ronl

Реферат: Конкурентные преимущества предприятия

Курсовая работа

Конкурентные преимущества предприятия


Содержание

Введение

1. Теоретические основы конкурентныхпреимуществ предприятия

1.1 Понятие и сущностьконкурентных преимуществ

1.2 Теория конкурентногопреимущества Майкла Портера

1.3 Стратегии достиженияконкурентных преимущества по М. Портеру

1.4 Стратегии достиженияконкурентных преимущества по Ф. Котлеру

1.5 Классификация конкурентныхпреимуществ организации

1.6 Ключевые факторы успеха вконкурентной борьбе

2. Управление конкурентнымипреимуществами в организации

2.1 Характеристика деятельностиОАО “Арнест”

2.2 Организационная структураОАО “Арнест”

2.3 Маркетинговая стратегия ицели ОАО “Арнест”

2.4 Анализ рынка и конкурентнойсреды ОАО “Арнест”

2.5 Политика качества ОАО«Арнест» как конкурентное преимущество

2.6 Конкурентные преимуществаКомпании «Арнест»

Заключение

Список литературы


Введение

Изучение конкурентных преимуществимеет большое значение для управления предприятием, так как развитиеорганизации неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другимпроизводителям и поставщикам аналогичной продукции.

Конкурентные преимущества должныобеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфическиепотребности клиента.

Следовательно, тема моей курсовойработы является актуальной и важной. Так как завоевание и сохранениеконкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управленияпредприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, гдеспрос удовлетворяется многими поставщиками.

Цель данной курсовой работызаключается в проведении теоретических и практических исследований и изученииконкурентных преимуществ организации.

Курсоваяработа предусматривает решение следующих важнейших задач:

— теоретические изучение сущностиконкурентных преимуществ;

— изучение стратегий достижения конкурентныхпреимуществ;

-исследование классификацииконкурентных преимуществ организации;

-изучение ключевых факторов успеха вконкурентной борьбе;

-управлениеконкурентными преимуществами в ОАО “Арнест”.

В курсовойработе объектом исследования является ОАО “Арнест”. Предметом курсовой работывыступает анализ конкурентных преимуществ ОАО “Арнест”.

Таки образом,изучение закономерностей конкурентной борьбы в конкретной области экономическойдеятельности служит развитию теории конкурентных преимуществ организации.

1. Теоретические основыконкурентных преимуществ предприятия 1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ

Приступая к исследованию конкурентныхпреимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главныхпонятий, используемых в данном параграфе – понятиям конкуренция и конкурентноепреимущество.

“Конкуренция (от лат. “concure” — бежать к цели) — есть соперничество между людьми вдостижении цели. Цель конкурентов на рынке — чтобы покупатель купил их товар.Основное орудие конкуренции — формирование спроса и стимулирование сбыта.[1]”

Так как типичнойошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятийконкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним этипонятия.

“Конкурентоспособностьтовара — интегральнаясравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров(потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительнотребований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособностьтовара определяется только при сравнении его значимых для потребителейпараметров с характеристиками и условиями продажи аналогичныхтоваров-конкурентов.[2]”

“Конкурентоспособность- это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциальногоудовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами,представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживатьконкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.[3]”

Конкурентоспособностькомпании — способностьпротивостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичнойпродукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретнойпотребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всегооценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваютсяпотребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этомсмысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентныепреимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей,соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т.е.то, как она конкурирует.

“Конкурентное преимущество — это отличительные особенностикомпании и ее продукта в глазах потребителей.[4]”

“Конкурентныепреимущества субъектовмогут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными,квалификацион-ными, управленческими, природно-климатическими и др.[5]”

“Конкурентноепреимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладаетсистема и которая даёт ей превосходство перед конкурентами.[6]”

“Ключевымифакторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы,вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ееконкурентами.[7]”

“Соперничествосреди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствамидобиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижениятовара на рынок и интенсивную рекламу.[8]“

“Знание возможностей компании иисточников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компанияможет пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её. Есликомпания является производителем с низкими издержками, она будет в состояниипротивопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать имтовары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.[9]”

Источникиконкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

-на операционнойэффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делаютконкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы иместоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

-стратегическомпозиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видовдеятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями.Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом дляконкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальностьтовара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальнаякомбинация видов деятельности и т.д.

Итак,предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можнобыло классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимостибывает разной.

“Чтобыопределенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобыон имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался науникальности бизнеса компании.[10]”

Наиболее цитируемым автором взарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управленияконкурентными преимуществами является М. Портер. В следующем параграфе курсовойработы будет рассмотрена теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

1.2 Теория конкурентногопреимущества Майкла Портера

Для выживанияили победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладатьопределенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почтив любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособностиимеются ссылки на фундаментальную книгу «Международная конкуренция»Майкла Портера.

М. Портер,предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая изних основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбравсвою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочетполучить и в какой сфере.

“Такимобразом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели — конкурентноепреимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки идифференциация товара.[11]”

“Низкиеиздержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продаватьсравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такойже (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получаетбольшую прибыль.[12]”

Дифференциация — это способностьобеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качестватовара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных сконкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, новсе-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низкихиздержек, и дифференциации. Тем не менее любая действенная стратегия должнауделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строгопридерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках,должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так жетовар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолькодороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

«Конкурентное преимущество фирмыопределяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками ипотребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентноепреимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционныерасходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связивозникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость илиэффективность других.[13]»

Связи частоприводят к тому, что дополнительные затраты по «подгонке» отдельныхвидов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти натакие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентногопреимущества

М. Портер отмечает,что конкурентное преимущество получают фирмы:

-базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопитьспециализированные ресурсы и навыки;

-если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точнаяинформация о потребностях в товарах и технологиях;

-если возможны постоянные капиталовложения;

-если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

“Такимобразом, одной из основных задач многих организаций является достижениепреимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этомявляется следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер даетответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии.[14]”

Тремя такимистратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Каждаяих них будет последовательно рассмотрена в следующем параграфе курсовой работы.

1.3 Стратегии достиженияконкурентных преимущества по М. Портеру

Стратегиидостижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий,к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенногоконкурентного преимущества.

“Под конкурентнымипреимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активыфирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данногобизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость,адаптивность, квалификация персонала и пр.).[15]”

Отметим, что конкурентные преимуществна современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто ониперемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих ифинансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются науровне стратегически)» единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основныхстратегий достижения конкурентных преимуществ.

Анализконкурентной обстановки и определение конкурентного положения организациипредполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды.Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализзатрат конкурентов.

Модель пятисил предполагает проведение структурного анализа на основе определенияинтенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынокпотенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы состороны заменителей товара или услуги.

Анализ затратконкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющихзатратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

“Дляполучения конкурентного преимущества фирма может использовать три общихконкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства позатратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними),индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услугиорганизации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование(задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка илигеографическом регионе).[16]”

Лидерство позатратам. При реализацииэтой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отраслиза счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этойзадачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами инакладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, какисследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слойпокупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение снизкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случаесуществования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратамчасто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткаяконкуренция в различных формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагаетдифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают вданной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализацииможет принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительныечерты, особые услуги покупателям и т.п.

Индивидуализациятребует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того,покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-тоуникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке иливыпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любоеконкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

“Стратегияфокусирования подразумеваетвыбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворениепотребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделатьконкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусированияможет применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживаетданный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требованиясегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену.[17]”

Так что фирмымогут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) илисосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Обаварианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми иостальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причинойобразования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющимиширокомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться кспецифическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости,может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счетсвоей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случаевыбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группепотребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идеясостоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается,что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше,чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам илииндивидуализацию продукта (услуги).

1.4 Стратегии достижения конкурентных преимуществапо Ф. Котлеру

Ф. Котлерпредлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка,принадлежащей предприятию (фирме):

1.Стратегия “лидера”.Фирма-“лидер” рынкатовара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Враспоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-расширениепервичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара,расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, чтообычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительнаястратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка отнаиболее опасных конкурентов;

-наступательнаястратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимальноширокого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика,существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение долирынка становится невыгодным;

-стратегиядемаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежатьобвинений в монополизме.

2.Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковатьлидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера.При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма дляпроведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.[18]

3.Стратегия “следующего за лидером”. “Следующий за лидером” — это конкурент с небольшой долейрынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения срешениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна дляпредприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегическиеальтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровеньприбыльности.

-Творческаясегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторыхсегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность илиимеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущимиконкурентами.

-Эффективноиспользовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупнымифирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентироватьНИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

-Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание наприбыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся кспециализации, а не к диверсификации.

-Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит зарамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также иуправление текущей деятельностью фирмы.

4.Стратегияспециалиста, “Специалист” ориентируется преимущественно только на один илинесколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторонадоли рынка.[19]

Представляется,что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусированияМ. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определеннымобразом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара(в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующегоза лидером».

1.5 Классификацияконкурентных преимуществ организации

Управление конкурентнымипреимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления(менеджмента), что и управление другими объектами.

«Факторы конкурентного преимуществаорганизации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степенизависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководствоморганизации.[20]»

Далее будут приведены конкурентныепреимущества, характерные для организаций. В табл. 1.1 приведен переченьвнешних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1.1 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Внешний фактор конкурентного преимущества организации Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентною преимущества в условиях России Уровень конкурентоспособности страны Открыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны Уровень конкурентоспособности отрасли Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль Уровень конкурентоспособности региона Принять меры по повышению конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный регион Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах Переработать законодательную базу по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное веление бизнеса Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов Переработать законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав (конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.) Открытость общества и рынков Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т. д., применяемость инструментов новой экономики Применение рассмотренных в темах 2—5 экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статике и динамике, 20 научных подходов к управлению и специфических принципов управления различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами, едва ли ими будет владеть исполнитель Национальная система стандартизации и сертификации Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой Государственная поддержка развития человека Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу Государственная поддержка науки и инновационной деятельности Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники Уровень интеграции внутри страны и в рамках мировою сообщества Вступление России в международные организации и развитие по международным законам Налоговые ставки в стране и регионах Пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки Процентные ставки в стране и регионах Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования Наличие доступных и дешевых природных ресурсов Увеличить удельный вес добываемых и» недр земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат Климатические условия и географическое положение страны или региона Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимуществ в этой сфере Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения

Далее в табл. 1.2 приведен переченьвнутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1.2 Перечень внутреннихфакторов конкурентного преимущества организации

Внутренний фактор конку-рентного преимущества организации Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества производственная структура организации Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем миссия организации Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку, бренд и т. д. организационная структура организации Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура) Специализация производства Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д. учет и регулирование производственных процессов Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов персонал Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала информационная и нормативно-методическая база управления При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы сила конкуренции на выходе и входе системы При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспо-собных поставщиков

Ресурсные: поставщики

доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам

Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших. Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью учет и анализ использования всех видов ресурсов но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов организации Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества оптимизация эффективности использования ресурсов Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции — экономия ресурсов и повышение качества жизни Технические: патентованный товар Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов патентованная технология и оборудование Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст качество изготовления товаров Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества Управленческие: менеджеры Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров анализ выполнения законов организации По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов организация поставки сырья, материалов, по принципу «точно в срок» Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации Разработать и внедрить систему функционирование системы управления качеством в организации Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000:2000. научным подходам и принципам управления качеством Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструктуры лидирующее положение на рынке товаров Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации эксклюзивность товара организации Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями эксклюзивность каналов распределения Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта эксклюзивность рекламы товаров организации Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и. конечно, необходимыми средствами Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие закона спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов.

Эффективность функциони-рования организации:

Показатели доходности (по коэффициентам рентабельности продукции, производства, капитала, продаж)

Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления. Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала) Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально финансовая устойчивость функционирования организации Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше качество товаров. Доля экспорта наукоёмких товаров Конкуренция также является фактором повышения эффективности использования всех ресурсов.

Перечисленныев табл. 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимуществаорганизации являются максимально возможными для абстрактной организации. Дляконкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

“Значениекаждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать вдинамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ливозможно.[21]”

В принципе,чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими ипотенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть,эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровеньуправления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть вбудущее.

1.6 Ключевые факторыуспеха в конкурентной борьбе

Ключевымифакторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требованийрынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например,ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенныесуществующими производителями потребности, которые можно удовлетворитьпредлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработатьсовершенно новый товар).

Такимобразом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, иутверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждыйраз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевымифакторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выборатоваропроизводящей системы и т.д.

“Ключевыефакторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы сконкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателямследует обойти конкурентов, а по каким — держаться с ним на одном уровне илидаже в чем-то уступить.[22]”

Следуетпомнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, чтофирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезноесомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристальноговнимания со стороны руководства фирмы.

“Приуправлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняясреда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновениепрепятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна лифирма изменить существующее положение дел; если да — разработать программуизменений, а если нет — выяснить возможность работы на другом рынке или вдругом секторе.[23]”

Весьмасущественна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которыеносят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываютсяключевые факторы успеха. Центры ответственности — это те подразделения, накоторые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовыхпоказателей.

Центры затрат- производственныеподразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов итрудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклоненийфактических затрат от запланированных.

Центрыреализации — сбытовыеподразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж,однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционныецентры — административные подразделения, в которых нет возможности строго установитьнормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошеекачество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центрыприбыли — обычно всеподразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарнойориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга,которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центрыкапиталовложений. В нихпоказателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог наиспользуемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такимиправами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образомключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества вконкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельностипредприятия.


2. Управлениеконкурентными преимуществами в организации 2.1 Характеристика деятельности ОАО “Арнест”

 

Компания “Арнест” — российский лидер аэрозольного бизнеса вобласти высоких технологий, объемов производства и реализации продукции. На предприятии много времени исредств направлено на реализацию социальных программ. Более 30 лет “Арнест”производит косметические продукты и товары бытовой химии.

Форма собственности: частная собственность.Организационно – правовая форма: открытое акционерное общество.

“Акционерным обществом – признаётсяобщество, уставный капитал которого разделён на определённое число акций.Акционеры, т.е. владельцы акций данного общества, не отвечают по егообязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, впределах стоимости принадлежащих им акций, т.е. несут ограниченнуюответственность.[24]”

“Акционерные общества подразделяютсяна открытые и закрытые. В первом случае участники общества могут отчуждатьпринадлежащие им акции без согласия других акционеров, во втором акциираспределяются только между участниками. Число акционеров открытогоакционерного общества неограниченно.[25]”

Стратегиейкомпании – является поископтимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самоговысокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемойпродукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

В числе известныхбрендов: “Прелесть”, “Symphony”, “Лира”, “Убойная сила”, “Garden”, “Mebelux” ит.д. Благодаря активному развитию этих марок компания традиционно удерживаетлидирующие позиции на рынке средств для укладки волос, освежителейвоздуха, универсальных инсектицидных средств и полиролей.

Ассортименткомпании постоянно совершенствуется и сегодня он насчитывает более 350наименований продуктов. Высокое качество продукции неоднократно подтвержденосамыми престижными наградами.

Предприятиеоснащено самым современным высококачественным оборудованием ведущих европейскихфирм. Производственная мощность составляет 150 млн. аэрозольных упаковок и 15млн. полимерных флаконов в год.

“Арнест”первым в России вышел на международный уровень производства и контроля качествапродукции, имеет сертификат системы качества ISO 9001 и экологическийсертификат соответствия требованиям ISO 14001-98.

Насегодняшний день продукция компании представлена во всех городах России,странах СНГ, Прибалтике и Иране. В числе ключевых партнеров предприятиявсемирноизвестные парфюмерно-косметические фирмы Европы: “Schwarzkopf”, “L`oreal”,“Unilever”, а также российский концерн “Калина”.

Компания “Арнест”ориентирована на производство продукции высокого качества и стремится кмаксимальному удовлетворению нужд потребителя. Использование самых современныхинновационных технологий позволяет “Арнесту” сохранять статус лидера в России.

Важнейшимизадачами компании являются:

-сохранение и улучшение лидерскихпозиций в основных сегментах аэрозольного рынка,

-объединение всех сотрудниковКомпании на основе общих бизнес-задач, корпоративных ценностей, принципов, норми правил,

-постоянное расширение присутствия вкосметике, бытовой химии и инсектицидов за счет географической экспансии ивыхода на новые, потенциально привлекательные рынки и сегменты.

Компания “Арнест”оказывает полный комплекс услуг по изготовлению продукта:

-Приобретение, либо изготовление насамом предприятии компонентов первичной (аэрозольный баллон или полимерныйфлакон) и групповой упаковки;

-Приобретение всех видов сырья отсамых лучших производителей из любой точки мира, либо работа с давальческимсырьем;

-Дополнительную очистку на самом предприятиии доведение до нужного давления углеводородных пропеллентов;

-Смешение ингредиентов активноговещества и его наполнение в аэрозольные баллоны и полимерные флаконы на линияхевропейских производителей;

-Предпечатную подготовку и адаптациюдизайнов к требованиям российского законодательства;

-Разработку рецептур согласнопредставленным потребительским запросам;

-Сертификацию готового продукта соформлением всего набора необходимых документов;

-Хранение готового продукта насобственных складах;

-Разработка оптимальных логистическихсхем по доставке готового продукта на склады заказчика.

Исследуемая организация действует врамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренногороста, использование которой предполагает маневренность; использование внешнихресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований;концентрацию усилий на реализации нововведений.

Перспективы дальнейшего развития ОАО «Арнест» обусловленыростом потребления продукции российскими и зарубежными покупателями.

Несмотря на рост объемов выпускаемойпродукции, компнаия еще не достиг необходимого уровня реализации, позволяющегоколлективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачиуправления конкурентными преимуществами.

2.2 Организационная структураОАО “Арнест”

Функции управления деятельностью предприятияреализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками,которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные,психологические отношения друг с другом.

Организационная структура системыуправления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системыуправления персоналом и должностных лиц.

Отмечается высокая степень централизацииуправления. Принципы управления, которые положены в основу организационнойструктуры:

-иерархичность уровней управления,при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняетсяему;

-соответствие полномочий иответственности работников управления месту в иерархии;

-разделение процесса труда наотдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

-формализация и стандартизациядеятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своихобязанностей и скоординированность решения различных задач.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемыхсоветом директоров. Оно осуществляет руководство определенными участкамиработы, его члены принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления.Правление предоставляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс ипроект распределения прибыли. Функции правления: текущее планирование;руководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом;выработка конкретного направления действий, программ и методов; принятиерешений по организационным формам управления; делегирование полномочийдолжностным лицам на более низкие уровни управления; проведение кадровойполитики; контроль за состоянием финансового положения компании; утверждениебюджетов компании; контроль за прибыльностью операций; обеспечениевнутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшими критериями качества работы правления считаются:обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж, высокого качестваи новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Средний уровень управления призван обеспечитьэффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельностивсех подразделений.

Центральные службы – функциональные службы, осуществляющиеважнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет иконтроль, руководство обеспечением научно-технической ипроизводственно-сбытовой деятельности. В основе деятельности центральных службявляется координация работы соответствующих подразделений в производственныхотделениях. Основным в деятельности центральных служб является осуществлениефункциональных связей:

Низовой уровень управления сосредоточен наоперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамкахструктурных подразделений, главной задачей которых является выполнениеустановленных задач по выпуску продукции и получению прибыли.

Производственные отделения включают в себя более мелкиеподразделения – отделы, секторы. Во главе подразделений стоят управляющие,обладающие полной самостоятельностью в решении текущих задач.


2.3 Маркетинговаястратегия и цели ОАО “Арнест”

В условиях развития рыночныхотношений особое внимание ЗАО “Арнест” уделяет оперативному и практическиповседневному анализу различных сторон маркетинговой деятельности предприятия.

Высшей, основной целью деятельности предприятияв условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Однако наопределённых этапах развития и функционирования организации существуют ипромежуточные цели, например: обеспечить безубыточную работу; завоевать большуюдолю на рынке товаров и услуг; регулировать товарное предложение в соответствиисо спросом; расширить рынок сбыта; обеспечить максимальный рост показателей;

Каждая из этих промежуточных целей всегдавыступает средством для достижения основной (главной) цели. Основнойстратегической целью ОАО “Арнест” является сохранение долговременнойконкурентоспособности на российском рынке аэрозольного бизнеса. Для достиженияпоставленной цели ОАО “Арнест” реализует следующие стратегии:

1. Ориентация нароссийский рынок и рынок СНГ, рост за счет развития на расширении внутреннегорынка.

2. Увеличение объемаи доли продаж продукции на экспорт.

3. Клиенто-ориентированнаястратегия развития – реализация корпоративных заказов на изготовлениепродукции, создание систем скидок, разработка и внедрение скидок для постоянныхпокупателей фирменных магазинов.

Стратегия маркетинга ОАО “Арнест”:

-увеличение числа продаж приодновременном снижении затрат на производство;

-концентрация на перспективномсегменте рынка;

-дифференциация продукции;

-разработка систем скидок и картклиентов для покупателей;

-создание клубаклиентов-единомышленников;

-создание клиент-ориентированнойстратегии.

2.4 Анализ рынка иконкурентной среды ОАО “Арнест”

Непрерывный мониторинг конкурентнойсреды — необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентациипроизводства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективнымспособом.

Для обеспечения качественногоуправления на предприятии должны быть разработаны перспективные стратегии вобласти конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимыеорганизационные меры по всем аспектам хозяйственного управления.

Основными конкурентами предприятия являются: ООО"Завод бытовой химии", ЗАО “Дзержинский Завод Бытовой Химии”, ЗАО “Спектр”,ООО “Вершина”, ЗАО “Фабрика бытовой химии”. На рисунке видна занимаемая доля ОАО “Арнест” нарынке производителей аэрозольной продукции, а также доля занимаемая егоосновными конкурентами.

/>

Рис.Распределение долей рынка


Усиление конкуренции при одновременном расширении рынкааэрозольной продукции создает дополнительные требования к обновлениюассортимента и повышению качества продукции. Преимущества конкурентов могутпривести, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных; а также приводятк потере занимаемой доли рынка.

Чтобы этого не произошло, предприятие должно найти иустранить причины отставания от конкурентов, а так же постараться «обойти»конкурента другими преимуществами.

“Организации-потребители,как правило, имеют четкие ориентиры в отношении покупки товаров на такихрынках. Это — известность товаров, надежность продавца, стабильность качества,определенность поставки, доступность цены. Вместе с тем в определенных условияхбольшую значимость могут приобрести те или иные конкретные факторы.[26]”

По существу, любое превосходство надконкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрениюновых технических и технологических элементов в деятельности предприятия,обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющейконкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходствопо качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим факторомуспеха на рынке.

2.5 Политика качества ОАО«Арнест» как конкурентное преимущество

 

Приоритетной целью деятельности ОАО «Арнест»является удовлетворение требований и ожиданий потребителей и другихзаинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышениеконкурентоспособности продукции.

Длядостижения этой цели ОАО «Арнест» осуществляет:

-Постоянное обновление ассортимента,увеличение выпуска новых видов продукции;

-Внедрение новых технологий, наоснове современного оборудования;

-Выполнение требованийприродоохранного законодательства и других обязательных требований в областиэкологии;

-Снижение негативного воздействиясвоей деятельности на окружающую среду;

-Формирование экологической культурыперсонала;

-Обучение всех работающих вопросамкачества и экологии;

-Вовлечение персонала в деятельностьпо улучшению качества;

-Формирование взаимовыгодныхпартнерских отношений со всеми заинтересованными сторонами;

-Совершенствование интегрированнойсистемы менеджмента качества ОАО «Арнест», применительно кпарфюмерно-косметической продукции и товарам бытовой химии, в соответствии стребованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р 14001-98.

РуководствоОАО «Арнест» принимает на себя обязательство следовать настоящейПолитике и обеспечивать необходимые ресурсы и условия для ее реализации всемиработниками.

Российскаяфирма «АРНЕСТ» заявила о себе как о предприятии высокого уровня,получив в 2000 году сертификат соответствия требованиям международногостандарта качества ISO 9001-96.

В апреле 2003года проведена ресертификация системы менеджмента качества по новой версиистандартов ISO серии 9000.

В декабре2004 года сертифицирована система экологического менеджмента ОАО«Арнест» на соответствие требований стандартов ISO серии 14000.

Получение этихсертификатов означает, что фирма заботится не только о качестве своейпродукции, но и об экологической ситуации в регионе.

Надежностьпродукции обеспечивается существующими на предприятии видами контроля, начинаяот входного контроля сырья и материалов и заканчивая контролем готовойпродукции.

Соответствиепродукции, полуфабрикатов, деталей, сырья международным стандартамконтролируется через обширную сеть документации. Обеспечиваются обязательныетребования к продукции:

-Надежность упаковки и состав продуктагарантирует безопасность жизни и здоровья покупателей.

-Изготовление продукции наозонобезопасном пропелленте способствует охране окружающей среды.

 2.6 Конкурентные преимущества Компании«Арнест»

Основными конкурентными преимуществамикомпании “Арнест” являются:

-Наличие собственных сильных брендовв основных нишах рынка;

-Наличие ИСО 9001-2001 (системаменеджмента качества), ИСО 14001-2000 (экология);

-Собственное производство алюминиевыхбаллонов. В России кроме ОАО «Арнест» такое производство существуеттолько на одном заводе. Нужно подчеркнуть, что почти половина всех аэрозольныхпродуктов может наполняться только в алюминиевые баллоны. Это относится кмуссам (пенам) для укладки волос, дезодорантам и антиперспирантам, рядуантистатиков, некоторым чистящим средствам и ко всем иным продуктам сагрессивной рецептурой. Кроме уникальности алюминиевых баллонов их производствоимеет гораздо более высокую мобильность по сравнению с производством жестяныхбаллонов, которое базируется на изначальной печати по жести с последующимсворачиванием и спайкой свернутых листов;

-Собственное производство клапановевропейского стандарта и распылительных устройств, включая головки несколькихконфигураций, колпачки и спрей-колпаки нескольких видов. В ОАО«Арнест» реализован полный цикл производства клапанов и распылителей,что позволяет не только полностью обеспечивать потребности наполнения, но ипродавать их заказчикам отдельно. Качество производимых клапанов и колпачковудовлетворяет запросы транснациональных заказчиков;

-Производство жестяного баллона. Натерритории ОАО «Арнест» расположено немецкое предприятие попроизводству жестяных баллонов мощностью до 100 млн. шт. в год. Качествопродукции делает данного производителя единственным в России предприятием, чьяпродукция обеспечивает спрос транснациональных заказчиков жестяной упаковки дляконтрактного наполнения аэрозолей;

-Современный склад УВП(углеводородных пропеллентов) и оборудование для очистки УВП. Имеетсяпроизводство 8-ми разных давлений и смесей для всего спектра продукции.

-ОАО «Арнест» имеетсобственный завод по производству пропеллентов, в то время, как ни один изРоссийских производителей аэрозолей и до 90% мировых производителей указаннымивозможностями не располагают, а осуществляют закупку готовых смесей. Крометого, серьезным конкурентным преимуществом является система очистки УВП,которая позволяет закупать неочищенную дешевую изобутановую фракцию и иметьодин из основных компонентов аэрозолей минимум на 40 % дешевле, чем уконкурентов;

-Собственные склады сырья и готовойпродукции: наличие логистического склада для «L'Oreal», наличиесобственного СВХ (склад временного хранения) для таможенной очистки импортныхгрузов. В стадии завершения — складской терминал (11 тыс. кв. м);

-Собственный НТЦ (научно-техническийцентр) — разработка рецептур, сертификация, гос. регистрация. Собственнаяаккредитованная лаборатория химического анализа;

-Внедрена ERP-система MS Axapta;

-Широкая и развивающаясядистрибуторская сеть, насчитывающая в настоящее время более 100 компаний вРоссии и зарубежье;

-Сильная команда менеджеров,нацеленная на конечный результат.

На основаниивышеприведённого анализа конкурентныхпреимуществ компании «Арнест», можно сделать вывод о том что предприятие ведётуспешную трудовую деятельность по производствуи реализации аэрозольной продукции, в том числе благодаря тому,что может выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами наданном рынке.


Заключение

Подводяитоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентнойборьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами передсвоими конкурентами.

Знаниевозможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявитьнаправления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, агде – избежать её.

Чем большеорганизация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальнымиконкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность,перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления,завоевывать новые конкурентные преимущества

Компания “Арнест”- российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемовпроизводства и реализации продукции.

Стратегией компании – является поиск оптимальных путей для того,чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организацияпостоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развиватьмаркетинговую составляющую бизнеса.

Также приоритетной целью деятельности ОАО«Арнест» является удовлетворение требований и ожиданий потребителей идругих заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы иповышение конкурентоспособности продукции.

Исследованиеконкурентных преимуществкомпании «Арнест», показывает успешную трудовую деятельность предприятия по производству и реализации аэрозольной продукции,в том числе благодаря тому, что предприятие обладает определеннымипреимуществами перед своими конкурентами на данном рынке.


Список литературы

1)  Беляев В.И. Маркетинг: основы теориии практики. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.

2)  Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А.Управление маркетингом. – М.: Экономитъ, 2005. – 271 с.

3)  Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. –М.: Проспект, 2007. – 432 с.

4)  Лапуста М.Г. Справочник директорапредприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.

5)  Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. –М. Омега-Л, 2007. – 204 с.

6)  Океанова З.К. Маркетинг. – М.:Проспект, 2007. – 424 с.

7)  Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.:Омега-Л, 2007. – 656 с.

8)  Парахина В.Н., Максименко С.В.,Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.

9)  Петров А.Н. Стратегическийменеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.

10)  Портер М.Э. Конкуренция. – М.:Вильямс, 2005. – 608 с.

11)  Раздорожный А.А. Управлениеорганизацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

12)  Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение вспециальность “Маркетинг”. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 224 с.

13)  Синяева М.А. Маркетинг в маломбизнесе. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.

14)  Титов В.И. Экономика предприятия. –М.: Эксмо, 2008. – 416 с.

15)  Фахтудинов Р.А. Стратегическийменеджмент. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

16)  Фахтудинов Р.А. Управлениеконкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2006. – 544 с.

17)  Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. АлиевС.А., Основы маркетинга. — М.: Экзамен, 2005. – 448 с.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу