возможностьпоявления на рынке новых конкурентов.

3. Сложная системаценообразования в ОАО «РЖД».

4. Сложность иответственное место в системе управления электропоездом самого УПУ. Ценаошибки, как при разработке, так и при производстве очень высока, т.к. от УПУзависит безопасность тысячи пассажиров в эксплуатации.

5. Ухудшениефинансового положения предприятий – потребителей.

6. Наличиеустановившихся отношений и связей на заводах-потребителях могут создатьпрепятствия к появлению нового предприятия поставщика.

Угрозы первого ранга (1,2 и 3) будут перенесены в заключительную таблицу.

1.8.2 Заключительная SWOT-матрица

В заключительной SWOT-матрице приводится нумерация сильныхи слабых сторон, возможностей и угроз, заимствованная из предыдущего пункта работы.(Таблица 15).

Таблица 15.

Заключительная SWOT-матрица для ОАО «ЭЛАРА»

Возможности

(1-4)

Угрозы

(1-3)

Сильные стороны

(1-5)

1-1 2-1 3-1 4-1 5-1

1-2 2-2 3-2 4-2 5-2

1-3 2-3 3-3 4-3 5-3

1-4 2-4 3-4 4-4 5-4

1-1 2-1 3-1 4-1 5-1

1-2 2-2 3-2 4-2 5-2

1-3 2-3 3-3 4-3 5-3

Слабые стороны

(1-3)

1-1 2-1 3-1

1-2 2-2 3-2

1-3 2-3 3-3

1-4 2-4 3-4

1-1 2-1 3-1

1-2 2-2 3-2

 1-3 2-3 3-3

Формирование цепочек втаблице 15 происходит способом сопоставления первой сильной стороны с первойвозможностью, затемпервая же сильная сторона сопоставляется со второй возможностью и т.д.

Необходимо описать ипроанализировать каждую цепочку:

Сильные стороны –Возможности:

1-1. Наличие сертификатовсистемы качества в соответствии с требованиями международных стандартов ISO-9001 в совокупности сконкурентоспособной ценой позволяет предприятию конкурировать не только спредприятиями российского ж/д машиностроения, но также выйти на мировой рынокж/д машиностроения.

1-2. Наличие сертификатовсистемы качества в соответствии с требованиями международных стандартов ISO-9001 в совокупности с возможностьорганизации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническимихарактеристиками позволит укрепиться на рынке и увеличить объем продаж.

1-3. Рост объемов продаж.

1-4. Заключение контрактовс новыми потребителями, увеличение доли рынка

2-2. Опыт работыпредприятия в разработке и производстве сложных систем управления и возможностьорганизации производства нового УПУ с улучшенным дизайном и техническимихарактеристиками позволит укрепиться на рынке и увеличить объем продаж.

2-3. Разработка новыхпродуктов, более легкое налаживание контактов с новыми потребителями, ростобъемов продаж, увеличение доли рынка.

2-4. Возможностьполучения новых заказов.

3-1. Наличие стратегиивзаимовыгодного сотрудничества с генеральным заказчиком в совокупности сконкурентной ценой обеспечат предприятию стабильные заказы на ближайшие 8 лет.

3-2. Создание нового УПУ,увеличение объемов продаж и доли рынка.

4-1. Высокое конкурентноепреимущество в течение длительного времени.

4-3. Рост объемов продаж

5-1. Разработка новойпродукции железнодорожного назначения

5-2. Создание нового УПУ,увеличение объемов продаж и доли рынка.

5-4. Освоение новойпродукции.

Сильные стороны – Угрозы.

1-1, 1-2. Наличие сертификатов системы качества всоответствии с требованиями международных стандартов ISO-9001, опыт работы предприятия в разработке ипроизводстве сложных систем управления и возможное появление новых техническихрешений, которые могут существенно сократить жизненный цикл УПУ позволитпредприятию в быстрые сроки освоить новый УПУ в соответствии со всемитребованиями.

2-1, 2-2. Затруднение входа конкурентам на рынок УПУ.

4-2. Возможность появления на рынке новых конкурентов.Такая вероятность высока вследствие капиталоемкого и перспективного рынка, атакже политики ОАО «РЖД» на наличие альтернативных поставщиков оборудования, вконечном счете, оказывающей непосредственное влияние на рынок производителейподвижного состава. Снижение данного риска состоит в поддержании высокогоуровня конкурентоспособности УПУ, как в техническом, так и в ценовом вопросе.

4-3. Сложная системаценообразования в ОАО «РЖД». Темп роста цен на билеты для проезда в пригородномтранспорте, а значит на закупаемое для ОАО «РЖД» оборудование значительно нижеобщего роста цен по промышленности. Сложности, возникающие при попыткахувеличения цены на изделие вследствие низкой рентабельности пригородныхперевозок, может сказаться на рентабельности изделия и, в конечном счете,привести к убыткам. Решение этой проблемы состоит в планомерном и грамотном снижениисебестоимости УПУ, а также дополнительных расходов и четком обоснованииреальных затрат перед потребителем и генеральным заказчиком, необходимостьюподтверждения всех затрат расчетами и договорами;

5-1, 5-2. Возможностьналаживания в короткие сроки производства нового УПУ

Слабые стороны — Возможности.

1-1.-1-2. Достаточножесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП». Это зависимость поПрограммному обеспечению и главному устройству отображения пульта можетпривести к различным сбоям в производстве и поставках УПУ. Скорейшее освоениеопыта разработчиков УПУ, возможно, через лицензионное соглашение – один изспособов минимизировать зависимость.

2-1.-3-4. Длительные сроки разработки, освоенияновой продукции, а также модернизации существующих изделий. Минимизировать этотриск можно путем налаживания контактов с разработчиками и конструкторамиосновных направлений производства ж/д продукции.

3-1, 3-2. Возможностьналаживания организации производства нового УПУ

Слабые стороны – Угрозы.

1-1, 1-2. Достаточножесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП» и возможное появление новыхтехнических решений могут серьезно сократить жизненный цикл УПУ и затормозитьосвоение производства УПУ.

2-1, 2-2, 2-3. Потерялидирующего положения на рынке, сокращение доли, потеря заказов на УПУ.

3-1, 3-2. Потерялидирующего положения на рынке, сокращение доли, потеря заказов на УПУ. Минимизироватьданный риск можно, разработав комплекс маркетинга для УПУ, чему и будет посвящена2 часть дипломного проекта.

1.9 Аналитическое резюме

Таким образом, подводя итоги аналитической части дипломногопроекта, можно сделать следующие выводы:

Сокращение доли авиационной продукции в объеме продаж«Рособоронэкспорта» в 2003-2007 гг., привело к тому, что выручка ОАО «ЭЛАРА»сократилась на 20%. Учитывая сужение авиационного рынка, главным стратегическимнаправлением стало развитие гражданского рынка продукции. С учетом тенденцийразвития рынка гражданской продукции и возможностей предприятия, наиболееперспективными направлениями на сегодняшний день являются: железнодорожнаяавтоматика, банковское терминальное оборудование, промышленная электроника,автомобильная электроника, контрактное производство и металлоизделия.

На сегодняшний день, в транспортной системе России ж/дтранспорт занимает ведущее место, обеспечивая более 82% общего грузооборотавсех видов транспорта и более 40% пассажирооборота. В 2004г. ОАО «РЖД» быларазработана «Программа создания и освоения моторвагонного состава в 2004-2010 г.г», предусматривающая ряд мер по обновлению и пополнению парка мотор-вагонного подвижногосостава. По прогнозным оценкам Минпромэнерго, объем экспорта продукциимашиностроения будет увеличиваться, а соответственно будет расти доляроссийского машиностроения на мировом рынке.

ПЭСТ — анализ показал, что железнодорожной рынок РФ, вомногом зависит от политической ситуации в стране и взаимоотношений междустранами. Также, на предприятия, задействованные в железнодорожной отрасли, немог не сказаться экономический кризис, захлестнувший нашу страну в конце 2008 –начале 2009 гг.

Рынок РЖД не простой ивыйти на него было не просто. ОАО «ЭЛАРА», через сотрудничество с ведущиминаучно-техническими институтами и промышленными предприятиями отрасли, черезпрямые контакты с конечным потребителем (руководство и специалисты ОАО «РЖД»)вышло на рынок с Унифицированным пультом управления машиниста. Пультыуправления машиниста занимают значительное место в такой технически сложнойпродукции как локомотивы и поезда, т.к. являются инструментом диалога«человек-машина» и предназначены для управления режимами работысилового и вспомогательного оборудования, а также контроля состояния основныхсистем локомотивов и поездов.

Одной из проблем локомотивостроенияв пультовом хозяйстве считается множественность разработок и моделей пультовуправления в разной степени отличающихся друг от друга, зачастую перегруженныхобилием устаревших органов управления и нагромождением дополнительногооборудования.

Решением данной проблемыявляется унификация пультов управления и создание целого ряда пультов,применяемых на разных типах подвижного состава железнодорожной отрасли:тепловозах, электровозах и электро- и дизельпоездах.

Всероссийским научно-исследовательским институтом железнодорожнойгигиены (ВНИИЖГ) были разработаны основные требования к пультам машиниста,сочетающие в себе лучшие эргономические решения.

Одна из разработок пульта управления, соответствующаятребованиям ВНИИЖГ была осуществлена ОАО «ЭЛАРА» совместно с ОАО «НИИПриборостроения им. В.В. Тихомирова». В этом пульте управления примененбесконтактный контроллер машиниста, позволяющий усовершенствовать компоновкуаппаратуры в кабине машиниста, вмонтировать приборы и аппаратуру систембезопасности, сигнализации и автоведения.

Главной особенностью пульта управления является наличиесистемы мониторинга и контроля (блок МИК), предназначенной для решения задачобработки, диагностики, управления, регистрации и хранения информации обизменениях в положении органов управления и состоянии средств индикации пульта.Блок МИК, на основе микропроцессора большой мощности, сопрягается сполноцветным сенсорным дисплеем УПУ повышенной яркости и улучшеннымантибликовым покрытием.

Опытный образец УПУ прошел приемочные испытания в составеопытной секции электропоезда ЭД4Э на испытательном кольце в г. Щербинки. Вфеврале 2006г. было принято решение об изготовлении установочной партии УПУ ипроведении подконтрольной эксплуатации, а также о проработке вопроса поприменению УПУ на серийных электропоездах производства ОАО «ДМЗ».

В ходе совместной работы специалистов ОАО «РЖД» и ОАО «ЭЛАРА»по расширению новых технологий, еще раз было подтверждено, что жесткиетребования, предъявляемые к обеспечению безопасности и энергоэффективностижелезных дорог, достигаются путем максимальной автоматизации подвижного истанционного контрольно-диагностического и управляющего оборудования. При этомвысокие требования предъявляются к самим средствам железнодорожной автоматики.Разработанная система критериев для бальной оценки уровня технологии и системыкачества заводов-изготовителей аппаратуры и средств ЖАТ, показала наиболеевысокую оценку на ОАО «ЭЛАРА» –78 из 100. Эта оценка характеризуетпотенциальную возможность предприятия, учитывая производственную базу, профессиональнуюподготовку персонала и общую культуру производства, по расширениювзаимодействия в разработках и внедрению инновационных технологий в областиавтоматизации железнодорожной отрасли.

На сегодняшний день доля ОАО «ДМЗ» в поставках электропоездовдля ОАО «РЖД» составляет около 80%. Доля УПУ ОАО «ЭЛАРы» для электропоездов ОАО«ДМЗ» составляет 80-85%. Исходя из расчета емкости рынка электропоездов ипультов машиниста на 2007-2012г., можно говорить о поступательном росте. Соответственнобудут расти объемы продаж УПУ «ЭЛАРА».

Проанализировав деятельность конкурентов, можно сделатьвывод, что УПУ ОАО «ЭЛАРА» имеет серьезные преимущества перед конкурентами поцене, эргономичности и соответствия требованиям ВНИИЖГ. Однако надо отметить,что пока, УПУ имеет недостаток по техническим характеристикам.

В ходе проведения SWOT-анализа, были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а такжевозможности и угрозы внешней среды. Исходя из этого, можно сделать следующиевыводы:

· ОАО «ЭЛАРА»занимает лидирующие положение на рынке по производству УПУ машиниста.

· Наличиесвободного сегмента несформированного рынка производителей и разработчиковпультов машинистов дает возможность предприятию выйти на рынок УПУ для вагоновметро, тепловозов и др. типов подвижного состава.

· Наличиесертификатов системы качества в соответствии с требованиями международныхстандартов ISO-9001 в совокупности сконкурентоспособной ценой позволяет предприятию конкурировать не только спредприятиями российского ж/д машиностроения, но также выйти на мировой рынокж/д машиностроения.

· Опыт работыпредприятия в разработке и производстве сложных систем управления и наличиесвободного сегмента облегчит предприятию разработку новой продукции и выход нановые рынки.

· Наличие стратегиивзаимовыгодного сотрудничества с генеральным заказчиком в совокупности сконкурентной ценой обеспечат предприятию стабильные заказы на ближайшие 8 лет.

· Наличие ресурсовдля разработки новой продукции в рамках ж/д тематики, позволят предприятиюувеличить объемы продаж и долю рынка.

В ходе SWOT-анализа были выявлены также слабыестороны и основные угрозы внешней среды. Для их нейтрализации, авторомпредлагается ряд мер:

· Наличиеустановившихся отношений и связей на заводах-потребителях могут создатьпрепятствия к появлению нового предприятия поставщика.

Эти препятствияпреодолимы при заблаговременном их предупреждении, т.е. налаживании хорошихличных контактов и создания положительного имиджа фирмы ОАО «ЭЛАРА»,максимально возможное удовлетворение запросов потребителей.

· Возможностьпоявления на рынке новых конкурентов.

Такая вероятность высокавследствие капиталоемкого и перспективного рынка, а также политики ОАО «РЖД» наналичие альтернативных поставщиков оборудования, в конечном счете, оказывающейнепосредственное влияние на рынок производителей подвижного состава. Снижениеданного риска состоит в поддержании высокого уровня конкурентоспособности УПУ,как в техническом, так и в ценовом вопросе.

· Сложная системаценообразования в ОАО «РЖД».

Темп роста цен на билетыдля проезда в пригородном транспорте, а значит на закупаемое для ОАО «РЖД»оборудование значительно ниже общего роста цен по промышленности. Сложности,возникающие при попытках увеличения цены на изделие вследствие низкойрентабельности пригородных перевозок, может сказаться на рентабельности изделияи, в конечном счете, привести к убыткам. Решение этой проблемы состоит впланомерном и грамотном снижении себестоимости УПУ, а также дополнительныхрасходов и четком обосновании реальных затрат перед потребителем и генеральнымзаказчиком, необходимостью подтверждения всех затрат расчетами и договорами;

· Достаточножесткая зависимость от разработчика – ОАО «НИИП».

Это зависимость поПрограммному обеспечению и главному устройству отображения пульта можетпривести к различным сбоям в производстве и поставках УПУ. Скорейшее освоениеопыта разработчиков УПУ, возможно, через лицензионное соглашение – один изспособов минимизировать зависимость.

· Длительные срокиразработки, освоения новой продукции, а также модернизации существующих изделий.

Минимизировать этот рискможно путем налаживания контактов с разработчиками и конструкторами основныхнаправлений производства ж/д продукции.

Таким образом, длясохранения лидирующего положения на рынке, сохранения конкурентоспособности иувеличения объема продаж, необходимо модернизировать существующий УПУ детальнопроработав комплекс маркетинга по совершенствованию продукта, цены,распределения и его продвижения, что и будет сделано во второй части дипломногопроекта.


Глава 2. Разработкапроектных решений по составлению маркетинговой программы развития продукта УПУОАО «ЭЛАРА»

2.1 Разработка маркетинговойпрограммы для УПУ

Разработкапрограммы маркетинга предусматривает обоснованный выбор наиболеепривлекательных рынков, технологий, номенклатуры изделий и определениепотребности в финансовых, материальных, человеческих ресурсах для достижениязапланированных показателей прибыли и рентабельности производства.

Программа маркетинга продукта делается для каждоговида продукции, как той, что уже выпускается, так и новой. Она предусматриваетпроизводственные и организационные мероприятия, необходимые для поддержки напротяжении продолжительного времени высокого уровня конкурентоспособности продукциина рынке. На ее основе ведется поиск новых целевых рынков, потребителей, видовпродукции.

Цель программы маркетинга по продукции — разработкаоптимальных технико-экономических показателей продукции и проведение расчетовэффективности ее производства и сбытую для планирования производства и принятиеуправленческих решений. А целью программы маркетинга по новой продукции естьопределения рентабельности продукции и принятие решения о целесообразности еевнедрения в производство.

Таким образом, маркетинговая программа – это план подостижению определенных корпоративных и бизнес-задач (увеличение доли рынка,объема продаж, возврата на инвестиции и т. д.).

Типоваяструктура маркетинговой программы содержит:

1. Анализ ситуации нарынке

Процесс выработки маркетинговойпрограммы начинается с детального анализа ситуации на рынке, в том числефакторов макро- и микросреды. Анализируются существующие рыночные силы,конкурентная позиция компании, результаты ее работы.

Данный анализ былпроведен в аналитической части диплома.

2. SWOT-анализ

SWOT-анализ необходим дляопределения как ключевых сильных и слабых сторон, так и возможностей и рисков.Очень важно, чтобы в процессе планирования не потерялась связь между анализомситуации и SWOT-анализом.

Данный анализ был такжепроведен в первой главе диплома.

3. Формирование стратегииразвития компании

Основываясь нарезультатах SWOT-анализа и анализа ситуации в целом, можно приступать квыработке стратегического плана. Основное назначение стратегического плана —определить стратегическое направление развития, сформулировать набороперационных задач, а также заложить основу для формирования маркетинговойтактики.

Как мы проанализировали вГлаве I, УПУ ОАО «ЭЛАРА» уже является лидером на рынке, как в объемах, так и вденежном выражении.

По мнению Портера,существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своемуцелевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемогоконкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.

— Стратегия лидерства засчет экономии на издержках

— Стратегиидифференциации

— Стратегии специализации

Компании ОАО «НПК «ЭЛАРА»им. Г.А.Ильенко» выбрала для данного продукта стратегию специализации, т.е.концентрации на нуждах одного покупателя. Цель здесь состоит в удовлетворениипотребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. В данномслучае стратегия опирается как на дифференциацию, так и на лидерство поиздержкам.

Анализ ключевыхпоказателей свидетельствует об успешности данной стратегии. Однако и у этойстратегии есть свои недостатки, которые для УПУ ОАО «ЭЛАРА» можно назватьзонами риска:

·  Разрыв в ценах по отношению кнеспециализированным товарам конкурентов становится слишком большим.

·  Различия в требованиях к товару впределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются.

·  Конкуренты выходят на еще более узкиеподсегменты (что за термин?) внутри целевого сегмента.

4. Разработка комплекса маркетинга собоснованием разработок по товарной, коммуникационной, сбытовой, ценовой икадровой политике

После определения стратегическогонаправления развития предприятия и определения основных операционных задач,формируется маркетинговая тактика, в частности комплекс маркетинга.

В данной работе, комплекс маркетингабудет рассматриваться как составная часть маркетинговой программы для продуктаОАО «ЭЛАРА» — унифицированного пульта управления машиниста электропоездов.

5. Оценка экономических эффективностипроектных решений

Данный раздел будет рассмотрен вовторой части второго раздела дипломного проекта.

2.1.1 Анализсуществующего комплекса маркетинга

Комплекс маркетинга – этосовокупность управляемых параметров маркетинговой деятельности организации,манипулируя которыми она старается наилучшим образом удовлетворить потребностицелевых рынков. Комплекс маркетинга включает в себя – продукт, цена,продвижение и сбыт.

Эти элементы и составляютоснову программы маркетинга.

Продукт. Анализ сделанныйв первой главе показал, что УПУ ОАО «ЭЛАРА» имеет перед основными конкурентамипреимущество в цене, он полностью соответствует требованиям Всероссийского научно-исследовательскогоинститута железнодорожной гигиены – филиала ОАО «РЖД» и имеет положительныезаключения экспертов, но при этом, имеется недостаток в техническом уровнеразработки. На сегодняшний день УПУ находится на этапе жизненного цикла продукции– «зрелость-стабильность». Для продления жизненного цикла продукта, авторомработы предлагается модернизация УПУ связанная с улучшением дизайна итехнических характеристик.

Цена. Ценарассматривается как неотъемлемая часть товарного предложения. На сегодняшнийдень стоимость УПУ составляет 1 075 тыс. рублей (без НДС). Новый УПУ машинистабудет дороже в стоимости на 6% в сравнении с предыдущим, однако сохранит своеконкурентное преимущество в цене и будет более совершенен в технологическомуровне. Цена реализации составит 1 138 тыс. рублей.

Распределение. В данном случае, канал сбыта для УПУ ОАО«ЭЛАРА» является прямым. Продукция непосредственно направляется напрямую кпотребителю – Демиховскому машиностроительному заводу. На предприятии налаженосервисное обслуживание выпускаемой продукции:

·  имеются опорные базы по ремонту иобслуживанию УПУ;

·  организовано информационное обеспечение повнедрению и использованию техники;

·  организация на местах техническойпомощи в гарантийном обслуживании и ремонте техники, вышедшей из строя вгарантийный период;

·  осуществляется сбор первичныхсведений об отказах, неисправностях и недостатках в эксплуатации выпускаемойпродукции непосредственно от потребителей, учавствующих в эксплуатации УПУ –машинистов электропоездов и т.д.

В дипломной работе каналысбыта не будут рассматриваться.

Маркетинговые коммуникации: Насегодняшний день, основным методами продвижения УПУ являются:

·  личные продажи (переговоры,презентации);

·  участие в федеральных и региональныхпрограммах, в частности разработанная Программа ОАО «ЭЛАРА» с РЖД на 2005-2012 годы;

·  активная пропаганда ОАО «ЭЛАРА» вкачестве крупного, высокотехнологичного, динамичного предприятия, надежного партнера;

Автором работы будут предложеныдополнительные методы по продвижению УПУ.

2.1.2 Определениястратегических целей для УПУ ОАО «ЭЛАРА»

1. Увеличениеобъемов продаж и маржинального дохода;

2. Сохранение иукрепление конкурентоспособного положения продукта;

3. Закрепление вроли серийного производителя унифицированных пультов управления машинистаэлектропоездов;

4. Развитиестратегического партнерства с предприятиями – производителями железнодорожногоподвижного состава;

2.1.3 Проектные решения вобласти продукта

Как было выявлено из I части дипломного проекта, УПУ ОАО «ЭЛАРА» имеет передосновными конкурентами преимущество в стоимости – меньше пульта УНИКАМ в 1,41раза. Он более эргономичен – полностью соответствует требованиям Всероссийскогонаучно-исследовательского института железнодорожной гигиены – филиала ОАО «РЖД»и имеет положительные заключения экспертов. Но, при этом, имеется недостаток втехническом уровне разработки – по оценке некоторых экспертов имеются некоторыепроблемы по надежности сенсорного экрана в жестких условиях эксплуатации,например, маслянистые пальцы машиниста, температура хранения не ниже минус 400С, а также не подтверждена достаточными испытаниями надежность и стабильнаяработа бесконтактного контроллера машиниста – основного инструмента управлениятяговыми двигателями электропоезда. УПУ ОАО «ЭЛАРА» изображен на рисунке 11.

/>

Рисунок 11.Унифицированный пульт машиниста электропоезда ОАО «ЭЛАРА»

На сегодняшний день УПУнаходится на этапе жизненного цикла продукции – «зрелость-стабильность», чтохарактеризуется стабильными ценами (рисунок 12). Следующая его стадия –«снижение», и чтобы безболезненно подойти к этому периоду необходимо создать«новый» УПУ, в котором следует улучшить дизайн и повысить качество инадежность.


/>

Рисунок 12. Жизненныйцикл УПУ ОАО «ЭЛАРА»

Поэтому уже сегоднянеобходимо провести разработку и сертификацию усовершенствованного пульта свозможностью замены наиболее сложных, с точки зрения доступности и надежности,комплектующих, чтобы к началу 2010 года предложить производителямэлектропоездов новый пульт машиниста.

Новый УПУ машиниста, как и предыдущий, будет обеспечивать рядтаких функций, как:

а) предоставление машинисту и помощнику машиниста нагляднойинформации о состоянии оборудования локомотива на индикаторах и дисплеях УПУ;

б) управление оборудованиемэлектропоезда с помощью органов управления, расположенных на панелях УПУ;

в) решение задач управления, в томчисле в режиме «Автоведение», и диагностики состояния оборудования локомотива свыдачей рекомендаций машинисту в нештатных ситуациях;

г) регистрацию и хранение информацииоб изменениях в положении органов управления и состоянии средств индикации;

д) режим квазисенсорного управленияэкраном технологического дисплея;

е) отображение технологическойинформации о состоянии оборудования локомотива на технологическом дисплее;

ж) восприятие иотображение технологической информации от системы безопасности локомотива.

Однако в новом УПУ будутучтены предложения и замечания локомотивных бригад по вопросам эксплуатации иремонтопригодности унифицированных пультов управления:

·  В датчике позиций бесконтактногоконтроллера машиниста рукоятка реверсора будет переконструирована

·  Расположение оборудования на панеляхпульта будет более комфортным и удобным для ведения электропоезда

·  Более высокая надежностьработоспособности источников питания и замка включения УПУ

·  Бумажные наклейки мнемознаковизменены на пластиковые

·  Более износосоустойчивая к повышеннымтемпературам поверхность пульта УПУ при эксплуатации электропоездов в южныхрегионах

·  Более высокая яркость и увеличенныеразмеры светодиодов панели индикации УПУ при ярком солнечном освещении

·  Вывод диагностики работыэлектрооборудования электропоезда на мониторе ДС-1 при проведении ремонтныхработ

·  Более удобные крепления для снятияэлектронных блоков УПУ при проведении ремонтных работ

Таким образом,усовершенствованный УПУ получит новое конкурентное преимущество в техническомуровне.


2.1.4 Проектные решения вобласти цены

Как уже говорилось выше,стоимость одного пульта УПУ на сегодняшний день составляет 1 075 тыс. рублей(без НДС), т.е. стоимость поездокомплекта – 2 150 тыс. рублей, что составляетоколо 2,5 — 3% от стоимости электропоезда. Тем самым УПУ совместной разработкис ОАО «НИИП» имеет перед основными конкурентами преимущество в стоимости(меньше пульта УНИКАМ в 1,41 раза) и недостаток в техническом уровне.

Новый УПУ машиниста будетдороже в стоимости на 6% в сравнении с предыдущим, однако сохранит своеконкурентное преимущество в цене и будет более совершенен в технологическомуровне. Цена реализации составит 1 137 675,5 рублей.

Новый УПУ планируетсяразрабатывать в рамках договора №055/475-03 от 02 июля 2009 г. с ОАО «НИИ Приборостроения им. В.В. Тихомирова» на разработку и изготовление новогопоездокомплекта УПУ.

Единовременные затраты наразработку и испытания нового УПУ составляют 1 720 тыс. руб., сюда вошлиследующие затраты:

80 тыс. рублей –проведение Сертификации УПУ;

820 тыс. рублей –разработка КД с новым дизайном УПУ (модернизация УПУ) и создание дополнительныхсистем УПУ (в целях усовершенствования многофункциональности), в том числе:

400 тыс. рублей –трудозатраты КТБ МТТ;

200 тыс. рублей –командировки;

220 тыс. рублей –ориентировочная стоимость опытных образцов, дополнительной аппаратуры, котораяв случае отрицательного результата останется невостребованной.

Как и предыдущий пультмашиниста, новый УПУ предполагается изготавливать на площадях цеха 110 ОАО «ЭЛАРА».Цех 110 обладает достаточными производственными мощностями, квалифицированнымперсоналом монтажников и сборщиков.

В соответствии с учетнойполитикой предприятия, амортизация начисляется линейным путем в размере 10% ивключается в накладные расходы.

Расчет норм расхода сырья и материалов, стоимости ЭРИ итрудоемкости рассчитаны ориентировочно. Более точные данные могут бытьрассчитаны после окончательного завершения разработки и введения изделия вопытную эксплуатацию. По предварительным расчетам можно говорить о достаточно высокойрентабельности проекта. Цена одного изделия – 1 138 381,3 рублей

Расчет себестоимости и цены нового УПУ представлен в Таблице16.

Таблица 16

Расчет себестоимости ицены на изделие УПУ[19]

Показатели Стоимость, руб. 1. Полная себестоимость 970162,0 1.1. Всего прямых затрат 873046,6 1.1.1. Прямы материальные затраты с ТЗР 845854,3 1.1.2. Прямые трудовые затраты (ФОТ ОПР) 21581,2 1.1.3. Отчисления от ФОТ (27,5%) 5611,1 1.2. Накладные расходы (установленный % к ФОТ ОПР) 97115,3 2. Цена реализации (рыночная) 1138381,3 3. Сумма прибыли 168219,3 4. Уровень рентабельности продаж 13%

К строке накладные расходы (1.2), необходимо датьпояснения.

В соответствии с учетнойполитикой Общества, накладные расходы в размере 450% от ФОТ ОПР принятоотносить на гражданскую продукцию, все остальные накладные расходы относят наавиационную продукцию (около 700%). Это связано с тем, что у предприятия оченьвысокие накладные расходы, и цены на гражданскую продукцию были бы неконкурентоспособными в случае, если бы накладные расходы распределялисьравномерно по всей выпускаемой продукции. Накладные расходы принято относить кпостоянным затратам, в которые входят: з/п АУП (+отчисления во внебюджетныефонды), содержание зданий и территории, энергия, отопление, амортизация,содержание охраны и пожарных, обслуживание административных машин, подготовка кадров,командировочные и др.

Планируется, что серийноепроизводство нового УПУ начнется в 2010 году. Оплата единовременных затрат будетпроизведена в 2009.

Потенциальные объемыпродаж нового УПУ машиниста ОАО «ЭЛАРА» при цене реализации за штуку 1 138 381,3рублей приведены в таблице 17 и на рисунке 13.

Таблица 17

Емкость рынка пультовмашиниста и потенциальная доля ОАО «ЭЛАРА» на 2010-2012г.г..[20]

Показатель 2010 2011 2012 /> /> Общая емкость рынка пультов электропоездов, шт. 160 158 157 /> Потенциальная доля рынка ОАО «ЭЛАРА», шт. 128 126 126 /> Потенциальные объемы продаж нового УПУ ОАО «ЭЛАРА», млн. руб. 145,6 143,3 143,3 />

/>

Рисунок 13. Потенциальныеобъемы продаж нового УПУ ОАО «ЭЛАРА»

Окупаемость проектапредполагается за счет серийных поставок.

2.1.4 Проектные решения вобласти маркетинговых коммуникаций

Коммуникации впромышленном маркетинге представляют собой комплекс личных и безличныхкоммуникаций, направленных на промышленного покупателя. Они включают личныепродажи, каталоги и литературу о продукции компании, промо-акции, директ-мейл,торговые выставки, рекламу и PR.,рекламные сувениры и подарки. Эффективность каждого из этих инструментовзависит от того, как он сочетается с другими средствами стимулирования сбыта.

Основными задачамикоммуникационной программы для ОАО «ЭЛАРА» и ее продукта УПУ машинистаявляются:

ü  Создание осведомленности о продуктесреди потенциальных клиентов

ü  Выход на новые сегменты рынка

ü  Привлечение новых покупателей

Для достиженияпоставленных задач предлагаются следующие средства маркетинговых коммуникаций:

1. Размещениерекламно–информационных материалов в бизнес — изданиях

2. Участие вторговых выставках

3. Директ-мейл

1. Размещениерекламно–информационных материалов в бизнес – изданиях

Предлагается разместитьрекламные статьи в следующих печатных изданиях:

·  Транспортная газета «Гудок»[21]

Ежедневная общероссийскаягазета. Выходит с 23 декабря 1917 года. Сегодня «Гудок» являетсяосновным информационным помощником железнодорожников России и стран СНГ,источником знаний и опыта.

Газета «Гудок»выходит пять раз в неделю на 8-12 полосах тиражом 240000 экземпляров.Учредителем газеты является ОАО РЖД. Печатается в Москве, Астрахани, Белгороде,Волгограде, Воронеже, Екатеринбурге, Иркутске, Казани, Калининграде, Кемерове,Краснодаре, Красноярске, Минеральных Водах, Нижнем Новгороде, Новосибирске,Омск, Ростове-на-Дону, Самаре, Саратове, Санкт-Петербурге, Соликамске, Уфе,Хабаровске, Челябинске, Ярославле.

·  Журнал «РЖД — Партнер»[22]

Деловой ежемесячныйжурнал «РЖД — Партнер» (объем – 112 полос, тираж – более 17.000 экз.), издаетсяс 1998 года.

Цель издания –обеспечение информационных потребностей пользователей транспортных услуг; насвоих страницах освещает такие темы как грузовые ж/д перевозки, экспорттранспортных услуг, рынок рефперевозок, транзитные грузоперевозки,функционирование транспортной отрасли в России, странах СНГ и Балтии и многиедругие. Журнал имеет Интернет-версию на русском и английском языках(www.rzd-partner.ru). Выпускает специализированные приложения «РЖД-ПартнерПорт», «РЖД-Партнер Машины. Оборудование. Материалы», «РЖД-Партнер Контейнер»,«The RZD-Partner International” на английском языке, а также региональныеприложения. Распространяется по подписке и через Роспечать.

·  Газета «EXPO 1520 daily»[23]

Ежедневная газета «EXPO1520 daily» это:

üприветственныеобращения участников салона Президента ОАО «РЖД» В.И.Якунина, министратранспорта РФ И.Е.Левитина и др.

üЕжедневныеобзорные статьи с основных мероприятий, проходящих в рамках выставки, а такжерепортажи со стендов участников выставки.

üОбзорные — презентационные статьи

üАналитическиестатьи по итогам Круглых столов, проходящих в рамках конференции«Железнодорожное машиностроение. Перспективы, технологии, приоритеты»

üФотоэкскурсия повыставке;

üПлан пресс-мероприятийи обзор пресс-конференций и брифингов, интервью с руководителями крупнейшихкомпаний и др.

Стоимость, размер и время размещения рекламных статьейв вышеуказанных печатных изданиях приведена в таблице 18.


Таблица 18.

Стоимость и время размещения рекламных статей впечатных изданиях[24]

Печатное издание Размер

Дата

размещения

Стоимость,

евро

Стоимость,

руб.

Газета «Гудок»

1/1 полоса

385х540мм.

01.10.2009 2079 91476 Журнал «РЖД — Партнер»

1/1 полоса

230х310мм.

01.03.2010 2584 113696

Газета «EXPO 1520 daily»

1/1 полоса

7 500 знаков с пробелами

01.09.2009 1300 57200 Итого 5963 262372

Ниже приведен пример рекламной статьи для одной изгазет.

Пример рекламной статьи

«Руководство ОАО«Российские железные дороги» неоднократно подчеркивает, что приоритетнымнаправлением сотрудничества ОАО «РЖД» с предприятиями оборонного комплексаявляется внедрение инновационных разработок. В качестве примера такогосотрудничества вице-президент главный инженер компании привел ОАО«Научно-производственный комплекс «ЭЛАРА» имени Г.А. Ильенко» (г. Чебоксары),где в течении двух лет совместно со специалистами ОАО «РЖД» была осуществленаразработка, подготовлено и налажено производство унифицированного пультауправления машиниста электропоездов.

Завод «Элара», с моментаоснования, с 1970 года, выпускал сложнейшую электронную технику, котораяобеспечивает управление военными самолетами. Бортовые цифровые вычислительные машины,пилотажно-навигационые комплексы, цифро-аналоговые системы дистанционногоуправления современными истребителями – это привычная продукция чебоксарскихприборостроителей. Продукция известна своим качеством. Можно перечислятьсертификаты, дипломы, награды. А можно вспомнить случившийся несколько летназад визит на завод «Русских витязей». Под своей коллективной фотографиейпилоты-асы написали, что благодарят заводчан и полностью доверяют ихэлектронике. Ведь на их самолетах исправно работает продукция ОАО «ЭЛАРА». Апотом пилоты сделали три почетных круга над заводом и помахали «Эларе»крыльями. И все, кто мог находиться в обеденный перерыв во дворе, махали им вответ.

Так называемаяперестройка стала временем испытания для оборонных производств. ОАО «ЭЛАРА» — одно из крупнейших предприятий Чебоксар, тоже ощущало недостаток заказов ичувствовало свою ответственность и перед тысячами работников, и перед регионом.Современные тепловентиляторы, бытовые компьютеры, конечно, находили своегопокупателя. Но технологические возможности завода, которые на порядки выше,ждали настоящего применения. «Элара» — производство не отверточное. Каждый,кому выпадет удача заглянуть в цеха, будет поражен тем, как здесь на самомсовременном импортном оборудовании производятся печатные платы самой высокойсложности. Четыре технологические линии, способные выполнять до тысячиточнейших манипуляций в минуту, превращают покрытый фольгой диэлектрик в плату,с установленными на ней радиоэлементами. Все делается в абсолютной чистоте, воптимальном микроклимате. Затем автоматика сканирует продукцию, проверяет еекачество и работоспособность. Под стать микроскопическим схемам и корпусныеметаллоизделия. Заводское оборудование с числовым программным управлениемпозволяет быстро выполнить токарные и фрезерные работы любой сложности сточностью до 0,005 мм.

Чебоксарскиеприборостроители во время перехода к рыночным условиям сумели обзавестисьсолидным портфелем заказов. В том числе, отечественного автопрома и банковскогосектора. Электроника для последних моделей ГАЗа, ВАЗа, КамАЗа (блоки управлениявпрыском топлива и зажиганием, системы индикации и контроля, приборыкоммутации), оборудование для обеспечения навигации и безопасности судоходства,устройства контроля за работой энергосистем, автоматы для банковских расчетов склиентами – все это тоже смогла освоить «Элара». Но особый интерес у заводчанвызвало предложение развернуть производство электроники для железных дорог. Ксотрудничеству чувашских производителей пригласили приехавшие в 2004 году вЧебоксары руководители тогда еще МПС. Объяснили: потребности, как и сам масштаброссийских железных дорог, необъятны, это сулит успех. Но и требования будутсерьезными, ведь конкурировать придется с лучшими зарубежными производителями.И с отечественными, имеющими богатый опыт работы с железной дорогой: в рынокнадо еще вписаться!

— Мы связаны с авиацией,знаем порядки в ВВС. И железные дороги удивили прежде всего тем, что требованиятам еще жестче, структура четка и управляема, подходы отличаются от тех,которые есть в авиации, — рассказал «Гудку» генеральный директор заводаАнатолий Аранович. – Но мы находим взаимоприемлемые решения. На ходу приходитсяучиться, выполнять требования, которые предъявляют железнодорожники.

Техника, которую далажелезным дорогам ОАО «ЭЛАРА», по-настоящему современна и способна конкурироватьс лучшими импортными аналогами. Чебоксарскими пультами управления демиховскиемашиностроители оснащают электропоезда ЭД4 и ЭД9 разных модификаций. В нихвоплотились все новые технические решения. В год «Элара» оснащает по 80 такихпоездов.

В книге почетных гостейзавода вице-президент ОАО «РЖД» Валентин Гапанович оставил запись: «Соединениевысоких технологий в авиации с железнодорожным транспортом позволит нам вместевыйти на новый уровень развития техники на благо экономики России. Уверен вправильности выбора».

ОАО «ЭЛАРА» приглашаетвсех заинтересовавшихся специалистов на свой выставочный стенд под №E06 в рамках международного салонажелезнодорожной техники и технологий Expo 1520, намеченного на 9-12 сентября 2009 г. на Экспериментальном кольце ВНИИЖТ в г. Щербинка».

2. Участие вторговых выставках

ü  Участие во втором международномжелезнодорожном Салоне «ЭКСПО1520» в сентябре 2009 года[25].

Международныйжелезнодорожный салон «ЭКСПО 1520» — единственный железнодорожный Салон на«пространстве 1520». Это главное специализированное мероприятие вжелезнодорожной отрасли стран СНГ и Восточной Европы. Его посетителями являютсяпредставители министерств и ведомств, крупнейшие лизинговые компании иперевозчики, проектировщики и инженеры, банкиры, специалисты страховых компанийи другие представители отрасли.

Следуя Стратегии развитиятранспортного машиностроения Российской Федерации в 2007 – 2010 годах и напериод до 2015 года, Салон призван сблизить производителей и потребителейтехники, инициировать более тесное сотрудничество заводов по производствуподвижного состава с целью повышения качества и конкурентоспособности продукциина мировом рынке.

Свою актуальность он ужедоказал в 2007 году, когда событие посетило 7500 специалистов, участие приняло200 профильных компаний из 10 стран мира, а общая стоимость заключенных наСалоне контрактов составило свыше 80 млрд. рублей. Мероприятие способствуетгармоничному вхождению России в мировое экономическое сообщество и созданиюблагоприятных условий для взаимовыгодного сотрудничества отечественных ииностранных производителей, поставщиков оборудования и услуг.

Основные цели и задачиСалона:

·  Создание современной международнойплощадки для демонстрации новейших локомотивов, вагонов, специальной техники,технологического оборудования перед крупнейшими заказчиками – руководителямижелезнодорожных администраций стран «пространства 1520», операторскими илизинговыми компаниями. Что облегчит для заказчика выбор лучшего подвижногосостава и необходимого оборудования.

·  Создание благоприятной деловойобстановки для работы производителей и потребителей и подписания контрактов осотрудничестве, поставках подвижного состава и др.

·  Создание условий для скорейшеготехнического и технологического перевооружения железных дорог, использующихколею шириной 1520 мм.

·  Ознакомление с последнимиразработками в сфере пассажирского сервиса.

·  Содействие модернизации транспортныхтерминалов страны.

·  Проведение международной бизнесконференции в рамках «ЭКСПО 1520» по вопросам современных требований кпродукции машиностроения, обновления парка подвижного состава, инновационной иинвестиционной деятельности с возможностью практической демонстрации достиженийотрасли.

Чем привлекателен Салон «ЭКСПО1520»для ОАО «ЭЛАРА»?

1. Главноеспециализированное мероприятие в железнодорожной отрасли стран СНГ и ВосточнойЕвропы

2. Демонстрациянатурной техники

3. Возможностьзаявить о себе и показать потенциал своей компании на российском рынкежелезнодорожного оборудования и услуг

4. Делегатыконференции и почетные гости – это главы компаний, лица, ответственные запринятие решений

5. Возможностьзаключить сделки без специальных визитов к клиентам

6. Использоватьмероприятие как возможность индивидуальных продаж

7. Возможностьпродемонстрировать свою продукцию главам железных дорог стран СНГ и ВосточнойЕвропы, а также крупнейшим частным железнодорожным операторам и лизинговымкомпаниям.

8. Международныйуровень и высокий сервис организации.

9. Профессиональныйсостав посетителей

10. Насыщеннаяделовая и культурная программа

Преимущества EXPO 1520:

1. Наличиедемонстрационной площадки – рельсовое полотно

2. Экспериментальноекольцо – демонстрация техники в работе

3. Время проведенияСалона – начало деловой активности рынка

4. Обширная деловаяпрограмма Салона – конференция для специалистов, круглые столы и презентации

5. Участники деловойпрограммы – лидеры железнодорожной отрасли

6. Целевая рекламнаякампания – гарант качественного состава участников и посетителей

7. Периодичностьмероприятия один раз в два года – возможность обновления номенклатурыэкспонируемой техники

8. Позиционированиемероприятия как ГЛАВНОГО СОБЫТИЯ ОТРАСЛИ

II Международныйжелезнодорожный салон «ЭКСПО 1520» пройдет в подмосковном городе Щербинка, науникальной территории Экспериментального кольца ВНИИЖТ с 9 по 12 сентября 2009года при полной поддержке ОАО «РЖД».

Затраты на участие ОАО«ЭЛАРА» в Салоне «ЭКСПО 1520» представлены в таблице 19.


Таблица 19.

Смета затрат на участиеОАО «ЭЛАРА» в Международном салоне железнодорожной техники и технологий «Expo1520» с 9 по 12 сентября 2009 г[26]

Наименование затрат Сумма, руб. Регистрационный взнос за участие в выставке 22 200,00

Аренда необорудованной выставочной площади

(12 кв. м.)

111 000,00 Разработка и изготовление выставочного стенда (Разработка, монтаж, демонтаж) 120 000,00 Транспортные расходы 50 000,00 Командировочные расходы 60 000,00 Каталоги, справочные издания и технические бюллетени 5 000,00 Итого 368 200,00

ü  Участие в научно-практическойконференции «ТрансЖАТ-2010» и выставке научных и технических достижений вобласти железнодорожной автоматики и телемеханики[27].

В период с 22.10 по 24.10.2010 в г. Сочи состоитсяПятая Международная практическая конференция «ТрансЖАТ-2010». В конференцииучаствуют специалисты ОАО «РЖД» и железных дорог, более двухсот разработчиков иболее пятидесяти производителей систем связи, централизации и блокировки, средикоторых пять известных зарубежных фирм, научные и высшие учебные заведения.

Цель конференции — обмен опытом и обсуждениеактуальных проблем, а также консолидация потенциала разработчиков, учебныхзаведений, изготовителей и эксплуатационных подразделений ОАО «РЖД» ввопросах повышения качества создания, производства и обслуживания нажелезнодорожном транспорте новых технических средств автоматики и телемеханикив соответствии с задачами развития инфраструктуры железно-дорожного транспорта,поставленными в Стратегии развития железнодорожного транспорта РоссийскойФедерации до 2030 года.

Предлагаемая тематика работы конференции:

1. Хозяйствоавтоматики и телемеханики в условиях реформирования ОАО «РЖД»

2. Техническоеобслуживание и ремонт средств ЖАТ на основе внедрения новых технологий иприменения современных технических средств

Предлагаемая тематика секций:

1. Техническоеобслуживание и ремонт средств ЖАТ на основе внедрения новых технологий иприменения современных технических средств.

2. Разработка ивнедрения новых устройств и систем ЖАТ

3. Обновление имодернизация технических средств ЖАТ. Проблемы качества.

Затраты на участие ОАО«ЭЛАРА» в научно-практической конференции «ТрансЖАТ-2010» и выставке научных итехнических достижений в области железнодорожной автоматики и телемеханикипредставлены в таблице 20.

Таблица 20.

Смета затрат на участиеОАО «ЭЛАРА» в научно-практической конференции «ТрансЖАТ-2010» с 22.10 по24.10.2010 в г. Сочи[28]

Наименование затрат Сумма, руб. Регистрационный взнос за участие в выставке 21 200,00

Аренда необорудованной выставочной площади

(12 кв. м.)

65 000,00 Разработка и изготовление выставочного стенда (Разработка, монтаж, демонтаж) 120 000,00 Транспортные расходы 40 000,00 Командировочные расходы 50 000,00 Каталоги, справочные издания и технические бюллетени 5 000,00 Итого 301 200,00

3. Директ мейл

Директ мейл – персонализированное рекламное илиинформационное обращение (чаще всего письмо), рассылаемое по почте.

На сегодняшний день direct mail один из самыхэффективных способов персонально обратиться со своим предложениемнепосредственно к своей целевой аудитории.

Преимущества:

ü  С помощью директ мейл рассылки можнообратиться непосредственно к своей целевой аудитории. Что, в свою очередь,позволит снизить суммарные затраты на проведение рекламной кампании.

ü  Можно прислать столько информации,сколько нужно. Используя почтовое отправление можно послать практически любыерекламные и информационные материалы: рекламные буклеты, каталоги продукции,компакт диски, корпоративные сувениры и многое другое;

ü  Отклики от почтовой рассылки начинаютпоступать через 3-7 дней (Москва) и 10-15 дней (Россия);

ü  Отклик от директ мейл акции можноточно посчитать.

ü  Письмо персонализировано

Предполагается отправитьрекламное обращение потенциальным потребителям и партнерам: ОАО «ДМЗ», ОАО«ТоржВЗ», ОАО «РЖД», ЗАО «Трансмашхолдинг» и др.


Приложение 1

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

на 31 декабря 2007 г.

Коды

 

Форма № 1 по ОКУД 0710001

 

Дата (год, месяц, число) 2007 03 23

 

Организация: ОАО «ЭЛАРА» по ОКПО 24322961

 

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2129017646

 

Вид деятельности: приборостроение по ОКВЭД 33.20.1

 

Организационно-правовая форма / форма собственности: акционерная/смешанная по ОКОПФ/ОКФС 47 41

 

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ  384

 

Местонахождение (адрес) 428015 г. Чебоксары, Московский проспект,40

 

АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода

 

1 2 3 4

 

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы (04,05)

110 41 35

 

в том числе: 111

 

патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания)

 

иные аналогичные с перечисленными прав и активы  111 41 35

 

организационные расходы 112

 

деловая репутация организации 113

 

Основные средства (01, 02) 120 1015901 901102

 

в том числе: 121

 

земельные участки и объекты природопользования  121 2977 2977

 

здания, машины и оборудование 122 829613 728374

 

Незавершенное строительство(07, 08, 16, 60) 130 83843 77980

 

Доходные вложения в материальные ценности (03) 135

 

в том числе: 136

 

имущество для передачи в лизинг

 136

136

 

имущество предоставляемое по договору проката 137

 

Долгосрочные финансовые вложения (58, 59) 140 191 135

 

в том числе: 141

 

инвестиции в дочерние общества

141

142

99 58

 

инвестиции в зависимые общества 142 10 10

 

инвестиции в другие организации 143 82 67

 

займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев 144

 

Отложенные налоговые активы (09) 145 19825 10036

 

Прочие внеоборотные активы 150 5895

 

ИТОГО по разделу I 190 1119801 995153

 

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210 604752 738167

 

в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности(10, 16) 211 383911 502504

 

животные на выращивании и откорме (11) 212

 

затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)

 

(20,21,23,29,44,46) 213 69024 169531

 

готовая продукция и товары для перепродажи (16, 43, 41) 214 55930 41840

 

товары отгруженные (45) 215 81616

 

расходы будущих периодов (97) 216 14271 24292

 

прочие запасы и затраты 217

 

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 220 22755 7161

 

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 2668 10137

 

в том числе 231

 

покупатели и заказчики (62, 76, 63)

 

векселя к получению (62) 232

 

задолженность дочерних и зависимых обществ (60, 62, 76) 233

 

авансы выданные (60) 234

 

прочие дебиторы 235 2668 10137

 

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 442721 749765

 

в том числе

 

покупатели и заказчики (62, 63, 76) 241 389652 543546

 

векселя к получению (62) 242

 

задолженность дочерних и зависимых обществ (60, 62, 76) 243

 

задолженность участников (учредителей) по взносам в уставной капитал (75) 244

 

авнсы выданные (60) 245 48332 199583

 

прочие дебиторы 246 4737 6636

 

Краткосрочные финансовые вложения 250 31656 58800

 

в том числе:

 

займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 251 333

 

прочие краткосрочные финансовые вложения 252 31323 58800

 

Денежные средства 260 79509 19422

 

в том числе:

 

касса (50) 261 13 30

 

расчетные счета (51) 262 77942 19020

 

валютные счета (52) 263 1321 302

 

прочие денежные средства (55, 57, 50, 3) 264 233 70

 

Прочие оборотные активы 270

 

ИТОГО по разделу II 290 1184061 1583452

 

БАЛАНС 300 2303862 2578605

 

ПАССИВ Код показателя На конец отчетного периода На конец отчетного периода

 

1 2 4

 

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал (80)

410 105 105

 

Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 ( )

 

Добавочный капитал (83) 420 303187 303187

 

Резервный капитал (82) 430 26 26

 

в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 26 26

 

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432

 

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)(84,99) 470 1393858 1443320

 

нераспределенная прибыль прошлых лет (84) 471 1393858 1393225

 

непокрытый убыток прошлых лет (84) 472

 

нераспределенная прибыль отчетного года 473 50095

 

непокрытый убыток отчетного года (99) 474

 

ИТОГО по разделу III 490 1697176 1746638

 

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты (67)

510

 

в том числе 511

 

кредиты банков, подлежащие погашению более чем через

 

12 месяцев после отчетной даты 511

 

займы, подлежащие погашению более чем через  512

 

12 месяцев после отчетной даты

 

Отложенные налоговые обязательства 515 11226 9637

 

Прочие долгосрочные обязательства 520

 

ИТОГО по разделу IV 590 11226 9637

 

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты (66)

610 302522 296184 в том числе кредиты банков, подлежащие погашению в течении 12 месяцев после отчетной даты 611 257520 226184 займы, подлежащие погашению в течении 12 месяцев после отчетной даты 612 45002 70000 Кредиторская задолженность 620 292781 525798 в том числе: поставщики и подрядчики (60,76) 621 141075 142214 векселя к уплате (60)  626 задолженность перед персоналом организации (70) 622 14941 64085 задолженность перед государственными и внебюджетными фондами (69) 623 2590 240 задолженность перед бюджетом (68) 624 36057 49323 авансы полученные (62) 625 98109 269724 прочие кредиторы 625 9 212 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов (75) 630 157 156 Доходы будущих периодов (98) 640 192 Резервы предстоящих расходов (96) 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 595460 822330 БАЛАНС 700 2303862 2578605

Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах

Арендованные основные средства (001)

910 в том числе по лизингу 911 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение (002) 920 6826 10189 Товары, принятые на комиссию (004) 930 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов (007) 940 9169 20564 Обеспечения обязательств и платежей полученные(008) 950 Обеспечения обязательств и платежей выданные(009) 960 440652 320058 Износ жилищного фонда (010) 970 426 692 Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов (010) 980 Нематериальные активы, полученные в пользование 990 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

за год 2007 г.

Коды

 

Форма № 2 по ОКУД 0710001

 

Дата (год, месяц, число) 2007 03 23

 

Организация: ОАО «ЭЛАРА» по ОКПО 24322961

 

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2129017646

 

Вид деятельности: приборостроение по ОКВЭД 33.20.1

 

Организационно-правовая форма / форма собственности: акционерная/смешанная по ОКОПФ/ОКФС 47 41

 

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384

 

Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года За аналогичный период предыдущего года наименование код период предыдущего года 1 2 3 4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010 2299192 1529248 в том числе от продажи: готовой продукции 011 2237807 1444828 товаров, комплектующих 012 37749 54332 аренды 013 20927 24603 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, 020 ( 2077160) ( 1422576) в том числе проданных: готовой продукции 021 2028560 1367976 товаров, комплектующих 022 38963 41235 аренды 023 7154 8217 Валовая прибыль 029 222032 106672 Коммерческие расходы 030 ( 13093 ) ( 9285 ) Управленческие расходы 040 ( ) ( ) Прибыль (убыток) от продаж 050 208939 97387

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060 1628 699 Проценты к уплате 070 ( 23646 ) ( 31429 ) Доходы от участия в других организациях 080 1 1 Прочие операционные доходы 090 375731 288030 Прочие операционные расходы 100 ( 435989 ) ( 326203 ) Внереализационные доходы 120 Внереализационные расходы 130 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 126664 28485 Отложенные налоговые активы 141 -9788 12467 Отложенные налоговые обязательства 142 -1135 -8191 Текущий налог на прибыль 150 ( 67393 ) ( 35005 ) Доплата налога на прибыль за предыдущий нал. Период 160 ( 523 ) 1164 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

190

200

50095 12974 СПРАВОЧНО Постоянные налоговые обязательства (активы) 8675 8675 Базовая прибыль (убыток) на акцию 201 95 2,5 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 202 76 2 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Приложение 2

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

на 31 декабря 2006 г.

Коды

 

Форма № 1 по ОКУД 0710001

 

Дата (год, месяц, число)

 

Организация: ОАО «ЭЛАРА» по ОКПО 24322961

 

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2129017646

 

Вид деятельности: приборостроение по ОКВЭД 33.20.1

 

Организационно-правовая форма / форма собственности: акционерная/смешанная по ОКОПФ/ОКФС 47 41

 

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ  384

 

Местонахождение (адрес) 428015 г. Чебоксары, Московский проспект,40

 

АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода

 

1 2 3 4

 

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы (04,05)

110 37 41

 

в том числе: 111 46

 

патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания)

 

иные аналогичные с перечисленными прав и активы  111 37 41

 

организационные расходы 112

 

деловая репутация организации 113

 

Основные средства (01, 02) 120 1070602 1015901

 

в том числе: 121

 

земельные участки и объекты природопользования  121 2975 2977

 

здания, машины и обороудование 122 870362 829613

 

Незавершенное строительство(07, 08, 16, 60) 130 74759 83843

 

Доходные вложения в материальные ценности (03) 135

 

в том числе: 136

 

имущество для передачи в лизинг

 136

136

 

имущество предоставляемое по договору проката 137

 

Долгосрочные финансовые вложения (58, 59) 140 8747 191

 

в том числе: 141 498

 

инвестиции в дочерние общества

141

142

99 99

 

инвестиции в зависимые общества 142 10 10

 

инвестиции в другие организации 143 82 82

 

займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев 144 8556

 

Отложенные налоговые активы (09) 145 8523 19825

 

Прочие внеоборотные активы 150

 

ИТОГО по разделу I 190 1162668 1119801

 

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210 766279 604752

 

в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности(10, 16) 211 432890 383911

 

животные на выращивании и откорме (11) 212

 

затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)

 

(20,21,23,29,44,46) 213 92518 69024

 

готовая продукция и товары для перепродажи (16, 43, 41) 214 224321 55930

 

товары отгруженные (45) 215 81616

 

расходы будущих периодов (97) 216 16550 14271

 

прочие запасы и затраты 217

 

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 220 42621 22755

 

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 138 2668

 

в том числе 231

 

покупатели и заказчики (62, 76, 63)

 

векселя к получению (62) 232

 

задолженность дочерних и зависимых обществ (60, 62, 76) 233

 

авансы выданные (60) 234

 

прочие дебиторы 235 138 2668

 

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 596701 442721

 

в том числе

 

покупатели и заказчики (62, 63, 76) 241 541914 389652

 

векселя к получению (62) 242

 

задолженность дочерних и зависимых обществ (60, 62, 76) 243

 

задолженность участников (учредителей) по взносам в уставной капитал (75) 244

 

авнсы выданные (60) 245 46887 48332

 

прочие дебиторы 246 7900 4737

 

Краткосрочные финансовые вложения 250 3456 31656

 

в том числе:

 

займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 251 100 333

 

прочие краткосрочные финансовые вложения 252 3356 31323

 

Денежные средства 260 3203 79509

 

в том числе:

 

касса (50) 261 60 13

 

расчетные счета (51) 262 2083 77942

 

валютные счета (52) 263 1039 1321

 

прочие денежные средства (55, 57, 50, 3) 264 21 233

 

Прочие оборотные активы 270

 

ИТОГО по разделу II 290 1412398 1184061

 

БАЛАНС 300 2575066 2303862

 

ПАССИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода

 

1 2 4

 

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал (80)

410 105 105

 

Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 ( 0 ) ( 0 )

 

Добавочный капитал (83) 420 303187 303187

 

Резервный капитал (82) 430 26 26

 

в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 26 26

 

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432

 

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)(84,99) 470 1380924 1393858

 

нераспределенная прибыль прошлых лет (84) 471 1378829 1380884

 

непокрытый убыток прошлых лет (84) 472

 

нераспределенная прибыль отчетного года 473 12974

 

непокрытый убыток отчетного года (99) 474

 

ИТОГО по разделу III 490 1684242 1697176

 

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты (67)

510

 

в том числе 511

 

кредиты банков, подлежащие погашению более чем через

 

12 месяцев после отчетной даты 511

 

займы, подлежащие погашению более чем через  512

 

12 месяцев после отчетной даты

 

Отложенные налоговые обязательства 515 19871 11226

 

Прочие долгосрочные обязательства 520

 

ИТОГО по разделу IV 590 19871 11226

 

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты (66)

610 536081 302522 в том числе кредиты банков, подлежащие погашению в течении 12 месяцев после отчетной даты 611 404237 257520 займы, подлежащие погашению в течении 12 месяцев после отчетной даты 612 131844 45002 Кредиторская задолженность 620 334694 292781 в том числе: поставщики и подрядчики (60,76) 621 250557 141075 векселя к уплате (60)  626 задолженность перед персоналом организации (70) 622 12422 14941 задолженность перед государственными и внебюджетными фондами (69) 623 56051 2590 задолженность перед бюджетом (68) 624 11605 36057 авансы полученные (62) 625 54458 98109 прочие кредиторы 625 47 9 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов (75) 630 178 157 Доходы будущих периодов (98) 640 Резервы предстоящих расходов (96) 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 870953 595460 БАЛАНС 700 2575066

Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах

Арендованные основные средства (001)

910 6029 в том числе по лизингу 911 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение (002) 920 6826 6826 Товары, принятые на комиссию (004) 930 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов (007) 940 2958 9169 Обеспечения обязательств и платежей полученные(008) 950 Обеспечения обязательств и платежей выданные(009) 960 771976 440652 Износ жилищного фонда (010) 970 219 426 Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов (010) 980 Нематериальные активы, полученные в пользование 990 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

за 2006 г.

Коды

 

Форма № 2 по ОКУД 0710001

 

Дата (год, месяц, число)

 

Организация: ОАО «ЭЛАРА» по ОКПО 24322961

 

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2129017646

 

Вид деятельности: приборостроение по ОКВЭД 33.20.1

 

Организационно-правовая форма / форма собственности: акционерная/смешанная по ОКОПФ/ОКФС 47 41

 

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384

 

Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года За аналогичный период предыдущего года наименование код период предыдущего года 1 2 3 4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010 1529248 1706301 в том числе от продажи: готовой продукции 011 1444828 1636189 товаров, комплектующих 012 54332 49326 аренды 013 24603 18334 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, 020 ( 1422576) ( 1634591 ) в том числе проданных: готовой продукции 021 1367976 1574852 товаров, комплектующих 022 41235 47399 аренды 023 8217 9898 Валовая прибыль 029 106672 71710 Коммерческие расходы 030 ( 9285 ) ( 12483 ) Управленческие расходы 040 ( ) ( ) Прибыль (убыток) от продаж 050 97387 59227

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060 699

1080

(

Проценты к уплате 070 ( 31429 ) ( 87377 ) Доходы от участия в других организациях 080 1 66 Прочие операционные доходы 090 257127 16536 Прочие операционные расходы 100 ( 282661 ) ( 23533 ) Внереализационные доходы 120 30903 87408 Внереализационные расходы 130 ( 43542 ) ( 44096 ) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 28485 9311 Отложенные налоговые активы 141 12467 -5683 Отложенные налоговые обязательства 142 -8191 10220 Текущий налог на прибыль 150 ( 35005 ) ( -8687 ) Доплата налога на прибыль за предыдущий нал. Период 160 1164 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

190

200

12974 2095 СПРАВОЧНО Постоянные налоговые обязательства (активы) 8675 5215 Базовая прибыль (убыток) на акцию 201 2,5 0,4 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 202 2 0,32 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Приложение3

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

Коды

 

Форма № 1 по ОКУД 0710001

 

на 31 декабря 2005 г. Дата (год, месяц, число) Организация: ОАО «ЭЛАРА» по ОКПО 24322961

 

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2129017646

 

Вид деятельности: приборостроение по ОКВЭД 33.20.1

 

Организационно-правовая форма / форма собственности: акционерная/смешанная по ОКОПФ/ОКФС 47/41

 

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ  384

 

Местонахождение (адрес) 428015 г. Чебоксары, Московский проспект,40

 

АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода

 

1 2 3 4

 

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы (04,05)

110 46 37

 

в том числе: 111 42 46

 

патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания)

 

иные аналогичные с перечисленными прав и активы  111 46 37

 

организационные расходы 112

 

деловая репутация организации 113

 

Основные средства (01, 02) 120 1062182 1070602

 

в том числе: 121

 

земельные участки и объекты природопользования  121 2975

 

здания, машины и обороудование 122 862970 870362

 

Незавершенное строительство(07, 08, 16, 60) 130 183132 74759

 

Доходные вложения в материальные ценности (03) 135

 

в том числе: 136

 

имущество для передачи в лизинг

 136

136

 

имущество предоставляемое по договору проката 137

 

Долгосрочные финансовые вложения (58, 59) 140 9815 8747

 

в том числе: 141 639 498

 

инвестиции в дочерние общества

141

142

498 99

 

инвестиции в зависимые общества 142 10

 

инвестиции в другие организации 143 82 82

 

займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев 144 9235 8556

 

Отложенные налоговые активы (09) 145 5752 8523

 

Прочие внеоборотные активы 150

 

ИТОГО по разделу I 190 1260927 1162668

 

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210 761323 766279

 

в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности(10, 16) 211 446117 432890

 

животные на выращивании и откорме (11) 212

 

затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)

 

(20,21,23,29,44,46) 213 81747 92518

 

готовая продукция и товары для перепродажи (16, 43, 41) 214 201820 224321

 

товары отгруженные (45) 215

 

расходы будущих периодов (97) 216 31639 16550

 

прочие запасы и затраты 217

 

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) 220 131402 42621

 

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 120 138

 

в том числе 231

 

покупатели и заказчики (62, 76, 63)

 

векселя к получению (62) 232

 

задолженность дочерних и зависимых обществ (60, 62, 76) 233

 

авансы выданные (60) 234

 

прочие дебиторы 235 120 138

 

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 1401952 596701

 

в том числе

 

покупатели и заказчики (62, 63, 76) 241 1186692 541914

 

векселя к получению (62) 242

 

задолженность дочерних и зависимых обществ (60, 62, 76) 243

 

задолженность участников (учредителей) по взносам в уставной капитал (75) 244

 

авнсы выданные (60) 245 177235 46887

 

прочие дебиторы 246 38025 7900

 

Краткосрочные финансовые вложения 250 14512 3456

 

в том числе:

 

займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 251 350 100

 

прочие краткосрочные финансовые вложения 252 14162 3356

 

Денежные средства 260 22985 3203

 

в том числе:

 

касса (50) 261 45 60

 

расчетные счета (51) 262 6541 2083

 

валютные счета (52) 263 16362 1039

 

прочие денежные средства (55, 57, 50, 3) 264 37 21

 

Прочие оборотные активы 270

 

ИТОГО по разделу II 290 2332294 1412398

 

БАЛАНС 300 3593221 2575066

 

ПАССИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода

 

1 2 3 4

 

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал (80)

410 105 105

 

Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 ( 0 ) ( 0 )

 

Добавочный капитал (83) 420 305187 303187

 

Резервный капитал (82) 430 26 26

 

в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 26 26

 

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432

 

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)(84,99) 470 1384835 1380924

 

нераспределенная прибыль прошлых лет (84) 471 1384835 1378829

 

непокрытый убыток прошлых лет (84) 472

 

нераспределенная прибыль отчетного года 473 2095

 

непокрытый убыток отчетного года (99) 474

 

ИТОГО по разделу III 490 1688153 1684242

 

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты (67)

510

 

в том числе 511 158513

 

кредиты банков, подлежащие погашению более чем через

 

12 месяцев после отчетной даты 511

 

займы, подлежащие погашению более чем через  512

 

12 месяцев после отчетной даты

 

Отложенные налоговые обязательства 515 34610 19871

 

Прочие долгосрочные обязательства 520

 

ИТОГО по разделу IV 590 34610 19871

 

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты (66)

610 1043276 536081

 

в том числе

 

кредиты банков, подлежащие погашению в течении

 

12 месяцев после отчетной даты 611 914264 404237

 

займы, подлежащие погашению в течении

 

12 месяцев после отчетной даты 612 129012 131844

 

Кредиторская задолженность 620 818358 334694

 

в том числе: поставщики и подрядчики (60,76) 621 746084 250557

 

векселя к уплате (60)  626

 

задолженность перед персоналом организации (70) 622 20127 12422

 

задолженность перед государственными и внебюджетными фондами (69) 623 5361 56051

 

задолженность перед бюджетом (68) 624 22567 11605

 

авансы полученные (62) 625 24204 54458

 

прочие кредиторы 625 15 47

 

Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов (75) 630 177 178

 

Доходы будущих периодов (98) 640 8647

 

Резервы предстоящих расходов (96) 650

 

Прочие краткосрочные обязательства 660

 

ИТОГО по разделу V 690 1870458 870953

 

БАЛАНС 700 3593221 2575066

 

Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах

Арендованные основные средства (001)

910 2891 6029

 

в том числе по лизингу 911

 

Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение (002) 920 6826 6826

 

Товары, принятые на комиссию (004) 930

 

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов (007) 940 2144 2958

 

Обеспечения обязательств и платежей полученные(008) 950

 

Обеспечения обязательств и платежей выданные(009) 960 1192666 771976

 

Износ жилищного фонда (010) 970

 

Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов (010) 980 17 219

 

Нематериальные активы, полученные в пользование 990

 

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Коды

 

Форма № 2 по ОКУД 0710001

 

за 2005 г. Дата (год, месяц, число)

 

Организация: ОАО «ЭЛАРА» по ОКПО 24322961

 

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2129017646

 

Вид деятельности: приборостроение по ОКВЭД 33.20.1

 

Организационно-правовая форма / форма собственности: акционерная/смешанная по ОКОПФ/ОКФС 47/41

 

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ  384

 

Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года За аналогичный период предыдущего года наименование код период предыдущего года 1 2 3 4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010 1706301 2990983 в том числе от продажи: готовой продукции 011 1636189 2902421 товаров, комплектующих 012 49326 77216 аренды 013 18334 9480 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, 020 ( 1634591 ) ( 2014496 ) в том числе проданных: готовой продукции 021 1574852 1936416 товаров, комплектующих 022 47399 69840 аренды 023 9898 6433 Валовая прибыль 029 71710 976487 Коммерческие расходы 030 ( 12483 ) ( 132014 ) Управленческие расходы 040 ( ) ( 365312 ) Прибыль (убыток) от продаж 050 59227 479161

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060

1080

(

371 Проценты к уплате 070 ( 87377 ) ( 99191 ) Доходы от участия в других организациях 080 66 89 Прочие операционные доходы 090 16536 4359 Прочие операционные расходы 100 ( 23533 ) ( 32096 ) Внереализационные доходы 120 87408 9723 Внереализационные расходы 130 ( 44096 ) ( 28832 ) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 9311 333584 Отложенные налоговые активы 141 -5683 5752 Отложенные налоговые обязательства 142 10220 8743 Текущий налог на прибыль 150 ( -8687 ) ( 94898 ) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

190

200

2095 235695 СПРАВОЧНО Постоянные налоговые обязательства (активы) 5215 12650 Базовая прибыль (убыток) на акцию 201 0,4 88-00 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 202 0,32 70-40 /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
еще рефераты
Еще работы по маркетингу