Реферат: Повышение конкурентоспособности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНЦИЯ В СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ 5

1.1.Понятие конкуренции. 5

1.2.Методы конкуренции. 7

1.3.Маркетинговые модели описания конкурентных рынков. 10

1.4.Конкурентные стратегии в маркетинге. 15

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА 28

2.1.Краткая характеристика сети «Mon Café». 28

2.2. Анализ конкурентного положения «Mon Café». 34

2.3. Стратегический анализ «Mon Café». 41

2.4. Анализ финансовых показателей предприятия. 53

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА… 67

3.1.Организационные мероприятия. 67

3.2.Компьютерная система ресторана. 71

3.3. Развитие маркетинговой деятельности и рекламы… 75

3.4. Эффективность рекламы… 79

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 82

ЛИТЕРАТУРА… 86

/>/>ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегическогоповедения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочнойперспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условияхжесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не толькоконцентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но ивырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы импоспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и неснимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности,исключительно важным становится осуществление такого управления, котороеобеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось,что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким,то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентнойборьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде,появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастаниеконкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастуюсовершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитиеинформационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение иполучение информации, широкая доступность современных технологий, изменениероли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкомувозрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.

Практика бизнесапоказала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний,как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждаяфирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии длякаждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамикиее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимогоею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды иеще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которыепозволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществлениястратегического управления. Конкурентное управление – это в первую очередьпродукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и онекой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективноосуществлять управление организацией.

Таким образом, актуальностьизучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой всебольше возрастает. Именно это и определило выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы заключается ванализе конкурентных свойств конкретной организации.

Задачи, поставленные при написании работы –рассмотреть конкурентное положение организации, используя модель конкуренцииМ.Портера.

Объектом исследованиявыбрана ресторанная сеть «MonCafé».

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНЦИЯ В СОВРЕМЕННОМПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ/>1.1.Понятие конкуренции

Конкуренция– (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектовза ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процессвзаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиямив целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяяразнообразные потребности покупателей.

В системе маркетинга фирма,действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всейсовокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другимисубъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принятоназывать маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмыопределил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активныхсубъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможностируководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевымиклиентами отношения успешного сотрудничества.

Маркетинговая среда фирмы слагаетсяиз микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющиминепосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживаниюклиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами,конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами болееширокого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду( факторыдемографического, экономического, природного, технического, политического икультурного характера).

Таким образом, конкуренты являютсяважной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучениякоторой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционированияфирмы на рынке.

Существует множество определенийконкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отмечено выше,конкуренты – это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиямивлияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формированиеассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности(что и влечетза собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектовмаркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение.Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частичносовпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесьпонимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/илиуслуга, производимые данной фирмой.

Наличие конкурирующих фирмпорождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точкизрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбыпродуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество междуотдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболеевыгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле можетбыть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующимиединицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цельконкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренциейназывается борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спросапотребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

С точки зрения маркетинга, важнымив этом определении являются следующие аспекты:

Во-первых, речь идет о рыночнойконкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Онокасается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товарыи/или услуги.

Во- вторых, конкуренция ведется заограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спросазаставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворентоваром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаютсявозможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спроспрактически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипнуюпродукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию.Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когданебольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось спрактически ненасытным внутренним спросом.

В-третьих, рыночная конкуренцияразвивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенныхприемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление на себяконкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка.

/>1.2.Методы конкуренции

В экономической литературе приняторазделять конкуренцию по ее методам на:

■ ценовую(конкуренцию на основе цены);

■ неценовую(конкуренцию на основе качества потребительной стоимости)

Ценовая конкуренция восходит квременам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товарыпредлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

Снижение цены было той основой, спомощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себевнимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка.

В современном мире ценоваяконкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентнойборьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «войнацен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» воткрытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервыснижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит кснижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие,к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме.Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:

■ фирмами-аутсайдерамив их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовойконкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;

■ дляпроникновения на рынки с новыми товарами;

■ дляукрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

При скрытой ценовой конкуренциифирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами,а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция выдвигает напервый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшуюцену потребления, более современный дизайн).

К числу неценовых методов относятсявсе маркетинговые методы управления фирмой.

К незаконным методам неценовойконкуренции относятся:

■ промышленныйшпионаж;

■ переманиваниеспециалистов, владеющих производственными секретами;

■ выпускподдельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, носущественно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле;

■ закупкаобразцов с целью их копирования.

Можно выделить следующие основныенаправления конкурентной деятельности фирмы:

1) Конкуренция в области рынковсырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспеченияпроизводства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами,высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией сцелью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.

В качестве конкурентов предприятияна сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов,использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию,трудовые ресурсы;

2) Конкуренция в области сбытатоваров и/или услуг на рынке;

3) Конкуренция между покупателямина сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивностиконкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары,организует свою сбытовую деятельность.

В условиях насыщенного рынкаконкуренция покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этимсреди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес,с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в областисбыта товара и/или услуги на рынке. Два оставшихся направления являютсяконкуренцией покупателей.

Так как конкуренцию в маркетингепринято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренциисоответствуют определенным этапам потребительского выбора.

/>1.3.Маркетинговые моделиописания конкурентных рынков

Несмотря на то, что каждый рынокимеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, какосуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобысказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитическойконцепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивностиконкуренции.

Наиболее известной маркетинговоймоделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной изарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.

Согласно исследованиям, известногоанглийского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояниеконкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентнымисилами:

1. Соперничество средиконкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со сторонытоваров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новыхконкурентов.

4. Экономические возможностии торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможностии торговые способности покупателей.

Прибыль побуждает конкурирующиефирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентныхвзаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействийфирм можно охарактеризовать следующим образом:

1. Фирмыборются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечномсчёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльнуюрыночную долю);

2. Конкурирующиестратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, восновном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке(реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольноезаконодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).

3. Времяот времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с цельюзащиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы врамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (илинеудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

4. Фирмыстараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированыили обойдены конкурентами.

5. Межфирменноесоперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успехможет дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных силили конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к сменестратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

6. Акциии контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новыхусловий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка:маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют нарынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговыестратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

Часто фирмы, принадлежащие к однойотрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отрасляхиз-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Во-первых, цены и доступностьтоваров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время,потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

Во-вторых, производитель товараи/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путемсокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт отзаменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей,тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со сторонызаменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочестьзаменитель (это зависит от стоимости переключения покупателя на товар-заменитель).

Наиболее часто упоминаемыминдикатором силы конкурентного давления на производителя со стороныпроизводителей заменителей является темп прироста продаж.

Насколько серьезной является угрозасо стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двухгрупп факторов:

■ барьеры для входа;

■ ожидаемая реакция фирм навновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существованиеследующих основных барьеров для входа:

1. эффективныймасштаб производства;

2. эффектЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опытапроизводства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

3. предпочтенияи преданность потребителей к определенным торговым маркам;

4. потребностьв капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешностивхода на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

5. препятствияв виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникамсырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенныйпо более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположенияпредприятия и т. п.;

6. доступк каналам распределения;

7. государственныемеры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения,применяемые на данном рынке.

Ожидаемая реакция фирм на вновьвходящих в отрасль будет более агрессивной, если:

■ существующиефирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;

■ существующиефирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;

■ существующиефирмы имеют прочные связи с каналами распределения;

■ существующиефирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своейдоли на рынке;

■ спросна товар и/или услугу растет медленно;

■ длясуществующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-задорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесныхсвязей с производством других продуктов).

Индикатором реакции фирм является иориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание кнаучным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнениео себе и о своем бизнесе.

Следует добавить, что угроза входана рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночныхэкономических условий вообще.

Конкурентноевлияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, наскольковажными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставкиопределенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, тостепень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Влияниепоставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

■ затратына производство играют важную роль для покупателя;

■ поставщикипредставляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивнойконкуренцией;

■ продукцияпоставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейтиот одного поставщика к другому;

■ покупателине являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики незамкнуты на определенную отрасль;

■ поставщикине конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;

■ состороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямойинтеграции в бизнес отрасли покупателя.

■ фирмы-покупателине проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Сила влияния на производителейтоваров/услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее,когда:

■ потребителизначимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;

■ объемпотребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;

■ отрасль,поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупныхпродавцов;

■ товары,предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошостандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариантпокупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;

■ покупаемыеизделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;

■ экономическивыгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих унескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтомусуществует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынкесистематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценитьвозможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальнуюмаркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержаниесобственного конкурентного преимущества.

/>/>1.4.Конкурентныестратегии в маркетинге

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должнаразработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшимобразом позиционировать ее предложение по отношению к предложениямконкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиямиможет воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными дляопределенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компаниядолжна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитываясвою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже впределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могутпотребоваться различные стратегии.

Теперь рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии,которые компании могут использовать в своей деятельности.

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентныеходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя отугрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется взависимости от той роли, которую<sup/>компании играют на целевом рынке, — лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на ролькомпании, обслуживающей рыночную нишу. Предположим, что отрасль состоит изкомпаний, показанных на рис. 1.

Рис.1. Распределение долей рынка

Как видно из рисунка, около 40% рынка находится в руках у лидерарынка - компании, занимающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынкасосредоточены в руках компании — претендента на лидерство, занимающейсреди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своейдоли рынка. Еще 20% рынка находится в руках последователя лидера, такжевходящего в группу ведущих компаний, которая стремится удержать свою долю, нераскачивая при этом «лодку» отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании,специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка — рыночных ниш, накоторые не претендуют другие компании-конкуренты.

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии,которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство,последователями лидера и компаниями, занимающими нишу.

Стратегии лидера рынка

В большинстве отраслейесть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычноопережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новыхтоваров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив неприязнь, но влюбом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение.Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов,это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее.

Лидеру приходитсянелегко. Он постоянно должен быть на чеку. Другие компании время от временииспытывают его на прочность или стремятся обнаружить его слабые стороны ивоспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящее нарынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление нарынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Иногдакомпания-лидер становится столь тяжеловесной и неповоротливой, что проигрываетборьбу за лидерство новым и более энергичным соперникам.

Лидирующие компаниистремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1».Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компаниядолжна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса.Во-вторых, компания может стремится еще больше увеличить свою долю рынка, дажеесли объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержекдолжно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защититьсвою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательныхдействий.

Расширение общего объема рынка.Обычно лидирующая компания выигрываетбольше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут большефотографироваться, тогда Kodak– как лидер рынка – выиграет больше всех. Если Kodakв состоянии убедить заниматься фотографией большее число людей либо убедитьлюдей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее числоснимков – она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка долженнепрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара,а также расширить его употребление.

Привлечение новыхпотребителей. Каждый вид товара может привлечьвнимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существованиилибо противиться его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у негонекоторых свойств.

Классическим примеромтого, как привлечь новых потребителей, является случай с детским шампунем Baby Shampoo компании Johnson&Johnson.Когда в США бум рождаемости миновал, компания обеспокоилась будущими объемамисбыта Baby Shampoo. Однако специалисты по маркетингу Johnson&Johnson подметили, что детским шампунем иногда моют волосы идругие члены семьи. Руководство Johnson&Johnson развернуло рекламную компанию,пропагандируя Baby Shampoo для взрослых. Благодаря такой умело выбранной тактикеза короткий срок Baby Shampoo компании Johnson&Johnsonстал лидирующей маркой на всем рынке шампуней.

Поиск новыхвозможностей использования товара. Маркетологможет расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использованиятовара. Нейлон – детище компании Du Pont, демонстрирует классический примеррасширения сферы применения товара. Всякий раз, когда нейлон становился зрелымтоваром, он обнаруживал новые возможности своего применения. Впервыепоявившийся на рынке в качестве парашютных нитей, впоследствии он нашел своеприменение в чулочной индустрии, а затем стал основным материалом дляизготовления рубашек и блуз. Позже его использовали для автомобильных шин,мебельной обивки и ковровых покрытий.

Повышениеинтенсивности использования товара.Третья стратегия расширения рынка – убеждение людей использовать товар чаще иинтенсивнее. Компания Campbelпризывает людей чаще есть супы, рекламируя их в качестве одного изингредиентов, входящих в блюда, рецепты которых она помещает в журналах дляженщин.

Увеличениедоли рынка. Компании, являющиесялидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многихрынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж.Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынкаприбыльность также повышается. поэтому предприятия, владеющие очень большойотносительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доходна вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараютсяувеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. Существуюттри способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить своюлидирующую позицию.

Завоеваниепотребителей конкурентов. Завоеватьпотребителей конкурентов – дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижение ценпозволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получентолько за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как толькопрекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которыестимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем ихконкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременнымивложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скореепредпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда этоможет открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще длякомпаний завоевание конкурентов – это своего рода бросок, который позволяет имувеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданностипотребителей. В наше время схемы завоеванияпреданности потребителей невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можноназвать попытки установления взаимоотношений с потребителей на основеудовлетворения их нужд в течении длительного времени.

Завоевание большей долирынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании.

/>/>/>/>/>Повышениепроизводительности. Производительность на рынке означает выжимание большихприбыльности из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеютпреимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем уконкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании – это еще не все.Снижение затрат нельзя добиться, если компания владеет другим предприятием,деятельность которого не связана с основной деятельностью компании, но затосвязана с дополнительными затратами. Чаще всего самые низкие затратынаблюдаются в случае, если лидер рынка, например, такой, как McDonald’s, целенаправленнозанимается одним видом предпринимательской деятельности. Покупка и продажавспомогательных предприятий часто отражает стремление основной компанииукрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Совершенствованиеассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше автомобилей, приносящихвысокую прибыль.

Стратегии компании-претендента

Иногда фирмы, занимающиевторое, третье и последующие места в отраслевой табели о рангах, представляютсобой довольно крупные компании. Компании, составляющие своего рода первуюдесятку отрасли, могут принять на вооружение одну из двух конкурентныхстратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открытозаявив свои права на большую долю рынка, или же подыгрывать остальнымконкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний,следующих за лидером). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентовна лидерство.

Определение стратегической цели исоперника.Компания,бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическуюцель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность,увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается взависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качествесоперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызовтому или иному конкуренту.

Компания-претендент можетатаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциальномногообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когдалидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешно, компаниядолжна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером –преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, илиспособность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент можетизбегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней поразмерам компании или более мелкие компании, действующие на местных илирегиональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытать недостаток вфинансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.Несколько крупных копаний — производителей пива выросли до своих теперешнихразмеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а “пожирая” небольших местныхили региональных конкурентов.

Таким образом,стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентовона собирается атаковать.

Как жекомпания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного конкурента идостичь своих стратегических целей?

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки повсему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента вомногих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Онаатакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того,какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам ибольший запас прочности. Если претендент менее обеспечен ресурсами, чемконкурент, лобовая атака практически не имеет смысла.

Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать в лоб,компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурентконцентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этомнекоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары в эти слабые места, компания-претендентможет приостанавливать слабым сторонам конкурента свои сильные стороны.Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладаетменьшими ресурсами, чем конкурент.

Атака с цельюокруженияпредусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурентвынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окруженияимеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство вресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладаниемконкурентов на рынке.

Обходной маневр – это скорее стратегияманеврирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случаеобходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качествецели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификациюдеятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход кновым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологическийскачок – это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. Притехнологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаровконкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливоразрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война – это другая возможность, доступнаякомпаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительнымифинансовыми ресурсами.

Обычно тактикапартизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных.Однако небольшие фирмы должны отдавать отчет в том, что постоянное ведениепартизанской войны может требовать значительных затрат и что, если толькокомпания-претендент действительно стремится к “окончательному разгрому”конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последоватьсокрушительный удар.

Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компанияиз первой десятки стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендентсоблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либопридает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с цельюотражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило,более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединкаобе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, чтопретендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многиекомпании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая залидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто имеетгромадные расходы, связанные с развитие новых товаров и рынков, расширениемканалов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за всеэти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны,компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать илисовершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладываязначительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойтилидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Компания-последователь –это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно,компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы еепроизводственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг – высокими.Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются.Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения илислепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определитьдля себя свой путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороныконкурентов.

Фирмы следующие залидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могутбыть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которуюможно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, егосистему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиаторничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать засчет инвестиций, осуществляемых лидером рынка.

Компания-подражателькое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекспредоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющиемаркетингового комплекса. Лидер не обращает внимание на подражателя до тех пор,пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочьлидеру избежать обвинений в монополизме.

Стратегии компании, обслуживающейрыночную нишу

Почти в каждой отраслисуществуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Непреследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами,эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупныхсегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего такпоступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделенияболее крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш.Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Основная мысль здесьзаключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживаниярыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут бытьвесьма прибыльными.

Что же приносит успехкомпаниям, работающим в нише? Главная причина заключается в том, что компания,которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концовузнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нуждыпокупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этойнише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену,существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителей болеевысокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании,работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта,компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли.

Компании, ориентирующиесяна обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш,которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна бытьдостаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслуживать.Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представлялаособого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временемрастет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающейэту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы защититьсебя, компания должна накаливать практический опыт и укреплять свою репутацию вглазах потребителей.

Основной подход,используемый для занятия ниши, — специализация. Компания можетспециализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товареили маркетинговым комплексе.

Опасность исчезновенияниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание несколькихниш. Развивая две или несколько ниш, компания повышает свои шансы на выживание.Большая часть ведущих компаний, работающих в области здравоохранения, достиглиуспеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги длянескольких рыночных ниш, в которых они доминируют. Например шведская компанияспециализируется на лечении почек, сердечно-сосудистой хирургии, интенсивнойтерапии и анестезии, технологии переливания крови и ее компонентов, а также напрофилактическом обслуживании.

Вывод:

¨ Компанииудерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленныелибо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя отугрозы,исходящей от конкурентов.

¨ В большинствеотраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка иобычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынокновых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулированиесбыта.

¨ Стратегия удержания свои позиций: найти возможности и средства для повышения совокупногоспроса; стремится еще больше величить долю рынка, даже если объем рынкаостается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильнойстороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных инаступательных действий.

¨ Компания,бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическуюцель. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентовбудет выбран компанией в качестве соперника.

¨ Компания,следующая за лидером, может получить множество преимуществ:компания-последователь может перенимать опыт лидера, копировать илисовершенствовать его товары и маркетинговые программы, вкладывая значительноменьше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

¨ Компания-освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы,зачатую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки,чтобы избежать конфронтации с лидером.

¨ Компании,ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну илинесколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальнаярыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль иобладать потенциалом для роста.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИРЕСТОРАНА2.1.Краткая характеристика сети «Mon Café».

Сеть ресторанов «MonCafé» была основана в 2000 году. Рестораны этой сети располагаютсяисключительно в центральных районах города. Это рестораны с большим ассортиментом блюд инапитков (в том числе и алкоголя). Позиционная компания направлена на людей суровнем дохода выше среднего.

Миссия сети «Mon Café». Рестораны предлагают французскую кухню,спокойный, неназойливый интерьер. По выходным ипраздничным дням здесь можно услышать живую музыку. В меню предоставлен широкийвыбор закусок, горячих блюд. Но фирменным блюдом являются десерты, что являетсяих отличительной чертой. Каждый месяц представляется новый фирменный десерт.

Средняя стоимостьужина составляет 28 у.е. (без спиртного) на одного человека.

Управлениепроисходит из главного офиса, располагающегося по адресу ул. 1-ая Тверская-Ямская, д. 4, где принимаются все решения,касающиеся маркетинга, финансов и закупок.

Штат сотрудников сетиресторанов «Mon Café» насчитывает 120 человек. Управление осуществляетсясовокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видовработ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отделлогистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управленияв данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональномукритерию. В каждом подразделении есть свойруководитель: финансовый директор – бухгалтерия, директор по маркетингу –маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняютсягенеральному директору.

Таким образом, можноопределить структуру управления компании -линейно-функциональная (рис.2).

Рис 2.Организационная структура «MonCafé»

Распределениеполномочий в компании:

· нафинансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов,ведение баланса фирмы;

· наотдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговыхпрограмм, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;

· наотдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;

· управляющиересторанов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы,касающиеся функционирования кафе на местах.

Всем процессомуправляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними иполномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организациипринимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несутответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

Функции, которыевыполняет отдел не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется помере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по егораспределению.

На результатах реализациипланов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контрольосуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж,количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущийконтроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности,подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговыхусилий.

Чтобы правильно выбратьнаправление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходнымиданными для определения проблемы являются сведения о состоянии ифункционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственнойи сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные истатистические и данные.

Ниже, в таблице 1,указаны основные финансовые показатели «Mon Café».

Таблица 1

Основные финансовые показатели «Mon Café»

Показатели 2002 г. тыс. руб. 2003 г. тыс. руб. Выручка от реальных продаж 15853,4 16005,7 Чистая прибыль 2696,3 1616,1 Себестоимость продаж 13039,4 13877,6 Расходы на маркетинг 28220 21150 Остальные расходы 11120 11230

Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Mon Café»

Изтаблицы 1 видно, что деятельность сетиресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка отреализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшениясебестоимости продукции, в связи с переходом на отечественныеингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы настимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку»новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов намаркетинг.

Вдальнейшем, «Mon Café» планирует расширитьсеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Услуга,которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом.Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобыопределить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такиепоказатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качествообслуживания, ценовая политика и другие факторы.

Дляразвития, руководство сети «Mon Café» реализует специальные программы поуправлению персоналом:

· проводит специальные программы по мотивации сотрудников,т.е. премирование лучших;

· дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

· постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

Ценаявляется важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получениедохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования являетсяключевой задачей любого предприятия.

Дляопределения расценок на услуги ресторана и в первуюочередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существуетуниверсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существуетвозможность пойти по рациональному пути – посчитать себестоимостькаждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму науниверсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Такимобразом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однакоподобная методика лишь ориентировочна, поскольку неучитывает следующих факторов:

· Тип и направленность ресторана;

· Месторасположение (регион, город, район города, улица);

· Стиль и оформление ресторана;

· Категорию основных клиентов, посещающих ресторан;

· Цены конкурентов;

· Психологические аспекты восприятия цены;

· Дополнительные сервисы (наличие автостоянки,высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Кромевышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратамив приготовлении различных блюд (например,приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды – принципиальноразные вещи).

Соответственно,коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданнаядиспропорция в стоимости тех или иных блюд.

Целькоммуникационной политики сети ресторанов «Mon Café» – создать имиджресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а такжедополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.

«MonCafé» интенсивно использует в своейкоммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах «Ресторатор»,«Досуг» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.

«MonCafé» совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) частопроводит акции по вводу новых блюд и напитков в меню.Кроме того, «Mon Café» имеет свой официальный сайт, на котором полностьюразмещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания ипредложения, также на сайте присутствует информация по поводу свободных вакансий, бронирование столиков в любом ресторане сети«Mon Café». На сайте компании публикуется информация по поводу всехмероприятий, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указываетсяинформация о сети (адреса, телефоны, факс и адресэлектронной почты).

Анализтоварооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамикупродаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2003г. приведены в табл. 6.

Таблица 6

Оценка товарооборота за 2003 г., тыс. руб.

Месяцы

Реализация продукции собственного производства

Продажа покупных товаров

Январь 704,83 196,43 Февраль 480,72 113,82 Март 419,86 100,37 Апрель 593,7 152,59 Май 818,74 81,52 Июнь 932,53 149,13 Июль 904,25 203,56 Август 701,8 141,72 Сентябрь 723,58 121,67 Октябрь 701,64 106,44 Ноябрь 702,45 110,25 Декабрь 780,25 154,22

Важнымпоказателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия,является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота.Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что являетсядостаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем2002 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденциюспада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этогоявляется продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

Табл.2также показывает, что в марте самый невысокий уровень товарооборота, а в периодс февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это объясняется, в первуюочередь, снижением удельного веса продукции собственного производства в общемобъеме товарооборота, а также, общим сокращением числа посетителей сетиресторанов в данный период.

2.2. Анализ конкурентного положения «Mon Café»

Наиболее известноймаркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой вотечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренцииПортера.

Согласно исследованиямизвестного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портерасостояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятьюконкурентными силами:

1. Соперничествосреди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция состороны товаров, являщихся заменителями конкурентноспособных с точки зренияцены.

3. Угроза появленияновых конкурентов.

4. Экономическиевозможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономическиевозможности и торговые способности покупателей.

(1) Каждая фирма следуетсвоей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгодот конкурентного преимущества ;

(2) Конкурирующие силы,возникшие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей;

(3) Конкурирующие силывозникшие вследствие угрозы появления новых конкурентов;

(4)Конкурирующие силывозникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков;

(5) Конкурирующие силывозникшие вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.

Прибыль побуждаетконкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на созданиеконкурентных взаимодействий.

Черты конкурентныхвзаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом :

1. Фирмы борются заболее выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, встремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночнуюдолю);

3. Время от временифирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты ужезавоёванных преимуществ). Продолжительность ункционирования фирмы в рамкахлюбой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), ас другой стороны, от действий фирм-соперников.

4. Фирмы стараютсявыбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы илиобойдены конкурентами.

6. Акции иконтракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новыхусловий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка:маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют нарынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговыестратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

Силы конкуренции,обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей

Часто фирмы, принадлежащиек одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в другихотраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Конкурентные силы,возникающие вследствие наличия заменителей товара сталкивают продавцов.

Во-первых, цены идоступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то жевремя, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

Во-вторых, производительтоваров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением ценыпутем сокращеня издержек или другим способом дифференцировать свой продукт отзаменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей,тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция состороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель можетпредпочесть заменитель.

Наиболее частоупоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороныпроизводителей заменителей является темп прироста продаж.

Силы конкуренции,обусловленные угрозой появления новых конкурентов

Насколько серьезнойявляется угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентовзависит от двух групп факторов:

· барьеры длявхода;

· ожидаемая реакцияфирм на вновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существованиеследующих основных барьеров для входа:

1. эффективныймасштаб производства;

2. эффект ЖЦпродукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опытапроизводства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

3. предпочтения ипреданность потребителей к определенным торговым маркам;

4. потребность вкапитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешностивхода на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

5. препятствия ввиде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникамсырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал,приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные местарасположения предприятия и т. п.;

6. доступ к каналамраспределения;

Ожидаемая реакция фирм навновь входящих в отрасль будет более агрессивной, если:

· существующиефирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;

· существующиефирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;

· существующиефирмы имеют прочные связи с каналами распределения;

· существующиефирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своейдоли на рынке;

· спрос на товари/или услугу растет медленно;

· для существующихфирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений вспециальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей спроизводством других продуктов).

Индикатором реакции фирмявляется и ориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, ихвнимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическомуоснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

Следует добавить, что угрозавхода на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночныхэкономических условий вообще.

Экономический потенциалпоставщиков

Конкурентное влияние состороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являютсяэти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группыпоставщиков занимаят ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния состороны поставщиков увеличивается)

Влияние поставщиковсильнее, если имеют место следующие факторы:

· затраты на производствоиграют важную роль для покупателя;

· поставщикипредставляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивнойконкуренцией;

· продукцияпоставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейтиот одного поставщика к другому;

· покупатели неявляются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнутына определенную отрасль;

· поставщики неконкурируют с производителями заменителей в других отраслях;

· со стороны одногоили нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции вбизнес отрасли покупателя.

· фирмы-покупателине проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Экономический потенциалпокупателей

Сила влияния напроизводителей товаров/услуг и их способность вести торговлю со стороныпокупателей сильнее, когда:

· потребителизначимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;

· объем потребленияпредставляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;

· отрасль,поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупныхпродавцов;

· товары,предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошостандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариантпокупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;

· покупаемыеизделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;

· экономическивыгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих унескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;

Конкурентная ситуация нарынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы вотслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этихусловиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственныевозможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегданаправлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Рассмотрим направление деятельности «Mon Café» при помощипятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера.(рис.6)

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> />

Конкуренты

Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияниясила для нашего

направления — 30%)

Поставщики

( не сильно влияющая сила – 5%%

/> /> /> Покупатели

( сильно влияющая сила – 60%)

/> <td/> /> <td/> <td/> /> /> /> /> /> /> /> />

Рис.6. Пятьдвижущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 3 представлены все 5движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители,угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя изэтого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной ивлияющей силой отраслевой конкуренции для «Mon Café является — рыночнаявласть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет — конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотяимеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению сперечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно,основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.

2.3. Стратегический анализ «Mon Café»

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентныхпреимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети «Mon Café» можно отнести стратегиюдифференциации.

Данная стратегия становитсяпривлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными ине могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегиядифференциации была успешной, «Mon Café» периодически изучает запросы и поведениепосетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдаютпредпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить.В связи с этим, в меню сети «Mon Café» присутствуют фирменные блюда и десерты,отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматныхингредиентов. Именно за счет этого и «Mon Café» добивается конкурентногопреимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованнымив предлагаемых «Mon Café» дифференцированных атрибутах и характеристикахблюд.

Тем самым, данная стратегия дифференциации ипозволяет «Mon Café»:

· устанавливатьповышенную цену на предлагаемые блюда;

· увеличиватьобъем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счетотличительных характеристик блюд);

· завоевыватьлояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупателистановятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).

Также следует отметить, что дифференциацияпроходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличенияцены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видятникакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухнюсети «MonCafé», чем за кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации можетбыть легко скопирован и применен конкурентами.

Таким образом, повышенная цена – это то, чтостратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность дляпосетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она небыла увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае,если покупатели исходя из своего опыта неправильно оценивают возможную пользутовара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что онсудит о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например цене (когдацена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят это блюдо,интенсивности рекламной кампании (т.е. на том, насколько хорошо известноблюдо), на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр ипрезентаций фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительностинахождения ресторана в этой сфере деятельности и профессионализме.

Такие признаки предлагаемых блюд могут бытьважными и иметь действительную ценность: 1) когда сущность дифференциациисубъективна или сложна для понимания; 2) когда посетитель пробует блюдовпервые; 3) когда повторное посещение ресторана маловероятно и 4) когда упосетителей нет конкретных предпочтений.

Когда руководство сети ресторанов «Mon Café» определит, какой подходк созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества наоснове дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимогосетью ассортимента блюд в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечитьсоздание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциацииобычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либоподдерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которойможно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик иатрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либокомпенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительнымобъемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительныйуровень нормы прибыли при условии, что ресторанная сеть, проводядифференциацию, достигнет его).

Обычно неплохой идеей бывает добавлениеотличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на болееполное удовлетворение потребностей посетителей. Например, «Mon Café»следуетоказывать знаки внимания клиентам: ломтики лимона в стакане воды, бесплатнаяпарковка, благодарность за посещение и мятные таблетки после обеда. Припроведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобызатраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, таккак это может привести к тому, что цены ресторанной сети возрастут настолько,что покупатели не захотят платить.

Дифференциация создает для ресторана определеннуюзащиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность поотношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, авозможно, и много) за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация 1) создаетвходные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) дляновичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы; 2) сглаживает влияниесилы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менеепривлекательна для них и 3) помогает ресторану избежать угрозы со стороныблюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированнойпродукцией. Кроме этого, если дифференциация позволяет ресторану устанавливатьболее высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможностьсвободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену запоставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешнопроведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии спятью конкурентными силами.

Большей частью данная стратегия работает лучшевсего на тех рынках, где: 1) существует много способов изменения товара илиуслуги, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность;2) потребности посетителей или способы использования товара различны; 3)небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Чем меньше возможности у конкурентов быстро и снебольшими затратами скопировать действия «Mon Café», проводящейдифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемыеотличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентногопреимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами,могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержаниедифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом икомпетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты немогут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешныхдействий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация,тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило,дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентноепреимущество, когда она базируется на:

· техническомсовершенстве;

· качествеизделий;

· превосходномобслуживании посетителей.

Такие отличительные характеристики широкоосознаются посетителями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемыедля производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам ииспользовать с выгодой для себя.

Риски стратегии дифференциации.Конечноже, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентноепреимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (таккак стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек можетлегко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также можетбыть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества,предлагаемые рестораном. Быстрая имитация означает, что компания никогда недостигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентовбудут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям ресторанасоздать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Такимобразом, успех дифференциации зависит от способности компании создать изащитить на длительное время уникальные характеристики ассортиментапредлагаемых блюд, которые невозможно быстро и с небольшими затратамископировать. Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся кследующим:

· Попыткадифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат посетителей или неувеличивает их благосостояния, и этот факт осознан посетителями.

· Чрезмерныеусилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению кконкурентам, а характеристики блюд в меню превосходят потребности покупателя.

· Попыткаустановить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики блюд(чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключенияна товары конкурентов с более низкими ценами).

· Игнорированиепропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальныеатрибуты при ее проведении.

· Непониманиеили отсутствие знаний о том, что посетители рассматривают в качестве ценностиблюд.

SWOT-анализ. Чтобы ресторан считался успешным,необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции егопродукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политиказанимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети.Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос ипредложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение,можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком изресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяетгарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытиерасходов и уровня прибылей.

Для более полного представления одеятельности компании и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимопровести SWOT-анализ (см. табл. 6). Данный анализподразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностейи опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можновыработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей иусиления сильных сторон компании.

Таблица 6

SWOT-анализ «Mon Café»

Сильные стороны компании

· Высокое качество предоставляемых услуг;

· Французская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории;

· Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда – десерта».

Слабые стороны компании

· Недостаточное финансирование маркетинговых программ;

· Небольшое количество ресторанов, при широкой географии расположения.

Возможности рынка

· Наличие пространства для расширения;

· Рост целевой аудитории;

· Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах;

· Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.

· Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ;

· Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в сети ресторанов «Mon Café»

Опасности рынка

· Растущая конкуренция в данном секторе услуг;

· Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс

· Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ;

· Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, чтоувеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствоватьуправление в таких направлениях как:

· Анализпотенциальных посетителей сети ресторанов;

· Анализконкуренции;

· Разработка новыхуслуг и товаров;

· Анализпродвижения услуг;

· Ценообразование;

· Прогнозирование;

· Позиционирование

Целесообразность и рентабельностьрасширения сети ресторанов «MonCafé» обусловлена следующими факторами:

· Наличияотличительной черты – «Фирменного блюда – десерта»;

· Наличияпространства для расширения сети;

· Рост целевой аудитории;

· Тенденция роставсе большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.

Портфельный анализ. Для портфельного анализа «Mon Café» используются:матрица «рост/доля» и жизненного цикла отрасли.

По осямматрицы «рост/доля» фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка.Каждая стратегическая единица бизнеса (далее СЕБ) представлена в виде кружка,размер которого определяется долей прибыли данного СЕБ в общей прибыликорпорации от всех видов деятельности.

Первоначальнометодология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие,проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции.Однако, при портфельном анализе «Mon Café» этаграница установлена на 50% уровне, который менеджерысчитали приемлемым. СЕБ, с высокими объемами продаж, должны попадать вквадранты с высокими темпами роста.

Относительной долей рынкасчитаетсяотношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка, контролируемой основнымконкурентом, выраженное в относительных единицах. Если показатель СЕБ > 2,то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то рыночная доля отраслинебольшая.

Для построения матрицы необходимыпоказатели каждой СЕБ (табл.4).

Таблица 4

Расчет показателей для построенияматрицы

Название СЕБ Относительная доля рынка СЕБ Темп роста, % 1. Холодные закуски 2,32 38 2. Горячие закуски 2,98 42 3. Первые блюда 1,34 27 4. Вторые блюда 3,26 26 5. Десерты 3,73 29 6. Салаты 3,08 17

На основе полученныхданных построим матрицу «рост/доля» (рис.3)

Рис. 3.Матрица БКГ «рост/доля»

Как видно из построенной матрицы, СЕБ1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ –высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточноденег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться внебольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной сети.

СЕБ 4 также находится в квадранте«Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров —это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, гденаходится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, этоочень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использованна выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестированияв развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущиезвезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержаниедойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать ихвозможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставленацель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода,когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться наразвитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными сотраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимаетвопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными,более эффективно действующими соперниками — таково предназначение«вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же,является «захватчиком ресурсов» — его называют так, поскольку потребностиданного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост иразвитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размерего доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностейиспользования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а врезультате — более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительныйзнак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительныхфинансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами ростаотрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпыроста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель статьлидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить,стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, чтосуществуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений настадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии,направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2)свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынкаперевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовыйриск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательноговопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривойопыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении долирынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкиеиздержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долюрынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долейрынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждаетБКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрогороста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то,что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющимибольшие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в такомслучае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой.

Чтобы лучшеидентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме,руководство «Mon Café» может использоватьматрицу (рис. 4), размерностью 3x5, где расположение СЕБ зависит от стадииразвития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляетразмер отрасли.

Конкурентнаяпозиция

сильная средняя слабая

/> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рис 4. Матрица жизненного цикла СЕБ

СЕБ 1, 2 и 5 могут бытьобозначены как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 – как потенциальныйпроигравший, СЕБ 4 – сегодняшний победитель, СЕБ 6 – дойная корова. Сила даннойматрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределенииразличной группы блюд по объему их продаж.

/>/>/>2.4. Анализ финансовых показателей предприятия

Для анализа ликвидностибаланса предприятия сравним средства по активу, сгруппированные по степени ихликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствамипо пассиву. Анализ ликвидности приведён в таблице 5.

Таблица 5

Анализ ликвидности баланса предприятия

/>/>/>/>АКТИВ

На начало периода

На конец

периода

/>/>/>/>ПАССИВ

На начало периода На конец периода

Платежный

недостаток

На начало периода На конец периода 1.Наиболее ликвидные активы А1 236,0 146,5 1.Наиболее срочные обязательства П1 1193,1 777,1 -957,1 -658,9 2.Быстрореализуемые активы А2 158,8 403,2 2.Краткосрочные пассивы П2 136,6 158,8 266,6 3.Медленнореализуемые активы А3 1890,1 1845,1 3.Долго и среднесрочные пассивы П3 44,0 24,0 1846,1 1821,1

/>/>Выполнение условий ликвидности

Условия ликвидности

Выполнение условий ликвидности

На начало периода На конец периода

А1 >= П1

нет нет

А2 >= П2

да да

А3 >= П3

да да

А4 >= П4

нет нет

Исходя из проведённогоанализа, можно охарактеризовать ликвидность баланса предприятия как недостаточную.Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей ипоступлений, что не соответствует условию абсолютной ликвидности баланса.Данные таблицы показывают, что наблюдается платёжный недостаток наиболееликвидных активов (А1) для покрытия наиболее срочных обязательств в сумме 957,1тысяч рублей на начало периода и 658,9 тысяч рублей на конец года.

Сравнениепоказателей А2 и П2 показывает изменение текущей ликвидности.

ТЛ на конец периода = (А1+А2)-(П1+П2)=(146,5+403,2)-(777,1+136,6)=- 90,8 тысяч рублей. То есть на конец периода текущая ликвидность предприятияотрицательна. Следует разработать мероприятия по оценке потребностей воборотных активах, с точки зрения обязательств предприятия перед поставщиками икредиторами.

Следовательно, баланс неявляется абсолютно ликвидным и для проведения анализа степени его ликвидностиследует провести анализ платёжеспособности и ликвидности при помощи финансовыхкоэффициентов.

/>/>Анализплатёжеспособности и ликвидности

Финансовоесостояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оцениваетсяпоказателями ликвидности и платёжеспособности, в наиболее общем видехарактеризующими, может ли предприятие своевременно и в полном объёмепроизвести расчёты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами. Говоряо ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств вразмере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств.Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивостифинансового состояния предприятия, но и отвечают интересам различных внешнихпользователей аналитической информации. Для оценки ликвидности предприятияиспользуются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидныхактивов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.Расчётные данные для анализа показателей ликвидности приведены в аналитической таблице 6./>

Таблица 6.

/>/>/>/>Расчетпоказателей оценки платежеспособности и ликвидности

Показатели Расчет показателя 2002 2003.

Рекомендуемые

значения

1. Коэффициенты ликвидности

Коэффициент текущей платежеспособности Оборотные активы/ Краткосрочная кредиторская задолженность 2,82 4,03 Не менее 2 Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности (Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность)/ Краткосрочная кредиторская задолженность 1,29 2,17 1 и более для России Коэффициент абсолютной ликвидности (Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)/ Краткосрочная кредиторская задолженность 0,19 0,15 0,2-0,3

2. Показатели качественной характеристики платежеспособности и ликвидности

Чистый оборотный капитал (тыс. руб.) Оборотные активы — Краткосрочные обязательства 217 285 Рост показателя в динамике - положительная тенденция Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал Денежные средства/ Чистый оборотный капитал 0,11 0,09 0-1 Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала Запасы / чистый оборотный капитал 0,84 0,61 Чем ближе показатель к 1, тем хуже Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности Запасы / Краткосрочнаяк кредиторская задолженность 0,54 0,45 0,5-0,7 Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности Сумма дебиторской задолженности / Сумма кредиторской задолженности 0,11 0,38 /> /> /> /> /> />

Коэффициенттекущей ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности предприятиеможет покрыть в ближайшее время при условии полного погашения дебиторскойзадолженности. Уровень коэффициента определяется наличием долгосрочныхисточников формирования запасов. Коэффициент текущей ликвидности имеет значениеот 2,82 до 4,03, что выше нормативного значения, но говорить о положительнойтенденции нельзя, так как деньги заморожены в запасах, необходимо наладить сбытготовой продукции. Этот показатель является аналитическим, и какой бы алгоритмни использовали для его расчёта, величину собственных оборотных средств можноисчислить лишь с определённой долей условности. Значение промежуточногокоэффициента так же выше нормативного и говорит о том, что в случае выплатыпредприятию дебиторской задолженности, предприятие сможет погасить 217%кредиторской задолженности. Анализируя динамику этого коэффициента, следуетобратить внимание на то, что его рост происходит в основном с ростом неоправданнойдебиторской задолженности, и это не характеризует предприятие с положительнойстороны.

Платёжеспособностьпредприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, который являетсянаиболее жестким критерием ликвидности предприятия. На начало периода нашкоэффициент 0,19, что близок к нормативному значению, но к концурассматриваемого периода, он снижается до 0,15, то есть краткосрочнаязадолженность может быть погашена за 6 дней. Расчёты дополнительных показателейкачественной характеристики показали, что предприятие в целом платёжеспособно истепень риска банкротства невелика, но следует обратить внимание на сокращениезапасов и дебиторской задолженности.

/>/>Анализрентабельности

Рентабельностьработы предприятия определяется прибылью, которую оно получает, поэтому рольпоказателей рентабельности велика в условиях рыночных отношений. Показателирентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует своисредства в целях получения прибыли, поэтому они являются обязательнымиэлементами сравнительного анализа и финансового состояния предприятия.Рассмотрим показатели рентабельности нашего предприятия в таблице 7.

Таблица 7.

Расчёт показателей рентабельности

Показатели Расчет показателя 2002 2003 Рекомендуемые значения показателей Рентабельность активов Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость активов 0,09 0,02 Рентабельность собственного капитала Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость собственного капитала 0,09 0,02 Должна обеспечивать окупаемость вложенных в предприятие средств Рентабельность реализации Прибыль от продаж / Выручка (нетто) от продаж 0,18 0,11 Рентабельность текущих затрат Прибыль от текущей деятельности / Себестоимость реализованной продукции 0,22 0,13 Динамика показателя может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен, или усиления контроля за себестоимостью

Рассчитанный коэффициент рентабельности активов предприятияснижается от 0,09 до 0,02 за рассматриваемый период. Эффективностьиспользования всего имущества уменьшается. На один рубль имущества приходилось9 копеек чистой прибыли на начало периода и 2 копейки в конце рассматриваемогопериода. Рентабельность собственных средств за отчётный период значительноснизилась, что связано со снижением величины прироста прибыли от реализациипродукции. Это говорит об ухудшении использования собственного капитала,снижается ликвидность предприятия.

Рентабельность реализации также снижается с 0,18 до 0,11, чтоявляется отрицательной тенденцией. Рентабельность текущих затрат уменьшается с0,22 до 0,13, то есть на один рубль себестоимости продаж приходилось 22 копейкибалансовой прибыли, а к концу периода 13 копеек. Можно отметить, что всепоказатели рентабельности предприятия снизились к концу рассматриваемогопериода, что говорит о недостаточно эффективном вложении и использованиисредств предприятия.

/>/>/>/>Анализ деловой активности

Финансовое положение предприятия, его платёжеспособностьи ликвидность зависят от того, на сколько быстро средства, вложенные а активыпревратятся в реальные деньги. Показатели оборачиваемости имеют большоезначение для оценки финансового положения предприятия, поскольку скоростьоборота средств, т.е. скорость превращения их в денежную форму, оказываетнепосредственное влияние на платёжеспособность предприятия. Для анализапоказателей деловой активности рассмотрим таблицу 8. Из приведённых расчётов видно, чтопроизошло изменение оборачиваемости практически всех показателей.Оборачиваемость активов практически не изменилась, на начало периода составляет0,73 и на конец периода 0,74 это может наблюдаться не только в силу эффективногоиспользования активов, но и в связи с отсутствием вложений на развитиепроизводственных мощностей.

Оборачиваемостьдебиторской задолженности существенно снижается с 117,17 на начало периода до44,45 на конец периода. Время обращения дебиторской задолженности увеличиваетсяс 3 до 8 дней, т.е. такой срок необходим для получения предприятием долгов зареализованную продукцию. Растёт себестоимость продукции, следует принять мерыпо её снижению. Так же можно наблюдается, что себестоимость реализованной продукциипревышает скорость реализации запасов в 7 раз

Таблица 8

Расчёт показателей деловой активности

Показатели Расчет показателя 2002 2003 Оборачиваемость активов (раз) Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период стоимость активов 0,73 0,74 Оборачиваемость запасов (раз) Себестоимость реализованной продукции/Средняя за период стоимость запасов 7,17 7,59 Фондоотдача Выручка (нетто) от реализации/ Средняя остаточная стоимость основных средств 1,11 1,12 Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз) Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период сумма дебиторской задолженности 117,17 44,45 Время обращения дебиторской задолженности (дни) Количество дней в году/ Оборачиваемость дебиторской задолженности 3 8 Оборачиваемость готовой продукции Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период стоимость готовой продукции 24 37 Средний возраст запасов Количество дней в году /оборачиваемость запасов 48 51 Операционный цикл Время обращения дебиторской задолженности + средний возраст запасов 51 59

Объём продаж,приходящийся на единицу стоимости основных средств, остаётся неизменным, тоесть выручка от реализации в 1,1 раз больше от остаточной стоимости основныхсредств. Средний возраст запасов составляет 48 день на начало периода, и 51день запасы хранятся на складе на конец периода. Для того, чтобы реализоватьзапасы и получить дебиторскую задолженность понадобится 51день на началорассматриваемого периода и 59 дней на конец периода.

/>/>/>/>Расчет показателей финансовойустойчивости предприятия

Однаиз важнейших характеристик финансового состояния предприятия – стабильность егодеятельности с позиции долгосрочной перспективы. Она связана, прежде всего, собщей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторови инвесторов. На практике применяют разные методики анализа финансовойустойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощьюотносительных показателей таблица 9.

Таблица 9

Расчёт показателей финансовой устойчивости

Показатели Расчет показателя 2002 2003 Рекомендуемое значение показателя Коэффициент автономии Собственный капитал / Активы 0,94 0,95 Более 0,5 Коэффициент заемного капитала Сумма привлеченного заемного капитала / Активы 0,06 0,05 Менее 0,5 Мультипликатор собственного капитала Активы / Собственный капитал 1,12 1,10 Коэффициент финансовой зависимости Сумма привлеченного капитала / Собственный капитал 0,06 0,05 Менее 0,7 означает потерю финансовой устойчивости Коэффициент долгосрочной финансовой независимости Собственный капитал + заемный капитал на долгосрочной основе / Активы 0,94 0,96 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Собственные оборотные средства / оборотные активы 0,63 0,75 Коэффициент маневренности Собственные оборотные средства / Собственный капитал 0,11 0,14 0,2-0,5 чем ближе значение показателя к верхней рекомендуемой границе, тем больше возможностей финансового маневрирования

Коэффициентавтономии на предприятии за анализируемый период практически не изменился исоставил 0,94 и 0,95, что соответствует рекомендуемой норме, это говорит о том,что предприятие имеет достаточно собственных средств и не нуждается в заёмномкапитале, то есть предприятие финансово не зависимое. Значение коэффициентазаёмного капитала говорит о том, что предприятие привлекало на каждый 1 рубльсобственных средств, вложенных в активы 6 копеек заёмных средств, а к концурассматриваемого периода 5 копеек. Коэффициент маневренности собственныхсредств ниже нормы, но имеет положительную тенденцию и увеличивается с 0,11 до0,14 к концу рассматриваемого периода.

/>Анализ прибыли

Функционированиепредприятия определяется его способностью приносить достаточный доход илиприбыль. Прибыль – конечный результат деятельности предприятия, характеризующийэффективность его работы. В условиях рынка прибыль выступает важнейшим факторомстимулирования производственной и предпринимательской деятельности и создаётфинансовую основу для её расширения. Следовательно, прибыль является важнейшимобобщающим показателем в системе оценочных показателей финансовойэффективности. Сумма прибыли, получаемая предприятием, обусловлена объёмомпродаж продукции, её качеством и конкурентоспособностью, ассортиментом, уровнемзатрат. Данные для анализа прибыли приведены в таблице 10.

Из анализа таблицыследует, что темпы роста себестоимости выпускаемой продукции опережают темпыроста её реализации, что приводит к снижению прибыли от реализации. Нераспределённаяприбыль в 2003году снизилась на 1572,3 тысячи рублей по сравнению с 2002 годом.Для увеличения прибыли в следующем году потребуется прирост оборотногокапитала, чтобы увеличился приток денежных средств.

Таблица 10.

Анализ прибыли

Наименование показателей 2002 2003 Отклонение тыс. руб. 1. Выручка от реализации 15853,4 16005,7 152,3 2. Себестоимость реализации товаров 13039,4 13877,6 838,2 3. Коммерческие расходы 294,5 294,5 4. Управленческие расходы 5. Прибыль (убыток) от реализации 2814 1833,5 -980,5 6. Проценты к получению 7. Проценты к уплате 8. Доходы от участия в других организациях 9. Прочие операционные расходы 625,4 674,8 49,4 10. Прочие операционные доходы 92,2 109,3 17,1 11. Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности 2280,8 1268,1 -1012,7 12. Прочие внереализационные доходы 415,4 348,0 -67,4 13. Прочие внереализационные расходы 14. Прибыль отчетного периода 2696,3 1616,1 -1080,2 15. Налог на прибыль 1291,5 614,2 -677,3 16. Отвлеченные средства 327,5 887,1 559,6 17. Нераспределенная прибыль 1953,3 381 -1572,3

Рассчитаем необходимуювеличину оборотного капитала, которая потребуется для увеличения денежногопотока на 2000 тысячи рублей. Из наших расчётов видно, что прибыль врассматриваемом периоде снижается на 1572,3 тысячи рублей.

Спланируем денежный приток в размере2000 тысяч рублей. Исходя из сложившегося операционного цикла, необходимоспланировать следующие величины оборотных средств. Для этого проведём следующиевычисления: (2000/365)*59=323, то есть для увеличения прибыли на 2000 тысячирублей нам необходим прирост оборотного капитала в размере 323,23 тысячирублей.

Из приведённого расчётавидно, что для обеспечения темпа роста объёмов производства предприятиюнеобходимо изыскать дополнительные внешние источники средств в размере 323,23тысячи рублей.

/>/>Анализоборотных средств

Дальше следуетрассмотреть эффективность использования оборотных средств на нашем предприятии,для этого рассчитаем:

оборачиваемость оборотных средств

Тоб = Соб*Т/ Nр ,

где: Соб -<sub/>среднийостаток оборотных средств за анализируемый период;

Т — число днейанализируемого периода;

Nр – выручка от реализации продукции за анализируемыйпериод.

Тоб(н)=1955,4*360/15853,4=44,4; Тоб(к) = 2253,8*360/16005,7=50,7

средний остаток оборотных средств

Соб = (1/2Cоб1+Соб2+….+1/2Собn)/n-1,

где Соб1, Соб2, Собn<sub/>– остаток оборотных средств на первоечисло каждого месяца

Соб(н)=1955,4; Соб(к)=2253,8

коэффициент оборачиваемости средств

Коб=Nр/Соб

Коб(н) =15853,4/1955,4=8,1; Коб(к) =16005,7/2253,8=7,1,

то есть на один рубль оборотныхсредств приходится 8,1 и 7,1рубль объёма выручки.

число оборотов оборотных средств заанализируемый период

Коб=Т/Тоб

Коб(н) =360/44,4=8,1; Коб(к)=360/50,7=7,1

Коэффициент загрузки средств

Кз= Соб/Nр*100(коп.)

Кз(н) =(1955,4/15853,4)*100=12,33; Кз(к) =(2253,8/16005,7)*100=14,1, коэффициент загрузки возрастает,значит оборотные средства используются менее эффективно.

Анализ оборачиваемости оборотныхсредств сведём в аналитическую таблицу 11.

Таблица 11

Оборачиваемость оборотных средств

Показатель 2002 год 2003 год Изменения Выручка, тыс.руб. 15853,4 16005,7 152,3 Количество дней анализируемого периода 360 360 Средний остаток оборотных средств, тыс.руб. 1955,4 2253,8 298,4 Продолжительность одного оборота, дни 44.4 50,7 6,3 Коэффициент оборачиваемости средств, обороты 8,1 7,1 -1 Коэффициент загрузки средств в обороте 12,33 14,1 1,77

По данным таблицы видно,что оборачиваемость оборотных средств хозяйствующего субъекта за год снизиласьна 6,3 дня это привело к снижению коэффициента оборачиваемости средств на 1оборот и к увеличению коэффициента загрузки средств в обороте на 1,77 рублей.Снижение скорости оборота средств произошло в результате значительногоувеличения среднего остатка оборотных средств на 298,4 тысяч рублей. Величинуутраченного экономического эффекта, полученную от снижения оборачиваемости оборотных средств, можно определить, используя коэффициент загрузки средств вобороте. Если коэффициент загрузки увеличился на 1,77рублей, следовательно,общая сумма неэффективного использования оборотных средств от всего объёмавыручки составляет (1,77*16005,7)/100=283,3 тысячи рублей.

Из приведённых расчётоввидно, что предприятие может сэкономить оборотных средств на сумму 283,3 тысячирублей, а следовательно, для увеличения прибыли на 2000 тысяч рублейпредприятию понадобится

323,23-283,3=39,93тысячи рублей. Этоможет быть достигнуто путём формирования прибыли прошлых периодов илипривлечением инвестиций и займов.

Посмотрим какова величина накопленнойденежной наличности на «MonCafé» в 2003 году. Она составляет 1365,9тысяч рублей, что на 392,6 тысяч меньше чем в 2002 году.

Для сравненияконкурентоспособности с предприятиями конкурентами составим таблицу 12.

Таблица12

Сравнительный анализфинансовых показателей за 2003 год

Показатели

Рекомендуемые

значения

«Mon Café» «Аист» «Лилия» «Фантазия» место Коэффициент текущей платежеспособности Не менее 2 4,03 3,55 3,98 4,1 2 Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности 1 и более для России 2,17 1,95 1,88 2,1 1 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2-0,3 0,15 0,22 0,26 0,17 4 Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал 0-1 0,09 0,52 0,86 0,12 4 Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала Чем ближе показатель к 1, тем хуже 0,61 0,71 0,8 0,35 2 Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности 0,5-0,7 0,45 0,42 0,51 0,3 2 Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности 0,38 0,25 0,33 0,41 2

Продолжение табл.12

Показатели

Рекомендуемые

значения

«Mon Café» «Аист» «Лилия» «Фантазия» место Коэффициент оборачиваемости средств, обороты 7,1 8,2 6,3 7,5 3 Коэффициент загрузки средств в обороте 14,1 14,5 13,8 12,1 2 Коэффициент автономии Более 0,5 0,95 0,85 0,77 0,86 1 Коэффициент заемного капитала Менее 0,5 0,05 0,1 0,22 0,09 1 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,75 0,85 0,74 0,65 2 Коэффициент маневренности 0,2-0,5 чем ближе значение показателя к верхней рекомендуемой границе, тем больше возможностей финансового маневрирования 0,14 0,1 0,12 0,2 2 Рентабельность 0,13 0,1 0,15 1,12 2

Среднее значение

2,15

Таким образом, средирассматриваемых конкурентов организация «Mon Café» занимает второе место. Это значит,что руководству организации необходимо принять меры по упрочению своегоположения.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА3.1.Организационныемероприятия

Особенностидеятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиальноновые требования к работникам – руководителям, специалистам, в частиорганизации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение,повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основнойцели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают передкадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки иреализации основных направлений подготовки кадров.

Целиобучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификацииперсонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив егоразвития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опытаприменения эффективных методов организации труда, управления; поддержаниевысокого профессионального уровня персонала; создание условий дляпрофессионального роста, самореализации работников на основе повышениямотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы,определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовкикадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержаниетребуемого профессионального уровня персонала.

Видыобучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленноена последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков;подготовка вновь принятых работников.

Рольи задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышенияквалификации персонала:

Кадроваяслужба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения иповышения квалификации персонала.

Направлениядеятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышенияквалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур(наличие работников требуемой квалификации, определение числа работниковсоответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах поконкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направленийобучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышенияквалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов,подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиковобучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения,тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянноеповышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебнаяобязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работапо повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельностикадровой службы.

Формыобучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

¨ индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется кквалифицированному работнику;

¨ групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

Воснове управления персоналом лежит принцип эффективного использованияличностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Созданиенеобходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечениеусловий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия надостижение стоящих перед ним задач;

Постоянноеи систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основныенаправления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны:тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиямидолжности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывноеобучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальнойзависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Немаловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четкихдолжностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили,что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введениемдостигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

¨ Рациональное разделение труда;

¨ Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

¨ Укрепление служебной дисциплины в организации;

¨ Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

¨ Создание организационно-правовой основы служебной деятельностисотрудников;

¨ Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности,осуществляемого на основании трудового контракта;

¨ Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении иналожении на него дисциплинарного взыскания.

¨ Разрешение трудовых споров.

Должностнаяинструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяютсяосновные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организациипри осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется покаждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотрудникупод расписку при заключении трудового контракта.

Основойдля разработки должностных инструкций являются квалификационные требования подолжностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитиемРоссийской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо оченьчетко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностьюили частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности ивзаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализациюслужащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования,предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знанийруководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник долженуметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностнаяинструкция также должна определить требования к квалификации работника, вчастности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнениипредусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в даннойотрасли.

Наличиедолжностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качестваобслуживания.

Немаловажнымаспектом повышения конкурентоспособности ресторана является жесткий контролькачества оказываемых услуг.

Мыпредлагаем систему контролякачества ведения бизнеса в ресторане, которая будет охватывать все стороныдеятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена егопериодичность и назначить ответственных. Информация о системе контроляпредставлена в таблице 13.

Таблица 13

Система контроля качества

№ Название подразделения Объект контроля Мероприятия Периодичность Ответственный 1. Кухня Качество блюд Личный контроль постоянно Шеф-повар 2. Кухня Запасы продуктов Инвентаризация 2 раза в месяц Шеф-повар 3. Кухня Инвентарь и оборудование Инвентаризация 1 раз в 6 месяцев Шеф-повар 4. Кухня Чистота помещений Наблюдение Постоянно Шеф-повар 5. Зал Качество обслуживания Наблюдение, книга жалоб и предложений, Постоянно Менеджер зала 6. Зал Имущество зала Инвентаризация 1 раз в 6 месяцев Менеджер зала 7. Зал Посуда Инвентаризация 1 раз в месяц Менеджер зала 8. Зал Чистота помещения Наблюдение Постоянно Менеджер зала 9. Бар Выручка Наблюдение Постоянно Менеджер зала 10. Бар Имущество бара Инвентаризация 1 раз в месяц Менеджер зала 11. Склад Количество товаров Инвентаризация 1 раз в неделю Менеджер по снабжению 12. Управление Прибыль Финансовый отчет, бюджет и бизнес-план 1 раз в месяц Генеральный директор

3.2.Компьютерная система ресторана

Компьютерныесистемы в ресторане используются для следующих целей:

1. Учет продаж готовыхблюд (кассовая программа), контроль действий персонала (программа менеджера).

2. Калькуляция блюд,расчет остатков на складах ресторана (программа калькуляция и склад).

3. Бухгалтерия(бухгалтерская программа).

4. Планирование закупок,контроль отклонений (программа управления рестораном).

5. Видеонаблюдение,охрана (система безопасности).

6. Безопасное и надежноехранение данных (программа ограничения доступа).

7. Управление световыми ииными электрическими приборами (генератор световых сцен).

Компьютерные системыпроизводства различных фирм выполняют практически одинаковые функции.Рассмотрим работу систем подробнее.

1.Учет продаж готовых блюд (кассовая программа), контроль действий персонала(программа менеджера).

Работа на кассовойпрограмме для ресторана обычно выглядит так:

Официант на кассовомтерминале формирует заказ для клиента, вводит через клавиатуру или сенсорныйэкран заказанные блюда. На кухонных принтерах (например, на кухне и в баре)автоматически печатается чек заказа с указанием столика заказа, официанта,который сделал заказ, блюдо данной кухни, входящих в заказ. По этому чекуофициант получает блюда с кухни и из бара. Марочник на кухне и бармен в барепроверяет отпуск блюд. Таким образом ограничивается недокументированоеполучение блюд и одновременно увеличивается скорость обслуживания Одновременнона одном терминале работают до 8 официантов.

Для расчета с клиентомофициант печатает счет. Если у клиента имеется дисконтная или расчетная картаофициант регистрирует ее, клиенту автоматически даются скидки. Кассирпринимает деньги у официанта и выдает фискальный чек.

Менеджер ресторана имеетвозможность наблюдать все заказы. Обычно только менеджер подтверждает отказы,возвраты, переносы блюд между столами, продажу по свободной цене, дает скидки.

Но установкаодной лишь кассовой программы не позволяет обеспечить полный контрользаработай кухни. Для этого требуется организовать количественный учет на кухне.

Программа«Калькуляция и склад» обеспечивает ведение продуктовых складов и учет расходовна производство.

Все проданные через кассутовары автоматически раскладываются на составляющие их ингредиенты, которыесписываются со складов бара и кухни. Таким образом, сравнением реальных ирасчетных количественных остатков позволяет обнаружить путиутечки продукциипредприятия. Кроме этого, становится видна реальная доходность ресторана.

3.Безопасное и надежное хранение данных (программа ограничения доступа).

Для защитыконфиденциальной информации используются специальные программы, не разрешающиедоступ к данным посторонним лицам.

4.Управление световыми и иными электрическими приборами (генератор световыхсцен).

Правильноподобранные световые эффекты на дискотеке, в зале ресторана, на сцене,улучшают восприятие шоу-программ и создают качественный имидж ресторана. Генераторсветовых сцен позволяет записать все световые, звуковые и иные эффекты одинраз, а затем управлять ими одним нажатием клавиши компьютера.

Взависимости от требований можно использовать все или только часть систем.

Расчетно-кассоваясистема Micros представляет собойаппаратно-программный комплекс для осуществления эффективного управленияресторанами, кафе, барами и другими предприятиями общественного питания.

Основойкомплекса Micros является рабочая станция (терминал ссенсорным экраном). Рабочие станции устанавливаются в точках продаж — местахгде вводится заказ и/или осуществляется оплата. На кухне или в баре устанавливаетсяудаленный принтер для немедленной печати заказа.

Всеоборудование комплекса Microsрассчитано на долголетнюю эксплуатацию в тяжелых условиях ресторана или кухни(брызги воды или горячего масла, высокие температуры, возможность падения ит.п.).

КомплексMicros предлагает уникальные возможности поучету и контролю за работой ресторана, что является необходимым условием дляполучения максимальной прибыли. Опыт использования комплекса в других ресторанахпоказал, что собираемость выручки в кассу увеличивается на десять и болеепроцентов.

КомплексMicros может быть объединен в единую системус системой автоматизации финансово-хозяйственной деятельности HRS ВО иавтоматизации складского хозяйства Fidelio F&B для обеспечения полного контроля задвижением товаров и денежных средств.

Взаимодействие Fidelia F&B срасчетно-кассовой системой Microsпоможет производить автоматическое списание продуктов и напитков с кухни ибаров на основе данных о продажах блюд. В результате этого получаетсяэффективный инструмент контроля за остатками в любой точке на любую дату, чтодает возможность проведения плановых и внеплановых инвентаризаций.

Fidelia F&Bявляется незаменимым инструментом для ресторана. Система позволяет формироватькалькуляционные карты и меню для всех точек продаж, отслеживать и управлятьсебестоимостью всех блюд, регулировать ценовую политику, используя различныеуровни наценки на разные категории блюд.

Как и вседругие системы, FideliaF&B обладает мощным инструментом сбора и анализа статистическойинформации и позволяет формировать множество отчетов, которые необходимыруководству, проводить анализ движения всех товарно-материальных ценностей вресторане.

3.3. Развитие маркетинговой деятельности и рекламы

Для повышения эффективности работыресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизациюмаркетинговой деятельности.

Практическое значениеимеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных напривлечение клиентов в ресторан.

В качестве маркетинговогоприема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новойстранички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе взаведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общегоинтереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентациипредшествует разработка постановочного сценария. О предстоящем событии вресторанной жизни необходимо оповестить средства массовой информации. Имнеобходимо направить соответствующие письма и пригласительные билеты. Вкачестве примера можно привести ресторанную презентацию марокканской страничкиблюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу вмарокканского карнавала с участием живых масок. Запоминающимся моментом длягостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана,предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанные презентациимогут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием — новогодний банкет — кульминацияуходящего года. Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в рестораненачинается в первых числах декабря уходящего года. К концу декабрякорпоративные праздничные банкеты различных трудовых коллективов проходят вресторанах, как правило, ежедневно. Для ресторана предстоящие новогодниепраздники — это один из самых благоприятных периодов в году для зарабатыванияденег. В преддверии нового года гости ресторана заходят получить максимумвпечатлений, в том числе гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоряза этим многие из них пойдут в ресторан. В этой связи нужно целенаправленнорекламировать предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворятьзапросы клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствоватьобслуживание.

Маркетинговый прием — интересное мероприятие, предполагаеторганизацию тематического вечера с приглашением звезд эстрады или фестивал национальной кухни. В контексте интересного мероприятия очень важной являетсяобщая сценарная проработка, которая должна работать на создание определеннойатмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда сценарная проработка тесноувязана с придуманной легендой. В качестве темы легенды, привлекающейпосетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар, знаменитый гость, способподачи продукта, особое меню, история ресторана или сам ресторатор. Придуманнаялегенда может сопровождаться определенным ритуалом, который включается всценарную проработку.

Маркетинговый прием — любимое блюдо. Смысл заключается в том,чтобы дать расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их спридуманной легендой о любимом блюде какого-либо литературного героя,исторического персонажа и т. п.

Маркетинговый прием — детская программа. Имеется в виду, чтопо воскресным дням в ресторане устраивается детская программа: детейразвлекают артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это позволяет родителямподольше посидеть в ресторане. Следовательно, между продолжительностьювремени, проведенного в ресторане гостями и средней суммой выставленногосчета здесь имеется прямая связь.

Маркетинговый прием — ценовая политика. Для увеличения потокапосетителей можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортиментаблюд ресторана, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки слихвой компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянныхрасходов в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается болееэффективным в ресторанном бизнесе.

Составной частью маркетинга ресторана является его реклама,которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама ресторана — это краткая информация, где в яркой,образной и доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимыхкаких-либо единовременных акциях, скидках, льготах и т. п. Цель рекламыресторана — всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянногопотока посетителей в данное заведение, отличающееся неповторимым колоритом,разумными ценами, вкусной кухней и хорошим обслуживанием. Стимулирование продажи товара осуществляется посредством следующих мероприятий (табл.14):

Таблица 14

Содержание рекламных мероприятий

Название и содержание мероприятия Периодичность Аренда щита наружной рекламы Ежемесячно Разработка «сайта» в интернете, фирменная одежда персонала, визитки, полиграфия, презентация открытия (без еды) Единовременно Интернет (в т.ч. поддержание сайта) Ежемесячно Полиграфическая продукция, распространение листовок Ежемесячно Система мероприятий Direct Marketing (в т.ч. дисконтные карты для презентации) Единовременно Проведение анкетирования и анализ результатов Ежеквартально

В качестве средств рекламы ресторананеобходимо шире использовать средства массовой информации и специальнуюпечатную и сувенирную продукцию.

Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламыресторана — короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносныхкронштейнах. Название ресторана здесь наносится с помощью самоклеющейся пленки(матовой, глянцевой, светоотражающей. под золото или серебро и других). Отдельныеслова, буквы и знаки рекламного сообщения можно вынести за пределы лицевойпанели щита на кронштейнах, сделать их как бы более объемными. Возможноконструирование рекламного короба вывески ресторана с внутренней подсветкой.Подсветку здесь обеспечивают люминесцентные лампы. Критерий качества — мягкоесветорассеивание без видимых контуров ламп. Освещаться могут как отдельныечасти рекламного короба, например, буквы или фон, создавая видимость объема,так и весь рекламный короб целиком.

Осуществляя рекламу в ресторане, ни в коем случае нельзязабывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне внимания,радушия и гостеприимства, оказываемого работниками ресторана каждому гостю.Следует уделять максимум внимания каждому гостю, который уже пришел вресторан. Довольный уровнем обслуживания гость ресторана обязательно расскажетоб этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь,непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которомуони доверяют.

В рекламной публикациивсегда должна присутствовать новизна идей и оригинальность. Во многих случаяхв рекламе ресторана отсутствует какая-либо логика. Ресторан средствами рекламыможет привлечь клиентов вкусом и оригинальностью блюд, качеством обслуживания,интерьером и атмосферой, которую он создает.

/>3.4. Эффективность рекламы

Рекламодателю желательноналадить учет эффективности рекламирования. Это позволит получить информацию оцелесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определитьусловия оптимального воздействия рекламы.

Абсолютно точноопределить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании вбольшинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительныеподсчеты оправдывают себя.

Экономическаяэффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия начеловека.

Экономическуюэффективность чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитиевыручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь втом случае, если увеличение выручки происходит немедленно после воздействиярекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования услуг.

Чтобы выявить, в какойстепени реклама повлияла на рост выручки, анализируются оперативные ибухгалтерские данные.

Дополнительныйтоварооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:

Тд = (Тс хП х Д)/100

Тд – дополнительная выручка подвоздействием рекламы, руб.

Тс – среднегодовая выручка дорекламного периода, руб.

П — прирост среднедневного товарооборота за рекламный и пострекламный периоды, %.

Д — количество дней учета оборота врекламном и пострекламной периодах.

Об экономическойэффективности рекламы можно также судить по тому экономическому результату,который был достигнут от применения рекламного средства или проведениярекламной кампании.

Экономический результатопределяется соотношением между прибылью от дополнительной выручки, полученнойпод воздействием рекламы, и расходами на нее.

Для расчетаэкономического эффекта можно использовать следующую формулу:

Э — экономический эффектрекламирования, руб.

Тg – Дополнительная выручка подвоздействием рекламы, руб.

Нт – торговая надбавка на товар, в % кцене реализации.

Up — Расходы на рекламу, руб.

Ug — Дополнительные расходы по приросту выручки,руб.

Результаты такогосоотношения могут выражаться в трех вариантах.

1. Эффект от рекламного мероприятияравен затратам на его проведение

2. Эффект от рекламного мероприятиябольше затрат (прибыльное).

3. Эффект от рекламного мероприятияменьше затрат (убыточное)

Однако полученных данных еще недостаточно для соответствия экономической эффективности затрат напроведение различных рекламных мероприятий.

Средняя торговая надбавкапо предприятию составляет – 33 %.

Расходы на рекламу за 1квартал составили 1,44 млн.рублей. Дополнительные расходы по приросту выручкисоставили 0,36 млн.руб.

Таким образом,экономический эффект рекламной кампании составляет:

16*0,33-(1,44+0,36)= 3,48 млн.руб.

Затраты на рекламуоставляют 0,44 млн.руб., а экономический эффект рекламной кампании равен – 3,48млн.руб.

Экономический эффект отрекламной кампании больше затрат на рекламу (1,44< 3,48), следовательноданная рекламная кампания является прибыльной для предприятия.

Более точно эффективностьзатрат на рекламу характеризует ее рентабельность.

Рентабельность рекламы –это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле:

Р =(Пх100)/U

Р — Рентабельность рекламированиятовара;

П — Прибыль, полученная от рекламированиятовара, руб.

U — Затраты на рекламу данного товара,руб.

Р= 3,48/1,44*100= 241,7 %

Следовательно, проводимаярекламная компания эффективна. Ее результат даст увеличение прибыли ресторануна 3,48 млн.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкуренция – борьбанезависимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Этоэкономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающимина рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своейпродукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Маркетинговая среда фирмыслагается из микросреды и макросреды. конкуренты являются важной составляющеймаркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработкаприемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Наличие конкурирующихфирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точкизрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбыпродуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество междуотдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболеевыгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле можетбыть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующимиединицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В экономическойлитературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренциюна основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качества потребительнойстоимости).

Ценовая конкуренциявосходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородныетовары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

Неценовая конкуренциявыдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительнуюстоимость товара ( фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный,обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

В зависимости отинтенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иныетовары, организует свою сбытовую деятельность.

Так как конкуренцию вмаркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные видыконкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.

Несмотря на то, чтокаждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том,как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно,чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитическойконцепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивностиконкуренции.

Наиболее известноймаркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой вотечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции»Портера.

После выявления и оценкисвоих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегииконкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложениепо отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространеннымимаркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из нихявляются оптимальными для определенной компании либо для различныхподразделений и товаров компании?

Анализируемая в настоящейработе сеть ресторанов «Mon Café» была основана в 2000 году. Рестораныэтой сети располагаются исключительно в центральных районах города. Эторестораны с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числе и алкоголя).Позиционная компания направлена на людей с уровнем дохода выше среднего.

Структура управления – линейно-функциональная.На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективностиуправления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамикаприбыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделитьстратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретныхмероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактическойприбыли и эффективности маркетинговых усилий.

Деятельность сетиресторанов протекает достаточно успешна. За 1 год на 4% возросла выручка отреализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшениясебестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты иуменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулированиесбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторанов,что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

Mon Café»интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодическив таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, в которых публикуютсяновости, происходящие в сети.

Из пяти основныхконкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети «MonCafé» можно отнести стратегию дифференциации.

Особенности деятельностиресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новыетребования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации исодержания их подготовки и переподготовки.

Цели обучения персоналаресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетомтребований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение ирациональное использование профессионального потенциала; повышениеконкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта примененияэффективных методов организации труда, управления; поддержание высокогопрофессионального уровня персонала; создание условий для профессиональногороста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствованиенеобходимых для эффективной работы навыков и умений.

Должностная инструкция –это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции,обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществленииим деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатнойдолжности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под распискупри заключении трудового контракта.

Наличие должностныхинструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Для повышенияэффективности работы ресторана основные мероприятия должны быть направлены наактивизацию маркетинговой деятельности.

Составной частьюмаркетинга ресторана является его реклама, которая увеличивает отдачу отвложенных средств.

Предложенная рекламнаястратегия даст дополнительную прибыль в размере 3,48 млн.руб.

ЛИТЕРАТУРА

1. Агеев А.И.Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. М.: Наука, 1999.

2. Андреев В.К. идр.Правовое регулирование предпринимательской деятельности. М.: Бухучет, 2002.

3. АртеменкоВ.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС,1997.

4. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теорияанализа хозяйственной деятельности. — М.: Финансы и статистика, 1998.

5. Балабанов И.Т. Анализ и планированиефинансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1994.

6. Белецкий И.П. Кадровый потенциалорганизаторов производства.Мн.:1999.

7. Бланк И.А Основыфинансового менеджмента. В 2 т. Киев: Ника-центр, 1999.

8. Веснин В.Р. Менеджмент длявсех.М.: Юрист, 2000

9. Виханский О.С. Стратегическоеуправление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности“Менеджмент”.М.: МГУ, 1999.

10. Волгин А.П. и др.Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.: Дело, 2001

11. Глущенко Е.В. идр Основы предпринимательства. Учебное пособие. М: Вестник, 1999.

12. Дафт Р.Л.Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000.

13. ДембинскийН.В. Вопросы теории экономического анализа. М.: Финансы, 1973,

14. Друкер П.Ф.Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. М. СПб: Бук ЧемберИНТЕРНЕШНЛ, 1999

15. Егоршин А.П.Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999.

16. Жизнин С.З. Какстать предпринимателем. М.: Новости, 1999.

17. КаракозИ.И., Самборский В.И. Теория экономического анализа. Киев: Выща школа, 1989.

18. Кибанов А.Я.Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

19. КовалевA.M., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: Центр экономикии маркетинга, 1996,

20. Ладанов И.Д.Практический менеджмент.М.: 1999.

21. Ламперт X. Социальнаяи рыночная экономика. М.: Дело, 2003.

22. Лапуста М.Г.,Скамай Л.Г Основы предпринимательства. Учебное пособие. М.: Финстатинформ, 1999.

23. Лапуста М.Г.,Скамай Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. Учебное пособие. М.:Инфра-М, 1999

24. Лапуста М.Г.,Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001.

25. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.

26. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.

27. РуновА.В.Системы поддержки и развития малого предпринимательства в зарубежныхстранах. М.: Инфра-М,2001.

28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.«Стратегичесий менеджмент» Пер.с англ. – М.: ЮНИТИ, 1998.

29. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.

еще рефераты

Еще работы по маркетингу

Реферат по маркетингу

Повышение конкурентоспособности предприятия гостиничного хозяйства (на примере гостиницы ООО "Юность")

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Повышение конкурентоспособности продукции ОАО "Искож"

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Повышение эффективности маркетинговой деятельности компании (на примере ТОО "Гелиос")

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Особенности маркетинговых стратегий зарубежных фирм в России

31 Августа 2013