Реферат: Маркетинг в умовах глобалізації
Маркетинг в умовах глобалізації
Незважаючи на існування твердого регулювання внутрішніхринків ТНК із боку керівництва корпорації, на практиці можна говорити проіснування в міжнародних компаніях «змішаного середовища» внутрішніхринків [7, с. 67]. У цей час найважливішою тенденцією є децентралізаціявнутрішніх ринків, заснована на концепції внутрішньофірмового підприємництва.Одним з напрямків аналізу внутрішньофірмової торгівлі в ТНК є концепціявнутрішньофірмового розрахунку, що виділяється з комерційного розрахунку узв'язку з виділенням окремих дочірніх фірм у складі ТНК у центривідповідальності, і формуванням у складі ТНК напівсамостійних бізнес-одиниць.На практиці це означає створення принципово нових структур внутрішніх ринків.Все більш важливу роль грають горизонтальні ринки ТНК. Зростають і масштабизалучення інших підприємств до внутрішньофірмових поставок.
Ступінь децентралізації та механізми конкуренції навнутрішніх ринках різні в кожній країні. В той же час формування «бізнесув середині бізнесу» може саме по собі призвести до цілої низки проблем.Так, виникає необхідність у спеціальному маркетингу в середині компанії.
Саме поняття внутрішнього маркетингу може розглядатисяпо-різному. По-перше, воно може трактуватися як особлива філософія діяльностікомпанії. При цьому сфера застосування внутрішнього маркетингу не обмежуєтьсяметакорпораціями та може застосовуватися навіть невеликими компаніями. Брун М.визначає внутрішній маркетинг як «систематичну оптимізаціювнутрішньофірмових процесів засобами маркетингового та кадрового менеджменту,що веде до перетворення маркетингу в філософію підприємства завдяки послідовнійі одночасній орієнтації на клієнта та персонал» [3].
Таким чином, сутність внутрішнього маркетингу полягає в тому,що відносини компанії та працівників будуються на тих же засадах, що іклієнтів. Компанія «пропонує» особливий продукт -посаду в компанії зїї специфічними правами і обов'язками. Працівник «купує» цей продукт,«оплачуючи» його своєю працею. Відповідно, орієнтація на клієнта — основа традиційного розуміння маркетингу — доповнюється орієнтацією на «внутрішньогоспоживача» — співробітника.
Перевагою внутрішнього маркетингу в цьому випадку єзабезпечення високих стандартів якості на всіх етапах створення вартості, а нетільки на стадії випуску кінцевого продукту. Підвищується мотиваціяспівробітників до праці. Відповідно, внутрішній маркетинг розглядається якінструмент керування якістю [21].
Найбільш розробленим практичним аспектом внутрішньогомаркетингу є внутрішньофірмове маркетингове дослідження, метою якого єз'ясування «задоволеності» внутрішніх клієнтів (працівників,підрозділів) товарами і послугами «внутрішніх постачальників»(окремих підрозділів компанії та компанії в цілому) [20; 23].
З іншого боку, внутрішній маркетинг може трактуватися і якспецифічна сфера людської діяльності, властива винятково інтернальним ринкамметакорпорацій. Внутрішній маркетинг, на нашу думку, можна визначити і як «видлюдської діяльності, спрямований на задоволення потреб суб'єктів внутрішніхринків метакорпорацій за допомогою обміну».
Таким чином, специфіка внутрішнього маркетингу складається зрізноманіття його форм, що використовуються на різних внутрішньо корпоративних ринках. На внутрішньокорпоративномуринку капіталу і технологій категорія внутрішнього маркетингу проявляється увигляді маркетингу ідей (проектів, новацій). Ринок робочої сили ТНКхарактеризується використанням маркетингу людини (маркетингу осіб). Суб'єктамиданих форм внутрішнього маркетингу є працівники ТНК і команди, що здійснюютьрозробку та просування конкретних проектів.
Специфічнийхарактер носить внутрішній маркетинг на ринках товарів і послуг: його суб'єктамиє керівництво корпорації й її підрозділу — учасники обміну товарами і послугами(залежно від ступеня децентралізації ТНК). На даних ринках можна виділитиелементи комплексу внутрішнього маркетингу (маркетинг-мікс), ними є політикапродукту (товару, послуги), цінова (трансферна) політика і політиказбуту.
Політика трансферного ціноутворення є одним з найбільшрозвинених елементів комплексу внутрішнього маркетингу.
Близька концепції внутрішнього маркетингу ідея «мезомаркетингу»,запропонована Ларіоновим І. К. Однак автор дуже широко розуміє термін «маркетинг»(і отже, мезомаркетинг): як «систему комплексного управління всім процесомвиробництва і відтворення ...» [13] — та включає в систему мезомаркетингавсі сторони діяльності ТНК. Внутрішній маркетинг, розглянутий у даній роботі, єбільш вузьким явищем, що охоплює лише деякі сторони функціонування ТНК.
На наш погляд, особливий інтерес через малу вивченістьпредставляє маркетинг ідей і осіб (маркетинг персоналу). Під маркетингом ідейрозуміється сукупність дій, способів і прийомів, використовуванихспівробітниками ТНК з метою просування по кар'єрних сходах і досягнення іншихцілей, реалізація яких пов'язана з метакорпорацією (зростання доходів,суспільне визнання й ін.).
Маркетинг ідей являє собою сукупність дій, способів іприйомів, використовуваних групою співробітників ТНК (співробітниківдослідницького проекту, відділу, робочої групи, команди) з метою просуванняпевного проекту чи ідеї. У межах останнього окремі групи в складі ТНКпропонують керівництву чи ідеї (тобто загальне подання про потенційний новийнапрямок розвитку), чи готові проекти (що містять в собі не тільки ідею, але йметод її реалізації, техніко-економічне обгрунтування). При цьому їхньою метою(тобто метою маркетингу ідей) є домогтися від керівництва ТНК виділення коштівна реалізацію проекту. У сучасних умовах різко підвищився темп НТП, переважнопропонуються інноваційні проекти. Тому даний прояв маркетингу можна називати і «маркетингомновацій», або «внутрішнім інноваційним маркетингом».
Управління маркетингом осіб і маркетингом ідей у ТНК з бокукерівництва ТНК полягає у створенні специфічнсго середовища функціонуваннявнутрішньокорпоративних ринків (тобто носить переважно ринковий характер).Метою управління є певний вплив на зовнішнє по відношенню до суб'єктамаркетингу середовище, здатне вплинути на прийняті суб'єктом маркетинговірішення.
Важливим фактором внутрішнього маркетингу осіб у ТНК єдиференціація культур персоналу різних країн. Недостатнє врахування даногофактора в управлінні внутрішнім маркетингом осіб може привести до неможливостідосягнення поставлених цілей [11].
Маркетинг ідей (проектів, новацій) на внутрішньокорпоративнихринках проектів у ТНК здійснюється у формі просування певних ідей і концепційна внутрішньому ринку ТНК. У зв'язку з цим просування базується на наступнихзасадах:
- можливостізацікавити керівництво ТНК у доцільності реалізації саме цього проекту;
- наявностідекількох конкуруючих проектів;
- обмеженостівикористання проекту: лише в рамках ТНК. Внутрішній маркетинг ідей орієнтованийнасамперед на внутрішньокорпоративні ринки капіталу.
Управління внутрішнім маркетингом ідей повинно забезпечитидотримання основного пріоритету — можливості оптимальної реалізації цілей самоїТНК при втіленні даного проекту. Різні проекти висуваються на конкурс, щопроводиться керівництвом корпорації. При цьому окремим проектам привласнюютьсяумовні оцінки — як за бальною шкалою, т.ік і за абсолютною класифікацією. Уцьому виражений взаємозв'язок зовнішнього маркетингу та внутрішньогомаркетингу: на основі вимог першого проводиться оцінка результатів другого.
Специфіка внутрішньокорпоративних ринків товарів і послугполягає в тому, що на них взаємодіють дві форми внутрішнього маркетингу. їхнімосновним розходженням є сфера повноважень суб'єктів внутрішнього маркетингу.По-перше, вона може охоплювати як виробництво продукту, так і його збут навнутрішньокорпоративному ринку. По-друге, продукт і його характеристики можутьбути чітко задані керівництвом ТНК. Тоді суб'єкти внутрішнього маркетингуможуть винятково керувати характеристиками збуту товару. Політика продукту навнутрішніх ринках ТНК визначає склад благ, що циркулюють на інтернальномуринку, їхні якісні характеристики, а також взаємозв'язок зовнішнього тавнутрішньокорпоративного ринків (оскільки значна частина товарів навнутрішньокорпоративному ринку є напівфабрикатами та запасними частинами готової продукції, що поставляється назовнішній ринок).
Разом із перерахованими вище особливостями функціонуваннявнутрішніх ринків ТНК варто звернути увагу на формування збутової політики, щовключає визначення основних каналів переміщення товарів і послуг у межах ТНК,умов поставки, систем оплати, каналів постачань, транспортних засобів,використовуваних для доставки товарів, а в багатьох випадках і безпосередніхучасниках кожної транзакції. Збутова політика, таким чином, має, насамперед,дві мети: забезпечення всіх учасників внутрішньокорпоративного ринкунеобхідними благами; мінімізацію витрат, пов'язаних із транспортуванням товаріві послуг.
У рамках ТНК завжди формується модель внутрішньокорпоративноїторгівлі. Всі ці моделі мають свою специфіку: так, для вертикальноївнутрішньогалузевої торгівлі всі характеристики продукту визначаються залежновід характеристик кінцевого продукту і вимог зовнішнього ринку. Для благ, щоциркулюють на внутрішньокорпоративному ринку, залежність від попиту позакорпорацією є не прямою, а опосередкованою. Виникає ланцюжок «Зовнішнійпопит — Готова продукція — Продукт на внутрішньокорпоративному ринку». Пригоризонтальній внутрішньогалузевій торгівлі та міжгалузевій торгівлі якістькожного циркулюючого на внутрішньокорпоративному ринку продукту прямопропорційна погребам зовнішнього ринку, а внутрішня політика продукту практичнозливається з політикою продукту зовнішнього маркетингу.
Можна виділити ще кілька аспектів внутрішньої збутової політики.По-перше, важливою особливістю внутрішньокорпоративної торгівлі є залученнячерез інтернальні ринки у світову торгівлю численних дрібних компаній, що єсубпідрядниками і підрядниками ТНК. У цьому випадку канали збуту є змішаними — як внутрішньокорпоративними, так і міжфірмовнми. Особливого розмаху данийпроцес набуває в інтеграційних угрупованнях, де у великій кількості з'являютьсятак звані «малі ТНК». Однак і в інших регіонах інтернальні ринкивідіграють роль своєрідних ланок між багатьма компаніями, що не мають доступуна світовий ринок. Саме в подібних системах повинна використовуватися системамезомаркетингу.
По-друге, збутова політика повинна будуватися з урахуваннямрегіональної специфіки. Часто дочірні компанії задовольняють свої потреби в тихчи інших продуктах за рахунок поставок з головної компанії. Транспортні витратиє мінімальними, якщо ці поставки здійснюються в межах одного регіону. Звичайно,цей принцип активно використовують у рамках ТНК.
На внутрішньокорпоративних ринках послуг основні компонентимаркетинг-мікс є подібними до ринків товарів. Так, політика продукту визначаєякість і номенклатуру наданих послуг. Звичайно, на внутрішньокорпоративнихринках циркулюють управлінські, адміністративні, технологічні (у т.ч. НИОКР),консалтингові, маркетингові та фінансові послуги, послуги з дослідженнявнутрішнього середовища метакорпорацій. Доостанньоговідноситьсякорпоративнийлізингі внутрішньокорпоративне страхування(здійснюване кептивними страховими компаніями).
На внутрішньокорпоративних ринках технологій політикапродукту полягає у визначенні складу технологій, які підлягають передачі, атакож перспективних напрямків наукових досліджень і вдосконалювання продуктів.У цій частині політика продукту тісно пов'язана з маркетингом новацій, але, навідміну від останнього, за суб'єктом маркетингової діяльності. Завданнямзбутової політики є визначення каналів передачі технології.
У кінці хочемо зазначити: якщо раніше внутрішньофірмовийрозрахунок використовувався лише щодо взаємозв'язку з юридичними особами вскладі ТНК, то в цей час суб'єктами даного розрахунку стають і філії, іпідрозділи в складі самої компанії. Ще одним напрямком є формування міжкорпоративнихвнутрішніх ринків. Мова йде про ринки, що існують у рамках об'єднань декількохТНК і міжнародних стратегічних альянсах. Оскільки більшість альянсів поєднуєлише певні сфери діяльності ТНК, межфірмові інтернальні ринки мають сьогодніобмежений характер. У перспективі можна припустити, що в межах всієї світовоїсистеми ТНК почнеться формування інтегрованих ринків. стали приділяти більшеуваги завдяки визнанню того, що ефективне управління людськими ресурсамипозитивно позначається на результатах діяльності, включаючи підвищенняпродуктивності праці та зростання фінансових показників.
Питання управління людськими ресурсами у світовому масштабідосліджували зарубіжні та вітчизняні вчені: Дафт Р. [4], Десслер Р. [5],Кібанов А.Я., Дуракова І.Б. [7], Козлов А.А. [9], Травін В.В., Магура М.І.,Курбатова М.Б. [16], Хантів Дж. [18], Шапіро С.А. [20], Щекшня С.В. [21] і ін.Кібанов А.Я. і Дуракова І.Б. [7] привели сучасні та скоректовані з урахуваннямнових вимог часу традиційні підходи до формування системи управління персоналомна основі науково обґрунтованого маркетингу персоналу, що враховує тенденціїорганізацій до інтернаціоналізації персоналу. Річард Дафт [4] дав оцінкуосновним зовнішнім чинникам, що впливають на управління людськими ресурсами,виділив ключові принципи стратегічного управління персоналом в міжнародномубізнесі. Щекшня С.В. [21] визначив підходи до формування сучасної системиуправління людськими ресурсами на підприємствах.
Слід відзначити, що більшості компаній світу ще тількипотрібно виробити ефективні, такі, що відповідають реаліям глобалізації,структуру та служби управління людськими ресурсами. А вивчення міжнародногодосвіду управління людськими ресурсами дозволить досягти кращих результатів вуправлінні.
За останнє десятиліття управління людськими ресурсамивтратило образ «завідування кадрами», який набрид, і грає одну зпровідних ролей в стратегії транснаціональних корпорацій світу.
Джонстон ввів новий вираз — «глобальна робоча сила 2000»,покликаний позначати зростаючу мобільність людських ресурсів, для якихміжнародні межі перестають грати важливу роль [25].
За останні роки спостерігається посилення тенденції доеміграції молодих робочих з країн, що розвиваються, в індустріально розвиненідержави. Цьому сприяють декілька чинників. По-перше, багато держав знижуютьпланку для емігрантів і іммігрантів. По-друге, в багатьох промислово розвиненихкраїнах істотно знизилася народжуваність і спостерігається статистичне «старіння»робочої сили, що призвело до браку людських ресурсів. Цей брак і можутьзаповнити молоді, мобільні працівники з країн, які розвиваються. Наявність цихтенденцій вимагає зміни підходів управління людськими ресурсами в міжнародному масштабі,яке враховуватиме процеси диверсифікації та розвитку міжнародної орієнтації.
Управління людськими ресурсами в міжнародному масштабі можнарозглядати в розрізі наступних напрямів:
♦відбір інабір кваліфікованих співробітників, здатних сприяти досягненню метиорганізації;
♦проведенняпрофесійної підготовки та розвиток професійних навичок персоналу всіх рівніворганізації для того, щоб вони сприяли максимальному збільшенню продуктивностіпідприємства;
♦оцінкавиконання робіт співробітниками, в ході якої належить переконатися, щопоставлені цілі досягнуті;
♦формуванняв рамках підприємства компетентного та кваліфікованого корпоративногоперсоналу, здатного істотно сприяти досягненню мети, що стоїть передорганізацією;
♦управліннякомунікаціями між працівниками та керівництвом, з метою забезпечення нормальноїроботи компанії.
Багато компаній світу приділяють більше уваги технічнійкомпетенції особи, якій передаються повноваження з ведення комерційних операційв інших країнах. При цьому вони виходять з наступного: у цій ситуації длякомпанії набагато легше сформулювати, рішення яких задач очікується відспівробітника під час його закордонного відрядження; керівництво компаніївважає, що технічна компетенція майже завжди може запобігти негайному провалупрограми, особливо в складних випадках. У зв'язку з цим особи, що займаються підборомперсоналу, не приділяють уваги питанням, що пов'язані зі здатністю відібраногоперсоналу пристосуватися до іноземного виробничого середовища. Даний чинникможе стати причиною, через яку підприємство зазнає збитків.
У деяких американських транснаціональних корпораціях рівеньтаких невдач при перенесенні частини операцій в інші країни досягає приблизно30-40%; у той самий час європейські, японські й австралійські транснаціональнікорпорації стикаються зі значно меншим числом таких невдач [1].
Основні причини невдач співробітників, що їдуть увідрядження, наступні: нездатність дружини (чоловіка) працівника та самогопрацівника адаптуватися до іншого кліматичного та культурного середовища;особова чи емоційна незрілість працівника; нездатність працівника подолатиемоційну відповідальність, пов'язану з роботою за кордоном; брак технічноїкомпетенції та мотивації для роботи за кордоном.
Сімейні обставини та нездатність встановити особисті контактив новій обстановці є основними причинами, що призводять до невдач або низькоїпродуктивності співробітників транснаціональних компаній, що їдуть за кордон…Сімейні обставини є основною причиною невдач американських, європейських іавстралійських транснаціональних корпорацій. У японців найсильніше потрясіннявикликає не нове культурне становище, а нове положення в суспільстві.
Управлінські функції, що реалізовуються в транснаціональнихпрограмах, можна об'єднати в чотири основні категорії:
і. Головний виконавчий директор, який проводить спостереженнята відповідає за контроль всіх операцій закордонного відділення.
2. Функціональнийдиректор, чия робота полягає в організації функціональних відділів закордонноїдочірньої компанії.
3. Керівникслужби пошуку й усунення несправностей, відповідальний за проведення аналізу тавирішення специфічних виробничих проблем.
4. Виробничі робочі, рядові співробітники [17].
Робота в межах кожної з представлених категорій має на увазірізний рівень контакту з культурою країни, в якій організована дочірнякомпанія, а також різний рівень переданих співробітникам повноважень.
Список критеріїв, які розглядаються при призначенні напосаду, які застосовують до всіх чотирьох категорій діяльності втранснаціональній компанії, наступний:
4" досвід роботи в компанії;
♦знаннятехнічної сторони справи;
♦знаннямови країни, в якій організована дочірня компанія;
♦великийдосвід і освіта співробітника;
♦управлінськийталант;
♦зацікавленістьв роботі за кордоном;
♦здатністьпроявити творчий і новаторський підхід;
♦самостійність;
♦наявністьдосвіду роботи за кордоном;
♦пошана докультури країни, в якій організована дочірня компанія;
♦статькандидата;
♦вік;
♦стабільнестановище в сім'ї;
♦здатністьдружини (чоловіка) та сім'ї адаптуватися до нових умов;
♦здатністьадаптуватися та проявити гнучкість при роботі в новому середовищі;
♦зрілістьі емоційна стійкість;
♦комунікативніздібності [19].
В американських транснаціональних компаніях при призначенніна пост особлива увага приділяється деяким критеріям, які визнаються вконкретних випадках найбільш важливими. Такі якості, як «здатністьадаптуватися та проявити гнучкість при роботі еновому середовищі» та «комунікативні навики», частовизначаються як найважливіші для роботи, що вимагає численних контактів змісцевим населенням (для постів виконавчого та функціонального директора).Проте для співробітників, зобов'язаних вирішувати переважно технічні питання(наприклад, для керівника ремонтної служби), вони важливі не в такому ступені.Проте, не дивлячись на те, що практично всі розуміють необхідність відборутільки тих кандидатів, які здатні адаптуватися та проявити гнучкість в новомусередовищі, тільки деякі американські компанії проводять анкетування та тестовевивчення кандидатів з тим, щоб переконатися в наявності цих якостей. Протемайже в половині компаній проводиться співбесіда з кандидатом і того дружиною(чоловіком) для того, щоб визначити, наскільки еонизацікавлені в роботі за кордоном. Це показує, що все більше керівниківусвідомлює те, що відношення членів сім'ї до роботи за кордоном може значновплинути на успіх усієї програми. На цій стадії можна зіткнутися з наступноюпроблемою: кандидат і члени Рого сім'ї зображають удаване зацікавлення, тому щопобоюються, що негативне відношення до можливості роботи за кордоном погановпливатиме на подальшу кар'єру в компанії.
У західноєвропейських компаніях головним критерієм привідборі кандидатів на пост головного виконавчого директора вважається «управлінськийталант», а при відборі кандидатів на решту посад — знання технічної сторонисправи. «Здатність адаптуватися та проявити гнучкість в новому середовиші»також є дуже важливим критерієм для всіх категорій, за винятком рядових