Реферат: Повышение конкурентоспособности отечественных компаний

Реферат

Подисциплине: «Маркетинговые исследования»

Натему:

«Повышениеконкурентоспособности отечественных компаний»

г. Москва – 2009г.

Анализируя темыпопулярных конференций, посвященных маркетингу, рекламе и торговле за последниетри месяца, можно заметить, что наибольшей популярностью пользуется темаповышения конкурентоспособности компании в условиях кризиса и ее вариации. Для достиженияэтой цели предлагаются разные способы, которые помогают в работе, но результатне гарантируют:

программы лояльности(стоимость от $30 000 за программный пакет плюс оборудование), которые обещаютувеличение числа клиентов и рост их лояльности;

новые программныепродукты для оценки и повышения конкурентоспособности (стоимость от $30 000):владелец розничной сети после внесения необходимых параметров получит не толькоданные о неэффективно работающих торговых точках (самостоятельно можно оценитьпо соотношению «затраты — результаты»), но и готовый алгоритм для улучшенияработы своей компании в целом;

услуги ситуационногоцентра: для получения эффективного результата к работе привлекаются эксперты иразнообразные программы и методы (GeneHunter, Brain Maker Pro, фрактальныйметод и др.);

выявление и радикальнаяоптимизация «слабого звена» компании. Этот способ будет полезен, например, длятого, чтобы усовершенствованная логистика смогла увеличитьконкурентоспособность той или иной компании и возвести ее в ранг, недостижимыйдля других участников рынка (одновременно за небольшую плату предлагаетсяприобрести ноу-хау для совершенствования проблемных участков компании).Удивительно, что, несмотря на кризис, отечественные компании продолжают тратитьколоссальные бюджеты на неэффективную рекламу и, предоставляя клиентам низкийуровень сервиса, пытаются повысить свою конкурентоспособностьвышеперечисленными методами.

Причина такого поведениязаключается в том, что услуги, какие бы они ни были и как бы ни предлагались, влюбом случае будут востребованы. При такой ситуации у компании отсутствуетстимул для перехода к маркетинговой концепции развития. На Западе такаяконцепция была принята в начале 1950-х гг. после кризиса перепроизводства вамериканской промышленности при платежеспособном населении. Важно отметить, чтоконцепция маркетинга была принята после модернизации производства,совершенствования продукта и интенсификации коммерческих усилий.

Анализ российскойдействительности не обнаруживает признаков кризиса перепроизводства и наличияплатежеспособного населения, пресыщенного товарами и услугами. Потребительскийбум постепенно набирает обороты, позволяя компаниям успешно существовать нарынке и продавать товары и услуги невысокого качества. Однако ситуацияскладывается так, что получать прибыль с каждым годом будет все сложнее, т.к. употребителя быстро формируется вкус, возрастают требования к преподнесениютовара, имиджу производителя, дизайну упаковки и т.д. Постепенно на первый планвыйдет конкурентоспособность компании, т.е. соответствие производимых товаров иуслуг, цены, сервиса, рекламы и т.д. условиям рынка. Далее речь пойдет о том,как с минимальными затратами повысить продажи и двигаться в верном направлениисреди остальных участников рынка.

Осознаниепроблемы

Многие отечественныекомпании не могут достичь успехов из-за несогласованности действийподразделений и отсутствия единого видения ими целей компании. Например, коммерческаяслужба, руководствуясь своей основной целью, «спасает» компанию, настаивая наконсервации устаревших технологий и использовании изношенной техники, что непозволяет производить новые товары, улучшая их качество, но уберегает отиздержек (издержки на изношенную технику и устаревшие технологии ниже, чемзатраты на замену оборудования и технологий, обучение персонала и внедрениеновых стандартов качества). Отдел маркетинга «содействует процветанию» компаниине всегда уместным креативом, который в ряде случаев является нецелесообразным.

Например, зачем нужнакреативная реклама компании, занимающейся шкафами-купе, если продавец плохоориентируется в модельном ряду и прайс-листе, производственное подразделение неможет качественно и в срок выполнить заказ, отдел доставки не может вовремяпривезти его по нужному адресу, мастера не в состоянии аккуратно установитьконструкцию. В магазинах этого производителя существуют очереди желающихзаказать шкаф-купе, несмотря на отзывы недовольных заказчиков, расторгнувшихсделку.

Следовательно, креативнаяреклама для некоторых отечественных производителей — это деньги, выброшенные наветер. Кроме того, по данным открытой статистики исследовательских компаний,после общения с продавцом более 60% посетителей торгового зала уходят безпокупки. Таким образом, продавцы вообще сводят все коммерческие и маркетинговыеусилия компании к нулю. Получается, что, если интенсифицировать работуторгового персонала, можно вообще отказаться от рекламы и получать ту жеприбыль без затрат на промоушен. Естественно, полностью сменить весь персоналкомпании или быстро сделать его работу эффективной не представляется возможным,но необходимо начинать использование базовых инструментов конкуренции, чтобыгарантировать своей компании долгую и успешную жизнь.

Стандартизацияработы персонала

Представим ситуацию, чтов «Макдоналдсе», средний чек которого составляет примерно 250 руб., вас будетобслуживать некомпетентный скучающий продавец, не признающий своих ошибок приформировании заказа. Все, кто хоть однажды бывал в этом заведении, скажут, чтотакое невозможно. При этом нормально воспринимается недоброжелательность,непрофессионализм и часто пренебрежение консультантов по отношению к покупателюв магазине модульной мебели со средним чеком за покупку около 100 тыс. руб.

Статистика показывает,что хороший уровень сервиса на отечественном рынке — явление редкое и поэтомуявляется абсолютным показателем конкурентоспособности и грамотнойорганизационной структуры и продуманной политики корпоративных стандартов.Необходимо отдавать себе отчет в том, что разработка и внедрение стандартовдеятельности всей компании по-требуют много времени и серьезных финансовыхвливаний. Альтернативой этому может стать внедрение системы сервис-менеджмента,которая позволит скорректировать деятельность менеджеров по работе с клиентами,от которых зависит решение о покупке и имидж всей компании.

Система включает в себяследующие пункты:

_Стандартизация работыконтактного персонала — это изложенное в директивной форме детальное описаниевсех действий персонала.

Важно обратить внимание,что все стандарты должны быть объективными, измеряемыми, понятными иотвечающими ожиданиям потребителей. Также составляются KPI по каждойстандартизированной должностной инструкции и таблица подсчета.

_Обучение персонала:менеджеры по работе с клиентами должны досконально знать продукцию компании иправила работы с клиентами. Необходимо систематически проводить соответствующиетренинги и семинары.

_Контроль — постояннаяпроверка с помощью методики Mystery Shopping.

Результаты интегрируютсяв систему мотивации сотрудников. Оптимально проводить подобные проверкиежеквартально, отражая их результаты в заработной плате персонала.

_Система мотивациивключает в себя материальный и нематериальный компоненты.

Мотивируя материально,эффективнее не выплачивать бонус ежемесячно, а подсчитывать его в балльном илипроцентном виде еженедельно и доводить информацию до персонала. Мысль о том,что в конце месяца коллега получит больше, очень стимулирует сотрудников ккачественному выполнению обязанностей. В использовании инструментовнематериальной мотивации — признание лучшим продавцом месяца, повышение вдолжности лучших сотрудников по результатам аттестации за год и т.п. — не стоитрассчитывать на инициативность персонала, эффективнее всего четко даватьуказания исполнителям на всех уровнях, предупреждая о последствиях за сделанную(бонус) и несделанную (штраф) работу.

_Использованиеинструментов внутреннего PR для продвижения стандартов обслуживания.

Важно донести досотрудников, что высокое качество обслуживания — это то, что действительнонужно компании. Все призы, поощрения, события, связанные с работой компании надповышением качества обслуживания, должны освещаться на собраниях, в письмах,внутренних газетах, сайте компании и т.д.

Результатом внедрениясистемы сервис-менеджмента станет выверенный алгоритм продаж, в котором каждыйбудет четко выполнять свою роль:

_мерчандайзер выкладываеттовар качественно и в срок;

_продавец-консультантотвечает за удовлетворенность покупателя, выраженную в продажах и положительныхотзывах;

_экспедиторы и грузчики взаранее оговоренные сроки доставляют товар (если потребуется) и нераспространяют сведения, порочащие имя компании;

_директор магазинаежедневно контролирует весь процесс.

Оптимизациязатрат

Во многих российскихкомпаниях эффективные инструменты продаж используются в лучшем случаенаполовину. Например, у компании есть стильный, современный,многофункциональный сайт с разделом «Обратная связь» для дополнительныхвопросов. Сайт активно продвигается в поисковых системах и находится на верхнихстрочках поиска по всем ключевым запросам (бюджет этого мероприятия от $15000).

Потребитель на сайтевыбирает нужный товар и хочет уточнить некоторые детали, поэтому заходит враздел «Обратная связь» и отправляет на электронный адрес компании письмо свопросами. К сожалению, ответ он получает в лучшем случае через неделю, вхудшем не получает вообще. В результате компания теряет клиента и положительныйимидж. Похожая ситуация возникает у интернет-магазинов, которые не указываютцену товара и предлагают потенциальным покупателям позвонить или опять-такинаписать письмо для уточнения цены. Чаще всего клиенты уходят к конкурентам, укоторых на сайте есть вся информация о товаре и покупка совершается снаименьшими усилиями.

Часто компании несутубытки по причине неинформированности продавцов. Например, в мебельном магазиневыставляют новые образцы, но консультанты не могут ответить на вопросыпокупателей, т.к. ничего о них не знают. Иногда бывает так, что консультантыярко и убедительно рекламируют новый товар, клиент согласен на покупку, носделка срывается, т.к. новых моделей нет на складе. В результате компания вновьтеряет клиента, прибыль и репутацию.

Смысл оптимизации затратзаключается в том, чтобы проанализировать весь имеющийся функционал иизбавиться от неиспользуемого, каким бы современным он ни был.Конкурентоспособность и актуальность компании складывается не из модных, нонеработающих «наворотов», а из максимально эффективного их использования илиисключения из статей расходов.

Управлениеассортиментом

Несмотря на то, что вкуспотребителей находится в стадии формирования, не стоит целиком полагаться наего неискушенность. Часто из-за мелочей срывается крупная сделка. Например, вассортименте мебельной компании есть всего один вид полкодержателей, которыекатегорически не подходят заказчику для закрепления единственной полочки. Емупроще уйти в другой магазин, чем дополнительно их заказывать.

Проблема компаниизаключается в том, что закупками и формированием ассортимента, как правило,занимается не дизайнер или арт-директор, а отдел снабжения, мало разбирающийсяв современных тенденциях. Не стоит забывать, что предлагаемый продукт включаетне только сам товар, но и процесс продажи, т.е. в случае с полкодержателямидостаточно было предложить клиенту зайти на сайт к поставщику мебельныхкомплектующих, выбрать понравившийся вариант, оформить заказ и пообещатьбесплатную установку.

Такой подход не толькопозволит осуществить продажу, но и поднимет всю компанию на новый уровень, т.к.она даст понять клиенту, что сможет удовлетворить все его запросы. Еще однойиллюстрацией является ситуация на рынке отечественных дверей, которые имеютконкурентоспособные вид и качество, но снабжены не подходящей по стилюфурнитурой. Не каждый покупатель знает, что дверная конструкция стандартна и кней можно подобрать подходящие комплектующие в любом другом месте. К сожалению,продавцы не делятся этой информацией, на рекламных стойках нет соответствующихбуклетов, хотя основная цель магазина — продать дверь, а не комплектующие.

При использованииописанного метода компания реализует новый потенциал через нематериальныезатраты: все оплачивает заказчик, продавец лишь тратит 10 минут своего временидля поиска нужного товара в Сети или на информирование клиента о возможностираздельной покупки с описанием всех преимуществ (эксклюзивный вид приминимальных затратах). Совсем не обязательно держать на складе все возможныекомбинации сопутствующих товаров или комплектующих, достаточно иметьпредставление о том, где просто и быстро можно их заказать.

Гибкаяценовая политика

Сегодня средисоставляющих конкурентоспо-собности товара цена уже не является доминирующимфактором: в лидеры выходят потребительские свойства (функциональность, дизайн)и уровень сервиса. Тем не менее право на установление цены было и остаетсясамым мощным рычагом получения прибыли, и ничто не мешает предпринимателюиспользовать разнообразные приемы, не позволяющие покупателю уйти с пустымируками.

_Скидки. Частопотребитель просит небольшую скидку на дорогостоящий товар — обычно в пределах5%. Продавец, которому выгодно реализовать по максимальной цене, в скидкеотказывает: не хочет связываться с директором или руководителем отдела продаж.Опыт показывает, что клиенты просят скидку обоснованно, аргументируя своюпросьбу большой суммой покупки, многолетней лояльностью к компании и т.д.,поэтому в случае отказа компания может навсегда лишиться клиента. Предоставивскидку, компания закрепит положительный имидж в сознании клиента и получитконкурентное преимущество при очередной покупке.

Разрабатывать отдельныйстандарт на подобные случаи нецелесообразно, достаточно определитьответственное лицо, принимающее решение о возможности дополнительных скидок.

_Акции по предложениюсамой низкой цены становятся конкурентным преимуществом, создавая образкомпании, где всегда можно выгодно приобрести товары. В первую очередь компанияинформирует об акциях постоянных клиентов, параллельно привлекая новыхпокупателей. Для достижения наибольшего эффекта акциям придается социальноезначение (например, часть вырученных денег перечисляется в приют для бездомныхживотных, поддержку малоимущих владельцев животных, на спонсорство программы гуманногоотлова бездомных животных и т.д.), а не банальный призыв посетить сезоннуюраспродажу.

_Удержание ценой. Есликлиента все устраивает, но он боится, что где-то можно купить такой же товардешевле, кроме стандартного обещания дать 5%-ную скидку от той цены, которую оннайдет, стоит сразу провести для него мониторинг рынка в Сети и указатьпреимущества выбранного им товара. Еще эффективнее обещать 5%-ную скидку, еслион вернется. Даже если клиент откажется совершать покупку сразу, то обязательновернется позже, т.к. эти обещанные проценты станут для него стимулом квозвращению.

Предлагаемый переченьбазовых шагов не является комплексным решением. В большей степени это тотфундамент, на котором должна быть построена эффективная организационнаяструктура с продуманной корпоративной культурой, гибким подходом к продажам,ассортименту, потребностям клиента. Однако уже на этапе внедрения эти шагипозволят увеличить число покупателей, их удовлетворенность и сумму среднегочека.

Списокиспользованной литературы:

1.Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

2.Ребекка Р.Л. Искусство продавать: как стать профессионалом. — М.: Консэко,1994.

3.Траут Дж. Сила простоты. — СПб.: Питер, 2002.