Реферат: Управление внутренним маркетингом компании

Введение

Производственная практикаявляется одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистоввсех специальностей, в том числе и управления внутреннего маркетинга компании.Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизациярезультатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыковпрактической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной цельюпроизводственной практики является практическое закрепление теоретическихзнаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы являетсяотчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности запериод прохождения практики и анализ основных показателей внутреннегомаркетинга.

Задачи практики состоят вследующем:

-изучение и участие вразработке организационно-методических и нормативно-технических документов длярешения отдельных задач внутреннего маркетинга организации по месту прохожденияпрактики;

-разработка предложенийпо совершенствованию подсистемы внутреннего маркетинга организации;

-сбор необходимыхматериалов и документов для выполнения проектов по дисциплинам «Маркетинг» и всоответствии с выбранной темой.

Данный отчет состоит извведения, заключения и основной части, которая в свою очередь, состоит изперечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводиласьосновная аналитическая работа.

Базой для прохожденияпрактики служила логистическая компания ООО «Мегатранс-логистик», которая работает в сфере перевозок и аренды транспортныхсредств.

Индивидуальный планработы

Период прохождения практики– с 02.08.10. по 24.10.2010 г.

Место прохожденияпрактики – ООО «Мегатранс-логистик»

Должность прохожденияпрактики – маркетолог

Выполняемые функции

Календарный срок

Название отдела

Ознакомление с организационной структурой компании, принципами ее работы на рынке услуг. 02.08-06.08

ООО «Мегатранс-логистик»

в целом

Знакомство с персоналом на предприятии. Ознакомление с Уставом компании, должностными инструкциями менеджера 09.08-13.08 Фин. Отдел, отдел логистики, Транспортный отдел ООО «Мегатранс-логистик» Анализ принципов маркетинга на предприятии, анализ текучести кадров на базе архивных материалов и статистических отчетов 16.08 – 17.09 Архив предприятия, ООО «Мегатранс-логистик» Выявление положительных и отрицательных моментов в системе внутреннего маркетинга на ООО «Мегатранс-логистик», разработка рекомендаций по ее улучшению 20.09 – 18.10

ООО «Мегатранс-логистик »

Внутренний отдел маркетинга

Составление отчета о прохождении производственной практики совместно с руководителем практики от предприятия 19.10 – 24.10 Внутренний отдел маркетинга ООО «Мегатранс-логистик»

История развития иобщая характеристика ООО «Мегатранс-логистик»

История компании началасьс того, что в августе 2002 г. группа молодых и инициативных людей (Кайнов А.С.и Кожевников Д.А.) предложили своим партнерам из компании «ВолгаТранс»участвовать в тендере КФ «Волжанка» на перевозку готовой продукции.

Общими усилиями и спомощью репутации фирмы «ВолгаТранс» (история которой насчитывает десятки лет)был заключен контракт выше обозначенной транспортной компании с ОАО КФ«Волжанка». В данный проект было инвестировано необходимое количество средств,были набраны новые сотрудники, которыми был разработан новый подход к оказаниютранспортных услуг в соответствии с текущими требованиями рынка и конкретнымитребованиями КФ «Волжанка».

Почти год новая командаразвивалась и оттачивала свое мастерство только на одном клиенте – КФ«Волжанка». Когда уровень компетентности сотрудников позволил возложить на нихбольшие задачи, было принято решение создать ООО «Мегатранс логистик» (июль2003г.), поскольку структура «ВолгаТранс» не позволяла произвести кардинальныеперемены. Вся команда, работавшая на обеспечение транспортом КФ «Волжанка» былапереведена в ООО «Мегатранс логистик». Новая компания стала интенсивно искатьновых партнеров, клиентов и оптимальные способы работы.

В январе 2004 года былооткрыто направление «сборных грузов», после заключения договора с компанией«Беломортранс – столица» (склад по переработке грузов в Москве). С этогомомента наша компания могла доставлять грузы от 1 кг во многие города России.

Только за первый годработы, компанией было найдено более 150 перевозчиков на постоянную работу изаключено около 80 договоров на постоянное обслуживание клиентов.

В августе 2004г, врезультате многочисленных переговоров наша компания подписала договор с ОАО«УАЗ» на оказание услуг по перевозке сырья, з/ч, оборудования, не смотря на то,что у завода есть своя, дочерняя транспортная компания. Наш подход к решениютранспортных проблем клиента и грамотная ценовая политика до сих пор позволяетнам успешно развивать отношения с автозаводом.

Амбиции руководства фирмыпо ее развитию стимулировали всех сотрудников к поиску новых, перспективныхнаправлений деятельности. В результате была разработана и утверждена стратегиядальнейшего развития: приобретение собственного автопарка и развитие сетифилиалов фирмы по всей России.

В феврале 2005 г. былприобретен в лизинг первый автомобиль МАЗ с п/прицепом грузоподъемностью 20тонн.

В августе 2005 г. в г.Димитровграде (Ульяновская обл.) был открыт первый филиал ООО «Мегатранслогистик». Филиал успешно развивается по всем своим направлениям деятельности ина данный момент доля филиала в общем обороте компании составляет от 30% до40%.

В ноябре 2005 г. былоприобретено еще 2 а/м МАЗ с п/прицепами в лизинг.

В конце декабря 2005 г.компания подписали договор с ООО «Объединенные кондитеры», сделав первый шаг квыходу на рынок транспортных услуг в г.Москва. Для поддержания качественногообслуживания нового клиента компания отправили на постоянное пребывание вМоскву своего представителя. Нашей конечной целью в г.Москва являетсяполноценный логистический пункт со своим складом – распределительным центром итранспортом.

В феврале 2006 г. былоприобретено еще 2 а/м МАЗ с п/прицепами в лизинг.

В июне 2006г., поаналогии с г. Димитровградом, был открыт филиал в г. Саранске. На сегодня доляфилиала в общем обороте компании уверенно составляет до 10% и постоянно растет.

В августе 2006г.компанией был заключен договор с ОАО КО «Сладко» (г. Екатеринбург) на перевозкуготовых кондитерских изделий, с последующим открытием полноценного филиала вЕкатеринбурге. Сейчас в этом городе работает постоянный представитель.

На данный момент фирмаактивно работает с более чем 150 клиентами и имеет долгосрочные договоры сболее чем 300 перевозчиками. В 3-4 квартале 2006 г. были заключены договоры наобслуживание (доставка по городу и области) с крупными федеральными сетямимагазинов ООО «МЕТРО Кэш энд Кэрри», ТС «ТЕХНОСИЛА», гипермаркетом«ВЕСТЕР-гипер».

Гибкий подход кпотребностям клиентов позволил компании создать свои офисы по оказаниютранспортных услуг для населения на территориях федеральных магазинов.

Цель компании- обеспечитьевропейский сервис и выход на новый, междугородний уровень.

В августе 2007г. былопринято решение о заключении договоров с ОАО «РЖД» и «ТрансКонтейнер» дляоказания полного спектра логистических услуг для клиентов, включаяжелезнодорожное экспедирование.

Также для оптимизацииработы компании была разработана и внедрена специальная программа по ведению иучету выполняемых услуг, что позволило в разы улучшить качество оказываемыхуслуг и полное информирование наших клиентов о процессах их выполнения.

В октябре 2008г.руководство компании приняло решение о покупке своей производственной базы длясоздания собственного логистического центра, который включает наличие офисных искладских помещений, собственной ремонтной базы.

На сегодняшний день компания рада предложить новый вид услуг, такие как: аутсертинг, консолидация груза, ответхранение, экспресс доставка, доставка грузов от двери до двери и без участия заказчика. Учредительные документы.

На ООО «Мегатранс логистик» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

— Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.

— Устав, который утверждается учредителями.

3. Управление.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является Директор.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом: (см.схему 1)

 

Схема 1.

Организационная структура ООО «Мегатранс-логистик»

/> 

 

 

 

/> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/>

Финансовый отдел

  /> <td/> />

Внутренний

маркетинг

  /> <td/> /> /> /> /> /> /> />  

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансовый отдел — занимаетсяфинансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации,а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствиисо стратегическим планом организации

Отдел логистики —занимается непосредственно исполнением заказов, подбора оптимального авто,подбор груза, общение с клиентами и перевозчиками .

Транспортный отдел напредприятии берет на себя функции технического контроля, занимается техническойпроверкой поступающих в продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинностьторговой марки и на соответствие требований, которые предъявляет российскоезаконодательство к подобным видам услуг, следит за техническим состояниемавтопарка .

Отдел внутренегомаркетига- используется компаниямией для повышения качества услуги иобслуживания клиентов, а также для усиления мотивации собственного персонала.

Функции внутреннегомаркетинга:

-исследованиеудовлетворенности сотрудников работой;

-разработкавнутрифирменных стандартов обслуживания клиентов;

-формированиемаркетинговой ориентации персонала в ходе корпоративных семинаров и обучения;

-популяризация внутрифирмы ее продукции, распространение данных о ее преимуществах, и технологииизготовления.

В процессе практики я четко подчеркнул и обратил внимание на системумаркетинга компании. Будучи студентом, я никогда не мог углубиться в понятиеи роль маркетинга в современных организаций. Я даже не побоюсь назвать что внаше время Бизнес — это война. Война с конкурентами за дополнительную стоимостьи за доверие потребителя. Чтобы больше и лучше поставлять свои услуги, нужноучитывать характеристики спроса и предложений. Маркетинг позволяет системно ицеленаправленно захватывать новые рынки и увеличивать свою долю на рынке услуггрузоперевозок, через завоевание доверия заказчика, клиента. Вот почему я оченьзаинтересован и смогу вам описать в своем отчете что маркетинг — это оружиеуспеха в любой современной комерческой организации.

В данной организации работу маркетинга, а именно работу по продвижениюи улучшению качества услуг выполняет отдел логистики, менеджеры отдела ведутправильную ценовую политику, изучают рынок услуг грузоперевозок, ставят задачитакие как: планирование нового более выгодного маршрута, с целью экономиясроков доставки и экономия затраченных средств на перевозку; улучшениепартнерских взаимовыгодных сотрудрудничеств и многое другое, целью и мисиейкоторой является обеспечение такого сервиса обслуживания клиентов, при которомединственной задачей клиента по доставке своего груза становится набор контактногономера телефона организации.Думаю такие маркетинговые работы принемает любая внаше время комерческая организация. После того как я проанализировал задачивнутреннего маркетинга, на мой взгляд более сложного в практике и в самомпроцессе деятельности организации, я задался вопросом к моему руководителю-«как, зачем это нужно ???, и так все работает и знают свое дело »… В ответя услышал новшество для себя — «Если хочешь, чтобы твое предприятие былопривлекательно для клиентов, сделай его сначала привлекательным для персонала.»После чего я сам «напросился» от руководства на доклад на тему «Внутренниймаркетинг» ООО «Мегатранс логистик», что мне очень помогло написать данныйотчет по практике.

В литературе, посвященной внутреннему маркетингу (internalmarketing), это понятие получило различные толкования. Одни исследователисклоняются к тому, чтобы признать внутренний маркетинг системой взаимоотношенийорганизации и персонала, другие видят в нем внутрифирменную философию рыночнойориентации, третьи – практику реализации стратегии компании и т.д. При этомспециалисты признают внутренний маркетинг действенным средством управленияперсоналом и качеством услуг компании.

Методы внутреннего маркетинга востребованы в условияхинтенсивной рыночной конкуренции, особенно когда компании соперничают саналогывими организациями .

Предложенный подход представляет внутренний маркетинг в видесистемы выстраивания отношений с работником как с клиентом и создания всоответствии с его потребностями продукта – работы. «Платой» клиента-работниказа «продукт» становится выполнение им своих рабочих функций в соответствии скорпоративными стандартами. Впервые эта концепция была предложена Л. Берри иразвита К. Гренроосом применительно к маркетингу услуг, который более другихотраслевых видов маркетинга нуждается в организации эффективных коммуникацийперсонала фирмы с клиентами.

 

Анализ численности иструктуры персонала

Говоря о коллективе,работающем на ООО «Мегатранс», можно сказать, что состоит он из 28 человек,включая генерального директора. Если говорить о распределенности рабочих по функциями управлениям, то мы получим следующую картину:

Финансовый отдел. (8человек, включая генерального директора), Логистический отдел (8 человек), транспортныйотдел (10 человек), отдел внутреннего маркетинга (2 человека).

Для того чтобыохарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально –квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, средикоторых особо информативными оказались личные дела работников и статистикапредприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 2.

Показатели,характеризующие структуру персонала ООО «Мегатранс логисик»

  Величина показателя  Показатель В 2007 году в 2008 году   чел. % чел. % 1 2 3 4 5 Руководители высшего звена 1 1

 

Руководители среднего звена 4 4

 

Специалисты 4 6

 

Служащие 5 7

 

Рабочие 10 8

 

Всего: 24 100 28 100

 

 мужчины 18 17

 

 женщины 6 11

 

· работающие пенсионеры 1 2

 

· от 45 лет до пенсионного возраста 4 6

 

· от 35 до 45 лет 15 10

 

· от 25 до 35 лет 3 6

 

· до 25 лет 1 2

 

· два высших, аспирантура, докторантура

 

· высшее образование 16 18

 

· среднее специальное 6 7

 

· общее среднее 2 1

 

· неполное среднее

 

Уровень профессиональнойподготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала,выглядит следующим образом:

Рис. 1 Уровеньпрофессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия OOO «Мегатранс Логистик».

/>

/>

Из приведенных данныхвидно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года,за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется навысшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих.Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку,переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходятнезначительные колебания.

Характеристикаи анализ системы управления персоналом ООО «Мегатранс логистик»

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценкиобеспеченности OOO «Мегатранслогистик» трудовымиресурсами в отчетном 2008 г. (см. табл. 3)

Таблица 3.

Обеспеченность OOO«Мегатранс логистик» трудовымиресурсами за 2008 гг. (чел.)

Категория работников План Факт

Процент

обеспеченности

Среднесписочная численность производственного персонала, чел. 27 26 96.3 В том числе рабочие, чел. 16 14 87.5 Инженерно-технические работники и служащие, чел 11 12 109.1

Также необходимо провести качественный анализ по OOO «Мегатранс логистик», т.е., распределение работающих повозрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 4

Распределение рабочих по возрасту OOO “Мегатранс логистик”

Группы рабочих по возрасту, лет Численность рабочих на конец года, чел.

Удельный вес, %

2008 г. 2007 г. До 20 2 7.69 20 — 30 13 42.3 30 — 40 6 23.08 40 — 50 4 15.39 50 — 60 2 7.69 Свыше 60 1 3.85 Итого 28 100

Напряженность в обеспечении OOO “Мегатранс логистикr”трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полногоиспользования имеющейся рабочей силы, роста производительности трудаработников, интенсификации производства, комплексной механизации иавтоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии иорганизации производства.

Исходной точкой отбора инайма персонала в OOO «Мегатранслогистик» является определение потребности в персонале. Независимо от того,имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуетсяпривлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделениязаполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностнуюинструкцию.

 Отдел по внутреннемумаркетингу формирует личное дело потенциального кандидата и передает егонепосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеетсявакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводитнепосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, еслируководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела повнутреннему маркетингу о необходимости продолжения поиска и уточняетособенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленныеему кандидаты не соответствуют требованиям.

 

Вывод и рекомендациипо совершенствованию системы внутреннего маркетинга

Решение маркетинговыхзадач через работу с персоналом — это и есть внутренний маркетинг. Сейчасговорят и о внутреннем PR. Суть внутреннего маркетинга очень проста — следуетотноситься к своему персоналу не как к рабочим лошадкам или бесправным лодырям,которых облагодетельствовал работодатель, но как к клиентам — с таким жеуважением и вниманием. Это делается не для того, чтобы прослыть альтруистом изаслужить любовь персонала, а для того, чтобы быть успешным на рынке услуг.Предприятие должно быть интересным для клиентов. А для этого оно должно бытьинтересным и привлекательным для персонала. Повторяю: это нужно не потому, чтоэто гуманно, а потому, что в ином случае пессимизм и равнодушие персоналасведет на нет все ваши остальные маркетинговые и рекламные усилия.

Приходилось не разслышать, как руководство с мечтательным видом жаловалось на то, что так труднонайти людей, которым что-то надо, «с огнем в глазах». По всейвидимости, речь идет об энтузиазме, которого нет у их сотрудников. Но они нехотят думать о том, что он когда-то был, но исчез. Это и есть провалвнутреннего маркетинга. Для предприятия в сфере услуг это признак, что онобольше не сделает ни одного шага вперед.

Внутренний маркетинг — сложная и многообразная деятельность, направленная на укрепление лояльностиперсонала и создание для него условий, в которых качество обслуживания и заботао клиенте становится доминантой. Ознакомившись с элементами стратегиивнутреннего маркетинга: особого внимания заслуживает персонал, которыйнепосредственно общается с клиентами, те, кто работает «напередовой».

Итак, в маркетинге услугособо выделяется часть персонала, которая непосредственно работает с клиентами. Это персонал «на передовой». Действия этих людей составляли второйслой карты услуги (после первого, клиентского).

Персонал на передовой находитсяна пересечении двух сфер, двух реальностей. Одна из них — внешний мир и клиенты. Вторая — внутренний мир предприятия, производственный и управляющий персонал.

Роль этих людей весьмасложна. Они стоят на рубеже двух различных реальностей — реальности внешнегомира и внутренней реальности предприятия. Они вынуждены согласовыватьпротиворечивые интересы этих двух сфер. Их работа трудна с эмоциональной точкизрения, поскольку именно им приходится находиться в центре несколькихфундаментальных конфликтов: конфликт между интересами клиента и интересамиорганизации; конфликт между качеством и производительностью; конфликты междуинтересами различных клиентов ...

 

Выводы и рекомендациипо совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функцийвнутреннего маркетинга

Проходя производственнуюпрактику в ООО «Мегатранслогистик», основнойпроблемой в системе управления персонала я заметил психологическуюнеудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальныхпсихологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы ирекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управленияперсоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая кнапряженности и конфликтным ситуациям, что очень сильно влияет на улучшениекачества поставляемых услуг организации.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя,прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же неисчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом,на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться вовсей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данногоколлектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и вотношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношенийкристаллизуется и определенную ситуацию — общественную форму самоотношения исамосознания личности.Каждый из членов коллектива на основе всех другихпараметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этомуклимату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках даннойконкретной общности людей.

 Для того, чтобыисправить существующее негативное положение на предприятии, необходиморазработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры вцелом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколькоэффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считатьпричиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно можетстать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишьодин из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применитьсоответствующую методику.

В качестве способа,предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, я рассмотрел методмежличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятийможно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 5)

Таблица 5.

Мероприятия, направленныена улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия Дата проведения Цель проведения 1. Спортивные соревнования между подразделениями ежеквартально Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны

2. Выезды на природу

(День моря,

День системного администратора, день программиста, День Лешего,

Праздник урожая и т.д.)

В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей 3. Корпоративные вечеринки Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки» Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке

4. Семейные праздники

(День отца,

День матери,

День защиты детей)

День отца – третье воскресенье июля,

День матери – последнее воскресенье ноября,

День защиты детей – 1 июня

Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным,важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобныхмероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, исоответственно формирование негативного отношения к работе.

Можно заключить, что персонал организации и егоруководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важностиположительного морально-психологического климата в коллективе, сознательностроить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективомдля повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всегопредприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, быложелание работать и быть востребованным.

После улучшенияэффективности рабочего процесса между персоналом, задача внутреннего маркетингане закончена, т. к. Внутренний маркетинг организации более глобальнорассматривает задачи организации с целью дальнейшего продвижения, развитияиулучшения всех качеств компании. К примеру после изуения понятия и функцийвнутреннего маркетинга в целом, я предложил на рссмотрение руководству датьбольше полномочий сотрудникам отдела логистики.Это был настолько интересный вопрос для руководителя,. Ведь он (как правило) понимает, что наделив эту часть персонала большимиправами, полномочиями, можно получить серьезные плюсы:

Конфликты решаютсябыстрее. Персонал на передовой способен принимать решения сам и поэтомуконфликты разрешаются скорее. Это способствует сохранению лояльности даженедовольных клиентов

Сам персонал становится болееответственным. Педагогика, понимаешь ли.

Взаимное уважение иэнтузиазм у персонала. «Мы теперь все важные люди».

Персонал, наделенныйбольшими полномочиями, становится источником ценных идей. Теперь все, чтоприходит в голову такому сотруднику, кажется более важным, он это неотбрасывает, а доносит до руководства. Среди этих идей и информации частопопадается весьма полезная.

Заключение

В заключении можносказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитическойработой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельностивключали в себя не только систему управления персоналом, но также иэкономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

В ходе написания данногоотчета о прохождении практики, мною были проанализированы и исследованыосновные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результатеанализа выяснилось, что ООО «Мегатранс»– этоуспешно работающая транспортная компания, которая обладает высокимиконкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономическогопроцветания, на предприятии наблюдается текучка кадрового состава. В ходепроведенного исследования различных сфер функционирования системы управленияперсоналом, я пришел к выводу о том, что данный факт связан прежде всего спсихологической неудовлетворенностью персонала процессом рабочей деятельности.

Как рекомендации, быловыделен и составлен план мероприятий, который способствовал бы разряжениюнапряженной психологической обстановки в компании, и улучшению межличностныхотношений между персоналом, а так же поставил вопрос руководству о наделениюбольших полномочий сотрудников организации.

Таким образом, при любомизбранном подходе внутренний маркетинг – это составная часть общей стратегиикомпании, фактор формирования конкурентного преимущества на насыщенных рынках,а также необходимый элемент мотивации персонала.