Реферат: Процесс внедрения концепции бенчмаркинга на предприятии
ВведениеКачество является задачей номер один в условиях рыночнойэкономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощьюсовременных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добилисьлидирующих позиций на различных рынках.
Российские предприятия пока еще имеютотставания в области применения современных методов менеджмента качества. Междутем повышение качества несет поистине колоссальные возможности.
В тоже время произвести качественныйпродукт, повысить качество, завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучшийпродукт и получить большую прибыль хотят все. Можно решать подобные задачисамостоятельно, но есть и другой путь – воспользоваться опытом успешныхкомпаний. Для этого существует бенчмаркинг – технология изучения и внедрениялучших методов ведения бизнеса.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «началоотсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работыодной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находитприменение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге,управлении качеством, управлении персоналом, и т. д.
Цель курсовой работы: исследоватьпроцесс внедрения концепции бенчмаркинга на предприятии.
Задачи курсовой работы: определить понятие бенчмаркинга,определить его принципы и этапы планирования бенчмаркингового процесса,рассказать о практическом применении концепции бенчмаркинга на предприятияхРоссии; рассказать о деятельности предприятия ООО «РФК», проанализировать егосистему контроля качества продукции, определить мероприятия и направления поулучшению его деятельности.
1. Внедрение бенчмаркинга на предприятии1.1 Бенчмаркинг. История возникновениябенчмаркинга
В 90-х годах о бенчмаркинге (Benchmarking) заговорилиповсеместно. Новое направление, появившееся на стыке менеджмента и маркетинга,внесло смятение в умы, как теоретиков, так и практиков бизнеса. Так что жепредставляет собой бенчмаркинг? Является ли он последней «причудой» менеджментаили современной модой? Отличается ли он от традиционно используемых технологий?Если отличается, то чем? [17]
Сегодня с определенной степенью точности можно утверждатьлишь то, что существует огромное количество трактовок данного понятия. Однисчитают бенчмаркинг продуктом эволюционного развития концепцииконкурентоспособности, другие – программой по улучшению качества, большинствоже причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики[1].В действительности, правда лежит посередине. Бенчмаркинг – продуктэволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающийразработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии.В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо егочасти, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышенияконкурентоспособности последнего.
Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-хгодов. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известныекомпании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которыенезамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использованиелучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так именеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы сталисчитать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западныетовары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затемпроизвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по болеенизкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из однойсферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологийпродолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнализападные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развитиянациональной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению.
На западе бенчмаркинг, в современной его трактовке, впервыебыл использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночныхпроблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынкакорпорации. У корпорации не было выбора.
Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товарыпо более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: дляопределения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаровконкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основеразработали уникальное рыночное предложение.
Воодушевленные полученными результатами, сотрудникикорпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация ииспользование которого привели к успеху и процветанию корпорации Xerox. Послечего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегиикорпорации Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидеромв области использования технологий бенчмаркинга. Сегодня в США владение иэффективное использование технологий бенчмаркинга – неотъемлемое условиерыночного успеха компании [17].
Джексон Грейсон-младший, глава International BenchmarkingClearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:
1. Глобальная конкуренция
Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимостьвсестороннего и детального изучения и последующего использования лучшихдостижений конкурентов в целях собственного выживания.
2. Вознаграждение за качество
В последние годы все большее распространение получаютпроходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм– лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимодемонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых имипродуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управлениякомпанией.
3. Необходимость повсеместной адаптации и использованиямировых достижений в области производственных и бизнес-технологий
Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям,независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать иприменять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий [15].
Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингуявляется естественное развитие Total Quality Management (TQM). ИспользованиеTQM помогает компаниям понять, что они «делают плохо и как можно сделать этолучше». Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед собой цельнепрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который можетпривести компанию к успеху, – постоянное отслеживание и непременноеиспользование достижений, как основных конкурентов, так и мировой практикибизнеса.
Так что же все-таки такое бенчмаркинг? Бенчмаркинг – это нетолько передовая технология конкурентного анализа. Бенчмаркинг,во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компанийстремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесссовершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующееиспользование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализконкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений – незаключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на которомнеобходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и «Почему?». Важнейшим компонентомконцепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, наоснове которых и определяются критерии и степени сравнения.
Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга,должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика былапонята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность за успешнуюреализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом компании,выполняющим работу, оказывающую влияние на уровень качества выпускаемыхтоваров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональнуюответственность должен нести представитель высшего звена управления [17].
Важно понять, что бенчмаркинг – это деятельность не одногочеловека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегическивстраивать в бизнес-план компании.
1.2Основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проектапринципы бенчмаркингаВыделяют пятьосновных принципов концепции бенчмаркинга.
Принцип 1: Концентрация на качестве
Всесторонняяконцентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества повсем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только впроцессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связичрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компанииответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полногоудовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, иподход, который необходимо применять при решении проблем в области качества,должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на ихраспознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятияданной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культурыкомпании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлениюбрака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующиеорганизационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придаетсяраспознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению ихпотребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям междупоставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенныхпроблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что неможет не найти отражения в корпоративной культуре.
Принцип 2: Важность бизнес-процессов
Второй основнойпринцип бенчмаркинга – важность бизнес-процессов. Для бенчмаркингабизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процессфункционирования таких классических функциональных подразделений, какфинансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, каксистема функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причемлюбой основной бизнес-процесс связан с производством продукции илипредоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всехили большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых– обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализабизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за ихпротекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделениеморганизации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельностипоследней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практическиневозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степеньудовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов,протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительнуюзавершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженностькоммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениямиорганизации, вовлеченными в них.
Концентрациявнимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такиекак необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самоеважное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепленияответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно,реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен бытьпромаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, покоторым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекаетбизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данныймомент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживатьбудущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов.Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализироватьвнутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.
Принцип 3: Необходимость учета несовершенстваклассической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности
Классическая модельTQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования);важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений;групповой работе и важности вклада каждого.
Программа реализациисистемы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролемвысшего руководства организации, она должна быть задолго до начала еереализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, иповторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленныхтребований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатоввнедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей изадач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно,данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь наначальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполнеоправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, напроцессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемахорганизации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализациипрограммы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле,признает неэффективность управления ею в прошлом.
Тогда, с однойстороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было довнедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себясмелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать эточрезвычайно сложно.
Поэтому не вызываетсомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, воснове которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организациии, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей изадач, по меньшей мере, некорректна.
Вне всякогосомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты встратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто неупускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход куправлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всехперечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит естьчему учиться и что перенимать.
Принцип 4: Систематическое проведение внешнегобенчмаркинга
Как только персоналорганизации поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательногоизучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцовмировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимообъединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему исистематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии,механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематическийсопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательнойреализации процесса улучшения (усовершенствования).
Принцип 5: Бенчмаркинг — основа выживания
Пятый и последнийпринцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условияхагрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешныйопыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для тогочтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критическогомомента, как это было в случае с Xerox.
Предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга
В качестве основныхнеобходимо выделить две наиболее важные предпосылки успешной реализацииконцепции бенчмаркинга: одобрение руководства и убежденность в необходимостиизменений.
Одобрениеруководства необходимо для того, чтобы процесс внедрения концепции бенчмаркингапрошел успешно. Время, затрачиваемое на внедрение концепции бенчмаркинга, вомногом зависит от специфики компании. Практика показывает, что в среднемтребуется от 2 до 18 месяцев на проведение первоначальных исследований, уровеньзатрат на которые всегда крайне высок. Только после этого осуществляетсяпереход к процессу внедрения улучшений. Необходимо понимать, что бенчмаркинг неприносит быстрого результата, поэтому руководству организации нужно запастисьтерпением и лично осуществлять тщательное управление процессом изменений, впротивном случае, концепция бенчмаркинга обернется очередным разочарованием.
Руководствоорганизации несет ответственность, во-первых, за создание корпоративнойкультуры, способствующей процессу внедрения улучшений, и, во-вторых, занемедленное подавление всякого, сколь угодно малого, сопротивлениявнутриорганизационным изменениям. Персонал организации с самого начала долженбыть вовлечен в процесс внедрения концепции бенчмаркинга. Безусловно, не каждыйможет и должен входить в состав исследовательской группы. В данном случае важнакак можно более полная информированность сотрудников компании о сути концепциибенчмаркинга и о происходящих процессах, поскольку каждому из них на своемместе и предстоит внедрять изменения.
Результат внедрениябенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализациитехнологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс долженбыть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Попытки сделатьслишком много за слишком короткий срок, как правило, влекут за собойинформационную перегрузку персонала и путаницу в приоритетах. Для ознакомлениясотрудников организации с технологией бенчмаркинга достаточно двух или трехобластей (направлений) исследования. Впоследствии, поддержка и активное участиев процессе бенчмаркинга высшего руководства организации послужат ускорителямидальнейшей деятельности в данном направлении.
Планирование бенчмаркингового проекта
Практикасвидетельствует: множество бенчмаркинговых программ «провалилось» по причиненедостаточно тщательного и, что самое главное, не системного подхода кпланированию и контролю. В целях эффективной реализации концепции бенчмаркинганеобходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определитьприоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достиженииконкретных целей и разработав технологию их проведения.
В зависимости отцелей внедрения бенчмаркинговых проектов используются различные технологиипланирования последних. Тем не менее, какова бы ни была мотивация, в любомслучае необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описаниевсех этапов, среди которых непременно должны присутствовать следующие:
ü этап выбора предметабенчмаркирования;
ü этап проведениявнутреннего исследования;
ü этап выбораорганизации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера;
ü этап сбора внешнейинформации;
ü этап анализа ивыявления потенциала улучшений;
ü этап внедренияулучшений.
Профессионально разработанныйплан предполагает детальную проработку необходимого обоснования, обязательныматрибутом которого является наличие графического материала – графиков идиаграмм, облегчающих процесс восприятия материала.
Кратко остановимсяна основных, наиболее значимых с позиции процесса планирования бенчмаркинговогопроекта, этапах плана.
Выбор предмета бенчмаркирования
Бенчмаркинг – этоцентрализованно спланированные исследования, потребность в которых возникла врезультате осознания персоналом компании необходимости улучшений в критическихобластях бизнеса. Началом процесса улучшений можно считать момент постановкиследующих вопросов:
ü Куда мы хотимприйти?
ü Где мы сейчас?
ü Что нам необходимоделать, чтобы добраться до цели?
Любая деятельностькомпании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Тем не менее,практика свидетельствует, что большинство организаций начинают процессбенчмаркирования с тех областей деятельности, которые в первую очередь важныдля поддержания организации в конкурентоспособном состоянии. Как правило, уорганизаций есть список целей, на базе которых и происходит фокусировка напервоочередных улучшениях. Удовлетворенность покупателя вместе с необходимостьюснижения производственных издержек посредством перехода к низкозатратным производственнымоперациям обычно находятся во главе списка. Как показывает практика, решения вэтих областях чаще всего и составляют предмет будущего бенчмаркинговогоисследования. Однако подобные формулировки предмета исследования, будучислишком глобальными, не могут быть точно оценены и измерены, что являетсяпричиной необходимости более детального структурирования последних. Чем точнеебудет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация окомпании-партнере, собранная для сравнительного анализа, например, данные околичестве жалоб покупателей или о количестве случаев гарантийного ремонта.
К наиболеераспространенным объектам бенчмаркинга относятся: уровень запасов,незавершенное производство, количество отходов и уровень брака. Для эффективнойработы в означенных сферах необходимо не только иметь исчерпывающую информациюоб уровне издержек по каждому процессу, но и причины их возникновения. Именнопоэтому применение каких бы то ни было универсальных моделей на практике недает желаемого результата. Необходим тщательный анализ реально протекающихпроцессов. Только он позволяет получить обоснованные ответы на ключевыевопросы, ради которых и реализуются бенчмаркинговые проекты. Во-первых, почемукомпания-партнер достигла значительных результатов в той или иной области, и,во-вторых, какие действия привели ее к этому результату.
Необходимо помнить,что при выборе предмета бенчмаркирования ударение делается на первом вопросе:«Куда мы хотим прийти?», поскольку именно здесь возникает большинство ошибок.Когда проанализированы и измерены все процессы, ответить на вопрос: «Где мысейчас?» не составляет труда. Сразу после этого становится ясно, в какихобластях необходимо проводить бенчмаркинг. Не менее важно сознавать, чтопредмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутсякомпании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка.
Выбор организации для сравнения
Выделяют четыре видабенчмаркинга, у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.
Внутренний бенчмаркинг
Внутреннийбенчмаркинг предполагает проведение сравнений между различными подразделениямиорганизации. В последние годы данный тип бенчмаркинга по причине простоты,во-первых, его организации и проведения и, во-вторых, сбора информации,необходимой для тщательного и детального сравнения, получил наибольшеераспространение. Тем не менее, как показывает практика, внутренний бенчмаркингв большинстве случаев не является оптимальным.
Бенчмаркинг с конкурентом
Технологияпроведения данного типа бенчмаркинга намного сложнее. Основная проблема –конфиденциальность необходимой информации. Как правило, та информация, котораяможет быть получена и использована, не дает полного представления о протекающихпроцессах. В последние годы ситуация несколько изменилась и компании охотнееобмениваются информацией подобного рода, безусловно, в интересах повышенияобщего уровня производства.
Функциональный бенчмаркинг
Функциональныйбенчмаркинг предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимисяк числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональнуюдеятельность, в улучшении которой заинтересована компания. К примеру, хранение,транспортировка, обслуживание и пр. Данный тип бенчмаркинга имеет целый рядпреимуществ: функциональных лидеров легко определить, не возникает проблем сконфиденциальностью, существует неограниченная возможность обнаруженияуникальных, нестандартных подходов или технологий, которые могут оказатьсяоткрытием для компании. Единственной проблемой, связанной со спецификойфункционального бенчмаркинга, является сложность, а иногда и простоневозможность адаптации результатов исследования к особенностям компании,инициировавшей проведение функционального бенчмаркинга.
Общий бенчмаркинг
Общий бенчмаркинг –наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравниватьбизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслямпромышленности. Возможности для внутриорганизационного улучшения,предоставляемые данным типом бенчмаркинга, являются наиболее оптимальными.
Выбор видабенчмаркинга и компании-партнера определяется множеством факторов. Например,лидер рынка должен проводить сравнительный анализ только лучших представителейтого или иного рынка или бизнеса, в то время как небольшая компания можетвыбрать любую более или менее успешную организацию. Не подлежит сравнению иуровень затрат на проведение бенчмаркингового исследования, необходимый впервом и во втором случаях. Небольшим компаниям практики советуют ограничитьсяанализом только национальных организаций, что позволит не только сэкономитьвременные и финансовые ресурсы, но и избежать возможных проблем, связанных сязыковыми и культурными различиями. Именно этими причинами и объясняетсявозросший за последние несколько лет интерес к внутреннему бенчмаркингу. Кпримеру, компании Kodak и Philips проводят его, сравнивая работу своихпроизводственных подразделений. При других типах бенчмаркинга используютсяболее обширные и разнообразные источники информации, необходимые дляраспознавания компании-партнера. Идеи будущих бенчмаркинговых исследованиймогут быть предоставлены как сотрудниками компании, так и покупателями,поставщиками или консультантами.
И все же остаетсяоткрытым вопрос: «Как узнать, является ли выбранная организация лучшимпримером?» Ответ, который дают профессионалы в области бенчмаркинговыхисследований, не вселяет оптимизма: «Это невозможно сделать! Этого вы никогдане узнаете!» Если бенчмаркинговые исследования, проведенные вами, указывают нато, что выбранная компания лучшая из тех, кого вы анализировали, и при этом еедеятельность в интересующей вас области организована лучше, чем в вашейкомпании, то смело, не теряя времени, переходите к следующему этапу. Возможно,есть более сильная компания, в этом случае вы непременно об этом узнаете, нопозже. Процесс поиска партнера по бенчмаркингу может быть бесконечным. Важнововремя приостановить исследования, по крайней мере, временно, и начатьвнедрять выявленные улучшения.
Сбор внешней информации
Несмотря на тотфакт, что наиболее важная информация будет получена непосредственно при обменес другими организациями, немало полезного материала может быть собрано изкосвенных источников. Помимо уже упомянутых источников, небезинтереснопроанализировать данные, полученные из ежегодных отчетов, внутренних и внешнихбаз данных, а также информацию, предоставленную исследовательскими компаниями,правительственными организациями, Интернетом и прочими структурами. При этомнеобходимо помнить, что любая вторичная информация требует тщательной проверки,в первую очередь, по причине быстрого устаревания последней.
Практики советуютпредварять визиты к потенциальным партнерам тщательной аналитической работой свторичной информацией, что несомненно значительно повысит эффективность сборапервичных данных. В тех же целях рекомендуется разослать в компании, намеченныедля визитов, анкеты с просьбой их заполнения и возврата до даты намеченноговизита. Список потенциальных партнеров по бенчмаркинговым исследованиямсоставляется на основе данных, полученных по результатам многократныхобсуждений и дискуссий, проводимых среди сотрудников компании.
В последние годы всечаще компании, не являющиеся прямыми конкурентами, идут на предоставлениеинформации, интересующей партнера, при условии сохранения ее конфиденциальности.Успех в деле получения необходимой внешней информации во многом зависит отумения убеждать потенциальных партнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезности ивыгоде информационного обмена. При этом большую роль играют личные контакты иперсональный, неформальный подход к решению задачи.
Анализ данных и внедрение улучшений
Данные, полученныепо результатам бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории:
ü показателидеятельности компании – то, что достигнуто;
ü как и посредствомкаких методов и технологий это было достигнуто.
Анализ только однойкатегории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждыйпоказатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичнымпоказателем деятельности вашей компании. Сравнение должно проводиться по одними тем же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводитьсясопоставление по второй категории, не забывая, что метод или технология,успешно зарекомендовавшие себя в одной отрасли, могут привести к диаметральнопротивоположным результатам при их использовании в другой. В этой связивозникает два вопроса:
ü Насколько великаразница между сравниваемыми компаниями?
ü Насколько технологииорганизации-партнера применимы в вашей компании?
В случае, еслиданные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования,могут быть сопоставлены с аналогичными данными по вашей компании – ценностьполученных результатов огромна. Даже если по большинству показателейдеятельности ваша компания превосходит партнера, всегда найдется то, чтоследует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнерапо бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или инойсфере (сферах) деятельности. В этом случае формулировка ответа на вопрос: «Кудамы хотим прийти?», детализированного количественными целями, основанными назнании результатов лидера и технологий их достижения, не составит труда.
Что действительнонелегко, так это найти ответы на следующие вопросы: «Что необходимопредпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизитьсяк результатам бенчмаркингового партнера? Что в первую очередь необходимосделать, чтобы уменьшить разницу между ними? Как далеко компания готова идти впринятии и внедрении новых технологий, подходов, методов …? Что или когонеобходимо задействовать, сколько это будет стоить и сколько времени этозаймет? Каковы возможные области применения новых технологий, процессов … ввашей компании?». Эти и множество других не менее важных вопросов должны решатьсягруппами, включающими, во-первых, тех, кто действительно являетсяпрофессионалом в рассматриваемых областях деятельности компании, во-вторых,тех, кто ответственен за планирование будущего компании, и, в-третьих, тех, укого есть полномочия вводить необходимые изменения.
Сразу после принятиярешения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга долженбыть детально спланирован и проработан процесс проведения изменений и внедренияулучшений. Как правило, данный процесс сопряжен с постановкой новых целейкомпании, достижение которых без профессионального, централизованногоруководства не всегда возможно. Прогресс в достижении новых целей долженпостоянно отслеживаться, не случайно руководству компании отводится главнаяроль в контроле за процессом реализации разработанного плана.
Практикасвидетельствует: процесс улучшений – безграничен. Бенчмаркинг – это вечныйдвигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании.Бенчмаркинг – это конец начала, а не начало конца…[2]
Необходимо помнить: в мире нет ничего постоянного, ничто нестоит на месте. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, ужеустаревают. Важно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжатьпоиск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражания. Этидва процесса, как и все в этом мире, бесконечны.
1.3Бенчмаркинг в России[3]В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но покаих можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджерысреднего и высшего звена вступая в неформальные отношенияс партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения другдруга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственноеобщение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания,что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программныхпродуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастую этакатегория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, еслируководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры – это хорошийпотенциал для развития фирмы. По признаку открытости мировой бизнес можноусловно разделить на две категории:
Первая – компании, исповедующие принцип секретности в своейработе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме.
Вторая категория – максимально открытые фирмы, полагающие, чтопока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое.
Компания General Motors, например, открыла свою базу данныхпоставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство.
Три года назад на Комбинате им. Степана Разина установилиновые резервуары для брожения пива – цилиндроконические танки.В работе этих танков больше автоматики, поэтому меньше вероятность ошибкичеловека, благодаря чему качество пива «Степан Разин» стало более стабильным.Решение было подсмотрено на заводе «Балтика». «Мы ездили туда,смотрели, спрашивали, – говорит Владимир Гронский, PR-директоркомбината. – Потом поставили такие же у себя».
Обмен опытом – вещь, не новая для российских предприятий,но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Еслиу конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, какему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг» – говоритэксперт BKG Римма Чайникова.
Андрей Младенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопросс выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде.Тогда мы стали изучать практику компании «Вимм-Билль-Данн» –ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах.Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзерыВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидетьбольше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы –обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут всевнимательно рассмотреть».
На чувашском Заводе электроники инициатором внедрениябенчмаркинга стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнало бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингуи решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использованияметода был шокирующим. Отставание по многим показателям(производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским.
Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело –приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчаспроцесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрениемпередового опыта занимаются все подразделения компании.
На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля.В качестве источников используют открытые отчеты западныхи российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собираютво время поездок в российские и западные компании. Стараютсяне пропускать ни одной профильной выставки – практическиежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.
Вся собранная информация сводится и систематизируетсяв едином аналитическом отчете, который затем предоставляется советудиректоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми,после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает илиопережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшенияпоказателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышениемпроизводительности труда, используя опыт Volvo, – это предприятиеменеджмент завода посещал в прошлом году.
Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим.Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимаету себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжаладелегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобыизучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держать секреты –это вчерашний день, – считает Вячеслав Ефимов, помощник генеральногодиректора по связям с общественностью. – Так ты толькостимулируешь свой застой. Если открыт – развиваешься».
Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегическиважным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятиисуществует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобывзамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне.«Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтатьсяна месте», – говорит эксперт BKG Александра Васильева.
Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективногопротивостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией междусобой, но не допускают к ней иностранцев. «Я звонюдиректору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошломгоду рост 28%, а у него – 5%, а он мне отвечает, чтопросто решил отдохнуть», – смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма»,большой поклонник бенчмаркинга.
Однако не все руководители считают, что открытость оправданна.Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании«Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большимитрудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречатьсяс делегациями с ОМЗ. «Отказ компании мотивировали тем, чтоне хотят разглашать информацию о себе», – говорит Артем Белов, ведущийконсультант «Альта». Большинство российских компаний на всякий случайзакрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование толькооткрытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакогоотношения.
Среди тех, кто согласился поделиться опытом с ОМЗ, был чешскийавтопроизводитель Skoda. Сокращение персонала, концентрация усилийна профильной продукции, оптимизация управления персоналом – все этиактуальные для ОМЗ вопросы были уже решены на Skoda. «До всех этихрешений можно дойти самостоятельно, но быстрее, конечно, посмотреть, какс аналогичными проблемами боролись другие компании», – объясняетБелов.
В России международные компании, как правило, тоже применяютотработанные на других странах стратегии. Но бываети наоборот – технологии, придуманные в российском офисе,распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем миреиспользовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работалопрекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватитьтаким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первымиз отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. Послеэтого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой,обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управленияпродажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, ЛатинскойАмерики, Египта и других стран.
Идеальный вариант для бенчмаркинга – получение данныхиз первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер:«Компании не готовы делиться информацией и технологиями дажес теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например,опыт компаний ЮКОС и „Вимм-Билль-Данн“ в управлении персоналоми многих других областях, и я готов к ним обратиться.Но маловероятно, что они согласятся». Сергей Федотов, менеджерпо маркетингу компании DuPont: «С такими просьбами к нам ещеникто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматьсяне в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем,небольшая».
2. Общая характеристика предприятия ООО«РФК «Филатовские социальные аптеки»2.1 Создание предприятия
«Филатовскиесоциальные аптеки» – предприятие достаточно молодое. Оно преобразовано изструктуры под названием «Региональная фармацевтическая компания» («РФК») в 1998г. в помощь бюджетным и хозрасчетным аптекам Сыктывкара и выполняло тендерныезаявки на поставку медикаментов. Благодаря качеству и быстроте исполнениязаказов объемы постоянно росли, фирма развивалась и в определенный моментпараллельно с поставками медикаментов по заявкам начала налаживать собственнуюмелкооптовую торговлю.
Скаждым днем оборот увеличивался, появилась необходимость в расширении штата иопределении имени предприятия, которое должны были запомнить как конкуренты,так и клиенты фирмы. В мае 2000 г. предприятие получило свое нынешнее название– ООО «РФК»
ООО«РФК» свою деятельность осуществляет с 03 мая 2000 года на основе Устава,зарегистрированного в Администрации МО «Город Сыктывкар». Предприятие включенов Государственный реестр и признано в установленном порядке юридическим лицом.
Целью создания предприятия является обеспечение населенияреспублики и лечебно-профилактических учреждений качественными лекарственнымисредствами и изделиями медицинского назначения в полном ассортименте,разрешенном к применению в Российской Федерации, с наименьшими материальными ивременными затратами на приобретение указанных товаров.
Поэтому главными задачами компании являются:
ü доступность лекарственной помощи;
ü своевременность обеспечения населенияи лиц, не вошедших в систему лекарственного страхования, лекарственнымипрепаратами и изделиями медицинского назначения;
ü наличие необходимого аптечногоассортимента;
ü качество отпускаемых лекарственныхсредств;
ü высокая культура и профессионализмпри обслуживании населения;
ü эстетизация аптечной сети;
ü фармацевтическая информация исанитарно-просветительная работа;
ü прогрессивные формы и методыобслуживания;
ü платные услуги;
ü совместная работа с врачами ипосетителями аптек по вопросам рационального и эффективного применениялекарственных средств;
ü обучение пациентов и персоналакомпании;
ü реализация социальных и экономическихинтересов трудового коллектива.
26июня 2000 года предприятием ООО «РФК» были получены лицензии:
ü на осуществление фармацевтическойдеятельности: розничную реализацию лекарственных средств и изделий медицинскогоназначения;
ü на осуществление фармацевтическойдеятельности: оптовую торговлю лекарственными средствами и изделиямимедицинского назначения;
ü на медицинскую деятельность: амбулаторно-поликлиническаямедицинская помощь взрослому населению.
Вапреле 2003 года компания прошла аккредитацию, которая заключалась вопределении соответствия условий и места осуществления деятельностиустановленным требованиям и получила федеральную лицензию на оптовую торговлюлекарственными средствами без права работы с сильнодействующими и ядовитымивеществами из списков ПККН (см. Приложение 1). Лицензия была выданалицензионной комиссией по лицензированию и аккредитации медицинской ифармацевтической деятельности Министерства здравоохранения РФ.
А виюне 2003 года получила лицензию на фармацевтическую: розничную деятельность(см. Приложение 2).
Лицензированиефармацевтической деятельности является способом контроля государства засоответствием деятельности предприятия и базируется на большом количественормативно-правовых документов, это, прежде всего:
1.Основные федеральные законы в сфере лицензирования оборота лекарственныхсредств:
ü № 3-ФЗ от08.01.1998. «О наркотических средствах и психотропных веществах»;
ü № 86-ФЗ от22.06.1998. «О лекарственных средствах»;
ü № 128-ФЗ от08.08.2001. «О лицензировании отдельных видов деятельности» (в редакциифедеральных законов от 13.03.2002. № 28-ФЗ, от 21.03.2002. № 31-ФЗ);
ü № 15-ФЗ от10.01.2003. «О внесении изменений и дополнений» в некоторые законодательныеакты РФ в связи с принятием ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»;
2.Постановления Правительства РФ:
ü № 135 от11.02.2002. «О лицензировании отдельных видов деятельности»;
ü № 489 от 01.07.2002.«Об утверждении Положения о лицензировании фармацевтической деятельности»;
ü № 454 от21.06.2002. «О лицензировании деятельности, связанной с оборотом наркотическихсредств и психотропных веществ».
3.Другие постановления, регламентирующие порядок допуска к работе снаркотическими средствами (№892 от 06.08.1998.), требования о порядкеобеспечения населения лекарственными средствами (№890 от 30.07.1994.),предоставлении определенных сведений по обороту наркотических средств (№577 от28.07.200.), об утверждении соответствующих перечней (№ 681 от 30.06.1998.,№221 от 22.03.2001.);
4.Приказы Минздрава России, регламентирующие:
ü правилавыписывания лекарственных средств, в том числе наркотических и психотропных,отпуска, реализации, учета, хранения указанных средств, использование их вмедицинских целях (№330 от 12.11.1997., №328 от 23.08.1999., №377 от13.11.1996., №318 от 05.11.1997., №80 от 15.03.2002., №80 от 04.03.2003., №206от 16.05.2003.);
ü правилаизготовления лекарственных средств (№214 от 16.07.1997., №308 от 21.10.1997.,№376 от 13.11.1996., №284 от 20.07.2001.);
ü соблюдениесанитарного режима (№309 от 21.10.1997.);
ü соблюдениетребований по технической укрепленности объектов и помещений хранениянаркотических средств (№330 от 12.11.1997.);
ü утверждениеразличных перечней лекарственных средств (№287 от 19.07.1999.);
ü предоставлениестатистической отчетности (№139 от 27.04.2001.);
ü правилауничтожения наркотических средств (№127 от 28.03.2003.);
ü другие правила иинструкции.
Длягосударственного контроля за соблюдением лицензиатами единых лицензионныхтребований и условий Минздрав России разрабатывает отраслевые стандарты поразличным вопросам обращения лекарственных средств. Приказы Минздрава России:
ü № 80 от15.03.2002. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила оптовой торговлилекарственными средствами. Основные положения»;
ü № 321 от21.10.2002. «О введении в действие Отраслевого стандарта «Порядок организацииработы по формированию перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственныхсредств»;
ü № 80 от04.03.2003. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила отпуска (реализации)лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения».
Лицензирующиморганом на федеральном уровне является Министерство Здравоохранения РоссийскойФедерации, на уровне субъекта – Министерство Здравоохранения Республики Коми,которое представлено лицензионным отделом Минздрава РК.
Крометого, ООО «РФК» принимает участие конкурсах на право заключения контрактов пооказанию услуг для республиканских нужд, оказывает спонсорскую помощь
Стоитзаметить, что «ФСА» социально направлена не в смысле бесплатной раздачимедикаментов (хотя это и практикуется на предприятии в виде помощи малоимущим)и не в наценке (в среднем она составляет 35,5%), а в предоставлении ряда услугза счет предприятия. К числу подобных услуг относятся измерение давления пожеланию покупателя в каждой аптеке, предоставление бесплатной таблетки(анальгин, нитроглицерин, валидол) в случае неотложной помощи, льготы и скидкисоциально незащищенным слоям населения (инвалиды, студенты и многодетные семьи,участники боевых действий) на весь ассортимент медикаментов и изделиймедицинского назначения аптечной сети. В аптеках организована служба прокатаизделий медназначения, ведутся бесплатные консультационные приемы врачей разныхспециализаций.
Чтобыобеспечить особое внимание постоянным клиентам, в 2002 г. в «Филатовскихсоциальных аптеках» ввели пластиковые дисконтные карты, предоставляющиевладельцу скидку в 5% на весь ассортимент продукции. Сведения о владельцахдисконтных карт и их покупках обрабатываются компьютерной программой,позволяющей выявить победителей по итогам месяца в номинациях «Самая крупнаясумма» и «Самый активный покупатель» и вручить им ценный приз. Компьютерная базаданных позволяет поздравить постоянных покупателей с праздником, а в случаеанкетирования по какому-либо интересующему вопросу – обратиться, прежде всего,к ним.
2.2Оптовая деятельностьВструктуру компании (см. Приложение 3) ООО «РФК» входит аптечный склад, площадькоторого последние два года была увеличена и приведена в соответствие с ОСТом91500.05.0005-2002г. Установлено новое оборудование, в том числе холодильное; враспоряжении четыре автомобиля. Имеются все условия для хранения лекарственныхсредств и изделий медицинского назначения, реализуемых через аптечныеучреждения. Как уже было отмечено, аптечный склад компании прошел аккредитациюв Министерстве здравоохранения РФ, результатом которой было получениефедеральной лицензии на фармацевтическую деятельность: оптовая торговлялекарственными средствами.
Всвоей деятельности аптечный склад руководствуется следующейнормативно-технической документацией:
ü ОСТ91500.05.0005-2002 «Правила оптовой торговли лекарственными средствами.Основные положения» (утвержден приказом МЗ РФ от 15.03.2002г №80);
ü «Инструкция опорядке приемки продукции по количеству» (П-6) от 15.06.1995.
ü «Инструкция опорядке приемки продукции по качеству» (П-7) от 25.04.1996.
Организацияхранения лекарственных средств, изделий медицинского назначения ииммунобиологических медицинских препаратов осуществляется в соответствии сприказами МЗ РФ:
ü №377 от13.11.1996. и №318 от 05.11.1997. «Об утверждении инструкции о порядке храненияи обращения в фармацевтических (аптечных) организациях с лекарственнымисредствами и изделиями медицинского назначения, обладающими огнеопасными ивзрывоопасными свойствами»;
ü ФЗ №52 от30.03.1999. «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»;
СанПиН 3.3.2.1248-03. «РФК», получив лицензию в 1998 году на оптовую деятельностьи начав активную оптовую деятельность, одновременно расширяло свой ассортиментлекарственных средств. Политикой компании стал изначально отказ от кредитованияпоставок продукции, что существенно снижало себестоимость препаратов. Стремясьснизить цены, чтобы сделать их как можно более доступными, компания ведеткропотливую работу с поставщиками, выбираются самые выгодные схемы работы. Этимзанимается в компании отдел маркетинга, который на этапе закупки товара долженответить на важные вопросы:
1. Что купить: в чемсегодня особенно нуждается конечный потребитель?
2. По какой ценекупить: у какого поставщика сегодня наилучшие условия?
3. Когда и сколькокупить: оптимизация запасов?
Входе создания товарного запаса учитывается сезонность спроса, популярностьлекарственных средств, активность рекламных компаний производителей,ассортимент, цена лекарственных средств, условия доставки заказа.
Дляминимизации рисков, связанных с закупкой фальсификатов, компания в последнеевремя работает только с надежными проверенными поставщиками-производителями, атакже фирмами, входящими по рейтингу продаж импорта в России в первую пятеркунациональных дистрибьюторов. Именно поэтому их число в последний годсократилось, что видно из графика, представленного.
Ассортиментформируется по ежедневной дефектуре в соответствие с требованиями и запросамипотребителей. В планах компьютеризировать этот процесс.
Управлениеассортиментом – это направление деятельности, требующее от специалистов нетолько высокого профессионализма, интуиции, но и постоянной аналитическойработы, которые в сочетании позволяют повысить эффективность аптечнойорганизации.
Посостоянию на 01.06.2003г количество лекарственных средств, зарегистрированных иразрешенных к применению в Российской Федерации составляет более 17 тысячнаименований, по компании ООО «РФК» данные представлены в таблице 2.
Таблица 2. Динамика ассортимента за 2002-2003гг
Наименование групп продукции Количество наименований 2002г 2003г Группа лекарственных средств 10770 9896 Парафармацевтика 350 1660 Изделия медицинского назначения 250 532 Другие 170 482 Итого: 11540 12370 Из них закуплено новых препаратов 220 126Исходяиз данных таблицы 2 видно, что за период 2002-2003 гг. ООО «РФК» расширило ассортиментпредоставляемых товаров на 830 наименований.
Вработе современной фармацевтической организации большое значение имеетрациональный подбор ассортимента лекарственных средств и других товаров всоответствие с требованиями и запросами потребителей. Социальная значимостьассортимента предполагает наличие у предприятия товаров, которые могутприобрести люди различного социального положения и уровня доходов, а наборлекарственных средств должен быть оптимальным для оказания помощи при любыхнозологических формах заболеваний и соответствовать, как минимум, требованиямэффективности, безопасности и доступности по цене.
Крометого, отдел маркетинга компании постоянно проводит мониторинг цен налекарственные средства и изделия медицинского назначения на фармацевтическомрынке города.
Сцелью исследования розничных цен фармацевтических фирм г. Сыктывкара иопределения конкурентной позиции ООО «РФК» в области ценообразования былпроведен анализ ценовой конкурентоспособности ООО «РФК»[4].Этот анализ проводился на основе собранных данных о ценах в аптеках города и неучитывает никакие другие факторы, кроме ценовых.
1. Минимальные ценыв отрасли устанавливаются:
ü «РФК» (6 позиций,27,3%);
ü «Дакор» и«Оранжевая» (по 4 позиции, по 18,2%);
ü «Медфарм» (3позиции, 13,6%);
ü РБСА №1 и«Комимедсервис» (по 2 позиции, по 9,1%);
ü №89 (1 позиция,4,6%);
ü МУП №1 и«Фарммир» минимальных уровней не имеют.
Итого22 позиции (20 наименований, по двум из них минимальному уровню соответствуютцены двух фирм).
2. Максимальныецены.
ЦеныООО «РФК» ниже максимальных по всем позициям. Все максимальные цены установленыфирмами- конкурентами.
3. Позицияконкурентов по отношению к средним ценам.
Ценыконкурентов ниже средних цен по выборке:
ü «Медфарм» — по 16позициям из 17 зафиксированных (94%);
ü «Комимедсервис» — по 14 позициям из 17 (82%);
ü «Дакор» — по 13позициям из 17 (76%);
ü «Оранжевая» — по12 позициям из 18 (67%);
ü «Фарммир» — по 9из 19 (47%);
ü РБСА №1 – по 7 из17 (41%);
ü МУП №1 – по7 из20 (35%);
ü №89 – по 3 из 14(21%).
4. Розничные ценыООО «РФК» по отношению к средним ценам аптечных учреждений г. Сыктывкара.
По 17наименованиям из 20 (85%) цены предприятия ниже средних. Максимальный разрывмежду средней ценой рынка лекарственных средств г. Сыктывкара и розничной ценой«РФК» отмечен по следующим наименованиям (см. Таблица 3):
Таблица 3. Разрыв между средней рыночной ценой и розничнойценой ООО «РФК»
Наименование лекарственного средства Розничная цена ООО РФК» (в руб.) Уровень (в %) по отношению к средней цене 1. Ибупрофен 0,2 №10 1,21 64,5% 2. Кавинтон №50 126,04 84,7% 3. Суммамед 250 мг №6 165,89 85,9% 4. Эналаприл 10 мг №20 18,46 45,5%Поотносительному количеству наименований, цена которых ниже средней, ООО «РФК»занимает второе место после фирмы «Медфарм». Ближайшими соперниками являются«Комимедсервис», «Дакор» и «Оранжевая».
5. Отношение ценреализации к закупочным ценам.
Условноназовем это отношение «процент наценки». Показывает превышение розничных ценфирм-конкурентов над закупочными ценами «РФК». Данный показатель являетсяусловным, его нельзя использовать в качестве точного и надежного индикатора,поскольку расчет осуществлен на основе закупочных цен «РФК», в то время какзакупочные цены фирм-конкурентов могут иметь значительные отклонения, чтоподтверждается большим разбросом значений по различным наименованиям. Тем неменее, эта величина может быть использована в качестве косвенной характеристикиконкурентной позиции, а также в целях расчета ориентировочных цен конкурентовна другие виды лекарственных средств в краткосрочном периоде.
Поуровню процента наценки:
1. «РФК» — 49,7%;
2. «Медфарм» — 51,6%;
3. «Дакор» — 71,8%;
4. «Комимедсервис» — 72,2%;
5. «Фарммир» — 87,1%;
6. МУП №1 – 90,9%;
7. «Оранжевая» — 93,0%;
8. аптека №89 –94,5%;
9. РБСА №1 – 95,2%.
Повсем фирмам-конкурентам наблюдается положительное превышение уровня наценки надуровнем «РФК». Поскольку предельная наценка по г. Сыктывкару установлена вразмере 50% это превышение может объясняться более высокими затратамиконкурентов на лекарственные средства.
Формированиемцен в компании занимается отдел маркетинга, учитывая многие факторы:конкурентоспособность, спрос, товарное предложение, сезонность, реклама имногие другие факторы. Средняя наценка предприятия видна в следующей таблице:
Таблица 4. Динамика уровня наценки за 2001-2003гг
Года Процент наценки оптовой розничной 2001г 16% 38,3% 2002г 8,15% 43,41% 2003г 9,7% 40,86%Поданным таблицы 4 можно проследить, что средняя оптовая наценка предприятия в2003г по сравнению с 2001г сократилась на 6,3 пункта, а розничная увеличиласьна 2,56 пункта.
2.3Розничная сетьООО«РФК» в плане розничной торговли сделало свои первые шаги на фармацевтическомрынке Республики Коми в мае 2000 года, когда были открыты один аптечный киоск иаптека в г. Емва. В последующие годы сеть росла за счет аптечных пунктов иаптек. На сегодняшний день она насчитывает 10 аптек и 5 аптечных пунктов.Пропорционально количеству аптечных точек растет и товарооборот. В свое времякомпания сделала ставку на развитие материально-технической базы – большинствоаптечных точек расположено в выкупленных, реконструированных иотремонтированных помещениях, что дает дополнительные преимущества, так какарендная плата в городе постоянно и быстро растет. Аптеки и аптечные пунктыпредлагают ассортимент лекарственных препаратов, медицинских изделий,парафармацевтическую продукцию: БАД, предметы личной гигиены, минеральные воды,лечебное и детское питание, косметическую и парфюмерную продукцию.
Недостаткав квалифицированных специалистах компания не испытывает. В штате аптечной сетиработает 61 специалист. Многие фармацевты продолжают учебу в Высшихфармацевтических заведениях России, чтобы получить образование провизора.Коллектив молодой: средний возраст 30-35 лет. Заработная плата соответствуетсреднегородской и постоянно растет: за три года увеличилась в 2,5-3 раза.
Мебельи интерьер учреждений сети выполнены в едином стиле с преобладанием белых изеленых тонов. Каждый год для сотрудников приобретается спецодежда. В последнеевремя компания идет по пути открытия аптек с достаточно новой формойобслуживания населения – формой самообслуживания. Преимущества этой системы:значительное увеличение ассортимента, в том числе парафармацевтики и товаровповседневного спроса (для того, чтобы помочь человеку не только вылечиться, нои сохранить здоровье); большая активность незапланированного спроса;дополнительные посетители; более активная информационная работаспециалистов-консультантов. Кроме специальных знаний здесь требуется богатыйопыт общения и как следствие увеличение товарооборота аптек с открытой формойобслуживания. На базе одной из таких аптек в специально оборудованном кабинетеежедневно ведут бесплатный консультативный прием врачи разных специальностей.Поэтому нашими клиентами становятся не только те, кто уже заболел, но и те, ктоздоров и хочет оставаться здоровым, как можно дольше. В планах внедритькомплексную систему оперативного учета товаров по технологии штрихкодирования,что позволит спрогнозировать дефицит товаров и автоматизировать учет.
2.4Учет и сохранность товарно-материальных ценностейУчеттоварных запасов, находящихся на хранении на складе организации, ведетсяжурнале поступления товаров, данные которого находятся в компьютере. Складскойучет организован в программе «1С: Торговля и склад». Учетные цены (ценапоступления, оптовая цена, розничная цена) товарных запасов, хранящихся наскладе организации, проставляются в журнале поступления товаров. Учет движенияматериальных запасов (приход, расход, остаток) на складе ведетсянепосредственно материально-ответственным лицом – заведующим складом. Раз вмесяц заведующий складом сдает в бухгалтерию товарный отчет с приложенными кнему первичными документами, исполненными по складу за соответствующий период.
Наскладе осуществляется раздельный учет товаров по ставке10% и 18%, а такжетоваров, освобождаемых от обложения НДС.
Втоварном отчете склада приход осуществляется по цене поступления (ценапоставщика), в том числе НДС. Расход осуществляется по оптовым (розничным)ценам в зависимости от того, кому отпущен товар. В документах на отпусктоваров, которые сдаются в бухгалтерию, по каждому наименованию указываетсяцена поступления и цена отпуска (оптовая или розничная).
Учеттоваров в розничных точках ведется по продажным ценам. По окончании месяцаматериально-ответственные лица составляют товарный отчет унифицированной формыТОРГ-29 для подтверждения товарного остатка. Общая сумма реализации медицинскихтоваров указывается в расходной части товарного отчета на основании подсчетакассовых чеков и сверяется с показателями счетчиков кассовых аппаратов. Первыйэкземпляр отчета сдается в бухгалтерию с приложенными к нему приходными ирасходными документами. Второй остается у материально-ответственного лица.
Дляпроверки фактического наличия товаров на складе и в розничной торговой сетипроводятся инвентаризации. Инвентаризации проводятся в следующих случаях:
ü при сменематериально-ответственного лица (заведующего складом или заведующего аптекой);
ü при установлениифактов краж, хищений, порчи ценностей.
Плановыеинвентаризации проводятся перед составлением годовой бухгалтерской отчетности(после 1 октября).
В соответствиис Методическими указаниями имущества и обязательств, утвержденными ПриказомМинфина России от 13.06.1995. № 49, в ходе инвентаризации осуществляютсямероприятия, направленные на выявление фактического наличия товаров,сопоставление фактического товарного остатка с данными бухгалтерского учета.
Выявленныеизлишки приходуются. Недостачи в полной сумме удерживаются сматериально-ответственного лица. Результаты инвентаризации отражаются в учете иотчетности того месяца, в котором была закончена инвентаризация, а по годовойинвентаризации – в годовом бухгалтерском отчете.
2.5Работа с кадрамиПолучениеприбыли и повышение качества работы ООО «РФК» тесно связано с уровнемквалификации персонала. Кадровая политика направлена на то, чтобы датьвозможность квалифицированным специалистам работать и зарабатывать принеукоснительном выполнении лицензионных условий и требований нормативныхдокументов, регламентирующих фармацевтическую деятельность. Все фармспециалистыраз в пять лет обучаются на курсах повышения квалификации. Из 61 специалистаквалификационные категории имеют 7 человек.
Насегодняшний день заочно в высших фармацевтических заведениях обучаются 10специалистов, что считаю немаловажным условием успешного развития компании вдолгосрочной перспективе.
Движениекадров (см. Таблица 5) и движение численности персонала (см. Диаграмма 2) компанииотражает стабильность его работы.
Таблица5. Динамика движения кадров ООО «РФК» за 2001-2003гг
Год Принято Уволено Специалисты Неспециалисты Итого Специалисты Неспециалисты Итого 2001 22 17 39 - - - 2002 23 14 76 7 7 14 2003 16 30 122 12 13 39 Итого: 61 61 122 19 20 39Изтаблицы 5 видно, что за период 2001-2003гг было принято 122 работника,уволились 19 человек, что составляет 9,8%, текучесть кадров небольшая.
Вкомпании между розничными точками проводится конкурс «Лучшая аптека», «Лучшийаптечный пункт». Итоги подводятся ежеквартально с вручением переходящеговымпела и премии, которой коллектив распоряжается по своему усмотрению.
2.6Система обеспечения качества продукции на предприятииПриказомМЗ России № 137 от 04.04.2003г утвержден порядок осуществления государственногоконтроля качества лекарственных средств на территории Российской Федерации, которыйописывает механизм осуществления государственного контроля за качествомлекарственных средств, производимых отечественными предприятиями. Всоответствие с ФЗ «О лекарственных средствах» МЗ России от 03.12.1999г введен вдействие ОСТ 42-510-98 «Правила организации производства и контроля качествалекарственных средств (GMP)»,предусматривающий поэтапный переход до 31.03.2005г российских предприятий на GPP в полном объеме.
Всвязи с принятием ФЗ «О техническом регулировании» и предстоящим вступлением Россиив ВТО в настоящее время МЗ России проводится работа по приведению нормативнойбазы в сфере организации производства и контроля качества лекарственных средствв соответствие с международными требованиями и требованиями ВТО.
Министерствомздравоохранения России был разработан комплекс мероприятий по введению вдействие 15.12.2002г «Правил проведения сертификации в Системе сертификациилекарственных средств Системы сертификации ГОСТ Р», утвержденных постановлениемГосстандарта России №36 от 24.05.2002г.
Центральныморганом системы сертификации лекарственных средств является Министерствоздравоохранения РФ, которое в рамках данной системы совместно с ГосстандартомРоссии провели аккредитацию 8 окружных органов по сертификации: Москва,Санкт-Петербург, Н. Новгород, Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону,Хабаровск. Эти центры снабжены оборудованием и программным обеспечением,которое позволяет обеспечить ведение единой информационно-учетной базы выданныхсертификатов соответствия и количественный учет движения лекарственных средствпо всей территории Российской Федерации. На уровне республики задачи поконтролю качества поступающей продукции возложены на Государственное УчреждениеЦентр контроля качества Республики Коми.
Однойиз важнейших задач контрольно-разрешительной системы МинистерстваЗдравоохранения России является обеспечение качества и безопасности медицинскихизделий. В соответствие с Постановлением Правительства Российской Федерации№284 от 29.04.2002г Министерство Здравоохранения России проводитгосударственную регистрацию отечественных и импортных медицинских изделий. Но,несмотря на проводимые государством меры, отмечаются факты выявлениянедоброкачественной продукции. Хотя за последние три года наблюдается тенденциясокращения некачественной продукции (см. Диаграмма 2).
Однойиз насущных проблем в системе качества лекарственных средств по-прежнемуостается проблема распространения фальсифицированных лекарственных средств.Всего за 2001-2003гг по данным Департамента выявлено 407 серий фальсифицированныхлекарственных средств по 47 наименованиям.
КомпаниейООО «РФК» постоянно проводится кропотливая работа при приемке товара: контрольза поступающей продукцией и соответствием сопровождающей документации. Хранениевсех документов в области качества осуществляется на складе организации ипредоставляются по мере необходимости. На аптечном складе проводится входнойконтроль, касающийся описания, упаковки и маркировки; с помощью базы данных иавтоматизации поступления оперативной информации от Департаментагосударственного контроля по выявлению забракованной, фальсифицированной ипохищенной продукции осуществляется анализ и сверка поступающей продукции.
Крометого, проводится контроль лекарственных средств и экспертиза документов вЦентре контроля качества и сертификации лекарственных средств (см. Таблица 6 и 7).
Таблица 6. Количество сданных в Центр контроля качествалекарственных средств
Наименование 2002г 2003гСдано всего:
в т.ч.:
1138 3727 1. забраковано Центром контроля качества: 13 15 — отечественных л.с. 11 12 — импортных л.с. 2 3 2. выявлено ООО «РФК» по письмам Департамента: 15 65 — отечественных л.с. 14 46 — импортных л.с. 1 19 Итого забраковано: 28 80Таблица 7. Структура изъятых из реализации и забракованныхлекарственных средств по фармацевтическим группам
Фармацевтическая группа 2002г 2003г Антисептические препараты 2 - Противогрибковые 7 - Для лечения ЖКТ 5 20 Спазмолитические 2 20 Антибиотики 4 - Антигистаминные 2 20 Сердечно-сосудистые 2 11 Антимикробные 1 - Прочие 3 9 Итого: 28 80Натерритории Республики Коми остается острой проблема изъятия и уничтоженияфальсифицированных лекарственных средств, поэтому вся фальсифицированнаяпродукция, выявленная компанией ООО «РФК», возвращается поставщику. Всоответствие с приказом МЗ РФ от 15.12.2002г № 382 «Об утверждении инструкции опорядке уничтожения лекарственных средств» на предприятии создана комиссия поуничтожению лекарственных средств, пришедших в негодность и лекарственныхсредств с истекшим сроком годности, по результатам которого составляется акт.
Исходяиз вышесказанного, можно выделить следующие виды контроля, применяемые в «ФСА»:
1. в зависимости отэтапа производства – входной и приемочный;
2. в зависимости отполноты охвата – сплошной;
3. в зависимости отуровня технологической оснащенности – ручной и автоматизированный;
4. в зависимости отвлияния на возможность последующего использования продукции – разрушающий;
5. в зависимости отструктуры организации – многоступенчатый;
6. в зависимости отобъекта контроля – контроль качества продукции; контроль сопроводительной итоварной документации.
Какизвестно, с 2005г планируется обязательное внедрение на российскихфармацевтических предприятиях стандартов GMP, а это означает неуклонное повышение качествалекарственных средств и сокращение доли брака.
3. Направления и мероприятия поулучшению качества выполняемых работ
Неостанавливаясь на достигнутом, главным на сегодняшний день компания должнасчитать внедрение новых технологий в области логистики, управления бизнесом иинформационных технологий, улучшение сервиса, развитие и улучшениематериально-технического оснащения аптечной сети. Развитие компании не долженосуществляться в ущерб социальным функциям, которые компания ООО «РФК» добровольновзяла на себя, опровергая мнение о том, что торговля лекарственными средствамичерез коммерцию – всего лишь выгодный бизнес… Бизнес с социальнойнаправленностью развивается и доказывает, что это вполне возможно.
Еслиговорить о перспективах на будущее, то все усилия компании, кроме развитиянаправления социальности розничной сети, необходимо направить на повышениедоступности лекарственных средств, улучшения качества работы персонала икачества сервиса. Из конкретных шагов по реализации такой политики можновыделить:
ü развитиеассортиментной политики в направлении максимальной ориентированности напотребности клиентов;
ü дальнейшаяреализация программы технологического развития аптечного склада, что позволитвывести сервис на качественно новый уровень;
ü болеецеленаправленный подход к программе продвижения препаратов: оснащение аптексистемой автоматизации товаропродвижения с возможностью электронного заказа идокументооборота;
ü управлениеассортиментом и реализацией услуг, которые бы по показателям: «цена»,«качество», «эффективность» удовлетворяли и потребителя, и фирму;
ü сотрудничество вработе по выявлению некачественной и фальсифицированной продукции споставщиками;
ü внедрениебенчмаркинга на предприятии, что поможет относительно быстро и с меньшимизатратами совершенствовать бизнес-процессы.
И всеэто необходимо для того, чтобы выбранный компанией девиз «Мы заботимся о Вашемздоровье» был свидетельством реальной заботы о здоровье населения.
Заключение
Бенчмаркинг — новое направление, появившееся на стыкеменеджмента и маркетинга. Бенчмаркинг – продукт эволюционного развитияконцепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшениякачества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежитсравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании,проводящей анализ, с целью повышения его конкурентоспособности.
Результат внедрениябенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализациитехнологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс долженбыть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан.
Внедрениебенчмаркинга на предприятии должно состоять из следующих этапов: этап выборапредмета бенчмаркирования; этап проведения внутреннего исследования; этапвыбора организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера; этапсбора внешней информации; этап анализа и выявления потенциала улучшений; этапвнедрения улучшений.
Необходимо помнить:в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте. На момент началавнедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно постоянноперепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенныхпартнеров, более достойных примеров для подражания. Эти два процесса, как и всев этом мире, бесконечны.
ООО «РФК» — предприятие, обеспечивающее население республики и лечебно-профилактическиеучреждения качественными лекарственными средствами и изделиями медицинскогоназначения в полном ассортименте, разрешенном к применению в РоссийскойФедерации.
ООО «РФК» своюдеятельность осуществляет с 03 мая 2000 года на основе Устава,зарегистрированного в Администрации МО «Город Сыктывкар».
КомпаниейООО «РФК» постоянно проводится контроль за поступающей продукцией и соответствиемсопровождающей документации. Хранение всех документов в области качестваосуществляется на складе организации и предоставляются по мере необходимости.На аптечном складе проводится входной контроль, касающийся описания, упаковки имаркировки; с помощью базы данных и автоматизации поступления оперативнойинформации от Департамента государственного контроля по выявлениюзабракованной, фальсифицированной и похищенной продукции осуществляется анализи сверка поступающей продукции.
Крометого, проводится контроль лекарственных средств и экспертиза документов вЦентре контроля качества и сертификации лекарственных средств. Всяфальсифицированная продукция, выявленная компанией ООО «РФК», возвращаетсяпоставщику.
Напредприятии используются следующие виды контроля:
7. в зависимости отэтапа производства – входной и приемочный;
8. в зависимости отполноты охвата – сплошной;
9. в зависимости отуровня технологической оснащенности – ручной и автоматизированный;
10. в зависимости отвлияния на возможность последующего использования продукции – разрушающий;
11. в зависимости отструктуры организации – многоступенчатый;
12. в зависимости отобъекта контроля – контроль качества продукции; контроль сопроводительной итоварной документации.
Главной задачей насегодняшний день компания должна считать внедрение новых технологий в областилогистики, управления бизнесом и информационных технологий, улучшение сервиса,развитие и улучшение материально-технического оснащения аптечной сети.
Все усилия компании необходимо направить на повышениедоступности лекарственных средств, улучшения качества работы персонала икачества сервиса.
Список использованной литературы
1. № 128-ФЗ от 08.08.2001. «Олицензировании отдельных видов деятельности» (в редакции федеральных законов от13.03.2002. № 28-ФЗ, от 21.03.2002. № 31-ФЗ)
2. № 15-ФЗ от 10.01.2003. «О внесенииизменений и дополнений» в некоторые законодательные акты РФ в связи с принятиемФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»
3. № 3-ФЗ от 08.01.1998. «Онаркотических средствах и психотропных веществах»
4. № 86-ФЗ от 22.06.1998. «Олекарственных средствах»
5. Постановление Правительства РФ № 135от 11.02.2002. «О лицензировании отдельных видов деятельности»
6. Постановление Правительства РФ № 454от 21.06.2002. «О лицензировании деятельности, связанной с оборотомнаркотических средств и психотропных веществ»
7. Постановление Правительства РФ № 489от 01.07.2002. «Об утверждении Положения о лицензировании фармацевтическойдеятельности»
8. Приказ Минздрава России № 321 от21.10.2002. «О введении в действие Отраслевого стандарта «Порядок организацииработы по формированию перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственныхсредств»
9. Приказ Минздрава России № 80 от04.03.2003. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила отпуска (реализации)лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения»
10. Приказ Минздрава России № 80 от15.03.2002. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила оптовой торговлилекарственными средствами. Основные положения»
11. Приказ Минздрава России №377 от13.11.1996. и №318 от 05.11.1997. «Об утверждении инструкции о порядке храненияи обращения в фармацевтических (аптечных) организациях с лекарственнымисредствами и изделиями медицинского назначения, обладающими огнеопасными ивзрывоопасными свойствами»
12. Приказ Минздрава РФ № 137 от 4 апреля 2003 г. «Обутверждении порядка осуществления государственного контроля качествалекарственных средств на территории российской федерации»
13. Приказ Минздрава РФ №382 от 15.12.2002г «Обутверждении инструкции о порядке уничтожения лекарственных средств»
14. ФЗ №52 от 30.03.1999. «Осанитарно-эпидемиологическом благополучии населения»
15. Elitarium.ru Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж? www.elitarium.ru/print.php?id†&npage=1&PHPSESSID_16a6338c0c8c5ecbb21d00660c044b
16. Бойко А. Развиваться в поискахнового: Для коллектива “Филатовских социальных аптек” нереализуемых идей небывает // Фармацевтический вестник. Региональный выпуск: СЕВЕРО-ЗАПАД, 2003. –№12(291) // www.pharmvestnik.ru/issues/0291/documents/0291_33.html
17. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга //Менеджмент в России и за рубежом, 2001. – № 1 //http://www.dis.ru/manag/arhiv/2001/1/10.html
18. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга:основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта //Менеджмент в России и за рубежом, 2001. – №3 //http://www.dis.ru/manag/arhiv/2001/3/12.html