Реферат: SWOT–анализ ООО "Гидротрансмаш"

Содержание

Введение. 2

1. Общая характеристика ООО «Гидротрансмаш». 3

2. Анализ макросреды предприятия. 4

3. Анализ непосредственного окружения предприятия. 7

3.1 Анализпотребителей. 7

3.2 Анализпоставщиков. 10

3.3 Анализконкурентов. 11

4. Анализ внутренней среды… 14

5. Матрица SWOT-анализа. 23

Вывод. 33

 

Введение

 

Актуальность: данная работа посвящена актуальному вопросупроведению SWOT-анализа на предприятии, действующемв современных рыночных условиях.

Цель работы: на основе анализа макросреды, непосредственногоокружения и внутренней среды предприятия составление матрицы SWOT-анализа и предложение глобальнойстратегии дальнейшего развития предприятия.

Задачи: анализ элементов SWOT-анализа (макросреды предприятия, непосредственногоокружения предприятия и внутренней среды предприятия); составление матрицы SWOT-анализа; формирование стратегиипредприятия.

Объектом исследования является Общество с ограниченнойответственностью “Гидротрансмаш”.

Предмет исследования: изучение внутренней и внешней средыпредприятия в системе стратегического управления.

1.Общая характеристика ООО «Гидротрансмаш»

 

Общество с ограниченнойответственностью «Гидротрансмаш» образовано 25.10.2000 г. на базе признанного в1999 г. банкротом кооператива «Прогресс».

В первые годы предприятиезанималось производством ФЭМ плитки, шлакоблока и фундаментных блоков. Спустя 2года решением Собрания акционеров производство шлакоблока и фундаментных блоковбыло признано нерентабельным и было решено переквалифицироваться напроизводство горношахтного оборудования, в частности гидромуфт.

В данное времяпредприятие активно работает как на национальном рынке, так и на зарубежных,несмотря на небольшой опыт работы.

Главным направлениедеятельности является производство гидромуфт (на сегодняшний день выпускается 4модели: ГПП 400, ГПП 480, ГПП 550, ГПП 620), а ФЭМ в данное время являетсявторостепенным направлением (хотя огромным конкурентным преимуществом являетсято, что плитка на предприятии не литая, а пропаренная и имеет гарантийный срок20 лет).

Предприятие находится впостоянном поиске новых рынков сбыта, и активно изучают нововведения втехнологиях. В ближайшее время планируется расширение ассортимента, за счетпроизводства пено- и газобетона. После внедрения новых технологий в перспективеотказаться от производства ФЭМ, так как производство становится все менееактуальным.

         Деятельность предприятияосуществляется за счет активной работы квалифицированных кадров, четкогораспределения обязанностей и целесообразности организационной структуры.

2.Анализ макросреды предприятия

Для анализа макросредыпредприятия необходимо оценить факторы, оказывающие непосредственное влияние намакросреду. Оценка факторов представлена в таблице 1.

Таблица 1 Оценка факторовмакросреды предприятия

Группы факторов Факторы Проявления влияния фактора Характер влияния фактора на предприятие Оценка степени воздействия на предприятие (баллы) Экономические Тенденции развития экономики Украины в целом В период спада предприятие подвержено снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек

-

3 Развитие производства Модернизация производства с целью выпуска новых видов продукции

+

2 Уровень налоговых ставок Увеличение себестоимости продукции

-

1

Политические

Направление развития политической системы Ориентация правительства на внешние (экспорт/импорт) или внутренние рынки

+

2 Характер политической борьбы Политическая борьба вносить нестабильность в деятельность предприятия

-

2 Правовые Действующие законодательные акты Осуществление деятельности с учетом нормативной и правовой базы Украины

+

2 Демографические Тенденции динамики численности и половозрастного состава населения Возраст работников (физическое старение), изменение численности мужского населения работоспособного возраста

-

2 Научно-технические Нововведения в области товаров Способствование в разработке и выпуске новых видов продукции. + 2 Нововведения в области технологий Способствует применению новых технологий и нового сырья + 3 Природные Состояние природных ресурсов, обеспеченность ими предприятия Невоспроизводимый и ограниченный в природе ресурс; постоянная сырьевая база - 3 Социально-культурный Тенденции уровня образования Повышение уровня профессиональной подготовки + 2 Социальные условия жизни Снижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов, в том числе и квалифицированных кадров - 2

 

На основе оценки факторовмакросреды предприятия можно составить перечень возможностей и опасностей(Табл.2.), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этогонеобходимо ранжировать все исследованные факторы макросреды на группу факторовблагоприятного воздействия (возможности) и неблагоприятного (угрозы). Основойдля ранжирования факторов является оценка характера (направленности) влиянияфактора на предприятии (т.е. 4 колонка табл.1).

Таблица 2 Переченьвозможностей и угроз макросреды предприятия

Факторы макросреды Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы) Возможные варианты ответных действий предприятия Возможности Нововведения в области технологий 3 Возможность расширения производства и выхода на новые рынки Развитие производства 2 Модернизация производства Направление развития политической системы 2 Поиск новых партнеров зарубежом Действующие законодательные акты 2 Осуществление деятельности с учетом законодательной базы Нововведения в области товаров 2 Разработка и выпуск новых видов продукции. Тенденции уровня образования 2 Повышение уровня профессиональной подготовки

Угрозы

Тенденции развития экономики Украины в целом 3 Снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек Устаревание кадров и оборудования 3 Снижение уровня производства Характер политической борьбы 2 Нестабильность партнерских отношений Тенденции динамики численности и половозрастного состава населения 2 Изменение численности мужского населения работоспособного возраста, работающего на предприятии Социальные условия жизни 2 Снижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов, в том числе и квалифицированных кадров Уровень налоговых ставок 1 Увеличение себестоимости продукции

На основе таблицы 2.можно проследить возможности и угрозы макросреды предприятия и увидетьвозможные варианты действий предприятия в сложившейся ситуации и подвоздействием определенных факторов.

3.Анализ непосредственного окружения предприятия

Для анализанепосредственного окружения предприятия оцениваются факторы, которые находятсяво взаимодействии: потребители, поставщики и конкуренты.

3.1Анализ потребителей

Потребителями продукции предприятияявляются:

— гидромуфты – шахты, предприятиятяжелой промышленности:

1) АП «Шахта им. А.Ф. Засядько»;

2) Благодатная шахта ГОАО ГКХ«Павлоградуголь»;

3) ГОАО «Шахта Скочинского»;

4) ГОАО «Трудовская шахта»;

5) УМТС ГКХ «Шахтерскантрацит»;

6) ГОАО ш-та «Южно-Донбасская № 1»;

7) ООО «Сотэксэнерго» (Россия);

8) ООО «Беларусь Кали».

— тротуарная плитка – предприятия иорганизации, частные предприниматели, физические лица:

1) ЧП «Скриницкий»;

2) ГПП «Добропольежилфонд»;

3) ОАО «Регом»;

4) ЗАО «Белый лебедь».

Продукция пользуетсяспросом не только у отечественных предприятий, но и за пределами Украины.Предприятие использует в своей практике систему длительных и давносформировавшихся партнерских отношений с потребителями. Производительобъективно отдал предпочтение прямым каналам сбыта, поскольку для производителяважен контроль над продажей и ценой, установление обратной связи спотребителем.

Для основной продукцииуместным является применение заключение договоров на прямые поставки, а такжена производство гидромуфт на заказ, так как данная продукция не являетсяпродукцией постоянного спроса либо массового потребления.

Для вторичной продукцииможно применять интенсивный сбыт, когда производитель пытается доставить товарыв максимальное количество торговых точек.

На основе условийреализации товаров можно оценить показатели движения товаров предприятия(Табл.3.).

Р=Зн+П-Зк, где Зн — запасы на начало периода;

П – поступления товаров;

Зк – запасы на конецпериода.

Гидромуфты:Р=139238,23+1610162,15-132808,96=1616591,4

ФЭМ:Р=40418,87+727455,16-88094,92=679779,11.

Таблица 3 Показателидвижения товаров (на 2003 г.)

Товары Запасы (начало периода) (тыс. грн) Поступления товаров (тыс. грн) Реализация (тыс. грн) Удельный вес реализации в общем объеме товарооборота (%) Запасы (конец периода) (тыс. грн) Коэф текущих условий реализации Гидромуфты 139238,23 1610162,1 1616591,4 46,2 % 132808,96 0,92 ФЭМ 40418,87 727455,16 679779,11 44,3 % 88094,92 0,89

Коэффициент текущихусловий реализации

Кт.у.р.=/>, (2.1)

Где Т – товарооборот;

П — поступления товаров;

Зн – запасы на началопериода.

Гидромуфты: Кт.у.р.=/>= />0,92;

ФЭМ: Кт.у.р.=/>= />0,89.

Данный коэффициент длядвух видов продукции оказался довольно высок, это свидетельствует о том, чтоусловия для сбыта данных товаров в пределах имеющихся ресурсов довольноблагоприятны.

Для анализа потребителейнеобходимо оценить профиль покупателей предприятия (Табл.4.), на базе этойоценки строится шкала характеристик профиля покупателя (Табл.5.).

Таблица 4Оценкахарактеристик профиля покупателей

Характеристика профиля покупателей Индикаторы Оценка (баллы) 1 2 3 1.Изменение потребностей и вкусов покупателей 1.Степень изменения потребности покупателя + 2.Степень изменения предпочтений и вкусов покупателей в отношении товаров, входящих в номенклатуру предприятия + 2.Приверженность покупателей к товарам предприятия 1.Частота приобретения товаров данного предприятия + 2.Доля товаров номенклатуры предприятия, которая приобретается в большей степени + 3.Степень зависимости покупателя от продавца +

3.Торговая сила покупателя

1.Уровень информированности о товаре, цене, режиме работы предприятия + 2.Чувствительность потребителей к изменению уровня цен на товары предприятия + 3.Степень зависимости продавца от покупателя + 4.Финансовое положение покупателя + 5.Чувствительность покупателей к мероприятиям стимулирования сбыта +

Таблица 5 Шкала оценокхарактеристик профиля предприятия

Параметры Баллы Значение 1.Степень изменений предпочтений и вкусов покупателей 2 Низкая степень влияния 2.Приверженность покупателей к товарам предприятия 7 Сильная 3.Торговая сила покупателей 11 Значительная

Покупатели из-застандартности продукции имеют низкую степень изменения предпочтений, вкусов ипотребностей, но при этом обладают сильной приверженностью к продукции предприятияи значительной торговой силой.

3.2Анализпоставщиков

В своей производственнойдеятельности ООО «Гидротрансмаш» целесообразно использует договорную политику споставщиком, который обеспечивает нужды предприятия в сырье в полной мере.

Методика расчета рейтингапоставщика определяет на основе, каких критериев будут приниматься решения опредпочтении. Но так как в нашем случае поставщик один, то рассчитаем егорейтинг для производителя.

Таблица 6

Критерии расчета рейтингапоставщика

Критерий выбора поставщика Вес критерия Оценка критерия Произведение веса на его оценку 1.Надежность поставки 0,2 7 1,4 2.Цена 0,2 6 1,2 3.Качество товара 0,3 8 2,4 4.Условия платежа 0,15 4 0,6 5.Возможность внеплановых поставок 0,1 7 0,7 6.Финансовое состояние поставщика 0,05 4 0,2 Итого 1,0 - -
3.3Анализ конкурентов

 

Конкурентами на рынкесбыта продукции для предприятия являются следующие предприятия:

— ЗАО «Точмаш» и ОАО «Донгормаш»– являются косвенным конкурентом основного вида продукции предприятия, выпускаяоборудование для угольной промышленности, которым могут быть замененыгидромуфты;

-ЗАО «Буран» (г. Донецк);

— Макеевский заводшахтной автоматики (МЗША).

Вышеперечисленныепредприятия являются конкурентами «Гидротрансмаш» по основному виду продукции,что же касается производства ФЭМ плитки, то конкурентами в данном направлении являются:

— ЗАО «Перспектива» (г.Мариуполь)

— ЗАО «Прогресс» (г. Донецк);

— ООО «КВК» (г. Донецк);

— ООО «Снайпер» (г. Донецк)

На основе анализанепосредственного окружения предприятия были оценены факторы (потребители,поставщики и конкуренты), которые представлены в таблице 7.

Таблица 7 Оценка факторов микросреды

Группы факторов Факторы Проявление факторов Характер влияния фактора на предприятие Оценка фактора по степени воздействия (баллы)

1.Потребители

1.Состояние и тенденции развития целевого рынка Состояние и тенденции рынка не поддаются значительным изменениям _ 1 2.Состояние и тенденции спроса на товары предприятия Продажа продукции в Украине и зарубежом + 2 3.Степень изменчивости вкусов, потребностей, предпочтений покупателей Низкая степень изменения за счет производства качественной продукции + 1 4.Торговая сила покупателей Взаимная зависимость производителя и покупателя + 3 5.Степень приверженности покупателей к товарам предприятия Система длительных партнерских отношений + 3 2.Поставщики 1.Конкурентная сила поставщика Договорная политика + 2 2.Степень привлекательности поставщика Надежность поставки и качество сырья + 3 3.Целесообразность договорной политики Цена и возможность внеплановых поставок + 2 3.Конкуренты 1.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия Рынок монополистической конкуренции _ 2 2.Сила конкурентного давления Не значительное давление, т.к. у каждого производителя свои постоянные клиенты _ 1 3.Число активных конкурентов 5 _ 2

На основе данных таблицы 7.можно составить перечень возможностей и опасностей (Табл.8.), с которымипредприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать всеисследованные факторы непосредственного окружения на группу факторовблагоприятного (возможности) и неблагоприятного (угрозы) воздействия.

Таблица 8 Переченьвозможностей и опасностей непосредственного окружения предприятия

Факторы Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы) Возможные варианты ответных действий предприятия Возможности Торговая сила покупателей 3 Информировать покупателя о продукции, цене, условия поставки, скидках Степень приверженности покупателей к товарам предприятия 3 Использование системы длительных отношений Степень привлекательности поставщика 3 Надежность поставки и качества сырья Состояние и тенденции спроса на товары предприятия 2 Выход на зарубежный рынок аналогичной продукции Конкурентная сила поставщика 2 Проверенная временем договорная политика

Целесообразность договорной политики

2 Цена и возможность внеплановых поставок

Угрозы

Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия 2 Контролировать действия и отслеживать новинки конкурентов Состояние и тенденции развития целевого рынка 2 Адаптация к постоянно меняющимся тенденциям развития целевого рынка. Число активных конкурентов 1 Поддержание старых и поиск новых партнеров. Сила конкурентного давления 1 Применение стратегии контратака
4.Анализ внутренней среды

 

Оценка действующейстратегии, представлена в таблице 9, которая демонстрирует степень достиженияпоставленных целей.

Таблица 9 Оценка степенидостижения целей

Вид цели Содержание цели Степень достижения цели (в баллах) Полная (3) Неполная (2) Частичная (1) Цель не достигнута (0) 1.Общая Производство продукции для получения максимальной прибыли и минимальных затрат +

2.Организационная

Создание организационно-управленческого потенциала, ориентированного на решение стратегических задач + 3.Маркетинговая Учет рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ + 4.Социальная Анализ и усовершенствование стиля руководства, квалификации работников, их поведения и реакции на нововведения + 5.Финансовая Поиск резервов повышения рентабельности производства, усиление коммерческого расчета и выполнение предприятием обязательств перед бюджетом + Итого 9 баллов

Для обоснованияполученной оценки степени достижения целей необходимо определить уровень риска– коэффициент Альтмана (пятифакторная модель, рассчитанная по данным обанкротстве 33 американских компаний), который рассчитывается по формуле:

Z=1,2X/>+1,4X/>+3,3X/>+0,6X/>+1X/>, (3.1)

Где Z-интегральный показатель уровняугрозы банкротства;

X/>-отношение собственного оборотногокапитала к сумме всех активов предприятия;

X/>-отношение нераспределенной прибыли ксумме всех активов;

X/>-уровень доходности активов;

X/>-коэффициент финансового риска;

X/>-коэффициент оборачиваемости активов.

Z=1,2/>+1,4/>+3,3/>+0,6

/>+1/>;

Z=1,2/>+1,4/>+3,3/>+0,6/>+1

/>=1,902

Данное значениекоэффициента свидетельствует о том, что для предприятия существует высокаявероятность банкротства. Но данный показатель имеет такое значение, так какпредприятие находится на рынке всего 5 лет и основная часть вложений еще неоправданна.Любое резкое изменение, создающее угрозу для развития кризисной ситуации напредприятии, требует внедрения в действие плана восстановления илипереориентации. Цель системы экстренного планирования – обеспечить быструюреакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствиядля деятельности предприятия. Чтобы противостоять кризису, предприятиенуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в даннойситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в частиэкспертизы и коммуникации.

Анализ использованияпотенциала предприятия

Оценка маркетинговойактивности предприятия представлена в таблице 10.

Таблица 10 Оценкамаркетинговой активности предприятия

Элементы маркетинговой деятельности Оценка (в баллах) 1 2 3 1.Осуществление сегментации рынка + 2.Изучение потребностей и предпочтений потребителей + 3.Изучение конкурентов + 4.Степень изменения ассортимента товара с учетом покупательских предпочтений за последние 5 лет + 5.Уровень контроля над качеством товара + 6.Использование торговой марки + 7.Учет эластичности спроса при установлении цены + 8.Применение системы скидок с цены + 9.Уровень сервиса + 10.Оценкаэффективности каналов товародвижения + 11. Оценка эффективности рекламных мероприятий + 12.Использование мероприятий стимулирования спроса + 13.Использование прогрессивных методов продажи +

Проанализировав данные таблицы10, можно сделать вывод, что маркетинговая активность предприятия находится насреднем уровне. Сумма баллов составляет 26. Только эффективность рекламныхмероприятий на низком уровне, т.к. продукция, производимая предприятием, ненуждается в рекламе.

Организационная структуразавода представляет собой иерархический комплекс взаимосвязанных органов(служб, структурных подразделений и самостоятельных исполнителей), наделенныхсоответствующими обязанностями, а также распределяющих материально-техническуюбазу для осуществления эффективного руководства всеми сторонами деятельностизавода.

Административную функцию,а именно общее руководство предприятием, осуществляет Наблюдательный совет (Собраниеучредителей), которые организуют его работу и несут полную ответственность заего состояние и деятельность.

Руководствофункциональными структурными подразделениями осуществляет директор производства.

Подготовкой икомплектованием кадров занимается отдел кадров и технический отдел. Техническуюфункцию, которая состоит из конструкторской и технологической подготовкипроизводства, исполняет технический отдел. Производственную функцию, включающуюоперативное планирование, учет, контроль и регулирование процесса производства,усовершенствование организации труда, производства и управления производством,осуществляет начальник литейного цеха и начальник механического цеха, которые всвою очередь подчиняются директору производства.

Экономическую функцию иконтроль за выполнением снабженческо-сбытовых функций, контроль захозяйственным обеспечением и бухгалтерского учета осуществляет коммерческийдиректор, которому в свою очередь подчиняется Отдел снабжения и сбыта, Отделхозяйственного обеспечения и бухгалтерия.

Характеристика кадровогосостава предприятия, уровня образованности персонала и состава кадров повозрасту представлена в таблицах 11,12 и 13.

Таблица 11 Кадровый состав предприятия

Категории персонала Отчетный период Текущий период Отклонения Человек % Человек % Человек % 1.Административно-управленческий 41 35,3 60 40 19 55,9 2.Производственно-технический 65 56,0 80 53,3 15 44,1 3.Вспомогательный 10 8,5 10 6,7 Всего 116 100 150 100 34 100

Таблица 12 Характеристикауровня образования персонала

Вид образования Отчетный период Текущий период Отклонения Человек % Человек % Человек % 1.Высшее 29 25 35 23,33 6 17,65 2.Среднее специальное 55 47,4 60 40 5 14,7

3.Полное среднее

32 27,6 55 36,67 23 67,65 4.Неполное среднее - - - - - - Всего 116 100 150 100 34 100

Таблица 13 Характеристикасостава кадров по возрасту

Возраст Высшее образование (человек) Среднее специальное образование (человек) Полное среднее образование (человек) Всего Отклонение Отчетный период Текущий период Отчетный период Текущий период Отчетный период Текущий период Отчетный период Текущий период Человек % 1.До 30 лет 9 12 15 17 6 18 30 47 17 50 2.30-45 лет 14 16 29 31 14 19 57 66 9 26,5 3.45-55 лет 4 6 8 9 6 11 18 26 8 23,5 4.Свыше 55 лет 2 1 3 3 6 7 11 11 - Всего 29 35 55 60 32 55 116 150 34 100

Кадровый составпредприятия характеризуется большой численностью производственно-техническойкатегории работников (56 % в отчетном периоде и 53,3% в текущем периоде). Уровеньобразования персонала напрямую зависит от специфики производства, поэтому 65,7%(в отчетном периоде) и 70,8% (в текущем периоде) рабочих имеют среднееспециальное образование. Значительных численных изменений в кадровом составепредприятия, в уровне образованности персонала и в составе кадров по возрастуза рассматриваемый период не происходило.

Для анализа финансово-экономического состояния предприятияиспользовались бухгалтерские формы отчетности за 2003, 2004 года:

№ 1 – Баланс

№ 2 – Отчет о финансовыхрезультатах

Расчет всех показателейпредставлен в сводной таблице 14.

Таблица 14 Анализфинансово-экономических показателей

Показатель Порядок расчета Нормативное значение 2003 г. 2004 г. Отклонение (+,-) 1. Анализ имущественного состояния предприятия 1.1 Коэф. износа основных средств

Кизн=(гр.4стр.32ф.1)/

(гр.4стр.31ф.1)

£0,5 уменьшение 0,82 0,79 -0,03 1.2 Коэф. пригодности основных средств Кприг=1-Кзн ³0,5 увеличение 1,22 1,27 -0,05 2 Анализ финансовой стойкости 2.1 Коэф. финансовой автономии

Кавт=(гр4стр380ф1)/

(гр4стр640ф1)

>0,5 0,67 0,57 -0,1 2.2 Коэф финансовой зависимости Кзав=1/Кавт 1-2 уменьшение 1,49 1,75 0,26 2.3Коэф финансового риска

Крис=гр4(стр430+

стр480+стр620+стр630)

ф1/гр4стр380ф1

<0,5 уменьшение 0,50 0,76 0,26 2.4 Коэф маневренности собственного капитала Кман=гр4(стр260-стр620)ф1/гр4стр380ф1 >0 увеличение 0,59 0,19 -0,4 3. Анализ ликвидности 3.1 Коэф общей (текущей) ликвидности

Кобщ=(гр4стр260ф1)/

(гр4стр620ф1)

1-2 2,18 1,25 -0,93 3.2 Коэф срочной ликвидности

Ксроч=гр4(стр260-стр100

-стр110-стр120-стр130-стр140)ф1/гр4стр620ф1

0,6-0,8 1,64 0,83 -0,81 3.3 Коэф абсолютной ликвидности

Кабс=гр4(стр220+стр230

+стр240)ф1/гр4стр620ф1

0,2-0,35 0,008 0,003 -0,005 4 Анализ рентабельности предприятия 4.1Рентабельность совокупного капитала

Рск=гр3стр170ф2/

гр4стр640ф1

>0 увеличение 0,007 0,007

 

4.2Рентабельнсть собственного капитала

Рск=гр3стр220ф2/

гр4стр380ф1

>0 увеличение 0,011 0,011

 

4.3Валовая рентабельность продаж

Рвп=гр3стр050ф2/

гр3стр035ф2

>0 увеличение 0,17 0,18 0,01

 

4.5Чистая рентабельность продаж

Рчп=гр3стр220ф2/

гр3стр035ф2

>0 увеличение 0,09 0,012 -0,078

 

5 Анализ деловой активности

 

5.1 Коэф оборачиваемости активов

Коба=гр3стр035ф2/

((гр3стр280+гр4стр280)ф1)/2

увеличение 0,25 0,16 -0,09

 

5.2 Коэф оборачиваемости дебиторской задолженности

Кобдз=гр3стр035ф2/

((гр3стр160+гр4стр160)ф1)/2

увеличение 0,58 0,57 -0,01

 

5.3 Период оборота дебиторской задолженности Тобдз=360/Кобдз уменьшение 621 632 11

 

5.4 Коэф оборачиваемости кредиторской задолженности

Кобкз=гр3стр035ф2/

((гр3стр530+гр4стр530)

ф1)/2

уменьшение 2,57 2,38 -0,19

 

5.5Период оборота кредиторской задолженности Тобкз=360/Кобкз увеличение 140 151 11

 

5.6 Коэф оборачиваемости запасов

Кобз=гр3стр040ф2/

((гр3стр100-гр3стр140)ф1+(гр4стр100-гр4стр140)ф1)/2

увеличение 3,81 3,01 -0,8

 

5.7Длительность оборота запасов Тобз=360/Кобз уменьшение 128 120 -8

 

5.8Длительность операционного цикла Топц=Тобз+Тобдз уменьшение 749 752 3

 

/> /> /> /> /> /> /> /> />

Проанализировав финансовую отчетность,можно сделать выводы, что состоянием на 1.01.2005, предприятие ООО„Гидротрансмаш” является ликвидным, платежеспособными, но недостаточнофинансово стойким.

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 15 Профильдеятельности предприятия

Показатели Баллы 1.Степень достижения цели 2 2.Уровень риска 3 3.Степень целесообразности организационной структуры 2 4.Уровень коммуникационных связей 3 5.Стиль руководства 2 6.Уровень прибыли 1 7.Доля рынка 2 8.Система контроля качества 3 9.Широта ассортимента 2 10.Гибкость ценовой политики 2 11.Целесообразность ценовой политики 2 12.Система организации сбыта 1

13.Уровень сервиса

3 14.Система стимулирования покупателей 2 15.Степень маркетинговой активности 1 16.НИОКР 1

17.Состояние материально-технической базы

2 18.Квалификационный состав кадров 2 19.Степень мотивации кадров 2 20.Финансовые возможности предприятия 1 22.Организационная культура 3 23.Имидж (рейтинговая оценка) 2

Показатели профиля деятельности предприятия в целом находятсяна среднем уровне.

На основе анализа всех элементов внутренней среды предприятияможно составить перечень сильных и слабых сторон предприятия (Табл.16).

Таблица 16 Перечень сильных и слабых сторон предприятия

Аспекты внутренней среды Сильные стороны Степень воздействия (баллы) Слабые стороны Степень воздействия (баллы) 1.Организация управления + 2 2.Маркетинг + 1

3.Исследования и разработки

+ 2 4.Технология + 2 5.Персонал + 1 6.Финансы + 2 7.Организационная культура и имидж + 2

Более значимые сильные стороны предприятия должны статьосновой стратегии, с другой стороны, хорошая стратегия должна сводить кминимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его конкурентныйстатус.

5.Матрица SWOT-анализа

После анализа внешней и внутренней среды, слабых и сильныхсторон, возможностей и угроз, следует установить линии связи, то есть парныекомбинации между ними. Для определения цепочек связей между ними составляетсяматрица SWOT-анализа (Табл.17).

В левую часть вписываются выявленные сильные и слабые стороныпредприятие с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы вписываемвыявленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости дляпредприятия. При этом необходимо использовать данные таблиц 2;8;16.

На основе матрицы SWOT-анализа для формулирования стратегических проблем и альтернатив развитияпредприятия (Табл.18 и Табл.19), необходимо в каждом поле матрицы установить ипроанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия свозможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь при этом на оценкузначимости данных факторов в баллах. При этом следует обозначить главныепроблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.

Таблица 17 Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда Оценка (баллы) Возможности Оценка (баллы) Угрозы Оценка (баллы) Внутренняя среда Нововведения в области технологий 3 Тенденции развития экономики Украины в целом 3 Опыт работы на внешнем рынке 3 Устаревание кадров и оборудования 3 Условия расчетов и поставок 2 Высокие таможенные сборы и пошлины 3 Направление развития политической системы 2 Нестабильность предприятий угольной промышленности 2 Действующие законодательные акты 2 Социальные условия жизни 2 Тенденции уровня образования 1 Уровень налоговых ставок 1 Сильные стороны

1)  Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Европы ;

2)  Выход на зарубежные рынки за счет высоко рейтинга среди потребителей;

3)  Долгосрочные отношения с потребителями;

1)  Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны;

2)  Отсутствие системы переквалификации кадров;

3)  Недостаток средств для перевооружения предприятий угольной промышленности, которые в большинстве своем государственные.

Географическое расположение 3 Постоянные исследования и разработки 3 Организация управления Производство под конкретного потребителя 2

Организационная культура

2 Конкурентная сила поставщика 1 Слабые стороны

1)  Улучшение технического уровня производства, за счет повышения уровня технической подготовки в ВУЗах страны;

2)  Возможность использования появившихся новых технологий и за счет этого снижение уровня конкурентного давления;

3)  Разработка стратегии предприятия, базирующейся на иностранного потребителя.

1) Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия;

2) Рост налоговых ставок;

3) За счет нестабильности предприятий угольной промышленности, ООО «Гидротрансмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.

Технический уровень производства 3 Близкое месторасположение конкурентов 2 Финансы Устаревшее оборудование для производства ФЭМ 2 Персонал 1 Маркетинг 1 /> /> /> /> /> /> /> /> />

Таблица 18 Переченьстратегических проблем

Поле матрицы SWOT Стратегические проблемы Оценка СиВ

1)Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Евроопы;

2)Выход на зарубежные рынки за счет высокого рейтинга среди потребителей;

3)Долгосрочные отношения с потребителями.

2 СлВ

1)Улучшение технического уровня производства, за счет повышения уровня технической подготовки в ВУЗах страны;

2)Возможность использования появившихся новых технологий и за счет этого снижение уровня конкурентного давления;

3)Разработка стратегии предприятия, базирующейся на иностранного потребителя.

3 СиУ

1)Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны;

2)Отсутствие системы переквалификации кадров;

3)Недостаток средств для перевооружения предприятий угольной промышленности, которые в большинстве своем государственные.

2 СлУ

1)Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия;

2) Рост налоговых ставок;

3) За счет нестабильности предприятий угольной промышленности, ООО «Гидротрансмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.

3

Таблица 19 Перечень стратегических альтернатив развития предприятия

Поле матрицы SWOT Стратегические альтернативы Оценка СиВ Развитие производства за счет удобного географического расположения близ наиболее постоянных и надежных поставщиков 2 СлВ Расширение ассортимента за счет использования нововведений в области технологий 2

СиУ

Так как предприятие находится на территории Донбасса, необходимо направить свою деятельность российский рынок, в связи с «родственными» отношениями 3 СлУ Экономия издержек 3

Для ранжирования ивыявления наиболее значимых проблем предприятия, а также для оценки степенивоздействия соответствующей среды на предприятие, составим профиль средыпредприятия.

Таблица 20 Составление профиля среды

Элементы среды Важность для отрасли, б (1-3) Степень влияния на предприятие, б Характер влияния на предприятие, +/- Интегральный показатель степени важности фактора Факторы макросреды 1. Экономические 1 1 + 1 2. Политические 1 2 - -2 3. Правовые 2 2 + 4 4. Демографические 2 3 - -6 5. Научно-технические 2 2 + 4 6. Природные 3 3 - -9 7. Социально-культурные 3 3 - -9 Итого 14 16 -17 Факторы непосредственного окружения 1.Торговая сила покупателей 1 1 + 1 2.Степень приверженности покупателей к товарам предприятия 2 1 + 2 3.Степень привлекательности поставщика 2 1 + 2 4.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия 2 2 - -4 5. Состояние и тенденции развития целевого рынка 1 2 - -2 Итого 8 7 -1 Факторы микросреды 1. Потребители 1 1 + 1 2. Поставщики 1 1 + 1 3. Конкуренты 1 2 - -2 Итого 3 4

Далее распределимстратегические проблемы предприятия по степени значимости, по следующим типам:наиболее важные проблемы, очень важные проблемы, не очень важные проблемы.

Таблица 21 Стратегическиепроблемы развития предприятия

Формулировка стратегических проблем Оценка значимости проблем Возможные варианты решения Наиболее важные проблемы 1.Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия. 3 Постоянное прослеживание инноваций в данной отрасли 2. Рост налоговых ставок. 2 Минимизация издержек 3. За счет нестабильности предприятий угольной промышленности, ООО «Гидротрансмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования. 3 Ориентация на зарубежные рынки, на страны с устойчивой экономикой Очень важные проблемы 1. Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны; 2 Заключение долгосрочных договоров с поставщиками 2.Отсутствие системы переквалификации кадров, за счет этого возможно устаревание знаний рабочих, а следовательно и снижение активности предприятия 1 Постоянные отчисления средств на переквалификацию кадров  3. Снижение спроса на ФЭМ 2 Производство новых более прибыльных видов продукции Не очень важные проблемы 1.Уровень информированности потребителей 2 Необходимость работы посредническими предприятиями 2.Отсутствие маркетинговых мероприятий 1 Изучение спроса на товары предприятия за границей и продвижения их 3. Устаревшее оборудование для производства ФЭМ 1 Постепенный отказ от производства ФЭМ

Для определения альтернативныхвариантов действий по достижению стратегических целей, используют базовыестратегические подходы (матричные инструменты стратегического маркетинга):модели Портера, Ансоффа, БКГ, «Мак-Кинзи».

Используя матрицуконкуренции Портера, можно сделать вывод, что предприятию целесообразно использоватьстратегию концентрации на сегменте. Это предполагает концентрацию деятельностипредприятия на одном сегменте рынка с целью более полного удовлетворенияпотребностей потребителей этого сегмента по сравнению с конкурентами. При этомпредприятие может стремиться к лидерству, как за счет издержек, так и за счетдифференциации, но на одном сегменте рынка.

Конкурентное преимущество Стратегия уникальности товаров Низкие издержки Сфера конкуренции Вся отрасль Стратегия дифференциации Лидерство за счет издержек Один сегмент

Стратегия концентрации

 на сегменте

Рис 1. Модель Портера

Матрица Ансоффа(“товар-рынок”) позволяет определить возможные направления развития предприятияв зависимости от двух элементов: товар и рынок. Предприятие применяет стратегиюразвития рынка, что означает увеличение объемов реализации продукциипосредством большего числа потребителей, как на внутреннем, так и на внешнемрынках.