Реферат: Анализ эффективности деятельности ОАО "Эндохирургическая клиника"

Выпускная квалификационная работа

в форме бакалаврской работы

Анализ эффективности деятельности ОАО «Эндохирургическая клиника»

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Анализ внешней среды

1.2 Анализ внутренней среды

Выводы по разделу 1

2. Аналитический раздел

2.1 Характеристика предприятия ООО «ЦЭТ»

2.2 Методики анализа эффективности деятельности предприятия

2.3 Конкуренции на рынке медицинских услуг

2.4 Анализ документооборота на предприятии

2.5 Медицинская информационная система

Выводы по разделу 2

3. Практический раздел

3.1 Раскрытие основных проблемных моментов с помощьюметодологии SWOT

3.2 Провести анализконкурентоспособности между частной клиникой и государственным медицинскимучреждением

3.3 Решение основных проблем, связанных с. документооборотом по медикаментам и инструментам

3.4 Анализ существующих систем, с целью выявитьфункциональные требования к разрабатываемой системе

3.5 Реализация медицинской информационной системы ЦЭТ

Выводы по разделу 3

Заключение

Список литературы

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя средапредприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма инеопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде — основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во всевозрастающем числе случаев — это условие выживания и развития. Организации должны,с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей средеи эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, чтосами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например,виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования,технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действиевсех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускаетего осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненнойсилы, а внешняя среда — источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми дляподдержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешнейсреды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений.В реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного вниманияфакторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностьютеоретических и методологических основ организации, ее исследования с учетом национальной,региональной и отраслевой специфики.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок вобласти исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучениюлишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требуеткомплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических,социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провестиэту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешнейсреде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнееокружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первуюочередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должнаучитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для болееэффективного использования своего потенциала.

Предметом исследования являются методы анализа эффективностиработы предприятия.

Объектом исследования является — Общество с ограниченной ответственностью«Центр Эндохирургических Технологий».

Цель работы — разработка мероприятий повышения эффективностидеятельности ОАО «Эндохирургическая клиника».

В работе решаются такие задачи как:

- проанализировать деятельность ОАО «Эндохирургическая клиника»;

- изучить подходы анализа внешней и внутренней среды;

- проанализировать основных конкурентов ОАО «Эндохирургическаяклиника»;

- выявить ключевые аспекты для повышения эффективности деятельностипредприятия;

- проанализировать проблемы документального оформления движения материалов;

- разработать медицинскую информационную систему для ОАО «Эндохирургическаяклиника».

конкурентоспособность медицинский частная клиника

/>/>1. Теоретическая часть/>/>/>1.1 Анализ внешней среды

Разработка стратегии деятельности любой организации (коммерческой,общественной, муниципальной) начинается с анализа внешней среды. От того, насколькоправильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированиюи реализации стратегии.

Внешняя среда включает все те факторы, которые находятся за пределамиорганизации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работатьорганизации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусыпотребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новыезаконы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируютпроцессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организацииреагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболееважных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществлениязапланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Перваячасть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличиваетили уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей.Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулированиеи требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организациятесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлятьее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью измененияих в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все тефакторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное.Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, измененияв государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности.Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать,так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиятьна «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами«дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитыватьих в своих планах.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководствофирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешнейсреды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительскогорынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Болеетого, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешнейсреде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживаниевнешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических,экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для даннойцели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другиеинформационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимальногоизучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегическогоменеджмента выделяют общую и конкурентную среду.

/>Общаясреда

Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять нато, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда неподдается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозированос абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов.

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой,общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколькоправильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированиюи реализации стратегии.

Факторы общей среды:

- Демографическая компонента.

- Социокультурная компонента.

- Политическая и законодательная компонента.

- Технологическая компонента.

- Макроэкономическая компонента.

- Международная компонента.

/>Анализ конкурентнойсреды.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивнойсоставляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и,следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развитапассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как уорганизации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимостивнутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужнафирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка,то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивностьконкуренции со стороны конкурентов ниже.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемыхпродукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которыхрыночная власть поставщиков высокая включают:

Доминирование нескольких поставщиков.

Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отраслипроизводителей.

Недоступность товаров-заменителей.

Относительная незначимость производителя для поставщиков.

Важность продуктов поставщиков для производителя.

Высокая дифференциация поставщиков.

Высокие издержки производителя по смене поставщика.

Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Рыночная власть клиентов

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижатьцены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими услуг, или требоватьлучшего качества оказываемых услуг за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночнойвласти покупателей, включают:

Большая концентрация, чем в отрасли предоставления услуг.

Большой спрос на услуги.

Недифференцированные или стандартные услуги предприятия.

Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.

Открытость информации о составе затрат производителя.

Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупателибудут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителябудет небольшой.

Конкуренция между существующими компаниямив отрасли

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляетядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, еслив отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации(эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темпроста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственныхмощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки,высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональнымпричинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействиямежду конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликтамежду фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация(сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособностиорганизации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключатьсяв агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлеченииорганов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия наконкурентов.

/>Взаимоотношениемежду общей и конкурентной средой

Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются.В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратноевлияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках иколебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно,на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действиякомпаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.

/>Информационнаясреда

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояниекомпонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная системаотслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальныхнаблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных(обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешнихфакторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и другихинформационных изданиях.

Участие в профессиональных конференциях.

Анализ опыта деятельности организации.

Изучение мнения сотрудников организации.

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться толькоконстатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянииони находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которыехарактерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказатьнаправление развития этих факторов. Это поможет предвидеть какие угрозы и возможностимогут ожидать организацию.

/> 1.2 Анализ внутренней среды

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести этустратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутреннейсреде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденцияхразвития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнееокружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобывскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определениисвоих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственноевоздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включаетнабор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупностиопределяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:взаимодействие менеджеров и рабочих; наймы, обучение и продвижение кадров; оценкарезультатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работникамии т.п.

В производственный срез входят услуги, снабжение и ведение складскогохозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационныеструктуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархиюподчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает всете процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегияценообразования; стратегия продвижение услуг на рынке; выбор рынков сбыта и системраспределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечениемэффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности,это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционныхвозможностей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельностипредприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

Анализ использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладаетнеобходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональноеиспользование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение дляувеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности,от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использованиязависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использованияоборудования, машин, механизмов и как результат — объем производства продукции,ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже плановогои ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественнойпродукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, торабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированныхработах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверитьна соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должностии изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы,образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочихпо возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движениярабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами можетбыть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы,роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексноймеханизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительнойтехники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализадолжны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результатепроведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственныемощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребностьв трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Анализ маркетинговой деятельности.

Целенаправленное осуществление производственно — сбытовой деятельностипредприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукцииобеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия — служба маркетинга.Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач:

организации процесса создания конкурентоспособных услуг;

проведение гибкой ценовой политики;

организации эффективной системы сбыта;

управление продвижением услуг на рынке.

Кроме того, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований,предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу услуг.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают скоординированныецелевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшимиэкономическими показателями — объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности,размером рыночной доли предприятия и т.п. Для их достижения разрабатывается и проводитсямаркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности предприятия.

Формулирование целей маркетинга целесообразно начинать с уточненияосновных приоритетов предприятия на рынке производимой продукции. Для этого необходимоответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственнойдеятельности предприятия в создавшихся рыночных условиях:

1. Какие изменения произошли на рынке предоставляемых услуг?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процессареализации услуг и методов маркетинга. Необходимо уточнить:

изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположениюи характеру реализации услуг;

появились ли ниши на рынке и используются ли они;

что предпринимают конкуренты и что в их деятельности отличаетсяот деятельности анализируемого предприятия;

как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;

насколько точно известны потребности покупателей;

соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реальносуществующему рынку.

Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристикаэлементов маркетинговой среды предприятия.

2. В каком направлении должно развиваться предприятие?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целейпредприятия на ближайшую перспективу. В результате необходимо иметь четкое представлениео том:

в чем состоят приоритеты развития, и какой вид деятельности вобщей специализации предприятия выполняет роль:

основного, приносящего основную массу дохода;

наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций;

буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности подругим направлениям;

кандидата на постепенное сворачивание;

на какие условия реализации (объемы продаж, виды услуг, условияоплаты и др.) необходимо ориентировать маркетинг предприятия;

на основе какого типа стратегии должна строиться маркетинговаядеятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новыхуслуг, диверсификация).

похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальныепути выделения своих услуг и приносит на рынок разнообразие. Имитация — губительныйпуть при реализации, данной стратегии.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использованиенескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «все длявсех», то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж,который создает предприятие на рынке. Наиболее типичное направление использованиястратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов прибегнутьк использованию продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью болееполного и качественного удовлетворения специфических потребностей.

Стратегия сегментирования рынка.

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются наобслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечениепреимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка,выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографическогопринципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживатьсвой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточиваютсвои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентамилибо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевогорынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижениисебестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясьна рыночных тенденциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкуюсебестоимость услуг или большой выбор видов услуг для конкретного, например, географическиобособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороныпредприятий, использующих другие стратегии конкуренции.

Научно-исследовательская и опытно-конструкторскаяработа.

Технология корпорации помогает определять ее рыночную нишу итип конкуренции, с которым она сталкивается. R&D работники ответственны за формулированиеи осуществление технологической стратегии компании в свете ее общих целей и политики.Здесь менеджеры выбирают новые технологии для использования, разрабатывают методывоплощения новых технологий в оказываемые услуги и процессы и используют ресурсытаким образом, чтобы новые технологии были применены наилучшим образом. Деятельность,относящаяся к исследованию и разработкам, может быть разных видов. Некоторые организацииопределяют это как основные исследования и разработки (хорошо оборудованные лаборатории),концентрируясь на проблемах теоретического характера. Лучший показатель в этой областиразработок — патенты и исследовательские публикации организации. Другие организацииконцентрируются на промышленных исследованиях и разработках (улучшение качествауслуг и надежность), и лучший показатель в этой области — число удачно представленныхвидов услуг или процент всех услуг и доход от услуг, представленных за последниепять лет. Некоторые организации используют технические (технологические) исследованияи разработки, концентрируясь на улучшении качества контроля, технических норм проектированияи производственного оборудования. В этой области возможности организации измеряютсяпостоянным снижением производственных затрат и дефектов. Многие организации в научно-исследовательскойи опытно-конструкторской работе используют соединение основных, промышленных и технологическихтипов исследований и разработок. Равновесие этих типов (R&D mix) должно соответствоватьстратегии продуманной для жизненного цикла продукта.

Информационные системы.

Информационные системы организации могут быть как сильной, таки слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней средыорганизации, их назначение — обеспечивать и поддерживать информационный поток ворганизации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должнабыть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросыдеятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализеокружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособныхпреимуществ. Они достигают четыре важные цели:

С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешнихпроблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, вкоторой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использованиясотрудниками всех отделов.

С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежныеведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)

Информационные системы помогают менеджерам всех уровней приниматьрутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).

Информационные системы предоставляют информацию для принятиястратегических решений.

Стратегия внедрения новшеств.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает,что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возниклона базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этогонеизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современныелидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленностивозникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерностьв области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения,создания специальных видов вооружения.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, несвязывают себя необходимостью снижать себестоимость предоставляемых услуг, дифференцироватьих или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поискепринципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестныхдо сих пор видов услуг, методов организации производства, приемов стимулированиясбыта и т.п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу,где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизациярынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинствеслучаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринятьновшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятостиканалов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенностиее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализациив этом бизнесе.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид услуг лишьв теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятийне в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие от таких предприятий фирмы, реализующие стратегию немедленногореагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворениевозникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения- выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентациипроизводства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткийпромежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствиемкакой-либо специализации своего производства.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатурувыпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно используют несколькостратегий конкуренции для различных групп товаров, регионов или периодов своегоразвития. Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретнымусловиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются общеэкономическойосновой, на которой строится практическая маркетинговая работы.

Анализ финансовых результатов.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуютсясуммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получаютглавным образом от реализации услуг, а также от других видов деятельности (сдачав аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржахи т.д.).

Прибыль — это часть чистого дохода, созданного в процессе производстваи реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия.Только после продажи услуг чистый доход принимает форму прибыли. Количественно онапредставляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость,акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджетные фонды)и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятиереализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовоесостояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связис использованием и реализацией услуг.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельностиявляются:

систематический контроль за выполнением планов реализации услуги получением прибыли;

определение влияния как объективных, так и субъективных факторовна объем реализации продукции и финансовые результаты;

выявление резервов увеличения объема реализации услуг и суммыприбыли;

оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличенияобъема реализации услуг, прибыли и рентабельности;

разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В процессе стратегического анализа обычно изучаются две среды:внутренняя и внешняя. В действительности же их три. И это учитывается в процессеанализа: просто-напросто одна из этих сред делится на две. Различия в подходах хорошовидны на рисунке:

А Б В

Уровень контроля

Среды отдельной фирмой

Фирма полностью контролирует среду Фирма частично контролирует среду

Фирма не контролирует среду,

приспосабливается

Среда с позиций маркетинга

/>/>Микросреда         Макросреда

Внешняя

Среда

Понятие среды в менеджменте, SWOT-анализ Внутренняя среда

/>Внешняя среда

/>/>Микроокружение     Макроокружение

А Б В

Уровень контроля

Среды отдельной фирмой

Фирма полностью контролирует среду Фирма частично контролирует среду

Фирма не контролирует среду,

приспосабливается

Среда с позиций маркетинга

/>/>Микросреда Макросреда

Внешняя

Среда

Понятие среды в менеджменте, SWOT-анализ Внутренняя среда

/>Внешняя среда

/>/>Микроокружение Макроокружение

/> /> /> /> /> /> />

Рисунок 1.1Разделение рыночной среды на внешнюю и внутреннюю в стратегическом менеджменте ив маркетинге

Итак, для наглядности изобразим все три среды в виде вложенныхдруг в друга кругов.

/>

Рисунок 1.2Три слоя рыночной среды

Для того чтобы исследовать каждый “слой" нашего пирога,используются различные методы стратегическогоанализа:

А. Внутренняя среда (микросреда) — обычно включает саму фирму

В. Макросреда (внешнее микроокружение)) — включает все заинтересованныев деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы).

С. Внешняя среда (внешнее макроокружение)) — включает все силы,которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы.

 Выводы по разделу 1

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработкистратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживанияпроисходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторамии теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами,которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнемокружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скороначнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

Анализ по макросреде микросреде и внешней подводится в SWOT-анализе,в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночнойсреды.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что для компании необходимкомплексный анализ внешнего и внутреннего окружения, который дает достаточно ясноеи объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условииможно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческихрешений.

/>/>2. Аналитический раздел/>/>2.1 Характеристика предприятия ООО «ЦЭТ»

Общество с ограниченной ответственностью «Центр Эндохирургическихтехнологий», далее ООО «ЦЭТ», создано по решению учредителей (протокол№ 1 от 21.07.98) в соответствии с нормами Федерального Закона «Об обществахс ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98.

Общество действует на основании законодательства Российской Федерации,Устава и Учредительного договора от 21 июля 1998 года.

Место нахождения: г. Красноярск, Кировский район.

Многопрофильный частный Центр, осуществляющий стационарную иамбулаторную медицинскую помощь.

Приоритетное направление — использование современных эндоскопических(без традиционных разрезов) технологий в хирургии, гинекологии, урологии, колопроктологии,ЛОР, травматологии, детской хирургии.

С 1998 года произведено около 15 000 операций, проведено 60 000консультативных приемов.

Вид деятельности: медицинские услуги — стационарный и амбулаторныйприем.

Общество создано с целью получения прибыли, для осуществленияследующих основных видов деятельности:

- лапароскопическая диагностика патологии брюшной полости;

- проведение Эндохирургических операций на органах брюшной полости ималого таза;

- диагностическая и лечебная эндоскопия патологии желудочно-кишечноготракта и др.;

- разработка и совершенствование технологий и методик эндоскопическоголечения прочих патологий;

- консультационная помощь;

- организация обучения и повышения квалификации врачей;

- организация работы семинаров, участие в них.

В общем виде материальные затраты можно представить в следующемразрезе оказываемых медицинских услуг (табл.2.1).

Таблица 2.1

Оказываемые медицинские услуги

№ Медицинские услуги Доля выручки, % Удельный вес затрат в объеме реализованных услуг, % 1 Лапароскопия 80 71 2 Прерывание беременности 15 75 3 Консультации 5 56

Если рассмотреть по медицинским услугам возможные материальныезатраты, то удельный вес в общем расходе материалов составляет: на услуги лапароскопии98%; на остальные услуги (консультации, прерывание беременности) 2%.

Бухгалтерский учет в ООО «ЦЭТ» ведется с использованиемсчета, к которому открыты следующие субсчета (табл.2.2).

Таблица 2.2

Субсчета на ООО «ЦЭТ»

1 Материалы и медицинские препараты: медикаменты, перевязочные средства, медицинские инструменты 2 Инвентарь и хозяйственные принадлежности на складе 2.1  - орг. техника 2.2  - постельное белье и спец. одежда 2.3  - разовое белье и прочие медицинские наборы 2.4  - моющие и дезинфицирующие средства 2.5 -прочий инвентарь 2.6 -канцелярские товары 2.7 комплектующие

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяетсяфедеральным законом, общество может заниматься только на основании специальногоразрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии)на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлятьтакую деятельность как исключительную, общество в течении срока действия специальногоразрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренныеспециальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

ООО «ЦЭТ» является юридическим лицом по законодательствуРоссийской Федерации, имеет круглую печать, имеет штампы и бланки со своим фирменнымнаименованием. Общество имеет расчетный счет в учреждении банка.

Правовое положение общества определяется законодательством, учредительнымдоговором от 21.07.98г., а также Уставом.

Для обеспечения минимального размера имущества, гарантирующегоинтересы кредиторов общества, за счет вкладов участников общества создан уставныйкапитал в размере 10 000 рублей. Участниками общества являются три учредителя сравными долями (1/3).

Для оказания медицинских услуг используется современное оборудованиепоследнего поколения фирмы «Олимпус» и «Карл ШТОРЦ». Благодаряоборудованию и опыту хирургов высшей категории проводятся уникальные операции вобласти проктологии, ЖКБ, гинекологии, урологии и др. отмеченные почетными грамотамии благодарственными письмами на уровне Управления Здравоохранения города Красноярска.Оборудование и сверх технологичный инструмент проходит плановый технический осмотрспециалистами из сертифицированных центров.

ООО «ЦЭТ» работает в тесном контакте с медицинскимицентрами и лабораториями края: Лаборатория ИХМИ, Центр СПИД, ГУ НИИ Медицинскихпроблем Севера СО РАМН.

В связи с ограниченностью площадей, оперативное лечение проводитсяпо предварительной записи (плановые). Конкуренция в данной сфере услуг высока, ноблагодаря рекомендациям пациентов получившим услуги в клинике приходят новые пациенты.

Организационная структура ООО «ЦЭТ». Кабинеты следующихврачей: лор — 1, уролог — 1, проктолог — 1, гинеколог — 2, узи — 1. Индивидуальныепалаты на 2 человека — 8. Палата интенсивной терапии-1. Операционный блок — 2 зала.

ООО «ЦЭТ» арендует помещение на третьем этаже МСЧ общейплощадью 771 кв. м. Медицинская санитарная часть (далее МСЧ) предоставляет услуги:пищеблока; лаборатории; аптеки изготовления лекарственных растворов; персонала обслуживающегоздание (сантехник, электрик, газосварщик и т.п.). Между ООО «ЦЭТ» и МСЧзаключен договор аренды и договор оказания услуг.

Списочная численность ООО «ЦЭТ» 70 человек. Врачей- 17, медицинских сестер — 14, административно-управленческий персонал — 6, младшиймедицинский персонал — 33 сотрудника. Три основных материально ответственных лица(МОЛ). Имеет следующую организационную модель (рис.2.1).

Таблица 2.3

Материально ответственные лица

МОЛ Склад Назначение Старшая медицинская сестра

«Медикаментов»,

отдельное помещение

Медикаменты, шовный материал, разовый инструмент (катетер) и др. Старшая медицинская сестра операционного блока

«Опер. блок»,

операционный блок

Медицинский инструмент, перевязочный материал и др.

ОС

Заместитель директора хозяйственной части «Основной», отдельное помещение Хозяйственный инвентарь, мягкий инвентарь (одеяла, подушки), спец. одежда, прочие материалы. Ос