Реферат: Маркетинговый анализ деятельности зарубежной корпорации General Electric
1. Характеристика фирмы
GeneralElectric (GE)— американская машиностроительная корпорация, крупнейший в мирепроизводитель многих видов техники, включая локомотивы, энергетическиеустановки, газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование, осветительнуютехнику. Штаб-квартира — в городе Фэрфилд, штат Коннектикут (США).
Компанияоснована в 1878 году изобретателем Томасом Эдисоном и первоначально назвалась«Эдисон электрик лайт», после объединения в 1892 году с компанией«Томсон-Хьюстон электрик» получила своё современное название.
1910год — компания начинает серийное производство лампочек с вольфрамовой нитью(патент на использование в лампах накаливания нитей из тугоплавких металловкомпания купила у русского изобретателя А. Н. Лодыгина в 1906 году).
1925год — выпускает первый бытовой холодильник.
1928год — открывает вещательную станцию и начинает передачу телевизионных программ.
1942год — проводит испытания своего первого реактивного двигателя.
1947год — начинает серийный выпуск автоматических стиральных машин.
ВРоссии и СНГ GE осуществляет свою деятельность с начала XX в. В 1922 г. с предложениемо сотрудничестве выступил Ч. Стейнмец, главный инженер GE, который в письмеВ.И. Ленину изложил возможные варианты взаимодействия, в частности – в рамкахразвития энергетической инфраструктуры в Советском Союзе. В итоге в 1920-1930гг. GE не только активно участвует в электротехнических проектах на территорииСССР, но и поставляет первые локомотивы для железных дорог и другое необходимоепромышленное оборудование.
ПредставительствоGE было открыто в Москве в 1974 г., а с конца 80-х гг. XX в. GE начинаетактивно развивать свое присутствие в регионе. В итоге сегодня на рынках Россиии СНГ представлены все бизнес – подразделения GE — от производства авиационныхдвигателей, оборудования для генерации электроэнергии и предоставленияфинансовых услуг до разработки систем водоподготовки и очистки воды, методоввизуализации в медицине, создания телевизионных программ и фильмов.
СегодняGE – многопрофильная компания, работающая в сфере высоких технологий,производственных, информационных и финансовых услуг для решения сложнейшихпроблем сегодняшнего дня. Деятельность компании охватывает производствоавиадвигателей, энергетического оборудования, систем безопасности, пластмасс,оборудования для водоподготовки и очистки воды, разработку методов визуализациив медицине, оказание финансовых услуг компаниям и частным лицам и созданиетелевизионных программ и фильмов. Свыше 300 тысяч сотрудников компании работаютболее чем в 100 странах мира.
GEсостоит из четырех быстро развивающихся бизнесов в сфере финансов, инфраструктурыи масс-медиа. Бизнес-подразделения структурированы таким образом, чтобыдобиваться успеха на рынках настоящего и быть готовыми к открывающимсявозможностям дня будущего.
Инфраструктура
Инфраструктурныебизнесы способствуют созданию энергетической, транспортной, медицинской,нефтегазовой инфраструктуры нового столетия. Данные бизнес-подразделенияпредоставляют продукты и услуги, которые делают более конкурентоспособнымиразвивающиеся регионы в масштабах мировой экономики, а также обновляют паркоборудования развитых стран с помощью более чистых и экономичных инфраструктурныхтехнологий.
Финансы
Финансовыебизнес-подразделения компании предлагают широкий ряд продуктов и услугкоммерческим структурам, частным потребителям и различным рынкам по всему миру.Обладая более емкой и тем самым более сфокусированной структурой, GE Capitalконцентрирует усилия на развитии стратегических альянсов и совместныхпредприятий, которые позволяли бы GE извлекать максимальную выгоду приреализации появляющихся рыночных возможностей.
Медиа
NBCUniversal — одна из ведущих мировых медиакомпаний, которая продюсирует, создаети продвигает в широкие массы фильмы, телевизионные и новостные программы,спортивные передачи и специальные мероприятия. Вместе с тем, в результате всебольшего распространения цифровых технологий форма передачи информации имаркетинга информационных услуг претерпела значительные изменения. Будь тоувеличение роли кабельного телевидения или «монетизация» интернета,GE вносит свой вклад в развитие сегодняшних технологий, а также в поиск новых иэффективных способов осуществления бизнеса в будущем.
Масштабдеятельности бизнес-подразделений GE находит выражение в широком спектрепродуктов и услуг, которые охватывают многие секторы экономики и большое числопотребителей по всему миру.
Бренди его влияние на поведение фирмы
БрендGE занял второе место в рейтинге BrandZ Top-100, его стоимостьсоставляет71,4 миллиарда долларов.
РейтингBrandZ Top-100 составлен ведущим международным исследовательским агентствомMillward Brown Optimor и оценивает бренды компаний на основании нынешней ибудущей прибыли, а также учитывает отношение к брендам со стороны сотен тысячпотребителей, принявших участие в опросе.
Американскийконцерн General Electric, имеющий более чем столетнюю историю, был названжурналом Fortune в прошлом году самой уважаемой компанией мира.
Бренд- важнейший объект инвестиций. К примеру, инвестиции в виде денежных средств насберегательном счете со временем приносят доход в виде процентов. Аналогичнаяситуация и в брендинге — здесь деньги вкладываются в обеспечение позитивногодолгосрочного восприятия бренда пользователями. Это можно назвать — усилениебренда, то есть увеличение степени его влияния на среду потребителей.
Вситуации с GE бренд достаточно сильный, он оказывает серьезное воздействие напокупательское поведение людей. Человек выбирает эту компанию, так как этобренд, которому он доверяет.
Дляотдельного человека бренд — это, по сути, восприятие. Так, General Electric — это бренд. Большое количество людей воспринимает General Electric как одно изсамых крупных, успешных, надежных корпораций.
Длякомпании успех бренда очень важен, т.к. он формирует репутацию фирмы, а следовательнои успех. Но вместе с тем, фирма должна постоянно совершенствовать продукцию, повышатькачество, чтобы соответствовать бренду.
2. Стратегические мероприятия в рамках инвестиционногопроцесса
GEстремится достичь мирового лидерства в каждом из направлений своейдеятельности. Для того, чтобы добиться поставленных целей, существующаябизнес-стратегия GE сфокусирована на пяти ключевых факторах роста компании:
-технологическоелидерство;
-услуги;
-ориентацияна заказчика;
-платформыроста;
-глобализация.
GEстремится к технологическому лидерству в следующем поколении технологий. GE обладаетвсеми ресурсами для дальнейшего роста в этой сфере. Каждое отделение компаниизанимает передовые позиции в своем секторе, развивая глобальные техническиевозможности GE в целом, расширяя спектр новых продуктов и поддерживаянаучно-исследовательские разработки.
Услугикак неотъемлемый фактор роста сформировались на основе традиционной деятельностикомпании по замене запасных частей, капитальному ремонту и восстановлениюоборудования. Этот фактор привел к более масштабному и широкому видениюразвития компании — инвестиции в бизнес-процессы и передовые технологии дляповышения эффективности работы уже установленного оборудования GE и методов егообслуживания. Благодаря использованию современных технологий у GE есть всевозможности преодолеть рамки обычного сервисного обслуживания для техническогосовершенствования уже установленного оборудования. Таким образом, GE можетзначительно повысить конкурентоспособность своих заказчиков. GE находится всамом центре невероятных преобразований, происходящих благодаря бурномуразвитию сети Интернет. Цифровые технологии быстро изменят деловые отношения споставщиками, партнерами и, прежде всего, с заказчиками.
Ориентацияна заказчика гарантирует, что все продукты и услуги приносят добавленнуюценность заказчикам. Это означает создание партнерства — в сочетании с знаниямив области финансов, услуг и технологий, — которое максимально увеличиваетприбыльность деятельности заказчиков и обеспечивает высокое качество.
Основноепреимущество GE — способность прогнозировать будущее, определять основныетенденции и находить новые пути для развития компании. Рост — ключевой фактор иосновная компетенция, которую развивает GE.
Глобализацияне только является стремлением повысить доходы компании от продажи продукции иуслуг на мировых рынках, но и охватывает каждый вид деятельности компании, включаязакупки сырья, компонентов и продукции. Особенно важно то, что под глобализациейподразумевается поиск и привлечение неисчерпаемых интеллектуальных ресурсов — самых лучших специалистов — из всех стран мира.
Компания GeneralElectric одновременно и прибыльна, и динамична. Котировки акций GE всегда выше,чем в среднем на бирже. GE доминирует даже над успешными конкурентамидесятилетиями. Тем временем, за последние 20 лет GE покинула многие рынки впотребительском и промышленном секторах, а также в секторе природных ресурсов.При этом она вошла в новые сектора рынка, такие как масс-медиа сектор, секторфинансовых услуг, и сектор информационных технологий. В то же время GE сталаглобальной компанией, так как ее подразделения занимаются научными исследованиями,производством и продажами по всему миру.
General Electricбросает вызов общепринятому мнению о том, каковы должны быть результатыдеятельности компании и как должны проходить корпоративные изменения. По своейструктуре General Electric напоминает конгломерат, но, «насколько намизвестно», конгломераты неприбыльны. Меняясь, General Electric постоянноприбегает к приобретению других компаний и альянсам, но, «насколько намизвестно», большинство таких приобретений и альянсов терпят неудачу. Компанияпроводит трансформацию изнутри, но, «насколько нам известно», компании могутпроводить лишь небольшие постепенные изменения существующей организационнойструктуры. Будучи успешной компанией, General Electric смогла радикальноизмениться, но, «насколько нам известно», люди способны на радикальныеизменения лишь в период, когда компании грозит банкротство. Какими же методамикомпании удалось столь радикально измениться, нарушив при этом многие «законы»изменений в бизнесе?
Снаружи GeneralElectric выглядит конгломератом. Компания действует на многих не связанныхмежду собою рынках: финансовые услуги, аэрокосмический сектор, медицинскоеоборудование, потребительские товары, энергия, пластмасса, транслирование,промышленные поставки и др. Но является ли General Electric в действительностиконгломератом?
Внешняя стратегия GE
1. Приобретения другихкомпаний
Традиционное мнениесостоит в том, что покупатели теряют деньги, покупая фирмы, потому что онипереплачивают за них, и затем борются за интеграцию приобретений внутри ужесуществующей компании.
Отличие приобретенийGE: General Electric покупает дюжины фирм ежегодно. Такие приобретения помогаютGE завладевать новыми технологиями и входить на новые рынки по всему миру.Иногда случается крупные приобретения, как это было в случае с NBC и RCA. Другиеже приобретения гораздо более мелкие. Но GE покупает и интегрирует, по крайнеймере, одну компанию в неделю. Иногда, приобретая компании, GE совершает ошибки(как в случаях с Kidder Peabody и Montgomery Ward), но в целом приобретенияприносят гораздо больше выгоды, чем убытков. В то время как многие фирмыпрекратили делать такие приобретения во время рецессии начала века, GEоставалась активной, и ей часто удавалось совершать крайне выгодные сделкииз-за низкой конкуренции.
Стратегия приобретенийв GE: У General Electric есть хорошо организованная стратегия, согласно которойсовершаются приобретения других фирм. Эта стратегия включает аккуратную оценкукомпании до приобретения и детализированный процесс интеграции после приобретения.GE может сориентироваться очень быстро, когда цель станет доступной, так какуже проводила оценку многих потенциальных кандидатов. GE быстро интегрируетприобретенные компании в свою систему и культуру, продавая при этом те части,которые ей не понадобятся (действительно, GE разбирает на части всеприобретенные ей компании). Как правило, GE вносит сильные изменения в систему,культуру и технологию приобретенной компании, которая чаще всего полностьюсливается с GE. В GE менеджеры среднего звена, занимающиеся приобретениями,докладывают о своей деятельности верхушке управления. Менеджеры среднего звенаи совет директоров осуществляют регулярный анализ процессов приобретения ирезультатов деятельности интегрированных подразделений.
2. Альянсы
Традиционное мнениезаключается в том, что альянсы, как правило, неудачны из-за конфликта интересовмежду партнерами.
Отличие альянсов GE: GEинициирует дюжины крупных альянсов каждый год, а также множество более мелкихсвязей. Венчурные предприятия помогают GE получить доступ к новым технологиям,продуктам и рынкам по всему миру. Некоторые венчурные предприятия существуютдесятилетиями (как, например, венчурное предприятие с аэрокосмической компаниейSNECMA во Франции или с медицинской компанией Yokagawa в Японии), другие жезакрываются через год или два.
Стратегия альянсов вGE: В компании существуют программы идентификации альянсов, как в рамкахотдельных подразделений, так и на корпоративном уровне. Менеджеры, занимающиесяальянсами, обладают глубокими знаниями людей и нужд в GE, и это помогает имосуществлять создание и управление венчурными предприятиями. В GE менеджерысреднего звена, занимающиеся альянсами, докладывают о своей деятельностиверхушке управления. Менеджеры по альянсам координируют свою работу с отделом,занимающимся приобретениями, но не подчиняются ему.
Внутренняя стратегия GE
1. Активноестратегическое планирование. Компания проводит цикл ежегодного планирования.Менеджеры высшего звена встречаются с 500 высшими управляющими в начале года,чтобы определить приоритеты в деятельности компании на год и поставить новыецели. В течение года менеджеры среднего и высшего звена путешествуют покомпании и встречаются с тысячами работников, чтобы улучшить план.Стратегический план включает как цели высокого уровня, так и задачи дляотдельных подразделений компании. Менеджеры ответственны за создание плана идостижение поставленных целей.
2. Мощныекорпоративные программы. В течение последних 20 дет GE инициировала небольшоечисло программ на корпоративном уровне, создающих общие системы и культуру. В80-х годах GE провела на корпоративном уровне программу аутсорсинга(примечание: outsourcing — передача непрофильной деятельностипредприятиям-партнерам, субподрядчикам), в результате которой были прекращеныте виды деятельности, в которых GE не обладала конкурентными преимуществами, ивнимание было сфокусировано на достижении лучших мировых стандартов качества исебестоимости для всех видов деятельности, которые она сохранила и приобрела. Вначале 90-х годов GE инициировала программу качества «Шесть Сигм», требуя отвсех менеджеров компании и всех своих подразделений в компании либо принятьпрограмму, либо покинуть компанию. В конце 90-х годов компания делала акцент наразвитие деятельности в области высокоприбыльных услуг. В начале 21 века онафокусируется на технологическом развитии всех видов деятельности. Каждаяпрограмма включает продолжительные тренинги во всей компании и требует вложенийсотен миллионов долларов и десятков тысяч часов рабочего времени инструкторов иработников.
У программ естьнесколько общих черт. Каждая программа сфокусирована на тех видах деятельности,которые способны увеличить ценность продукта или услуги с точки зренияконечного потребителя. Каждая программа распространяется на всю компанию итребует участие каждого подразделения и каждого работника. Каждая программахорошо окупается. Менеджеры высшего звена всегда активно участвуют в такихпрограммах. Каждая программа обеспечена необходимым персоналом и инвестициями вобучение. Каждая программа имеет конкретные серьезные цели, достижение илинедостижение которых сказывается на карьере сотрудников. Каждая программавовлекает поставщиков и дистрибуторов компании, равно как и внутренниеподразделения.
3. Системауправления знаниями. GE имеет хорошо развитую систему по управлению знаниями.Небольшое число сотрудников, докладывающих менеджерам высшего звена, занятопоиском возможностей перенести идеи из одного бизнеса в другой, а также дляоблегчения распространения тех знаний, которые руководители считают полезными.К примеру, успешная технология, использующаяся для воспроизведения изображенияв медицинской аппаратуре, может также иметь применение в мониторинге работыдвигателя и в мониторе кардиостимулятора. Карьерные пути сотрудников компаниичасто перемещаются из одного бизнеса в другой, от одной функции к другой, изодной страны в другую, переключаясь на ту деятельность, где работники будутнаиболее полезны. Менеджеры премируются за обнаружение идей, полезных внеграниц деятельности подразделения и штрафуются за сокрытие знаний или людей.
4. Организационнаяструктура «маленькой фирмы». На практике, GE — это маленькая организация воболочке большой компании. В организации немного уровней управления и, какправило, линейного менеджера и исполнительного директора (СЕО) разделяют неболее 4-5 уровней. Число сотрудников на корпоративном уровне невелико, но те,кто работают на этом уровне, играют важную роль как фасилитаторы, помогающиеконкретному бизнесу внутри GE расширять свои границы. У компании есть четкие ипостоянно развивающиеся цели, которые сообщаются всем сотрудникам компании. Всесотрудники имеют глобальный доступ к корпоративному ИНТРАНЕТу, где они могутполучить информацию о планах и ресурсах компании.
Несмотря на то, что GEработает на многих не связанных между собою рынках, компания сильно сплоченавнутри. И эту сплоченность компания использует для того, чтобы инновационно иагрессивно конкурировать на рынках во всем мире.
Результат — эффективность, качество, скорость и сильная позиция
Внутренняя и внешняястратегии GE обеспечивают сильную позицию компании на рынке, характеризующуюсякак предпочтением потребителей, так и возможностью диктовать свою волюпоставщикам. Это не является властью на рынке в традиционном понимании, властьюмонополии, прячущейся за статичными барьерами входа на рынок. Вместо этого компаниясоздает крупные бизнесы, которые имеют преимущества над конкурентами попараметру цена/качество и которые способны быстрее других осваивать новыетехнологии и новые рынки. Организационная стратегия GE опровергает еще однотрадиционное мнение — что GE успешна потому, что Джек Уэлч сказал, что бизнесыGE должны быть или номером 1 или номером 2 или покинуть компанию. Наоборот,успех GE как интегрированной корпорации помогает ее отдельным бизнесам бытьлидерами в своих отраслях.
3. Организационно-правовая форма и организационнаяструктура
General Electric посути является конгломератом. В конгломерате материнская компания владеетнесколькими бизнесами. Каждый из бизнесов реализуется отдельной организацией,чья оргструктура формируется под воздействием специфики данного бизнеса. Такимобразом, оргструктуры компаний, входящих в конгломерат, могут различатьсяфундаментально.
Орг. структурыконгломератного типа – это не какая-то установившаяся и упорядоченнаяструктура, скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всегоподходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении предприятияможет использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура,а в третьем – проектная или матричная.
Руководство высшегозвена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, атакже за координацию и контроль действий в рамках всего предприятия. Этуцентральную группу окружает ряд предприятий, которые, как правило, являютсялибо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми. Онипочти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчинены основнойкомпании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнутнамеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленныхдля всего конгломерата руководством высшего звена.
Во времена Джека Уэлчав GE была попытка внедрить новейший подход к созданию современныхорганизационных структур основан на идее организации «без пределов». Невзираяна огромные размеры корпорации General Electric, Уэлч стремился ликвидироватьвертикальные и горизонтальные пределы внутри нее и уничтожить внешние барьерымежду компанией и ее клиентами, с одной стороны, и поставщиками – из другого.Эта идея на первый взгляд покажется довольно странной, однако большинствопроцветающих организаций сегодня начинают осознавать, что в современныхусловиях они могут работать эффективно только оставаясь гибкими инеструктурированными. Другими словами, идеальной для них структурой будетполное отсутствие какой-либо твердой конкретной схемы. Организация «без пределов»стремится ликвидировать командные цепочки, не ограничивать норму управляемостии заменить традиционные отделы командами, наделенными определенными властнымиполномочиями.
4. Организация бизнесов-процесса
КомпанияGE имеет около 80 дочерних компаний. Основные из них:
1) GEInfrastructure – в нее входят подразделения по производству энергетического, нефтегазового,транспортного оборудования — в первую очередь железнодорожного. А также повыпуску авиационных двигателей, по обработке и очистке воды. Крометехнологических в GE Infrastructure входят также два финансовых подразделения.Это отделы, занимающиеся лизингом самолетов и инвестированием в энергетическиепроекты.
2) GEAviation — ведущий мировой поставщик реактивных двигателей, компонентов иинтегрированных систем для коммерческих и военных летальных аппаратов. GEобладает глобальной сервисной сетью по всем своим изделиям.
3) GEEnergy — включает в себя производство нефтегазового оборудования, водоподготовкуи оборудование для энергетики, в том числе и турбины.
4) GEHealthcare – GE Healthcare специализируется в области медицинской визуализациии информационных технологий, систем наблюдения пациентов и других услуг вздравоохранении. Обладая передовыми технологиями в ультразвуковых,магнитно-резонансных, хирургических исследованиях, GE расширяет возможностимедицинской визуализации для врачей.
5) GEOil & Gas — предлагает комплексные решения для добычи, транспортировки,хранения и переработки нефти и газа, сжижения газа, для нефтехимическойпромышленности и создания интегрированных систем транспортировки нефти и газа,включая анализ и оценку трубопроводных систем.
6) GECommercial Finance (Корпоративное финансирование) предлагает широкий ряд финансовыхпродуктов и услуг в более чем 35 странах для развития деятельности компаний. GECommercial Finance осуществляет кредитование, операционный лизинг, реализациюпрограмм финансирования, коммерческое страхование и перестрахование, помогаяглобальному бизнесу развиваться.
7) GEMoney — один из ведущих операторов на международном рынке финансовых услуг,функционирующий более чем в 50 странах мира. Продуктовая линейка компаниивключает кредитные и расчетные карты, потребительские кредиты, индивидуальныессуды, автокредитование, выдачу корпоративных кредитных карт, а также ипотечноекредитование.
8) NBCUniversal является одним из мировых лидеров в сфере масс-медиа и развлечений,представляющая аудитории всего мира кино- и телепродукцию, новости, спортивныепередачи и репортажи.
КомпанияGE была подвергнута реструктуризации.
В80-х годах 20 века руководителем компании Джеком Уэлчем была проведена реструктуризацияв четыре этапа. С первого дня работы новый руководитель объявил о необходимостиперестройки всей компании. Ориентируясь на самые эффективные принципыуправления мелких, динамично развивающихся компаний, Уэлч поэтапнореструктуризировал ключевые области управления.
Напервом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE и численность персоналасократилась с 400 до 297 тыс. человек. До середины 1980-х гг. американец,приходя на работу в большую компанию, как правило, приходил туда навсегда, приэтом мог не выкладываться на все сто, а просто дожидался своей пенсии. Зачемплатить тем, кто ничего не привносит, — их надо уволить, заявил новыйпредседатель Совета директоров.
Вторымэтапом стало изменение организационной структуры компании. На тот период онасостояла из 43 стратегических подразделений, в которые входили 350 предприятийи дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своегоуправляющего, из-за чего управленческая вертикаль была чрезмерно громоздкой.Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руководителей,вследствие чего принятие решений превращалось в медлительную и крайненеэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий,что приводило к нарушению принципа единоначалия.
Длядостижения прозрачности оргструктуры Уэлч выделил три основных направлениядеятельности GE по продукту.
Перваягруппа включала производство осветительных приборов, моторов, транспортныхсредств, турбин и строительного оборудования — «ядро» компании.
Вторая— «технологический круг» — промышленная электроника, медицинские системы,материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационныхдвигателей.
Третьягруппа — «круг сервиса» — состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp.,информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмыуслуг в сфере ядерных технологий.
Надозаметить, что Уэлч выбрал именно те направления, которые оказались в авангардемировой экономики в 1990-х гг., а структура компании не претерпела каких-либосущественных изменений до настоящего времени. Исключение составили только вновьприобретенные виды бизнеса.
Третьимэтапом была реализована стратегия сужения диверсификации. Уэлч начал продаватьнеперспективные подразделения, не соответствующие придуманной им схеме бизнеса.Обновленная GE больше не занималась производством систем кондиционирования,аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей,радиостанций, этилированного бензина и полупроводников. В 1985 г. была проданагорнодобывающая компания Utah International. Было продано производствомикрочипов, фенов, часов и тостеров. Всего компания отказалась от 117подразделений на сумму в 9 млрд. долл., что составляло одну пятую компании.Через несколько лет некоторые компании, приобретшие части бизнеса GE, разорились.
Руководителямподразделений была предложена формула: исправляй, закрывай или продавай.
Жесткаяполитика действовала безотказно, поскольку не оставляла особого выбора. Вырученныеот продаж деньги и прибыль компании были использованы для финансированияразвития новых перспективных направлений — финансовые услуги и медиа-бизнес.
Наконецпришло время для реализации самого емкого и сложного четвертого этапа — построенияновой системы управления персоналом и создания новой корпоративной культуры
5. Диверсификация
КомпанияGE является широкодиверсифицированной. Ее деятельность — яркий пример несвязанной(конгламеративной) диверсификацией — ни один из бизнесов не генерирует более70% суммарного оборота компании, между бизнесами не существует технологическихвзаимосвязей.
Деятельностькомпании распределена по четырем основным подразделениям: GE TechnologyInfrastructure (медицинские, авиационные и транспортные технологии), GE EnergyInfrastructure (энергетика, нефть и газ), GE Capital (финансовые услуги) и NBCUniversal (медийные активы).
Какуже было сказано выше, General Electric осуществляет свою деятельность в различныхнаправлениях.
Энергетика
GEэлектрифицирует мир, предоставляя оборудование для выработки электроэнергии иуслуги в области энергетики в более чем 120 странах мира. Обладая современнымитехнологиями в области тепловой и атомной энергетики, а также в сферевозобновляемых источников энергии, продукты GE отличаются высокойпроизводительностью и экологичностью.
Первыепоставки оборудования Energy в Россию были осуществлены в рамках плана ГОЭЛРО в20-х гг. прошлого века. Сегодня в России и СНГ представлен полный спектр продуктови услуг для развития энергетического сектора.
Авиация
GE- мировой лидер в производстве реактивных двигателей и обслуживании авиационнойтехники. Мы также предлагаем газотурбинные установки для применения всудостроении, иного коммерческого и военного использования.
С1992 года двигатели GE успешно эксплуатируются на самолетах российских компаний«Аэрофлот», «Трансаэро», «Сибирь»,«Волга-Днепр» и других авиалиний. Подразделение Aviation сотрудничаетв области инженерно-конструкторских разработок c российскими предприятиями инаучными институтами, в их числе – ЦИАМ, ВСМПО и НПО Сатурн.
Безопасность
ПодразделениеGE Security специализируется в области разработки и производства современныхсистем безопасности. Деятельность GE Security охватывает свыше 30 стран, аспектр оборудования включает в себя пожарную и охранную сигнализацию, системыконтроля доступа, системы видеонаблюдения, системы обнаружения опасных веществи системы защиты материальных ценностей.
Вода
Напротяжении уже более ста лет GE является ведущим мировым производителем в сфереводоподготовки и водоочистки, предлагая передовые технологии по обработке водыдля промышленности, сельского хозяйства и индивидуального потребления, включаяопреснение, мембранную очистку и сепарацию.
ЖелезныеДороги
GE- ведущий поставщик продукции и услуг для железных дорог по всему миру, занимающийпередовые позиции в области тепловозостроения и разработки технологий управленияжелезнодорожным транспортом, чьи решения выгодны с точки зрения экономики и экологии.Компания производит грузовые и пассажирские тепловозы, оборудование железнодорожнойсигнализации, дизельные двигатели для железнодорожного и морского транспорта, атакже приводы для карьерных самосвалов и буровых установок.
Здравоохранение
Опыти знания GE Healthcare в области медицинской визуализации и диагностики,информационных технологий, систем наблюдения пациентов, медицинскихисследований, биофармацевтики и разработки лекарственных препаратов направленына раннее распознавание заболеваний и проведение индивидуального лечения длякаждого пациента.
Работаяв России более 20 лет, подразделение GE Healthcare поставило свыше 2000 единицпередового медицинского оборудования более чем 750 медицинским учреждениям, расположеннымв Москве, Санкт-Петербурге, Белгороде, Уфе, Краснодаре, Новосибирске, Хабаровскеи других городах России.
СМИи Развлечения
Нефтьи Газ
GEна мировом уровне предлагает высокотехнологичное оборудование, услуги и комплексныерешения для нефтегазового сектора. Располагая инжиниринговыми центрами ипроизводственными мощностями в Европе и США, подразделение GE Oil&Gasпредлагает комплексные решения для добычи, транспортировки, хранения ипереработки нефти и газа, сжижения газа, для нефтехимической промышленности исоздания интегрированных систем транспортировки нефти и газа, включая анализ иоценку трубопроводных систем. Мы также оказываем широкий спектр сервисныхуслуг.
Освещение
Стех пор, как Томас Эдисон изобрел более совершенную нить для лампы накаливания,GE сделала мир значительно светлее. 130 лет спустя мы продолжаем предоставлятьинновационные продукты для потребительского, промышленного и коммерческогорынков.
РаспределениеЭлектроэнергии
GEпредлагает широкий ассортимент комплексного оборудования и систем для обеспечениябезопасного и надежного распределения электроэнергии. Продукты и решения всфере распределения электроэнергии и контроля широко используются как вкоммерческих и промышленных, так и в частных целях.
Финансы- Бизнес
GECommercial Finance (Корпоративное финансирование) предлагает широкий ряд финансовыхпродуктов и услуг в более чем 35 странах для развития деятельности компаний. GECommercial Finance осуществляет кредитование, операционный лизинг, реализациюпрограмм финансирования, коммерческое страхование и перестрахование, помогаяглобальному бизнесу развиваться.
Финансы- Потребитель
GEMoney — один из ведущих операторов на международном рынке финансовых услуг,функционирующий более чем в 50 странах мира. Продуктовая линейка компаниивключает кредитные и расчетные карты, потребительские кредиты, индивидуальныессуды, автокредитование, выдачу корпоративных кредитных карт, а также ипотечноекредитование.
КомпанияNBC Universal является одним из мировых лидеров в сфере масс-медиа иразвлечений, представляющая аудитории всего мира кино- и телепродукцию,новости, спортивные передачи и репортажи.
6. Работа с персоналом
«Бизнес— это простая вещь» — таким стал первый лозунг Уэлча. «Чтобы производить, выдолжны производить быстрее, дешевле и лучше всех, а для этого надо повышатьпроизводительность и оперативность управления бизнесом, а также внедрять какможно больше инноваций». Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствиидиалога между руководителями и рядовыми работниками. В результате руководителине хотели, а работники не могли что-либо менять.
Первымшагом было внедрение программы «Work-Out». Она была нацелена на ликвидациюбарьеров между менеджерами и служащими. Тот, кто остался после массовых увольнений,должен был продемонстрировать свою «нужность» для компании. Систему отраслевыхотчетов заменили прямыми докладами, когда высшее руководство получало важнуюинформацию напрямую из производственного подразделения, минуя всю иерархиювласти. Новшество должно было способствовать повышению оперативности принятиярешений. Поощрялось и самостоятельное принятие решений линейными руководителямив рамках их компетенции. Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась,например, в 1998 г., когда принадлежащая GE телекомпания NBC благодаря полнойсвободе выбора и оперативности ее президента Роберта Райта заключила сМеждународным олимпийским комитетом контракт на показ всех Олимпиад 2000-2008гг.
Крометого, менеджеры должны были общаться со своими подчиненными. «Надо разрушитьграницу между начальником и подчиненным. Менеджеры обязаны быть лидерами, а неуправленцами», — заявлял Уэлч. Рабочие и сотрудники получили право собираться врабочие группы и обсуждать недостатки производства, а также новые идеи. Кпримеру, оператор станка должен работать в резиновых перчатках, а когда оникончаются, он выключал станок, писал заявку, шел ее подписывать, обходилпроизводственные цехи, оставлял заявку и только тогда получал новую пачкуперчаток. Когда рабочие поставили вопрос, почему система настолько сложна,оказалось, что много лет назад украли одну пачку перчаток, и кто-то принялрешение поставить заслон на пути нарушителей. Из-за этого компания многие годынесла убытки из-за простоев.
Длятого чтобы менеджеры лучше понимали свои управленческие задачи, глава компаниивнедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры хотя бы раз проходилистажировку в Кротонвиле — учебном центре GE. Сам Уэлч приезжает туда на встречус новыми менеджерами и читает лекции. В начале каждого года, в январе, Уэлчвстречается с 500 менеджерами высшего звена. Основная идея, которую он пытаетсядо них донести, состоит в том, что не надо боятся невыполнимых целей: «Пытаясьдостичь невозможного, вы добьетесь большего, чем просто выполняя реалистичные ивыполнимые планы».
Вкачестве иллюстрации верности этому принципу можно привести обещание, данноеУэлчем акционерам в 1991 г. Он обещал увеличить к 1995 г. среднюю доходностьопераций с 10 до 15 %, а доход на инвестиции — с 5 до 10 %. В итоге черезчетыре года операционная прибыль выросла до 14,4 %, а доходность инвестицийсоставила 7 %. «Если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели,мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получился», — сказалУэлч.
ВGE была создана эффективная команда топ-менеджеров. Это было достигнуто с помощьюследующих действий:
1) Подборпервоклассных менеджеров, сторонников ликвидации бюрократии и построения новыхформ бизнеса для реализации всех предпринимательских возможностей в процессеуправления производственными отделениями GE.
2) Созданиесистемы прозрачной финансовой отчетности, позволяющей топ-менеджерамконтролировать личные достижения нижестоящих руководителей на основе финансовыхпоказателей. Под наблюдением топ-менеджеров руководители подразделенийнаделяются широкими полномочиями в управлении до тех пор, пока цифры — финансовые показатели — говорят о разумном выборе средств и методов управления.
3) Перестройкаотношений между менеджментом и подчиненными: четыре ключевые цели рабочихсеминаров GE: создавать культуру сотрудничества, поощряющую работников высказыватьсвое мнение, наделять большими полномочиями, возлагать больше ответственностина передовых работников, исключать неэкономичные, иррациональные и дублирующиеоперации в процессе работы (информацию о которых можно получить отсотрудников), устранить границы, мешающие взаимному обмену идеями ивозможностями.
4) Пересмотрроли лидера в новой экономике: приобретение последователей путемраспространения и пояснения концепции компании и формирования открытых,позитивных отношений со всеми сотрудниками
5) Созданиетакой рабочей атмосферы, которая характеризуется открытостью и сотрудничеством,в которой считаются с мнением каждого члена коллектива
6) Наделениеполномочиями менеджеров высшего звена отдаленных подразделений вести бизнес,используя все предпринимательские возможности
7) Либерализацияотношений с работниками, превращение всех в соучастников бизнеса посредствомулучшения вертикальных коммуникаций и наделения полномочиями сотрудников
7. Активы предприятия
Общаястоимость активов General Electric по состоянию на 31 марта 2010 года составила
777355тыс.долл.,из них 497589 тыс.долл оборотные активы, 279766 тыс.долл внеоборотные активы.
Чтобывыделить непрофильные активы General Electric, можно обратиться к прошломуопыту компании. В 80-х годах GE стала гигантской фирмой с множествомподразделений, дочерних компаний, филиалов и т.д., эффективное управление которымистало невозможным. Чтобы исправить ситуацию, была проведена реструктуризация, врезультате которой было продано 117 подразделений. В их числе оказалисьгорнодобывающая компания, производство систем кондиционирования, аудио и видеотехника, кабели, средства мобильной связи, этилированного бензина,полупроводников, производство микрочипов, фенов, часов, тостеров.
Врезультате этих мероприятий были выделены три основные направлениядеятельности:
1) «ядробизнеса» — энергетическая инфраструктура (осветительные приборы, турбины,двигатели, генераторы и т.д.)
2) «технологическийкруг» — промышленная электроника, медицинские системы, транспортнаяинфраструктура, аэрокосмические подразделения, оборудование, услуги икомплексные решения для нефтегазового сектора.
3) «кругсервиса» — GE Capital – финансовые услуги.
Этамодель /> почти безизменений: по тем же направлениям GE обрастает все новыми и новыми дочернимипредприятиями.
Можновыделить две категории непрофильных активов. Определяющую роль в этой классификациииграет выбор стратегии управления.
Кпервой категории относятся активы, которые представляют собой реальный балластдля компании. Действия с такими активами, как правило, сводятся к ихреструктуризации. Это избыточные производственные мощности, объекты социальнойинфраструктуры, недвижимость, сервисные подразделения и т. д.
Втораякатегория активов отличается от первой тем, что они изначально приобретаютсясобственниками — в большинстве случаев инвестиционными компаниями и кредитными организациями— как непрофильные. Речь идет о целостных бизнес-единицах, дающих возможностьсвоему владельцу начать новое дело. Такие непрофильные активы изначально рассматриваютсякак часть некоего проекта и управляются в рамках общей стратегии его реализации.
Непрофильнымиактивами большой корпорации можно считать любые активы, которые не относятся кее основной деятельности. Это могут быть сервисные компании, которыеобслуживают основной бизнес, социальные объекты. Также сюда можно включитьактивы, находящиеся в отраслях, не связанных с основной деятельностью компании.
Такимобразом, исходя из этих подходов к выделению непрофильных активов, для GE непрофильнымбудут подразделения NBC Universal, а также GE Capital.
GECapital можно считать непрофильным активом только с точки зрения, что данноеподразделение не относится к основной деятельности. Но его нельзя считатьнепрофильным активом, если рассматривать критерий прибыльности. GE хоть иявляется, ведущим производителем реактивных двигателей, почти половину прибылитем не менее получает от своего финансового подразделения — GE Capital.
Чтокасается NBC Universal, то это подразделение никак не влияет на основную деятельностькомпании, его наличие или отсутствие не окажет значительного влияния на деятельностькомпании. Помимо этого NBC Universal не дает ощутимого эффекта для остальныхподразделений и развития всей корпорации в целом.
Еслирассматривать эти два подразделения, то можно сказать, что они приобреталисьGeneral Electric сразу как непрофильные, они были новыми направлениями деятельности,но стоит помнить, что чрезмерная диверсификация активов может привести краспылению ресурсов, что помешает сосредоточиться на основной деятельности.
Стоитотметить, что несмотря на наличие непрофильных активов, General Electric эффективноими управляет, что позволяет получать от них доход. В данной ситуации, NBCUniversal, GE Capital выделены в отдельные подразделения, им предоставленанекоторая самостоятельность в деятельности.
9.Аутсорсинг
КомпанияGeneral Electric не использует аутсорсинг в чистом виде, т.е. не передаеткакие-то функции внешним организациям, а передает некоторые функции своимдочерним компаниям и подразделениям.
10. Инвестиции
Компания GeneralElectric в основном осуществляет инвестиции, а не привлекает.
Основные направленияинвестиций General Electric.
1) Учреждение«Фонда GE Healthymagination».
Созданиефонда является частью программы Healthymagination, в которую GE планируетинвестировать 6 миллиардов долларов. Данная программа представляет собойглобальное обязательство GE по повышению качества здравоохранения и доступностимедицинских услуг. Инвестиции фонда распределяются по трем основнымнаправлениям:
— расширение возможностей диагностики, включая средства визуализации, домашний контрольздоровья, мониторинг состояния пациентов, молекулярную диагностику, исследованияразличных патологий и другие средства диагностики заболеваний;
— технологии хранения и обмена информацией, включая электронные медицинские картыпациентов, информационные системы в лечебных учреждениях, средства обмена медицинскойинформации и более совершенные системы работы с данными;
— фундаментальная медицина, включая технологии исследования и развития биофармацевтики,использование стволовых клеток, а также технологии производства лекарств ивакцин.
Фондбудет работать по всему миру и объединит ресурсы таких подразделений, как GEHealthcare, GE Capital и GE Global Research.
2) Возобновляемыеисточники энергии.
Компанияуже вложила в перспективный сектор энергетики более $3 млрд., а к концу 2010года запланировала произвести инвестиции в размере $6 млрд. Ранее GEпланировала инвестировать в возобновляемые источники энергии $4 млрд. По мнениюгенерального директора GE Джеффри Иммелта (Jeffrey Immelt), в ближайшем будущемданный сектор обладает очень хорошими перспективами роста .
Инвестициив рамках программы Ecomagination осуществляет финансовое подразделение компании- GE Energy Financial Services. Последней сделкой компании в сфере возобновляемойэнергии стало вложение $300 млн. в генерирующие активы ветряных электростанцийобщей мощностью 600 МВт в Орегоне, Миннесоте, Иллинойсе и Техасе, которыепринадлежат компании Horizon Wind Energy LLC – крупному оператору ветряныхгенерирующих установок, являющемуся подразделением португальскойэлектроэнергетической компании of EDP – Energias de Portugal SA.
Пословам президента GE Energy Financial Services Алекса Эркерта (Alex Urquhart),возобновляемая энергетика – самый быстрорастущий бизнес финансовогоподразделения General Electric. “Имея широкие возможности инвестирования в СШАи за пределами страны не только в ветряную электроэнергетику, но такжесолнечную, гидроэнергетику, геотермальную энергию и энергию биомассы, мы сталикрупным игроком на рынке инвестиций в возобновляемые источники энергии, размеркоторого составляет $60 млрд. в год,” – сказал Эркерт.
Впрошлом году GE Energy Financial Services заключила в сфере возобновляемойэнергии сделки на $2 млрд. К 2011 году GE рассчитывает увеличить долювозобновляемых источников в структуре своих генерирующих мощностей до 20-25%.Наиболее активно GE действует в секторе ветряной энергии. С приобретениемактивов Horizon General Electric увеличила число ветряных электростанций до 85,а совокупная мощность всех ветряных генерирующих установок GE по всему мирувыросла до 3,6 ГВт.
3) GeneralElectric (GE) объявляет о начале реализации в Европе глобальной корпоративнойпрограммы, направленной на эффективное применение новых технологий для решенияобщемировых экологических проблем, использования новых источников энергии,увеличения запасов чистой воды, а также на разработку наиболее экономичных ибезопасных технологий для заказчиков корпорации. Одновременно данная инициативапризвана стимулировать дальнейший рост GE на европейском рынке.
Даннаяпрограмма предусматривает, в частности, удвоение инвестиций в НИОКР. Так, к2011 году ежегодные инвестиции GE в создание экологически чистых технологийсоставят 1,25 млрд евро (в 2004 году на эти цели было выделено 600 млн евро).
GEудвоит доходы от продаж продукции и предоставления услуг, дающих значительный иизмеряемый экологический эффект для компаний-заказчиков. По сравнению с 8 млрдевро в 2004 году этот показатель к 2011 году достигнет как минимум 15 млрдевро. К указанным продуктам относятся возобновляемые источники энергии (в т.ч.ветряные и солнечные), технологии и материалы, повышающие эффективностьпроизводства и потребления энергии, более экологичные и эффективныетранспортные технологии, а также продукты и услуги, направленные на консервациюи очистку воды.
Помимоподдержки своих заказчиков в решении экологических задач GE берет на себяобязательство к 2012 году снизить объем собственных вредных выбросов ватмосферу на 1 проц. При этом к 2010 году суммарный объем газовых выбросов посравнению с 2004 годом снизился на 30 проц. Без принятия соответствующих мерзапланированный рост производства GE к 2012 году привел бы к увеличению газовыхвыбросов предприятий компании на 40 проц.
4) Инвестициив энергетику и железные дороги России.
Президенткомпании Джеффри Иммельт принял решение инвестировать в энергетику ижелезнодорожный транспорт, т.к. это наиболее многообещающие сферысотрудничества. По его словам, компания намерена в целом инвестировать в нихоколо $200 млн. Для развития путей сообщения компания планируем привнеститехнологии, современные управленческие методы. GE смотрит на это как надолговременное партнерство, которое позволит не только обеспечивать местныйрынок, но и экспорт, компания готова инвестировать до $100 млн. для создания такойбазы.
Другаяобласть — энергетика, в частности генерирующее оборудование, поставкавысокотехнологичных станций. General Electric рассматривает возможностьинвестирования порядка $100 млн. в местного российского партнера длявозможности развития российского рынка и потребностей экспорта.
Компанияуже реализует в России проекты общей стоимостью около $480 млн.
5) Инвестициив Казахстанский локомотиво-сборочный завод.
GeneralElectric приобретет 20% казахстанского локомотивосборочного завода, помимосборки локомотивов компания намерена участвовать и вкладывать инвестиции всферы здравоохранения, нефти и газа.
6) УчреждениеЦентра Технологий и Повышения Квалификации в Катарском Комплексе Науки иТехнологий (Qatar Science & Technology Park — QSTP) с целью укрепленияусилий, направленных на развитие в области технологий государства Катар.
Следуетсказать, что объем инвестиций компании General Electric в развитие КатарскогоКомплекса Науки и Технологий достиг 50 миллионов долларов США. Цель центратехнологий и повышения квалификаций состоит в проведении различных тренинговдля служащих в области авианавигации на Ближнем Востоке, в Европе, Африке иАзии. GE Центр Технологий и Повышения Квалификаций также будет проводитьнаучные исследования в области энерго и водных ресурсов страны.
7) GEEnergy провела вкладывает инвестиции в строительство нового центраэнергетических технологий GE в Калужской области, в 180 км к юго-западу отМосквы. Создание новой площадки расширит внутрироссийские возможности GE Energyдля предоставления своих решений и услуг для заказчиков из России и СНГ,осуществляющих модернизацию своих энергетических активов.
Первоначальныеинвестиции GE в строительство центра в Калуге составят 30 млн. долларов США, иожидается, что к моменту запуска Центра в эксплуатацию в конце 2010 года суммаинвестиций будет увеличена до 50 млн долларов США.
8) GeneralElectric (GE) может наладить в России сборку газовых турбин для электростанций.Это повысит ее шансы в тендерах на поставку энергетического оборудования. Проектбудет реализован в Калужской области, где GE строит Центр энергетическихтехнологий, Первая очередь завода рассчитана на сервисное обслуживание и ремонттурбин. В нее вложено $50 млн, она будет запущена к концу года. Строительствовторого корпуса для организации сборки займет не больше года.
GeneralElectric привлекает инвестиции путем продажи своих акций. Так например, в 2008году, принадлежащая Уоррену Баффету инвесткомпания Berkshire Hathaway потратила3 миллиарда долларов на покупку привилегированных акций конгломерата GeneralElectric (GE).