Реферат: Совершенствование управления закупочной логистикой
Московский Открытый СоциальныйУниверситет
Курсовая работа по дисциплине Логистика
Совершенствование управлениязакупочной логистикой
Выполнил
студент 4-го курса,
менеджмент, гр. 345
Назар Богдан
Москва 2008
Введение
Новыепринципы организации и управления, основанные на концептуальных подходах иметоде мышления, объединяемых общим понятием «логистика», все вбольшей степени и с успехом применяются на практике наиболее эффективнофункционирующими предприятиями, транспортными компаниями, фирмами иобъединениями.
Методылогистики объединяют организацию и управление различными фазами, стадиями иаспектами экономической деятельности.
В настоящее время насчитывается множество видов логистики.Вот некоторые из них:
· транспортная логистика (и автотранспортная логистика вчастности)
· складская логистика (логистика складирования)
· коммерческая логистика
· информационная логистика
· маркетинговая логистика
· закупочная логистика
· производственная логистика
· промышленная логистика
· логистика распределения (распределительная или сбытоваялогистика)
Закупочнаялогистика — это управление материальными потоками в процессе обеспеченияпредприятия материальными ресурсами. Любое предприятие, как производственное,так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранениесырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления.
Материально-техническоеобеспечение — звено в производственно-коммерческой, потоково-процесснойдеятельности в промышленном производстве и/или эксплуатации производственныхили непроизводственных объектов, содержание которой направлено на снабжениесоответствующих объектов необходимыми средствами (материалами, энергией,комплектующими, запасными частями и т. п.).
Закупочнаялогистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процессдвижения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок доскладов предприятия.
Основнымизадачами, решаемыми закупочной логистикой, являются:
• определениепредмета (структуры) закупок;
• выборпоставщика;
• определениеобъема закупок;
• условиязакупок.
Задачаопределения предмета закупок решается совместно с производственным отделом иинженерной службой компании. При этом определяются потребности в сырье иматериалах, их качественные и эксплуатационные характеристики, параметрыспецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок).
Выборпоставщика требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции,существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений наиболее перспективныхи эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенцииработников отдела снабжения.
До настоящеговремени не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощьюформализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данноекомплектующее изделие изготавливать самим или его лучше купить. Решение этоговопроса во многом носит творческий, интуитивный характер, зависящий от того,кто принимает решение. Но при этом следует руководствоваться вполнеопределенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и ихранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Инымисловами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.
Объект исследования – ООО «Сервис-48 Информ».
Предмет исследования – изучение принципов и методов работыруководством по управлению процессом закупок. Второй предмет – выявлениефакторов и условий, влияющих на эффективность управления логистикой закупок.
Цель данного курсового проекта – совершенствованиеуправления логистикой закупок. Из цели вытекают следующие конкретные задачи:
1. Проанализировать состояние управления логистикой закупок вООО «Сервис-48 Информ».
2. Выработать практические рекомендации по совершенствованиюуправления логистикой закупок в ООО «Сервис-48 Информ».
Методы исследования, использованные в курсовой:сравнительный анализ, наблюдение, аналогия, измерение, анализ рекламныхдокументов и т.д.
Новизна исследования заключается в том, что впервые в ООО «Сервис-48Информ» этот вопрос будет изучен на научной основе.
Практическая значимость работы заключается в том, чторазработанный комплекс мероприятий можно применить и на других предприятияхотрасли в Москве.
Анализсостояния работы руководства по управлению закупочной логистикой
Справка об объекте исследования
Компания «Сервис-48 Информ», после 8 лет успешного опытаработы на рынке ИТ-услуг, заключающихся в развертывании локальных компьютерныхсетей, закупке комплектующих и сборке настольных вычислительных систем, а также их ремонте и обслуживании, столкнулась с проблемой отсутствия крупныхкорпоративных клиентов.
Компания образована в 2001 году и расцвет ее деятельностиприходится на 2005-2006 гг. В эти годы клиентами компании были крупные фирмы,банки и множество более мелких клиентов, имеющие в своем составе информационно-вычислительнуюинфраструктуру (компьютерные сети, персональные компьютеры, сервера,оргтехника). Данные инфраструктуры были либо созданы с самого начала компанией«Сервис-48 Информ» и в дальнейшем поддерживались, либо находились на обслуживании.
В основном работа сотрудников компании заключалась впрокладке кабелей, сборке новых вычислительных машин из предварительнозакупленных комплектующих (таким образом для организации новых рабочих мест),сборке серверов или обновлении уже существующих, диагностики неисправностейоборудования и их дальнейшего ремонта (как ПК так и различной оргтехники),организации защиты внутренней сети от возможных вредоносных действий из внешнихсетей, организация защиты информации внутри сети путем разграничения правдоступа.
Немаловажной составляющей частью оказания вышеописанныхуслуг является закупка различного оборудования, комплектующих и расходныхматериалов. Для реализации своей деятельности компания производила закупкиследующей продукции:
1) Комплектующие к ПК.
— мониторы;
— корпуса;
— блоки питания;
— процессоры;
— оперативная память;
— приводы;
— устройства хранения;
— периферия;
2) Оргтехника и различное офисное оборудование
— станции АТС;
— телефонные аппараты;
— факсы;
— принтеры;
— копиры;
3) Расходные материалы
— картриджи;
— тонеры;
— кабели;
Далее, в связи с бурным ростом ИТ рынка и соответственноконкуренции, компания начала терять свои позиции, клиентов и сотрудников. Это вконце концов привело к тому, что «Сервис-48 Информ» почти полностью прекратилдеятельность в данной сфере услуг (на обслуживании осталось несколько болееменее крупных компании и несколько мелких), и начал искать новые пути оказанияуслуг и новые виды услуг. Например разработка информационно-аналитическихсистем, пользовательских приложений, веб-приложений и т.д. В какой-то степениоправданием смены приоритетов компании может служить и быстрый рост рынка данноговида услуг, и таким образом стремлением занять еще незанятые рыночные ниши, но,по моему мнению, правильное управление логистикой предприятия должно былогарантировать устойчивость ее позиции и доходов еще на протяжении долгоговремени без смены вида деятельности, и более того, гарантировать рост компанииза счет освоения новых рынков услуг.
Анализ эффективности управления
Итак, что привело «Сервис-48 Информ» к упадку? Конечно жездесь присутствуют множество причин как внутренних (таких как неграмотноеуправление, отсутствие аналитики бизнес-процессов и т.д.), так и внешних(сильная конкуренция, ненадежность бизнес партнеров и т.д.). Мы остановимся,согласно теме нашего исследования, на внутренних причинах, а точнее на одной изпричин – логистике закупок. Разумеется недочеты в логистике закупок сами посебе не были решающей причиной упадочного процесса, но тем не менее они стали вэтом процессе немалую роль, можно даже сказать – значительную роль.
Первое, что можно сказать о логистике закупок компании, этото, что логистики как таковой не было вообще. Не смотря на то, что компания досих пор занимается обслуживанием в сфере сетей и оборудования и имеетнебольшой, но стабильный доход и круг клиентов, не смотря на все это в компаниии до сегодняшнего времени нет отдела закупок, или хотя бы сотрудника, которыйцентрализовано координировал бы закупки для самой компании и компаний клиентов.
Во-вторых, часто из-за отсутствия какой-либо политики вотношении закупок, сотрудники часто предлагали компаниям клиентам закупать у«Сервис-48 Информ» товары, сопутствующие услугам, по значительно завышеннойцене. Это приводило к тому, что клиенты попросту отказывались от товаров, изанимались закупкой сами.
В-третьих, отсутствие всякого учета закупаемогооборудования и расходных материалов приводило к тому, что часто закупалосьлишнее оборудование, или даже ненужное, или наоборот, закупалось недостаточнооборудования и расходных материалов.
В-четвертых, такая ситуация (отсутствие централизованногоучета и контроля, отсутствие складов и ответственных лиц) очень способствоваларасхищению имущества компании, безответственному отношению к качеству закупаемыхматериалов, небрежному отношению к условиям хранения и транспортировки.
Безусловно, такая ситуация порождена в первую очередьнеграмотным управлением менеджеров компании. Их недальновидностью и возможно, всилу определенных отношений с владельцами активов, отсутствиемзаинтересованности в благополучии компании.
логистиказакупочный снабжение проект
Пути совершенствования управленияпроизводственной логистикой
Разработка рекомендаций по усовершенствованию управлениюзакупочной логистикой.
Для эффективногофункционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию отом, какие именно материальные ресурсы необходимы для производства продукции.
Такаяинформацию содержится в плане закупок, главной целью которого являетсяобеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений идолжностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как определениепотребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определениеметода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов;организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и организацияразмещения материальных ресурсов на складе и т. п.
Процессупланирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов).
Реальныйпроцесс планирования начинается с информации, полученной из ежегодного планапродаж, плана производства и общего экономического плана. Планирование продажопределяет потребности в сырье, продукции и услугах, которые будут приобретеныотделом закупок компании; производственное планирование предоставит информациюоб источнике, где будут приобретаться сырье, продукция и услуги; экономическоепланирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций цены,заработной платы и других расходов.
В большинствекомпаний действует закон Парето, который известен также, как анализ ABC: призакупке менее 20 % товара расходуется более 80 % средств.
Расчетрасхода сырья производится помесячно и поквартально. Расход проверяется всоответствии с контрольными данными о запасе материальных ресурсов. Эти расчетысоотносятся с тенденцией цены и прогнозами наличия сырья, которое планируетсязакупить, после чего разрабатывается план покупки. Если по прогнозампредполагается большая поставка сырья и возможное уменьшение цен, то, скореевсего, политика в области закупок будет заключаться в снижении запаса до самогонизкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам планируется небольшой объемпоставок и имеется тенденция к росту цены, политика в области осуществлениязакупок будет обеспечивать адекватный объем имеющегося запаса в соответствии сконтрактом.
В последниегоды разработаны новые логистические системы, ориентированные на планированиепотребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: JIT, KANBANMRP-1/MRP-2 SDP, LP, LRP, DDT и др.
Система«JIT» (поставки «точно в срок») основной целью ставитмаксимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизацииуровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе,обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса длямаксимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов «точнов срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказапотребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшитьпродолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.
СистемаKANBAN предусматривает, что на все производственные участки строго по графикупоставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительнонеобходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализдеятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистическойсистемы KANBAN производственные запасы снижаются на 50 %, готовой продукции — на80, производительность труда повышается на 20-50 %.
Система MRP-1- одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции«планирования потребностей/ресурсов». Данная система оперируетматериалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которыезависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этойсистемы — удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планированияпроизводства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальныхресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планированиепроизводственных операций, графиков доставки, закупочных операций.
СистемаMRP-II — система планирования потребностей/ресурсов второго поколения,представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которойобъединены финансовое планирование и логистические операции. Данная системаявляется эффективным инструментом планирования для реализации стратегическихцелей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планированиии управлении организационными ресурсами предприятия с целью достиженияминимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиямипроизводственного процесса. Преимущество систем MRP-2 перед системами MRP-1:более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путемсокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов,лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большейгибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек поуправлению запасами.
Система SDP — это усовершенствованная система «точно в срок» — представляет системупланирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалови прогнозирования их количества.
Система LP(«плоского/стройного производства») по существу также являетсяразвитием концепции «точно в срок» и включает элементы KANBAN и«планирования потребностей/ресурсов». Сущность данной системы: онатребует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов,времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака ит. д. Основные ее цели — высокие стандарты качества продукции, низкиепроизводственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, малоевремя переналадки оборудования.
Система DD Т(реагирование на спрос) — модификация концепции планированияпотребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: «точказаказа (перезаказа)», «быстрого реагирования»,«непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнениязапасов».
На функцииотдела закупок в организационной структуре компании оказывают влияние такиефакторы, как:
• доля затратна закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;
• сущностьприобретаемой продукции или услуг;
• ситуация нарынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;
• наличиевозможностей для выполнения данной функции;
• задачи вобласти снабжения, способствующие достижению организационных целей.
Службызакупок в компании могут быть построены централизованно и децентрализованно.Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделовбудут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знаетпотребности отдела, чем кто-либо другой.
Процессзакупки при этом подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению сдецентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтомупочти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованныйподход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путемназначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершатьзакупки в интересах всех отделов.
Преимуществацентрализованных закупок:
• простотастандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;
• отсутствиеадминистративного дублирования;
• возможностьсовместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика сцелью получения скидок за большой объем заказа;
• лучшийконтроль за выполнением обязательств по закупкам;
• развитиепрофессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации,профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариантструктуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функцийзакупок предприятия в одних руках, например, в дирекции поматериально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможностилогистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметовтруда.
Специалистыслужбы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии соспецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутреннимипотребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которымтребуется продукция.
Внутри самогоотдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитиюпрофессионализма как результата специализации. В небольшой компании, где отделзакупок представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций небудет. Но в более крупной организации, осуществляющей закупки, обычноеразделение функций происходит по четырем специальным направлениям.
Организацияпроцесса закупок имеет определенные этапы:
1.Определение потребности в материальных ресурсах.
2.Определение нужных характеристик и количества товаров и услуг.
3. Анализ иопределение возможных источников снабжения.
4.Определение цены и условий закупок.
5. Подготовкаи размещение заказа на закупку.
6. Контрольвыполнения заказа и/или экспедирование.
7. Получениеи проверка товаров.
8. Обработкасчета и оплата.
9. Учетпоступлений материальных ресурсов.
Любая закупканачинается с определения общей потребности компании и индивидуальныхпотребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получитьматериальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров издругого подразделения, либо покупая новые товары.
Кроме того,необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги,которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется, список (каталог)постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильногобухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе.
Выборпоставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источниковснабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставлениянеобходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могутхраниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должнабыть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии скоторыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестрпоставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективнойоценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую формуоценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом несуществует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, послеознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.
Размещениезаказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качествеальтернативы не используется соглашение поставщиком на продажу товара илипоставка товара на оснований общего заказа. Важным требованием любой формызаказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения,названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанный товаров,требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий; оплаты и условий
После того,как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ходего выполнения и/или ускорят выполнение заказа. Эти функции возложены на отделконтроля экспедирования. Функция контроля выполнения заказа — стандартнаяфункция, контролирующая способность поставщика выполнят свои обязательства посрокам доставки. Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика стем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его сопережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. Вкачестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращенияделовых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условиясоглашения.
Важный этап — оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основнымицелями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантияполучения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанногоколичества материальных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (насклад, ОТК и т. д.); регистрация необходимой документации на получениематериальных ресурсов.
Счет наоплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двухэкземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате покаждому виду.
Послеполучения заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Этаоперация включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказуи необходимы отделу закупок:
1. Журналзаказов на закупку, в котором ведется учет всех заказов по номерам иотображается статус каждого заказа — выполнен/не выполнен.
2. Реестрзаказов на закупку, содержащий копии всех заказов на закупку.
3. Товарныйреестр, показывающий все закупки каждого основного вида товара или изделия(дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку).
4. Реестр систорией поставщика, отображающий все закупки.
Основнымдокументом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальныхресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, покоторому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направитьсоответствующий материальный поток (передать в собственность потребителюпродукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и втребуемом количестве), а потребитель — принять и оплатить эту продукцию.
Размещениезаказов, удовлетворяющее потребности логистической системы, непосредственновлияет на эффективность всего процесса логистики, так как заказ определяетмощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы ипути продвижения по логистическим цепям.
Значимымэлементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующаявход материального потока в логистическую систему. Управление материальнымипотоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимостьвыделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.
Любое предприятие, как производственное, так и торговое, вкотором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу,осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (службаснабжения): сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления. Деятельностьэтой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабженияодновременно является:
— элементом, обеспечивающим связи и реализацию целеймакрологистической системы, в которую входит предприятие;
— элементом микрологистической системы, то есть одним изподразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;
— самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру исамостоятельные цели.
В соответствии с концепцией логистики в процессеобеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия пореализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределахсамой службы снабжения.
Для обеспечения предприятия предметами труда необходиморешить задачи:
— что закупить;
— сколько закупить;
— у кого закупить;
— на каких условиях закупить.
Кроме того, необходимо выполнить работы:
— заключить договор;
— проконтролировать исполнение договора;
— организовать доставку;
— организовать складирование.
Что, сколько и у кого закупить — задачи сложные по своей природе.В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия этизадачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсыраспределялись.
Составленный перечень потенциальных поставщикованализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отборприемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколькодесятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемойпродукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдениепоставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности,качеству и количеству поставляемой продукции.
Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, какправило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торговогопроцесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, можетпривести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторыхтоваров в торговле — к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главнымкритерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будетнадежность поставки.
Если закупаемые предметы труда не являются значимыми сточки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе ихпоставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.
Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком,предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности илинедобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнениипроизводственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещениепонесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. Всвязи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлятьненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугамспециализированных агентств, готовящих справки о поставщиках в том числе и сиспользованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующуюинформацию о финансовом состоянии поставщика:
— отношение ликвидности поставщика к сумме долговыхобязательств;
— отношение объема продаж к дебиторской задолженности;
— отношение чистой прибыли к объему продаж;
— движение денежной наличности;
— оборачиваемость запасов и др.
Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящеевремя в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии,имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных,заслуживающих доверия поставщиков.
Экономическое обоснование эффективности разработаннойпрограммы, проекта.
Эффективность закупочной логистики в первую очередь зависитот эффективности материально-технического обеспечения. Последняя представляетсобой комплексную экономическую категорию, которая отражает качествофункционирования действующей на предприятии закупочной системы и еесоставляющих. Эффективность логистики на этапе материально-техническогообеспечения характеризуется рядом взаимосвязанных показателей, которые численновыражают результаты деятельности всех подразделений закупочной системы поотношению к затратам или ресурсам их производственного потенциала.
Приведемстарую и новую схему закупок, проанализировав ее по статьям «доходы» и«затраты» и приняв за отчетный период один месяц работы компании. Воспользуемсяпри этом следующими статистическими данными по закупкам:
1) За месяц компания закупает товара на 10млн. рублей.
2) За месяц чистая прибыль компании отоказания услуг составляет 1 млн. рублей.
3) В компании отсутствует отделлогистики (нет аналитиков и сотрудников, которые бы отвечали за закупку, учет,хранения и распределение товара).
4) Из-за отсутствия должный условийхранения из строя выходит 1% товара.
5) Из-за отсутствия единой политикизакупок компания переплачивает 15% за покупку товаров (соответственно это идетв убыток при перепродаже).
6) Из-за отсутствия складского учетанедобросовестными сотрудниками похищается 5% товара.
7) Компания перепродает товар своимклиентам с наценкой в среднем 15%.
8) Из-за отсутствия единой политикизакупок срок поставки новый и заменяемых комплектующих, оборудования ирасходных материалов увеличивается на 1-2 дня.
9) Из-за завышенной конечной стоимоститовара а так же из-за проблем с их оперативной доставкой 50% клиентовпредпочитают покупать оборудование сами с дальнейшим заказом услуг по заменеили внедрению. Если бы товар продавался клиентам на 15% дешевле, то у компанииего бы покупали 100% клиентов. Таким образом закупок бы производилось на 6 млн.рублей
10) Из-за неправильной политики компаниина рынке стоимость услуг компании занижена в среднем на 10%.
11) Из-за медленности процесса закупокуменьшается скорость обслуживание клиентов, с имеющимся штатом воптимизированной схеме компания могла бы обслуживать на 10% больше клиентов.
12) Из-за низких зарплат продуктивностьработы сотрудников снижена. При большей зарплате компания могла бы обслуживатьеще на 5% больше клиентов.
Теперьприведем таблицу доходности компании за месяц с оптимизированной инеоптимизированной логистической схемой. Оптимизированную схему рассчитаем сотсутствием недостатков, описанных в статистических данных.
Статья дохода/расхода Неоптимизированная схема Оптимизированная схемаПрибыль/Убыток, руб
Прибыль/Убыток, руб
Зарплата отдела логистики -200000 Зарплата сотрудникам (50 чел.) -1600000 -2000000 Расходы на премии -500000 Расходы на нужды компании -350000 -400000 Чистая прибыль от перепродажи товара 1500000 3000000 Убыток от неправильного хранения -30000 Убыток от хищений -150000 Доход от оказания услуг 1200000 1320000 Доп. доход от ускорения закупок 450000 Доп. доход по оказанию услуг 188000 Чистый доход компании 570000 1858000Заключение
Таким образом в результате анализа установлено:
1. Работа по логистике закупок на предприятии не велась вообще.Отсутствовал контроль за качеством и количеством закупок, учет закупок,аналитическая база закупок, исследования рынка поставщиков. Отсутствовалинормальные условия хранения и доставки товара клиентам.
2. Однако в результате проведенного исследования разработаналогистическая схема по закупке товаров, которая значительно усовершенствуетдеятельность предприятия. По новой схеме, не смотря на то, что компанияувеличила расходы на зарплаты, премии и на свои внутренние нужды, общаяприбыльность деятельности компании увеличилась почти в 3 раза. Такая схемапозволила бы предприятию не только выйти из затяжного кризиса, но и успешноразвиваться в дальнейшем и завоевывать новые сегменты рынка.
Списокиспользованной литературы
1. Сергеев В.И. “Менеджмент в бизнеслогистике” М.: Информационно – издательский дом “ФилинЪ” 1997г.
2. “Логистика” – учебное пособие подредакцией Аникина Б.А. М.: Инфра – М 1998г.
3. Залманова М.Е. “Закупочно – распределительнаялогистика”: учебное пособие / СПИ. – Саратов, 1992 г. 83 стр.
4. Гаджинский А.М. “Основы логистики”:учебное пособие. – М.: Маркетинг 1996 г.
5. Плоткин Б.К. “Управлениематериальными ресурсами”: очерк коммерческой логистики: учебное пособие /ЛФЭИ. – Л., 1991г.