Реферат: SWOT-анализ и его применение в маркетинговых коммуникациях
/>ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙЭКОНОМИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ «РИНХ»
Факультет коммерции и маркетинга
Кафедра маркетинга и рекламы
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Маркетинговыекоммуникации»
Тема «SWOT-анализ и его применение вмаркетинговых коммуникациях»
Выполнил:
студент гр. 221 Е.В.Попов
Проверил:
Ростов – на – Дону — 2008
Содержание
Введение
1. SWOT-анализ, его сущность
2. SWOT-анализ Института СоциальныхКоммуникаций
2.1. Внутренние силы
2.2. Внутренние слабости
2.3. Внешние угрозы
2.4. Внешние возможности
3. Взаимосвязи в «вертикалях» и «диагоналях»
Список литературы
Введение
Слово «коммуникация»происходит от латинского communico – делаю общим, связываю, общаюсь. Под коммуникацией в человеческомобществе подразумевают общение, обмен мыслями, знаниями, чувствами, схемамиповедения и т.п., направленными на взаимное обогащение идеями другого,собеседника (0).
Но возникает вопрос:зачем мы вступаем в коммуникацию? Какие мы преследуем при этом цели, и какимиразрешительными возможностями обладают институты коммуникации?
По существу, целикоммуникации обслуживают те или иные потребности: выживание, сотрудничество сдругими людьми, личные потребности, поддержание отношений с другими людьми,убеждение других действовать или думать каким-либо образом, осуществлениевласти над другими людьми (сюда относиться и пропаганда), объединение обществ иорганизаций в единое целое, получение и сообщение информации, осознание мира инашего опыта в нем (во что мы верим, что думаем о себе, об отношениях с другимилюдьми, о том, что является истинным), проявление творческой натуры ивоображения. Р. Димблби и Г. Бертон распределяют наши потребности по четыремгруппам: личные, социальные, экономические и творческие.
Осуществить некоторыеэкономические потребности в бизнесе, а именно проанализировать и воплотить вжизнь оптимальный курс развития предприятия в условиях рыночной экономики нампоможет SWOT-анализ.
1. SWOT-анализ, его сущность
В качестве известных внастоящее время методов анализа бизнеса можно использовать традиционныймаркетинговый метод, так называемый SWOT-анализ (S — strengths (силы) – анализсильных сторон позиции бизнеса; W – weaknesses (слабости, опасности) – анализслабых сторон позиции бизнеса и возможных углов атаки на него; O –opportunities (возможности) – поиск и анализ новых возможностей для развитиябизнеса; T – threats (угрозы) – анализ и отражение угроз бизнесу), которыйпозволяет быстро получить адекватное представление о сильных и слабых сторонахсобственного предприятия, а также об имеющихся у нее возможностях и факторах,угрожающих ее существованию (2).
Если принять во внимание,что силы и слабости имеют внутренний источник, а возможности и угрозы – внешнийпо отношению к бизнесу, то результаты такого анализа уместно будет представитьв виде матрицы (таблицы) из четырех квадрантов, в которые кратко вноситьсясостояние дел собственного предприятия (таблица 1).
Таблица 1.Общий вид матрицы SWOT-анализа
Силы, возможности
Слабости, угрозы
Внутренние
Внешние
В таблицу вписываются следующиеданные (4):
а) в квадрате «Внутренниесилы» указываются все сильные стороны собственного предприятия, например:
— уникальная идея, никтодаже близко не подошел к этому;
— в компании работаютопытные сотрудники, использующие в своей деятельности творческие подходы ит.д.;
б) в квадрате «Внутренниеслабости» перечисляются все слабые стороны собственного предприятия, например:
— практически никто изрекламодателей не проявляет интереса к этому сегменту рынка;
— единственным источникомдохода является всего несколько единиц товаров или услуг, а не весь спектрпредоставляемых товаров или услуг и т.д.;
в) в квадрате «Внешниевозможности» определяются возможности собственного предприятия, причемопределяются незаполненные ниши рынка, которые по силам предприятию, например:
— отсутствие серьезныхконкурентов в этой области;
— возможно участие впартнерских программах с компаниями, производящих необходимое для производствасырье и т.д.;
г) в квадрате «Внешниеугрозы» определяются факторы, которые угрожают успешному развитию собственномупредприятию, например:
— крупные предприятия,имеющие большие преимущества на рынке, возможно захотят вступить в конкуренциюс собственным предприятием и возможно вытеснят его;
— предприятие,предоставляющее сырье по выгодной цене, возможно будет признано банкротом ит.д.
Таблица SWOT-анализпомогает руководителю предприятия понять и сопоставить сильные и слабые стороныпредприятия, на что следует обратить большее внимание и что необходимопредпринять, чтобы предприятие работало более эффективно.
Рассмотрим более подробнопорядок заполнения каждого квадранта SWOT-анализа на примере ИнститутаСоциальных Коммуникаций (на 1998 год) (2).
2. SWOT-анализ Института СоциальныхКоммуникаций
2.1 Внутренние силы
С Институтом Социальных Коммуникацийна данный момент 1998 года сотрудничало около 40 преподавателей, в том числе 5докторов и 20 кандидатов наук. Более половины преподавателей были моложе 35лет, что тогда являлось, да и сейчас является, большой редкостью. Многиепреподаватели института работали в ведущих российских вузах: МГУ им. М.В.Ломоносова, РЭА им. Г.В. Плеханова, АНХ при Правительстве РФ.
Кроме того, в то же самоевремя около 10 преподавателей явились практиками – руководителями или ведущимиспециалистами рекламных и консалтинговых компаний. Помимо исключительноинтересной работы в условиях творческой свободы, предоставляемой администрациейинститута, преподавателей, безусловно, привлекал и весьма достойный уровеньтруда.
За 5 лет работы винституте ведущими преподавателями было разработано 15 учебных пособий по всемосновным курсам: маркетингу, менеджменту, теории коммуникаций, социологии,психологии, политологии, экономической теории и истории. Они были оперативноизданы Институтом, тиражами от 1000 до 3000 экземпляров, в хорошемполиграфическом исполнении.
За 4 года работыисследовательским подразделением института по заказу дружественных компанийбыло выполнено около 10 исследовательских работ – исследований различныхрынков. Кроме того, за это время было проведено 30 учебно-практическихмаркетинговых исследований.
В Институте работали ипользовались большой популярностью у студентов спортивная секция,театрально-кинематографический кружок, фотостудия, ежегодная археологическаяэкспедиция. Издавалась институтская газета.
Дружеские и деловыеотношения с добрым десятком компаний, среди которых «ИМА-пресс», «Михайлов ипартнеры», «Николло-М», позволяли гарантировать очень хорошее трудоустройствокак минимум трети выпускников.
2.2 Внутренниеслабости
Ключевой слабостью ИнститутаСоциальных Коммуникаций на тот момент является отсутствие источникафинансирования капиталоемких программ стратегического развития. Текущие доходыполностью расходовались на аренду помещений, заработную плату преподавателей исотрудников (причем весьма высокую), многочисленные дополнительные развивающиепрограммы, неприносящие никаких доходов.
Осознавая необходимостьрешения проблем с военной кафедрой и государственной аккредитацией,администрация Института недооценила их серьезности и не успела найти ихприемлемого решения. И в итоге наступил кризис.
2.3 Внешние угрозы
Неустойчивостьэкономического положения в стране в начале 1998 г. ощущали многие. Но противопоставить надвигающемуся кризису что то реальное не смогло дажеПравительство России. Здесь следует заметить, что непосредственно отпоследствий августовского дефолта Институт пострадал не так уж и сильно.Сокращение числа учащихся осенью 1998 г. не превысило 15%. Однако в дальнейшемэти последствия, в частности резкое снижение покупательской способности семейстудентов и абитуриентов, наряду с другими неблагоприятными факторами, сыгралироковую роль.
Наиболее значительнойугрозой (как оказалось впоследствии) для Института стало резкое изменениеотношений государства к частным коммерческим вузам, выразившееся, в частности,в дискриминации студентов негосударственных вузов при предоставлении отсрочкиот службы в армии. Им просто перестали предоставлять такую отсрочку. Кстатиговоря, в нарушение «Закона об образовании», принятого в середине 90-х гг.,между последним и законом «О призыве на действительную воинскую службу»,принятым в 1997 г., образовалось явное противоречие, которое военкоматы,естественно, трактовали в свою пользу. Еще одним примером ухудшения отношения кнегосударственным учебным заведениям стала активная кампания по дискредитациинегосударственных образовательных заведений, массированно развернувшаяся зимойи весной 1998 г. в подконтрольных государству средствах массовой информации.Последние весьма активно муссировали реальные и надуманные случаи мошенничествав системе негосударственного образования. Основной задачей этого «Черногопиара» было привлечение внимания абитуриентов и их родителей к платнымпрограммам, которые как раз с весны 1998 г. стали существенно более активно продвигать на рынок государственные вузы.
Здесь будет уместнозаметить, что это была весьма удачная PR-кампания. Если до 1998 г. количество негосударственных вузов росло на десятки процентов в год, а доля студентовгосударственных вузов, оплачивающих свое обучение, не превышает в среднем 10%,то после 1998 г. рост количеств негосударственных вузов замедлился донескольких процентов за год, а доля платных студентов в государственных вузахстала быстро расти. Конечно, этому также способствовали августовский кризис1998 года и его последствия.
2.4 Внешние возможности
Все обозначенные в левомнижнем квадранте возможности были абсолютно реальны в начале 1998 г. Более того, все они начали прорабатываться. И это было ошибкой – распылением сил. Впрочем, достадии реального воплощения дошла лишь одна из них – программа второго высшегообразования. Но было уже поздно. Август 1998 г. и груз неразрешенных административных проблем похоронил под собой некогда замечательный проект в областибизнес-образования.
3. Взаимосвязи в«вертикалях» и «диагоналях»
Для большей наглядности ипонимания SWOT-анализа рассмотрим таблицы – матрицыSWOT-анализа некоторых предприятий ипроектов, представленные ниже.
В таблицах особоевнимание следует обратить на «вертикали». Пока внешние возможности неподкреплены внутренними силами (ресурсами), они так и останутся возможностямилишь гипотетическими. А вот если смычка по вертикали «ресурсы — возможности»происходит, грешно упускать такую возможность.
Вторая «вертикаль» неменее важна. Если не происходит смычки по линии «слабость — угроза», то можнобыть относительно спокойным. А вот если актуализируется внешняя угроза,корреспондирующая с внутренней слабостью, — жди беды. Поэтому на такие угрозынадо обращать внимание в первую очередь.
«Диагонали» тоже не стоитоставлять без внимания. Ведь внутренние слабости могут помешать реализациивнешних возможностей. А внутренние силы (ресурсы) должны помочь в отражениивнешних угроз (таблица 2).
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа сети магазинов джинсовойодежды (осень 2001 г.)
Сила:
возможности и перспективы
Слабость:
опасности и угрозы
Внутренние
Хорошие связи в Италии.
Сильный дизайнер.
Изучаются вкусы потребителей. Новые коллекции поступают оперативно.
Производство – в Италии
Миссия фирмы не сформулирована.
Собственный брэнд не разработан. Рекламная поддержка слабая.
Внешние
Рост доходов населения. Мода на свободный спортивный стильВозможен рост ставок арендной платы в связи с закрытием рынков («Динамо» и т.д.).
Ухудшение таможенного режима. Потеря эксклюзивна по отдельным маркам.
Таблица 3
Матрица SWOT-анализа компании, торгующейпродукцией промышленного назначения (январь 2001 г.)
Сила:
Возможности и перспективы
Слабость:
Опасности и угрозы
Внутренние
Наличие прочных инсайдерских связей у менеджмента главного поставщика.
Устоявшаяся репутация на рынке.
Личность генерального директора.
Большие складские помещения.
Взаимовыгодная горизонтальная кооперация на рынке.
Хорошие отношения с конкурентами
Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса.
Отвлечение сил и средств на несвязанные с центральной компетенцией направления деятельности.
Высокие и плохо контролируемые менеджментом накладные расходы.
Хронический недостаток оборотных средств
Внешние
Плановое расширение номенклатуры за счет выхода на новых производителей.
Усиление контроля расходов компании.
Усиление продвижения продукции и услуг, участие в большом числе ярмарок, выставок.
Более активная реклама.
Резкое повышение цен в условиях невозможности торга с основным поставщиком.
Ухудшение таможенных правил при пересечении границ России и Белоруссии.
Выход новых участников рынка на основного поставщика
Таблица 4
Матрица SWOT-анализа исследовательского проекта «Стильжизни среднего класса» (декабрь 2001 г.)
Сила: Возможности и перспективы
Слабость: Опасности и угрозы
Внутренние
Аналитический продукт «Стиль среднего класса» не имеет аналогов в России.
Поддержка журнала «Эксперт» — одного из наиболее приоритетных изданий в стране.
Мощный PR-эффект от проекта
Слабая материальная база.
Весьма непрезентабельный офис.
Рыхлая структура аналитической группы Эксперт МА».
Недостаток кадров.
Слабое продвижение
Внешние
Более активная эксплуатация PR-эффекта.
Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга.
Издание специализированного аналитического журнала по исследованиям среднего класса
Возможен новый кризис, который нанесет удар по среднему классу и компаниям, работающим на этот сегмент рынка.
Выход на эту тему (российский средний класс) мощных западных исследовательских структур – усиление конкуренции
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа компании «Дарья» (январь2002 г.)
Сила:
Возможности и перспективы
Слабость:
Опасности и угрозы
Внутренние
Команда профессионалов обладает видением рынка.
Четкая структура принятия решений.
Отлаженная дистрибуция.
Творческий подход к маркетингу
Компания построена по принципу «артели».
Ответственность размыта.
Важнейшие стратегические решения принимает один человек.
Оборотных средств не хватает.
Не хватает квалифицированных рабочих кадров
Внешние
Более активная эксплуатация PR-эффекта.
Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга.
Расширение в регионы.
Расширение ассортимента.
Диверсификация по вертикали.
Производство «рэди-милз»
Сети «выкручивают руки» по ценам.
Медленный рост инфраструктуры рынка заморозки задерживает рост реализации.
Развитие индустрии фаст-фуд и «рэди-милз».
Приход сильных западных конкурентов (слабая угроза)
Таблица 6
Матрица SWOT-анализа компании «Русский бисквит»(лето 2003 г.)
Сила:
Возможности и перспективы
Слабость:
Опасности и угрозы
Внутренние
Известная торговая марка.
Большая доля рынка.
Преимущества по издержкам и ценам.
Большой опыт, знание рынка.
Широкий ассортимент.
Широкая дилерская сеть в оптовом звене
Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса.
Слабая работа в области прямых продаж.
Плохо представлены в рознице.
Нет отдела маркетинга.
Нет политики продвижения.
Нет рекламных материалов.
Слабый персонал.
Слабый сервис.
Слабая логистика
Внешние
Улучшение финансового положения дилеров.
Создание собственного бренда.
Улучшение упаковки.
Формирование стратегического альянса.
Продажа бизнеса
Инфляция.
Обострение конкуренции.
Снижение покупательной способности населения.
Возможен кризис расчетов
Таблица 7
Матрица SWOT-анализа компании «АльтерВест» (зима2002 г.)
Сила:
Возможности и перспективы
Слабость:
Опасности и угрозы
Внутренние
Высокие стандарты чистоты производства (10-кратное превышение стандартов ГОСТа).
Новое современное оборудование, здания и сооружения (соответствие стандартам ЕС).
Широкая ассортиментная линейка (на 10-15 позиций больше, чем у конкурентов).
Наличие в ассортименте позиций, не имеющих аналогов на российском рынке мороженного
(сорбент J7).
Наличие условий для производства мороженного класса «Премиум».
Срок хранения продукта в 2 раза больше, чем у конкурентов.
Современный дизайн упаковки и самого продукта.
Использование в производстве только натурального сырья (без использования удешевляющих жиров-заменителей).
Членство в отраслевом союзе.
Постоянное сотрудничество с НИИ
Слабо проработанная сбытовая и ценовая политика.
Отсутствие прямой доставки в розницу.
Нехватка производственных площадей для поддержания существующего ассортимента.
Большая зависимость от дилеров.
Сложность в управлении компанией.
Слишком высокие издержки на сырье.
Относительно низкий уровень рентабельности.
Малая доля рынка в «массовом» классе.
Недостаток средств на маркетинг.
Отсутствие хорошей базы по работе с розницей (в том числе отсутствие торгового оборудования, обычно поставляемого производителем)
Внешние
Не занятая в России ниша рынка:
мороженного класса «Премиум».
Возможность стать лидером в классе «Премиум».
Поддержка правительства Москвы.
Разработка и принятие нового ГОСТа, запрещающего использование в производстве мороженного жиров-заменителей.
Реальные возможности выхода на рынок Западной Европы, США и Канады.
Возможность слияния/поглощения более мелких региональных производителей.
Создание партнеров с крупными розничными продавцами мороженного.
Возможность создания сильного бренда в классе «Премиум»
Возвращение на российский рынок мороженного мирового лидера – компании Unilever.
Активизация прочих зарубежных производителей и захват ими ниши «Премиум».
Экспансия региональных производителей в «массовом» классе.
Непринятие нового ГОСТа.
Снижение темпов роста рынка в целом.
Увеличение рекламной активности конкурентов.
Субсидии ЕС странам-участникам
Таблица 8
Матрица SWOT-анализа ОАО «ГАЗ» (конец 2005 г.)
Сила:
Возможности и перспективы
Слабость:
Опасности и угрозы
Внутренние
Лидирующие позиции на рынке по большинству продуктов.
Низкая себестоимость.
Оптимальное соотношение цена / качество.
Широкая сеть дилерских и сервисных центов.
Сильная база по НИОКР
Производство ряда устаревших, бесперспективных, низкокачественных продуктов.
Высокий износ оборудования на некоторых предприятиях.
Жесткая конкуренция со стороны западных производителей
Внешние
Рост спроса на автобусы и средние грузовики в связи с обновлением парка.
Повышение эффективности производства путем устранения дублирующих функций.
Использование собственных ключевых компонентов.
Укрепление позиций на быстро развивающихся рынках
Рост себестоимости в связи с инфляцией и повышением качества продукции.
Усиление конкуренции с дешевой китайской продукцией.
Зависимость от поставщиков силовых агрегатов.
Возможные просчеты при разработке стратегии развития
Таблица 9
Матрица SWOT-анализа компании «Алроса» (2005 г.)
Бриллианты
Возможности
Координация действий с российскими ювелирами.
Рост ювелирного рынка.
Сильный неформальный бренд («Русская огранка»)
Угрозы
Вступление России в ВТО и усиление конкуренции.
Негативное отношение ФАС к доминирующим на рынке игрокам
Сильные стороны.
Доступ к сырью.
Передовые технологии.
Большая доля рынка (в случае вхождения в группу смоленского «Кристалла»)
Создание «зонтичного» бренда на рынке бриллиантовСоздание альянсов с российскими ювелирными фирмами и розничными сетями.
Превентивное разъяснение своих позиций ФАС
Слабые стороны.
Отсутствие стратегии.
Низкая рентабельность.
Отсутствие сбытовой сети (розничной).
Создание дистрибьюторской сети по бриллиантам с использованием электронных систем управления базами данных и обслуживания клиентов Содействие консолидации российской бриллиантово-ювелирной отрасли, поддержка формирования отраслевых объединений, проведения совместных PR-акций
Список литературы
1. Барнет Дж., Мориарти С.Маркетинговые коммуникации: интегрированные коммуникации / Пер. с англ. СПб:Питер, 2001.
2. Березин И.С. Маркетинговый анализ.Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. – 3-е изд., испр. и доп. – М.:Вершина, 2008.- 480 с.: ил., табл.
3. Предпринимательство: [учебник длявузов] / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Полякова, проф. В.А.Швандара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 735 с.
4. Уилсон Р.Ф. Планирование стратегииИнтернет-маркетинга / Ральф Ф. Уилсон – М.: Издательский Дом Гребенникова,2003.- 264 с.