Реферат: Управление проектами

Сущность иактуальность управления проектами

 

1.Основные понятия и определения дисциплины

 

Проект – это идея и действия по еереализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата.

Проекты могут бытьклассифицированы:

— по типу (технические,организационные, экономические, социальные, смешанные);

— по виду(инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский,учебно-образовательный, смешанный);

— по масштабу (мелкий,крупный, средний);

— по длительности;

— по сложности и т.д.

Управление проектами — это искусство руководства и координациилюдских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путемприменения современных методов и техники управления для достижения заданных впроекте результатов.

В капитальном строительствецелью проектов является:

1) новое строительство;

2) расширениепроизводства;

3) реконструкция производства;

4) капитальныйремонт действующего объекта (комплекса объектов).

Окружение проекта — динамическая среда, оказывающая напроект определенное воздействие.

Различают окружение:

— внешнее (политика,макроэкономика, законы, состояние науки и техники, реакция общества, экология,развитость инфраструктуры; состояние самого предприятия, реализующего проект ит.д.);

— внутреннее (стильруководства, организация производства, состав графиков осуществления проекта,информационные условия и т.п.)

Жизненный цикл проекта — промежуток времени между моментомпоявления проекта и моментом его завершения.

Фазы проекта — основные этапы жизненного циклапроекта, включающие обычно стадии: начальную (концептуальную); планирования;разработки; реализации и завершения проекта.

Проектный анализ — отбор идей проекта и наиболееэффективных способов его реализации.

Анализ риска — исследования вероятности появлениянежелательных событий и уровень отрицательных последствий этих событий.

Заказчик — будущий владелец и пользовательрезультатами проекта.

Инвестиции — средства (в любой форме),вкладываемые в проект с целью участия в результатах его осуществления.

Инвестор — сторона, вкладывающая средства впроект. Инвестор и Заказчик могут не быть одним и тем же лицом.

Руководитель проекта(проект — менеджер) — лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия для руководстваработами по осуществлению проекта.

Команда проекта — организационная структура,возглавляемая руководителем проекта.

Подрядчик — юридическое лицо, несущееответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.


2.Основные элементы инвестиционного проекта с точки зрения управления проектами

Каждый инвестиционныйпроект, независимо от сложности, объемов работ и финансирования проходит всвоем развитии определенные фазы и этапы.

Эти этапы в значительноймере однотипны для всех инвестиционных проектов:

1. Концептуальная(прединвестиционная), занимающая обычно 2-4% времени, и относительно дешеваяфаза;

2. Фаза планирования,требующая около 5% времени и несколько больше затрат;

3. Проектирование,потребляющее около 20 % времени и около 6-9% затрат;

4. Строительство — основная фаза проекта, продолжительностью в 60% всей продолжительности проектаи потребляющая около 75% затрат;

5. Завершение проекта — 12% времени и около 15% затрат.

3.Организация прединвестиционных исследований и планирования проекта

Первые две стадииуправления проектом (начальная стадия и стадия планирования), будучиорганизационно тесно связаны, часто объединяются в одну фазу прединвестиционныхисследований и планирования проекта.

Эта стадия охватываетработы от рождения первоначального замысла проекта до заключения контрактов напроектирование и строительство.

Работа на этой стадиивыполняется заказчиком, консультантами и — частично — возможнымгенпроектировщиком. На этом этапе идет активное согласование идеи проекта,места его возможного воплощения с органами управления.

4.Организация проектирования в системе управления проектом

В ходе этой стадииосуществляются:

- необходимоетехнико-экономическое обоснование (определение мощности предприятия, технологиипроизводства и т.п.);

— разработка задание напроектирование;

— разработка – ПОС и ППР;

— получение необходимыхразрешений (на отвод участка; на строительство и пр.);

— заключение договоров напоставку оборудования и пр.

Работа выполняетсяпроект-менеджером, генпроектировщиком, а — в завершающей стадии этапа — генподрядчиком.

5.Строительный процесс как объект управления проектом

Этот этап охватываетжизненный цикл проекта от начала строительства до начала пусконаладочных работ.Его задача — возведение запроектированного объекта или комплекса объектов наоснове имеющейся проектной документации. Исполнители: генподрядчики,субподрядчики, поставщики. Функции заказчика ограничиваются финансированием итехническим надзором.

6.Завершение проекта

Это — заключительнаястадия проекта. Она охватывает этапы от начала пуско-наладочных работ до началаэксплуатации построенного объекта.

Она включает запусктехнологического оборудования, его отладку проведение необходимых этаповконтроля и составления актов о приемке объекта.

Исполнители: генподрядчики заказчик.


Методыисследования и обоснования инвестиций в проекте

 

1.Цели и содержание анализа инвестиций

Ответ на вопрос:«целесообразно ли вкладывать средства в реализацию конкретного проекта?» — получают после исследования проекта со всех возможных точек зрения.

Официальная методологияуправления проектами предлагает производить следующие виды анализа:

а) Технический анализ(является ли проект технически обоснованным?);

б) Финансовый анализ(жизнеспособен ли проект в финансовом отношении, даст ли он прибыль?);

в) Коммерческий анализ(будет ли спрос на продукцию проекта?);

г) Экологическийанализ (какое влияние окажет проект на окружающую среду);

д) Организационныйанализ (поиск организационной структуры проекта, выработка рекомендаций поуправлению им);

е) Социальный анализ(окажет ли проект нежелательное воздействие на население?);

ж) Экономическийанализ (целесообразен ли проект с позицией общества?);

Основными видамипроектного анализа (из вышеперечисленных) являются финансовый и экономический.Финансовый анализ рассматривает проект с точки зрения его инвестора.Экономический анализ исследует проект с позиции общества в целом.

В основе проектного анализалежат следующие для всех разделов принципы:

1) необходимоопределить те выгоды и затраты, которые вытекают из решения осуществить проект.

2) несмотря на то,что в различных разделах анализа речь идет о разных вещах, надо суметьопределить показатели, необходимые для всей оценки проекта (то есть суметьвыразить все аспекты в стоимостной форме);

3) следует оцениватьмаксимально большое число факторов;

4) следует учитыватьэлемент риска и неопределенности, так как проектный анализ основывается напрогнозе.

2.Методология финансового анализа рассматриваемого проекта

Финансовый анализинвестиционных проектов имеет несколько разновидностей, в зависимости от целей,которые перед ним ставятся:

— анализ финансовойрентабельности;

— анализкапиталовложений;

— анализ возмещениязатрат и др.

Цель финансового анализа- определение рентабельности капвложений в проект.

В ходе финансовогоанализа проекта следует различать ситуации, в которых:

а) можно оценить выгоды изатраты по проекту;

б) нельзя измеритьвыгоды.

К проектам второго родаотносятся такие, в которых выгода носит нематериальный характер (например,улучшение экологии) или выгоду нельзя рассчитать (например, из-за отсутствияинформации об уровне цен на предполагаемую к выпуску продукцию и т.д.).

В теории управленияпроектом для этих двух ситуаций используются:

а) метод учета прироставыгод и затрат;

б) метод оценкиэффективности затрат.

Рассмотрим основныепонятия, необходимые для проведения финансового анализа (вопросы 3-6).

3.Содержание метода учета прироста выгод и затрат

Этот метод финансовогоанализа, как уже было сказано, пригоден для случаев, когда можно оценить ивыгоды, и затраты проекта (например, рассмотрение проекта выпуска товаров, длякоторого известен и ориентировочный уровень себестоимости, и примерная ценапродукции).

Общая формула финансовойценности проекта (Цф), определенная по методу учета прироста выгод изатрат, равняется:

Цф = Ив — Из, (1),

где:

ИВ — изменениевыгоды как результат проекта (другими словами: изменение положительныхрезультатов, равных, например, произведению прироста объема продукции (V) на еецену (Ц): Ив = V х Ц);

Из — изменениезатрат в результате проекта (другими словами: изменение затрат, равное сумме (е) произведений прироста затрат ресурсов (Р) на их стоимость(С). Из=е Pi х Ci.

Казалось бы, можносказать проще: надо сравнить экономическое положение с проектом и без проекта.Однако такая формулировка не точна, так как она игнорирует возможностьизменения в капвложениях, которые произошли бы без осуществления проекта(например, реконструкция устаревших складов).

Конечным результатомфинансового анализа проекта с таких позиций может явиться чистая приведеннаяприбыль ЧПП (или NPV по-английски):

Здесь:

Bi — выгода в i-том году;

Сi — затраты в i-томгоду;

(1+Енп)t — коэффициент дисконтирования (приведения затрат будущего года к исходному).

По этому методу могутбыть рассчитаны на основе ЧПП такие показатели как:

— рентабельность проекта(отношение прибыли к стоимости проекта);

— период окупаемости(отношение стоимости проекта к годовой прибыли) и др.

4.Содержание метода анализа эффективности затрат

Как уже было сказано, этотметод используется в случаях, когда выгоду не удается выразить в деньгах. Методанализа эффективности затрат позволяет выбрать из ряда вариантов наименеедорогой.

Этот метод заключается втом, что по каждому из сравниваемых вариантов производится расчет исуммирование всех затрат (как капитальных так и текущих) за возможно болеедлительный период. Естественно, все издержкидисконтируются.

Этот метод гораздо менее информативен,чем первый.

Метод учет прироставыгод и затрат способен дать конкретный ответ на вопрос: какую прибыльможно ожидать в результате осуществления проекта.

Метод анализаэффективности затрат позволяет лишь сказать, во что (в какую сумму) намобойдется осуществление проекта. Тем не менее, этот метод позволит выбрать изряда проектов наименее дорогостоящий, а при равенстве выходных показателейпроекта (например, если сравниваются методы осуществления одного и того жепроекта) способен избрать наиболее эффективный из них.


5.Некоторые приемы, используемые во время финансового анализа проектов

а) Учет невозвратныхиздержек. Невозвратными издержками называются такие, которые были сделаны всоответствии с проектом до начала финансового анализа, причем эти затратывозместить нельзя. (Например, это могут быть затраты на вспомогательный объект,который впоследствии оказался не нужен). В методологии управления проектомтакже затраты игнорируются (исключаются из стоимости проекта), чтобы они невлияли на решение вопроса о дальнейшей судьбе проекта.

б) Двойной счет.Все принимаемые в проекте затраты следует регистрировать, но нельзя ихучитывать дважды. Нельзя, например, учитывать стоимость купленных строительныхматериалов, если учитывается стоимость здания, построенного из этих материалов.

в) Учет амортизацииосновных фондов проекта не следует производить, так как полная стоимостьфондов является частью потока инвестиций, и учет амортизации являлся бы двойнымсчетом.

г) Учет инфляции. Таккак инфляция одинаково влияет как на выгоды проекта, так и на его затраты, ееможно не учитывать: она лишь меняет масштаб чисел. Однако могут быть случаи,когда цены на разные товары растут по-разному (например, цены на стройматериалывыросли в 4000 раз, а на продукты питания — в 8-10 тысяч раз). В этом случаеесть смысл учитывать инфляцию, переводя деньги по среднему показателю инфляциик исходному периоду.

д) Учет кредитныхсделок. Получение займов, кредитов, проценты по ним и т.п. не учитываются входе анализа проекта: его эффективность не должна зависеть от того, каким путемдобыты деньги.

е) Дисконтированиеденег. Учитывая, что деньги во времени «растут» (находясь в обороте),затраты и выгоды разных лет, если нужно их сложить, дисконтируют, что естьприводят к исходному периоду по форме.

         Д t

/>До=

          (1+Cд)t

Здесь:

Дt — суммаденег, фигурирующие через t лет от исходного (нулевого) периода (в будущем);

Сд — ставкадисконтирования (например, % в банке)

До — условнаясумма, которая фигурирует в исходном году вместо Дt.

6.Основные критерии финансовой ценности инвестиционных проектов

В управлении проектамииспользуются различные экономические критерии. Главными из них являются:

а) чистая приведенная(дисконтированная) стоимость проекта;

б) норма прибыли наинвестиции.

Чистая приведенная стоимостьпроекта определяется:

а) Для проектов снеопределенно большим сроком действия и приблизительно одинаковыми каждый годвыгодами и затратами:

          В — С

/> Сч.п=

          Сд (4)


Здесь:

Сч.п — чистаяприведенная стоимость;

В и С — среднегодоваявеличина соответственно выгод и затрат по проекту;

Сд — нормативдисконтирования (банковский процент).

Таким образом, стоимостьпроекта равноценна сумме, находящейся в банке и обеспечивающей тот же доход,что и реализованный проект.

б) Для проектов снебольшим, заранее известным сроком действия (t) и приблизительно одинаковымкаждый год уровнем выгод и затрат:

         В — С                             1

/>/>Сч.п=  (1 — ) (5)  Сд(1+ Сд)t

в) Наконец, в общем виде этаформула (при любом количестве лет действия проекта, при ежегодно изменяемойвеличине выгод и затрат имеет вид:

         t Bi — Ci

/>Сч.п= е

         1 (1+Cд)i

Здесь:

Т — учитываемый период(не менее 10-15 лет);

Bi и Ci — выгоды изатраты в i-том году.

Нормы прибыли (Нп)на инвестиции определяется по формуле:

чистые приведенные выгоды

Нп= (7)

чистые приведенныезатраты

Из других критериев проекта вслучае невозможности оценить выгоды проекта применяется показатель приведенныхзатрат.

Он может определяться поформуле, аналогичной ф.6, в виде:

         t Ci

/>Сп= е

         1 (1+Сд)t

Здесь:

Сп — приведение(дисконтирование) затрат по проекту;

Сд — нормативдисконтирования (банковский процент);

Ci — затраты i-го года(неважно, капитальные или текущие).

Полученные в результатефинансового анализа данные позволяют сделать выводы:

— сопоставление ожидаемойнормы прибыли (см.ф.7) с уровнем банковского процента, (или достигнутым фирмой уровнемрентабельности ) подскажет вывод о финансовой целесообразности проекта;

— приведенные затратыпозволят избрать наименее затратный вариант проекта.

7.Содержание технического анализа инвестированных проектов

Задачей техническогоанализа являются:

— выбор подходящейтехнологии;

— анализ местных условий,в т.ч. наличие сырья, рабочей силы, емкость рынка и т.д.;

— отношение местнойадминистрации к проекту и т.д.

Варианты техническихрешений должен экономически сравниваться:

а) 1-я технология со 2-йтехнологией;

б) одно предприятие илинесколько предприятий;

в) варианты размещения;

г) сроки капвложений ит.д.

Итогом техническогоанализа должны стать решения о технической возможности осуществления проекта и контурытехнического решения, достаточные для начала проектных работ.

8.Содержание коммерческого анализа инвестиционных проектов

Задача коммерческогоанализа — выявление перспектив рынка продукции или услуг, предусмотренныепроектом. Для возможного строительного подрядчика эта стадия выглядит какопределение целесообразности заключения подрядного договора на осуществлениепроекта (маркетинговые подразделения). Эта задача включает:

— изучение условий строительствав рамках предполагаемого возведения объектов с точки зрения соответствия ихцелей подрядчика;

— проверка соответствияресурсов и возможностей строительной организации требованиям выполнения заказа;

— определение видадоговорной цели;

— расчет уровнядоговорной цены;

— формирование вывода оцелесообразности заключения договора подряда на строительство.

9.Содержание социального анализа инвестиционного проекта

Социальный анализустанавливает соответствие между проектом и той группой людей, на которую оннацелен (например: товарами), или интересы которых он косвенно затрагивает(например: Чапаевский завод по обезвреживанию химических зарядов), и намечаеттакую стратегию осуществления проекта, которая пользовалась бы поддержкойнаселения. Социальный анализ может серьезно повлиять как на вид избираемогопроекта, так и на технологию его осуществления и в конечном счете — эксплуатации.

10.Содержание экологического анализа инвестиционных проектов

Его цель — установлениепотенциального ущерба окружающей среде во время осуществления и работы проектаи определение усилий и затрат для смягчения отрицательного эффекта.

11.Содержание организационного анализа инвестиционных проектов

Основным вопросом,решаемым в ходе этого вида анализа является: сможет ли организация, которойпоручается осуществление проекта, выполнить эту задачу?

В организационный анализобычно входят следующие вопросы:

— определение общейорганизационной структуры реализации проекта, с тем чтобы оценить количество,специализацию и мощность необходимых подрядчиков;

— оценка слабых и сильныхсторон, претендующих на участие в проекте систем в отношение их материальных илюдских ресурсов, технической подготовки, организационной структуры,возможностей по менеджменту, финансового положения и т.д.;

— предложения потехнической помощи, которая может понадобиться, привлекаемости организации и т.д.


12.Содержание экономического анализа инвестиционных проектов

Его цель — рассмотрениеобщегосударственных (и региональных) перспектив в связи с осуществлениемпроекта. Эта позиция серьезно отличается от финансового анализа, изучающегоэкономические интересы инвестора. Экономический анализ сопоставляет в денежномвыражении выгоды проекта (например, ожидаемые налоги) с такими нематериальнымиэффектами, как воздействие на окружающую среду, общественные ценности,безопасность и т.п. и формирует соответствующие выгоды. Схема сопоставленияматериальных и нематериальных ценностей в денежном выражении в каждом случаевырабатывается отдельно.

13.Принятие решения об инвестировании

Предпроектный анализ, азатем ТЭО проекта являются основой для принятия окончательного решения обинвестировании данного проекта. Если полученные оценки свидетельствуют — хотябы по единому из рассмотренных направлений о недостаточной надежности инеэффективности проекта, следует произвести корректировку его параметров с тем,чтобы доработать проект и сделать его приемлемым. Если же, несмотря наповторный анализ всех сторон, данный проект нерентабелен, то этот вывод иявляется окончательным результатом исследования.


Управлениерисками в управлении проектами

 

1. Понятие риска и его уровни

Рынок — это совокупностьбесконечно большого (или достаточно большого) количества сделок, совершаемых наоснове сложившихся уровней спроса и предложений.

Возможности собрать всюинформацию, необходимую (или хотя бы достаточную) для получения абсолютнойуверенности в результатах осуществляемой сделки невозможно. Отсюда вытекаеттакое свойство рынка как неопределенность.

Ни одна ситуация на рынкене продолжается достаточно долго, чтобы с уверенностью можно было ожидатьзавершение сделки. Это свойство рынка называется неустойчивостью.

Неопределенность инеустойчивость рынка рождаютриск.

Риск — это возможность(вероятность) потерь в результате осуществления сделки. Как и всякаявероятностная величина, она подчиняется закону нормального распределения.

По уровню потерьразличают риск:

а) допустимый (потери непревышают ожидаемую прибыль);

б) критический (потери непревышают вложенный в сделку капитал);

в) катастрофический(разорение).

Естественно, вероятностьпотерь по мере роста уровня потерь падает.

Предпринимателя большеинтересует не вероятность риска, а вероятность непревышения заданногоуровня потерь.

2. Классификациярисков

Основными видами риска являются:

1) производственный,связанный с возможностью невыполнения организацией своих обязательств поотношению к заказчику;

2) финансовый,связанный с возможностью невыполнения организацией своих финансовыхобязательств перед инвесторами, как следствие использования для финансированиядеятельности организации заемных средств;

3) инвестиционный,связанный с возможным обесценением инвестиционно-финансового портфеля,состоящего как из собственных, так и из приобретенных ценных бумаг;

4) рыночный,связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок на фондовом рынке икурсов валют;

5) политический,обусловленный возможными убытками предпринимателей и инвесторов вследствиенестабильной политической ситуации в стране.

Риски могут быть вызваныследующими причинами:

· отсутствиемполной информации;

· случайностью;

· противодействием.

 

3. Анализрисков в управлении проектами

Все участники проектапонимают рисковый характер заключаемых сделок и, естественно, заинтересованы вснижении уровня риска.

Управление проектомдолжно осуществляться с обязательным учетом риска участия.

Назначение анализа риска- дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений оцелесообразности участия в проекте или конкретного управленческого решения.

Анализ рисков делиться на2 дополняющих друг друга (и неразрывных вида):

а) качественный анализ;

б) количественный анализ.

Задача качественного анализа:

— определить факторыриска, этапы и работы, при выполнении которых риск возникает. Другими словами:задача заключается в установлении потенциальных зон риска.

Этот этап чрезвычайноважен, так как от выявленного риска можно застраховаться (даже отнепредсказуемого), невыявленный или проигнорированный риск чреват серьезнымиэкономическими последствиями.

В инвестиционных проектахмогут быть следующие основные причины риска:

а) ошибки впроектно-сметной документации;

б) недостаточный уровеньквалификации специалистов;

в) задержки поставок;

г) срыв графикасубподрядчиками;

д) низкое качество работ;

е) разрыв контракта;

ж) форс-мажорныеобстоятельства и др.

Каждая из этих возможныхпричин анализируется отдельно, причем желательно рассмотрение отдельно каждогопоставщика, каждого субподрядчика и т.д.

Наиболее распространеннымиметодами количественного анализа риска являются:

а) статистический;

б) экспертный метод;

в) метод аналогий;

г) моделирование и др.

Содержаниестатистического метода анализа.

Этот метод заключается всборе и классификации данных о последствиях воздействия неблагоприятныхфакторов риска на другие (аналогичные) проекты.

Изучив данные о поведениикаждого элемента явления и выразив их через среднеквадратичные отклонения,можно математически рассматривать вероятное поведение системы в целом.

Естественно, чтопоскольку все составляющие системы проанализировать из-за их большого числа невозможно,анализ ограничивается анализом элементов, которые представляются важнейшими.

На основе этих методовможно сделать определенные заключения общего характера.

Этот метод обладает однимнедостатком: при недостаточной статистике неразличимы последствия отдельныхфакторов (они «маскируются» друг другом), конечный результат представляется какрезультат сложного (и непонятного) взаимодействия ряде непредсказуемых причин.

Содержание экспертногометода анализа риска.

Этот метод представляетсобой фактически еще один вариант статистического анализа.

Он заключается впривлечении возможно большего числа экспертов для определения количественнойоценки последствий действия какого-либо фактора, либо их комбинации.

Полученные оценкианализируются с точки зрения их разброса и выявляются наиболее вероятныепоследствия исследуемого явления.

Преимуществом этогометода перед статистическим заключается в том, что каждый экспертсамостоятельно проводит анализ своего банка данных. Его недостаток в субъективностимнений.

Метод аналогий предполагает использование данных подругим предприятиям.

Моделирование ситуации с помощью программного обеспеченияпозволяет проводить испытания ситуации на внешние воздействия.

5. Организация работы по анализу риска

Возможен следующийпорядок:

— подбор опытной команды;

— подготовка вопросника ивстреча с экспертами и заказчиком;

— выбор техники анализариска;

— установление факторовриска и их последствий;

— установление взаимосвязиотдельных рисков и совокупного эффекта их воздействия;

— распределение рисковмежду участниками проекта;

— рассмотрениерезультатов анализа риска.

Обычная практикараспределения риска заключается в том, чтобы сделать за риск ответственнымтого, кто в состоянии управлять (контролировать) ситуацией.

Однако, учитывая, что нариск неохотно идут все без исключения участники проектов, риск распределяют по источникам,т.е. ответственным за его последствия назначается тот, кто контролирует этучасть проекта.

Например, ответственнымза события вследствие неплатежей, естественно, является инвестор, убытки настройплощадке погашает подрядчик и т.д.

6. Способы борьбы с риском

Наиболее распространённымспособом борьбы с риском в инвестиционных проектах являются:

1) Распределение рискаосуществляется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов.Как правило, ответственность за конкретный риск возлагают на ту сторону, почьей вине или в зоне чьей ответственности может произойти событие, вызывающеепотери. Естественно, каждая из сторон при этом свои потери минимизирует.

2) Страхование рискаесть по существу передача определённых рисков страховой компании заопределённую плату. Выигрышем в проекте является отсутствие непредвиденныхситуаций в обмен на некоторое снижение прибыльности. Если же риск невелик, товозможно самострахование, т.е. создание собственного фонда риска. Этот способболее экономичен, т.к. в нем отсутствуют расходы на содержание страховойкомпании.

3) Резервированиесредств на покрытие непредвиденных расходов. Этот способ несколько схож ссамострахованием, но в отличие от него создается не общецелевой фонд риска, аон предусматривается в смете расходов на исполнение какого-либо действия(резерв на непредвиденные работы). Этот способ в строительстве широко развит(например, резерв в смете, запас в продолжительности работ и т.д.);

4) Хеджирование сделки.Этот способ заключается в заключении на рынке фьючерсов контракта аналогичногорассматриваемому, но с противоположным знаком. Так как фьючерский контракт неисполняется, а по нему лишь уплачиваются убытки, он в чем-то похож настрахование.


Управление стоимостью проекта

 

1. Основныепринципы управления стоимостью проекта

Стоимость проектаопределяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временемвыполнения работ проекта.

Управление стоимостьюпроекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того,что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостьюпроекта включает следующие процессы:

ü оценка стоимостипроекта;

ü бюджетированиепроекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

ü контрольстоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранеезапланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающегохарактера.

Основным документом, спомощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет.

Бюджетом называетсядирективный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов идоходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджетявляется документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому приуправлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая,которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта – документ,содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основеобъемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Управление стоимостьюосуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта (рис.).

Распределение стоимостипроекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру(рис.).

2. Оценкастоимости проекта

В зависимости отэтапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методыоценки стоимости проекта (табл.).

Оценка стоимости начинаетсяс определения структуры ресурсов и работ проекта.

Стоимость проектаопределяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в т.ч.:

ü  оборудование (покупка, взятие варенду, лизинг);

ü  приспособления, устройства ипроизводственные мощности;

ü  рабочий труд (штатные сотрудники,нанятые по контракту);

ü  расходные товары (канцелярскиепринадлежности и т.д.);

ü  материалы;

ü  обучение, семинары, конференции;

ü  субконтракты;

ü  перевозки и т.д.

Все затраты можноклассифицировать как:

v прямые и накладные расходы;

v повторяющиеся и единовременные(например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей –повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования – единовременныезатраты);

v постоянные и переменные по признакузависимости от объема работ;

v плата за сверхурочное рабочее время.

Техника оценки затратпроекта может включать 13 шагов:

1) определениепотребностей работы в ресурсах;

2) разработкасетевой модели;

3) разработкаструктуры разбиения работ (СРР);

4) оценка затрат вразрезе СРР;

5) обсуждение СРР скаждым из функциональных управляющих;

6) выработкаосновного направления действий;

7) оценка затрат длякаждого элемента СРР;

8) согласованиебазовых затрат с высшим уровнем управления;

9) обсуждение сфункциональными управляющими потребности в персонале;

10) разработка схемылинейной ответственности;

11) разработкадетальных графиков;

12) формированиесуммарного отчета по затратам;

13) включениерезультатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проектапо сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полнойреализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления (рис.):

обязательства возникают, например, при заказекаких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте.В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо вмомент готовности товаров к поставке, либо в момент их получения, либо согласнопринятой в организации политике оплат. В любом случае при заказе бюджетуменьшается на сумму этого заказа;

бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемыепри производстве работ;

фактические затраты отражают расходы, возникающие привыполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.


3. Бюджетированиепроекта

Под бюджетированиемпонимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работи проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащегоустановленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьямзатрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского планасчетов, так и с использованием специально разработанного плана счетовуправленческого учета.

На разных стадиях проектаразрабатываются различные виды бюджетов (табл.).

Бюджет может составлятьсяв виде:

Ø календарныхплан-графиков затрат (рис.);

Ø матрицыраспределения расходов;

Ø столбчатыхдиаграмм затрат;

Ø столбчатыхдиаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (рис.);

Ø линейных диаграммраспределенных во времени кумулятивных затрат (рис.);

Ø круговых диаграммструктуры расходов (рис.).

4. Методыконтроля стоимости проекта

Контроль стоимостипроекта возникает из-за влияния факторов, обуславливающих отклонения от ранеезапланированного бюджета и направлен на управление изменениями в стоимостипроекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивныхпоследствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимостипроекта включает:

¨ мониторингстоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений отбюджета;

¨ управлениеизменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

¨ предотвращениеранее запланированных ошибочных решений;

¨ информированиевсех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдениябюджета.


Организацияфинансирования проекта, торги и контракты

 

1.Организация финансирования проектов

Проектное финансирование характеризуетсявысоким риском, поэтому выработана особая система взаимоотношений участниковпроекта в связи с управлением движением финансовых потоков.

Так, (по западнойтерминологии) в зависимости от того, какую долю риска принимает на себякредитор, выделяют 3 формы проектного финансирования:

а) с полным регрессом назаемщика (возложение всего риска на заемщика).

При этих условиях можнолегко и быстро получить деньги, причем значительно дешевле, чем при другихформах финансирования: кредитор ничем не рискует. Естественно, эта формачрезвычайно опасна для заемщика;

б) без регресса на заемщика.Кредитор в этом случае принимает на себя почти все риски, связанные среализацией проекта. Такой кредит дорог: кредитор вынужден страховать себядругими путями. Заемщик не рискует, но и само осуществление проекта может статьдля него бессмысленным в финансовом плане: возможная прибыль уйдет на оплатудолга;

в) с ограниченнымрегрессом на заемщика. При этой форме финансирования оцениваются все риски ираспределяются между участниками проекта таким образом, чтобы они брали на себязависящие от них риски.

Например:

— заказчик берет на себяриск, связанный с эксплуатацией объекта;

— подрядчик оплачиваетриск, связанный с обеспечением ввода объекта в срок;

— поставщик отвечает зариск, зависящий от сроков поставки и качество оборудования;

и т.д.

В России ряд банковначали специализироваться по проектному финансированию: Российский банкпроектного финансирования, Инкомбанк. В Самаре создан филиал «Инвестиционный»Газбанка, ведущий подобное финансирование.

2.Организация контроля за расходами на проект

Контроль за финансовымсостоянием проекта осуществляется проект-менеджером.

Инструментом управления расходамиявляется «План управления затратами».

В этом плане определены:

— ответственность всехсторон за все виды расходов;

— система учета расходов;

— система контроля.

Проект-менеджер,располагая этим планом:

— оцениваетцелесообразность и уровень осуществляемых затрат;

— распределяет расходы вовремени;

— анализирует финансовоесостояние проекта;

— отчитывается позатратам;

— использует финансовыерычаги управления.

 

3. Порядокпроведения подрядных торгов

 

Подрядные торги – форма размещения заказов настроительство, предусматривающая выбор подрядчика для выполнения работ иоказания услуг на основе конкурса.

Объект торгов – производственный илинепроизводственный объект, к которому относится предмет торгов.

Предмет торгов – конкретные виды работ и услуг, покоторым проводятся торги.

Участник торгов – лицо, имеющее право приниматьучастие в торгах, в их подготовке, проведении, утверждении результатов торгов.

Заказчик – лицо, для которого строится,реконструируется или оснащается объект торгов.

Организатор торгов – лицо, которому заказчиком порученопроведение торгов.

Тендерная документация – комплект документов, содержащихисходную информацию о технических, коммерческих, организационных и иныххарактеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и процедуреторгов.

Тендерный комитет – постоянный или временный орган,создаваемый заказчиком или организатором для организации и проведения торгов.

Претендент – лицо,решившее принять участие в торгах до момента регистрации оферты.

Оферта – предложение заключить контракт вотношении конкретного предмета торгов на условиях, определяемых в тендернойдокументации.

Оферент – претендент, от имени которогопредставлена оферта.

Альтернативноепредложение –предложение, представляемое одновременно с основным, содержащее отличающиеся отосновного предложения условия.

Подрядные торги могутпроводиться при размещении заказов на:

· строительствопредприятий, зданий и сооружений производственного и непроизводственногоназначения, в т.ч. на условиях «под ключ»;

· выполнениепроектных, инженерно-изыскательских, конструкторских, строительных, монтажных,пусконаладочных и других видов работ;

· поставкукомплектного технологического оборудования, в т.ч. на условиях «под ключ»;

· управлениепроектом, консультирование, надзор;

· любые техническии организационно обоснованные сочетания указанных работ и услуг.

Основными видамиподрядных торгов являются:

а) в зависимости от проведения организатором торгов предварительногоотбора претендента – с предварительной квалификацией и без предварительнойквалификации;

б) в зависимости отучастия иностранных оферентов – с участием иностранного оферента и без участияиностранного оферента;

в) в зависимости отучастия оферентов в процедуре торгов и оглашения их результатов – гласные инегласные;

г) в зависимости от того,в который раз назначаются торги по данному предмету торгов – первичные ивторичные.

Решение о назначении и овремени проведения торгов принимается заказчиком после утверждения ТЭО, проектаили после разработки рабочей документации.

Основными участникамиподрядных торгов являются: заказчик, организатор торгов, тендерный комитет,претенденты, оференты.

При проведении торгов заказчикосуществляет следующие функции:

· принимает решениео проведении подрядных торгов и издаёт в связи с этим официальныйраспорядительный документ;

· определяет лицо,которое будет выполнять функции организатора торгов, издаёт об этомсоответствующий распорядительный документ или заключает соответствующийдоговор;

· контролируетработу организатора торгов и участвует в работе тендерного комитета черезсвоего представителя;

· устанавливаетокончательные условия контракта и заключает его с победителем торгов.

Организатор торгов осуществляет следующие функции:

· подготавливаетдокументы для объявления торгов, осуществляет публикацию объявления и рассылкуприглашений;

· формируеттендерный комитет;

· направляет иконтролирует деятельность тендерного комитета и привлекаемыхинженерно-консультационных организаций по подготовке тендерной и другойнеобходимой документации, сбору и анализу оферт и проведению торгов;

· утверждаетрезультаты торгов;

· рассматриваетапелляции на решения тендерного комитета;

· ликвидируеттендерный комитет;

· несёт все расходыпо подготовке и проведению торгов.

Тендерный комитет осуществляет следующие функции:

· производит сборзаявок на участие в торгах, на предварительную квалификацию;

· проводитпредварительную квалификацию претендентов;

· организуетразработку и распространение тендерной документации и решает вопросы измененияэтой документации и процедур;

· проводитознакомление претендентов с тендерной документацией и даёт необходимыеразъяснения;

· обеспечиваетсбор, хранение и оценку представленных оферт;

· осуществляетпроцедуру торгов и её оформление;

· определяетпобедителя или принимает иное решение по результатам торгов и представляет ихна утверждение;

· публикует всредствах массовой информации отчёт о результатах торгов.

Для участия в торгах претендент обязан после прохождения предварительнойквалификации до момента представления оферты внести первый задаток на расчётныйсчёт заказчика. Размер первого задатка определяется тендерным комитетом.

Объявления об открытыхторгах должны содержать:

· наименованиезаказчика и организатора торгов;

· наименование видаторгов, объекта и предмета торгов;

· краткуюхарактеристику места строительства;

· ориентировочныйобъём и сроки выполнения работ;

· условиявыполнения контракта, необходимость учёта ряда ограничений;

· адрес, сроки,условия приобретения и другие сведения для получения тендерной документации;

· срокпредставления оферт.

Объявлениео торгах должно быть произведено за 2-6 месяцев до срока представления оферт.

Тендерная документация состоит из следующих основных разделов:

· общие сведения обобъекте и предмете торгов;

· проектнаядокументация;

· требования посоставу документации оферты;

· инструкцияоферентам;

· условия и порядокпроведения торгов;

· проект контракта;

· форма заявки обучастии в торгах.

Тендерная документациявключает техническую и коммерческую части.

Техническая часть тендерной документации представляетсобой:

· описание и общуюинформацию о предмете и объекте торгов, в которой указываются месторасположениеи назначение объекта, его основные технико-экономические данные, наличиевнешней инфраструктуры, местных строительных материалов, подъездных дорог, атакже сроки строительства;

· информацию опроведении и результатах инженерных изысканий на строительной площадке объекта;

· техническиеданные объекта, общие положения, генеральный план, архитектурно-строительнаячасть, водоснабжение и канализация, отопление и вентиляция, электротехническиеработы, газоснабжение, а также требования экологической безопасности;

· организациюстроительства;

· описание работ(по видам и группам работ).

Коммерческая часть тендерной документации включаеттребования в отношении:

· цены и порядка еёопределения;

· условий и сроковпоставки;

· условий и графикаплатежа;

· источникафинансирования контракта;

· банковскойгарантии на выполнение строительной организацией работ в соответствии спредставляемой офертой в случае выигрыша ею торгов.

Для участия в торгахпретендент должен представить следующие документы:

· заявку на участиев подрядных торгах;

· временноепоручительство в форме гарантии банка;

· копию платёжногодокумента, подтверждающего внесение первого задатка;

· расчёт ценыпредмета торгов с указанием порядка её исчисления и распределения по основнымвидам работ;

· пояснительнуюзаписку с приложением необходимой экономической, технической и технологическойдокументации.

Вотдельных случаях состав представляемых документов по решению заказчика можетбыть изменён.

Оферта должна быть подготовленаи представлена в тендерный комитет в соответствии с требованиями и условиями,определёнными в тендерной документации.

Оферты принимаются в двойных конвертах. Во внешнем конверте содержитсязаявка на участие в торгах, копия платёжного документа, подтверждающая внесениезадатка, и внутренний конверт. Во внутреннем конверте находится оферта.Внутренний конверт должен быть запечатан оферентом на момент подачи оферты.

Вскрытие конвертовпроизводится тендерным комитетом при наличии полномочного состава тендерногокомитета. В зависимости от сложности предмета торгов тендерный комитетустанавливает срок рассмотрения оферт, который не может быть более 6 месяцев смомента вскрытия конвертов.

Тендерный комитетвыбирает победителем торгов оферента, предложение которого наиболее полноотвечает всем требованиям, содержащимся в тендерной документации. Решениетендерного комитета о выборе победителя торгов принимается простым большинствомголосов от числа членов, присутствующих на заседании тендерного комитета полномочногосостава. В случае равенства голосов принимается решение, за котороепроголосовал председатель тендерного комитета.

В течение трёх дней послепринятия решения тендерный комитет обязан направить официальное извещениеоференту, выигравшему торги.

После полученияуведомления победитель обязан внести второй задаток на расчётный счёт заказчикав срок, установленный тендерным комитетом. После этого между заказчиком ипобедителем торгов заключается контракт на условиях, содержащихся в тендернойдокументации и оферте победителя торгов.

 

4.Контракты: понятие, типы, содержание

Контракт — юридический иоперационный документ, финансирующий соглашения участников проекта и условия ихвыполнения.

Контракты различают по:

— содержанию сферыприменения контракта;

— распределению функций иответственности между участниками проекта (между заказчиком и генподрядчиком;проектно-строительные с ответственностью генподрядчика за проектирование истроительство; «под ключ» с полной ответственностью генподрядчика запроектирование, строительство и ввод в эксплуатацию; управленческий, когдапроект-менеджер берет на себя функции управления проектированием истроительством);

— виду цены и др.признакам.

Структура и содержаниеконтракта, определяющие функции и взаимоотношения партнеров, в настоящее времяв РФ определяется самим партнером.

Стандартная форма:

а) общие условия;

б) частные условия:

— описание работы;

— коммерческие условия;

— условия платежей;

— календарный график;

— условия внесения иоплаты изменений;

— требования к субподрядчикам;

— гарантии;

— страхование;

— риски (кто оплачивает икакие).

Подготовка грамотногоконтракта требует значительных усилий и времени.

Последовательность этойработы:

— составление заказчикомплана подготовки контракта;

— выбор претендентов;

— подготовка запросов(требований) к претендентам;

— подготовка запросов кзаказчику;

— обмен требованиями и ихобсуждение;

— составление контракта.

В ведение контрактавходят:

а) слежение за ходомвыполнения;

б) рассмотрениеотклонений от планового хода выполнения проекта;

в) разрешение конфликтов.

 

5.Видыконтрактных цен, принятые на Западе

В зависимости от условийоплаты и распределения риска используются следующие основные виды цен.

К1. Контракты с твердойценой (Цена работ определяется заранее и исполнитель контракта получает за еговыполнение сумму вне зависимости от понесенных им затрат. Основной риск приэтом контракте ложится на исполнителя, что отражается в повышении нормы прибылиПн на величину П1 (см.табл. 1 и 2).

(обозначения,использованные в таблице, приведены ниже).

К2. Контракты сфиксированной ценой единицы продукции. В этом случае исполнитель снимает с себяриск за возможные ошибки в проектах, связанные с неверным определением объемовработ (см.табл. 1 и 2). Естественно, раз риск меньше, то и надбавка прибыли зариск меньше (П2 < П1)

К3. Контракты с ценой,равной фактическим затратам исполнителя плюс фиксированный процент (см.таблицу1 и 2). Риск у подрядчика отсутствует полностью: даже ошибки подрядчикаоплачивает заказчик.

К4. Контракты с ценой,равной фактическим затратам исполнителя плюс фиксированная доплата. Риск — полностью у заказчика, но и подрядчик не получит прибыль за лишнюю работу(см.табл.1 и 2).

К5. Контракт с ценойравной фактическим затратам исполнителя плюс переменный процент. По такимконтрактам исполнитель штрафуется, привысив плановую себестоимость, ипремируется, добиваясь экономии (см. табл. 1 и 2).

К6. Контракт сфиксированной доплатой и распределением перерасхода или экономии средств междузаказчиком и подрядчиком с целью разделения риска (см.табл. 1 и 2).

К7. Контракт сгарантированной максимальной оплатой (см. табл. 1 и 2).

Таблица 1

СВОДНАЯ ТАБЛИЦАОСНОВНЫХ ВИДОВ ЦЕН КОНТРАКТА

Вид цены Описание цены Формула плановой (договорной цены) Формула фактической цены К1 Контракт с твердой ценой

Дц1= Сспл(1+Пн+П1)

Фц1= Сспл(1+Пн+П1)

К2 Контракт с фиксированной ценой единицы работ

Дц2= Сспл(1+Пн+П2)

Фц2= Ссф(1+Пн+П2)

К3 Контракт с ценой равной фактической себестоимости плюс фиксированный процент прибыли

Дц3= Сспл(1+Пн)

Фц3= Ссф(1+Пн)

К4 Контракт с ценой, равной фактической себестоимости плюс фиксированная доплата

Дц4=Сспл+Д

Фц4=Ссф+Д

К5 Контракт с ценой, равной фактической себестоимости плюс переменный процент

Дц5=Сспл(1+Пн)

Фц5=Ссф(1+Ппер)

К6 Контракт с фиксированной доплатой и с разделением перерасхода или экономии между подрядчиком и заказчиком

Дц6=Дц4=Сспл+Д

Фц6=Ссф+К(Ссф-Сспл)+Д

К7 Контракт с гарантированной максимальной оплатой

Дц7=Сспл(1+Пн+П7)

Цф7=Дц7

/> /> /> /> /> Таблица 2

СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ПРИБЫЛИ ПОДРЯДЧИКАПРИ ОСНОВНЫХ ВИДАХ ЦЕН

Виды цен Формулы плановой прибыли Формулы фактической прибыли К1

Пп1=Сспл(Пн+П1)

Пф1=Дц1-Ссф

К2

Пп2=Сспл(Пн+П2)

Пф2=(Пн+П2)Ссф

К3

Пп3=СсплПн

Пф3=СсфПн

К4

Пп4=Д

Пф4=Д+Сспл-Ссф

К5

Пп5=СсплПн

Пф5=СсфПпер

К6

Пп6=Д

Пф6=Д-К(Ссф-Спл)

К7

Пп7=Сспл(Пн+П7)

Пф7=Дц7-Ссф

 

В таблицах принятыследующие обозначения:

Кi — вид цены(контракта);

Дцi — расчетный уровень договорной цены при i-том виде контракта;

Ф цi — фактическая сумма, выплачиваемая подрядчику при i-том виде цены;

Сспл — плановая (сметная) себестоимость работ;

Ссф — фактическая себестоимость работ;

Пн — средний(нормативный уровень прибыли);

П1, П2, П7 — надбавка к прибыли за взятие подрядчиком той или иной доли риска;

Д — величинафиксированной доплаты;

Ппер — переменный процент прибыли. Характер его изменения согласуется подрядчиком изаказчиком особо;

К — договорнойкоэффициент распределения перерасхода или экономии между подрядчиком изаказчиком.


Планированиев управлении проектом

 

1. Виды и типы планов в управлении проектами

Каждый проект имеет 4фундаментальных уровня, различающихся постановкой задач управления:

— интеграционный;

— стратегический;

— тактический; делящийсяна:

— текущий;

— оперативный уровни.

Для каждого уровня долженбыть разработан соответствующий план.

Интеграционный уровень (и, соответственно, план)определяет актуальность проекта. На этом уровне формируются задачи проекта,предметная область, основные вехи его реализации, ожидаемая продолжительностьпри имеющихся ограничениях.

Стратегический план, в свою очередь определяет:

— целевые этапы иосновные вехи исполнения проекта, характеризующиеся вводом очередей, выпускомпродукции и т.д.

— этапы, определяемые срокамизавершения комплексов работ ( нулевой цикл, монтаж и т.п.), сроками поставкиоборудования, подготовки фронтов работ;

— кооперацию организаций- исполнителей;

— потребность в ресурсахс распределением по годам.

В текущем планеуточняются сроки выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах,устанавливаются четкие границы между участниками работ.

Оперативный план детализирует задания участникамна месяц, неделю, сутки...

В зависимости от целипланирования различают планы:

— сводные (комплексные) — на все работы проекта;

— частные (поорганизациям — участникам);

— детальные (по видамработ). и т.д.

Планы могут быть в виде:

— графиков;

— диаграмм;

— сетей;

— таблиц и пр.

 

2. Механизм разработки стратегического плана

проектуправление инвестиция контракт

Основное назначениестратегического плана — показать, как промежуточные этапы реализации логическивыстраиваются по направлению к конечным целям проекта.

Стратегический планустанавливает финансирование цели для проектной команды и обеспечивает общеевидение проекта.

Этот план представляетсякак правило, на одной странице, чтобы каждый член команды мог охватить его однимвзглядом.

Проект-менеджер на этомуровне фиксирует внимание команды на промежуточных этапах. Команда получает накаждом этапе небольшое задание и планирует свою работу независимо от остальныхчленов команды, зная дату окончания этапа (момент «встречи» со своимипартнерами по проекту).

Планирование по этапамназывают иначе планированием по вехам. Для этого в плане определяют заметныепромежуточные рубежи и формируют пакеты работ для их достижения (от «сих» до«сих»),

«План по вехам» — этосвоеобразный каркас проекта.

Идеальное число «вех» — от 15 до 20. С меньшим числом «вех» не проявляется структура плана, с большим — он малопонятен.

Стандартная форма планапо вехам содержит 3 положения:

а) центральную(календарный план всех работ, например, в виде сетевого графика)

б) левую (даты завершениявех);

в) правую (описаниепакетов работ между вехами).

План по вехам надоразрабатывать коллегиально (он легче принимается), но при выработке планадолжно присутствовать не более 6 человек — иначе обмен мнениями блокируетразработку плана.

Сходным (по форме)документом в Российском строительном планировании является КУСГ (комплексныйукрупненный сетевой график). Но его назначение практически противоположно.

Стратегический план «повехам» составляется, чтобы выдавать пакеты работ соисполнителям с указанием датначала и окончания работ, дат подключения субподрядчиков и т.д.

КУСГ получают методом«сшивания» отдельных сетевых графиков на отдельные потоки (пакеты) работ и егорезультатом становится не управляющая, а справочная информация.


Организационныеформы структуры управления проектами

1.Понятиепрофессионального управления проектами

По мере «роста»руководителя, движения его «вверх», все меньшее место в его деятельности занимаютвопросы технологии, все большее — проблемы управления ресурсами.

Профессиональноеуправление — высшая стадия развития управленческой деятельности и концентрациифункций управления.

Для руководстваинвестиционным проектом создается специализированная управляющая структура,состоящая из профессионалов — управленцев, владеющих методами и средствамиуправления проекта и определяющих стратегию и тактику его реализации.

«Команда» управленияпроектом создается с таким расчетом, чтобы, с одной стороны, обеспечитьисполнение частных требований заказчиков к техническому уровню, качествупроектов с достижением нужного результата в заданные сроки и с заданным уровнемстоимости.

В «команду» управленияпроектом включается обычно представители всех участников инвестиционногопроцесса, закрывая все «поле деятельности» по реализации проекта целевымируководителями — участниками команды.

В «команду» обычновключают:

— руководителя проекта(проект-менеджер с его группой);

— заказчика;

— инвестора;

— проектировщика;

— подрядчика;

— представителя банка;

— представителей местныхвластей и т.д.

Из числа членовуправляющей команды создается оперативный штаб.

Центральной фигуройуправляющей структуры является руководитель проекта (проект-менеджер). Чащевсего он полностью представляет интересы заказчика, наделается соответствующимиполномочиями и ресурсами и несет материальную ответственность за конечныерезультаты.

В функции проект-менеджеравходит:

— участие в разработкеконцепции проекта и оказание консультативной помощи заказчику;

— выбор проектировщиков иподрядчиков;

— организацияпредпроектных работ и разработка задания на проектирование;

— подготовка документовдля заключения контрактов;

— оформление договоров напоставку комплектующих изделий и оборудование;

— детальное планированиеработ и составление календарных планов;

— контроль за стоимостью,объемами, сроками и качеством выполнения работ и вводом объекта в эксплуатацию.

Другими словами,руководитель проекта организует, координирует и контролирует деятельность всехучастников проекта на всех его этапах.

2. Организационныеструктуры управления проектами

Мало набрать командууправления и уяснить ее функции. Нужно создать организационную структурурационального управления инвестиционным проектом, которая отвечала быособенностям самого проекта, состоянию рынка и смогла бы решить поставленныеперед нею задачи.

Под организационнойструктурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей иструктурных подразделений) и связей между ними.

На практике сложилосьнесколько типовых структур управления проектами:

— функциональная;

— матричная;

— проектно-целевая;

— смешанная.

Функциональная структурауправления характеризуется четким закреплением члена команды за конкретнойфункцией: зам. по МТО, зам. по качеству, зам. по персоналу и др.

Матричная структура управленияподразумевает создание таблицы-матрицы, в которой расписываются задачи,определяется их закрепление за конкретными людьми вне сферы строгой системы.

Проектно-целеваяструктура управления используется в тех случаях, если управляющая компания ведетодновременно много проектов. В компании назначается необходимое числопроект-менеджеров, обладающих соответствующими правами. Они наделяются нужнымиподразделениями.


Контроль ирегулирование проекта

 

1. Цели исодержание контроля проекта

Основной цельюконтроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей иповышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроляпроекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки идокументирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их сплановыми показателями.

Требования к системеконтроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всехзаинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуруотчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений.

Для создания эффективнойсистемы контроля необходимо:

ü  тщательное планирование всех работ,выполнение которых необходимо для завершения проекта;

ü  точная оценка времени, ресурсов изатрат;

ü  учет фактического выполнения и затратво временном разрезе;

ü  периодическая переоценка времени изатрат, необходимых для выполнения оставшихся работ;

ü  многократное, периодическое сравнениефактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Существует несколькоосновных принципов построения эффективной системы контроля:

1) Наличиеконкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы ификсированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля.

2) Наличиеинформативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проектаотносительно исходных планов на основании единых подходов и критериев.Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

3) Наличиеэффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результатеанализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствуетли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер исерьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализаявляются время и стоимость.

4) Наличиеэффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являютсядействия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклоненийв ходе работ проекта. От менеджера зависит также убеждение и мотивация командыпроекта в необходимости тех или иных действий.

Обычно при управлениипроектом контролируются 3 основные количественные характеристики – время, объемработ и стоимость.

Руководство должноорганизовать процессы контроля проекта, которые подразделяются на основные ивспомогательные.

Основные:

ü  общий контроль изменений –координация изменений по проекту в целом;

ü  ведение отчетности по проекту – сбори передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты овыполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетомимеющихся результатов.

Вспомогательные:

1) контроль изменения содержания –контроль за изменениями содержания проекта;

2) контрольрасписания – контроль за изменениями в расписании проекта;

3) контроль затрат –контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

4) контроль качества– отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствияустановленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин,приводящих к нарушению качества;

5) контроль риска –реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

2. Мониторингработ по проекту

Мониторинг –контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнениипроекта в сравнении с планом.

Методы контроляфактического выполнения подразделяются на:

ü  метод простого контроля, которыйтакже называют методом «0-100», т.к. он отслеживает только моменты завершениядетальных работ (существует только две степени завершенности работы: 0% и100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когдадостигнут конечный результат;

ü  метод детального контроля, которыйпредусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы(например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкамисполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный методболее сложен, т.к. требует от менеджера оценивать % завершенности для работ,находящихся в процессе выполнения.

Иногда встречаютсянесколько модифицированные варианты метода детального контроля:

v  метод 50/50, в котором имеетсявозможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ.Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работуизрасходовано 50% бюджета;

v  метод по вехам, который применяетсядля длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которыхподразумевает определенную степень завершенности работы.

3. Измерениепрогресса и анализ результатов

Собранные данныеиспользуются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям:

- время;

- стоимость;

- качество;

- организацияпроекта;

- содержание работ.

Для измерения прогрессамогут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемойработы, например:

¨ измеримые работы,для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии сопределенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретнымматериальным результатам;

¨ работы влияния,которые нельзя разбить на дискретные запланированные приращения – работы, типаподдержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т.д.

Контроль прогрессав реализации проекта – это сравнение запланированных и реализованных ксоответствующему сроку промежуточных или конечных результатов.


4. Принятиерешений

Определивотклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующиедействия.

Выделяют 5 основныхвозможных вариантов действий:

1) найти альтернативное решение. Впервую очередь, необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышениемэффективности работ за счет новых технологических или организационных решений.Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательностивыполнения ряда работ;

2) пересмотрстоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначениедополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки насуществующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования,материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временныхзадержек проекта;

3) пересмотр сроков.Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты.Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограниченийпо стоимости;

4) пересмотрсодержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту можетбыть уменьшен и, соответственно, лишь часть запланированных результатов проектабудет достигнута;

5) прекращениепроекта. Это наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, еслипрогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды.


5. Управлениеизменениями

Управлениеизменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущихизменений, регистрации всех потенциальных изменений для детального изучения,оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга икоординации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимаетсязамещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних ивнутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могутвноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут:

¨ заказчик(инвестор) – вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономическиехарактеристики проекта;

¨ проектировщик –вносит изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации;

¨ подрядчик –вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ,последовательность возведения объектов и т.д.

Процесс контроля зареализацией изменений подразумевает работу с набором документов,регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появленияпотребности в нем до его полной реализации.

В общем видеконтроль за реализацией изменений должен регламентировать прохождение измененийчерез 5 основных стадий:

1) описание. На начальной стадиинеобходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложениедокументируется и обсуждается;

2) оценка. Втораястадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения.Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой дляоценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются иобсуждаются;

3) одобрение.Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобритьизменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализациюизменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Еслипринимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяютсясредства на проведение изменения. Принятые решения документируются;

4) реализация.Изменение вносится в план проекта и реализуется;

5) подтверждениеисполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данногоизменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Завершениепроекта:

1. Пуско-наладочныеработы.

К пуско-наладочнымработам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовкии проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

При этом подоборудованием подразумевается вся технологическая система объектов, т.е.комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств,обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг,предусмотренных проектом.

2. Приемка вэксплуатацию законченных строительством объектов.

Приемкузаконченных строительством объектов от генподрядчика может производить какзаказчик, так и любое другое уполномоченное инвестором лицо.

Заказчиквправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию),авторов проекта, специализированные фирмы, страховые организации и другиефизические и юридические лица, создавая в необходимых случаях приемочные9рабочие) комиссии.

Заказчикпроизводит приемку объекта на основе результатов проведенных им проверок,контрольных испытаний и измерений, документов исполнителя работ, подтверждающихсоответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам истандартам, а также заключений органов надзора.

Органыгосударственного надзора в течение 15 дней после письменного обращениязаказчика дают заключение о соответствии предъявляемого к приемке объектаутвержденному проекту.

Приемказаконченного строительством объекта оформляется актом.

Фактввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком в местных органахисполнительной власти в порядке, установленном этими органами.

3. Закрытие контракта.

Основнымиэтапами закрытия контракта являются:

1) проверка финансовой отчетности;

2) паспортизация;

3) выявление невыполненныхобязательств;

4) завершение невыполненныхобязательств;

5) гарантийное обслуживание иокончательные расчеты.

Проверкафинансовой отчетности заказчика включает:

¨ проверка полноты выписки фактурына весь объем завершенных работ;

¨ согласование полученных платежейс представленными счетами-фактурами;

¨ проверка наличия документации поизменениям;

¨ контроль суммы удержаний,произведенных заказчиком.

Проверкафинансовой отчетности исполнителя включает:

ü проверку платежей поставщика исубподрядчикам;

ü соответствие суммы заказовзакупкам по накладным поставщиков;

ü поиск просроченных платежейпоставщику;

ü подтверждение соответствующихудержаний.

Паспортизацияпредставляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта изаключается в регистрации заказчиком ранее предоставленной ему документации. Вкачестве последней могут выступать: документация, характеризующая техническиеусловия используемого сырья и материалов, сертификаты и т.д. При правильномуправлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаютсясвоевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненныеобязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта,однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего временивыполнения контракта.

Наэтапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия дляисправления брака и устранения недоделок. В случае, если эти усилиядорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы сзаказчиком путем уступок с его стороны некоторых требований или путем уплатыштрафа.

Гарантийноеобслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающейнад проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийноеобслуживание.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу