Реферат: Задачи и содержание аудита маркетинга

Курсовая работа

Тема: «Задачи исодержание аудита маркетинга»


Введение

Время отвремени любой фирме необходимо производить оценку своей маркетинговойдеятельности и ее эффективности. В сфере маркетинга задачи, стратегии ипрограммы быстро устаревают, поэтому возникает необходимость переоценки фирмойсвоего общего подхода к рынку. Каждый руководитель, в принципе, знает, чтосуществует три типа аудита – финансовый, управленческий и маркетинговый.

Но, однако,руководители, время, от времени проводя финансовый аудит, а иногда, болеепродвинутые, даже и управленческий, редко затрагивают такой важный предмет, какмаркетинговый аудит. Маркетинговый аудит является инструментом, которыйразвивает маркетинг компании, поскольку не только оценивает текущее состояниедел, но и показывает, в каком направлении можно двигаться дальше. Маркетинговыйаудит можно проводить в компаниях с любым уровнем постановки маркетинга.

Порезультатам аудита и на основе полученных данных корректируется общая стратегиямаркетинга, обеспечиваются прибыльность и долгосрочная выживаемость фирмы.

Актуальностьданной курсовой работы в том, что аудита маркетинга позволяет просчитать важныесобытия которые могут сильно сказаться на положении фирмы на рынке, перечислитьмаксимально возможное число опасностей и возможностей и их влияние надеятельность фирмы.

Целью данной курсовой работы является исследование организации проведенияаудита маркетинга на предприятии.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1)        Изучение теоретического материалапо системе проведения аудита маркетинга;

2)        Анализ маркетингового аудита по областям проведения;

3)        Исследование организациимаркетингового аудита в торговом предприятии.

Объектом исследованияявляется организация маркетингового аудита в торговом предприятии, на примереЧП «Татьяна» (мини-пекарня г. Караганда). Предметом исследования: анализматериала по организации и проведению маркетингового аудита.

В качествеметодологической базы при написании курсовой работы были использованы трудыизвестных зарубежных и казахстанских авторов, а также материалы практическогохарактера по организации аудита маркетинга на предприятии.


1. Маркетинговый аудит 1.1 Задачии цели маркетингового аудита

 

Аудит маркетинга – всеобъемлющая,систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга,целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности организации вцелом или отдельных хозяйственных единиц. Целью аудита маркетинга являетсявыявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдачарекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговойдеятельности. Каждая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумягруппами переменных. К первой группе относятся переменные, над которымиорганизация не имеет прямого контроля: прежде всего это переменные,характеризующие внешнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели,над которыми организация имеет полный контроль: это в первую очередь показателипроизводственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного, различаютвнешний и внутренний аудит маркетинга. [1, с. 73]

Конечныерезультаты аудита маркетинга могут быть представлены в виде резюме, состоящегоиз двух частей: сильные и слабые стороны деятельности организации (внутреннийаудит); возможности и опасности для организации (внешний аудит) – SWOT-анализом.

Аудит маркетинга осуществляется вопределенной последовательности. В начале организуется встреча руководстваорганизации с аудитором для выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине,об источниках информации, о виде конечного отчета и о временном горизонтепроводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательноподготавливается детальный план аудит маркетинга, указывающий лиц, которыедолжны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, время и местовстреч и т.д. В число опрашиваемых включаются не только руководители испециалисты предприятия, но и потребители, дилеры и другие представителивнешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, какони выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей.После завершения этапа сбора информации аудитор готовит заключение и даетрекомендации. Ценным аспектом аудит маркетинга является то, что руководителиучаствуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговойдеятельности. [9, с. 49]

Смыслаудита маркетинга близок к финансовому аудиту. В обоих случаях сначала производитсяпроверка и анализ текущего положения предприятия (финансового или рыночного), азатем вырабатываются рекомендации о том, как это положение можно улучшить.Основное отличие в том, что аудит маркетинга, как правило, проводитсяспециалистами предприятия (иначе на рынке работали бы сотни и тысячи ничем неотличающихся компаний).

Основные целиаудита маркетинга:

1.        проверкасоответствия компании рыночным возможностям.

2.        изучениеи повышение эффективности бизнес-процессов маркетинга и продаж, своевременноевыделение проблемных зон.

3.        удостоверитьсяв правильности выбранного рыночного курса.

Переченьзадач аудита маркетинга приведен на следующем рисунке 1.

/>/>

Рисунок1 – Задачи аудита маркетинга


Дляпринятия тактических решений ключевой задачей аудита маркетинга является оценкадеятельности компании по основным направлениям маркетинговой политики:ассортименту, цене, продвижению и формированию сбытовой сети.

Подготовкарешений по ассортиментной и ценовой политике конкурентов. Данные мониторингаконкурентов. Поставщик погрузочной техники собирает данные об ассортименте иценах своих конкурентов. На основании анализа этих данных эксперты проставляютоценки качества ассортимента и цен конкурентов по каждому из продуктовыхнаправлений. Эти оценки ложатся в матрицу «Цена/качество», которая позволяеткомпании разработать собственную ассортиментно-ценовую политику,соответствующую ее стратегическим приоритетам и адекватную действиямконкурентов. [2, с. 134]

Подготовкарешений по рекламе. Та же самая компания для разработки рекламного бюджетапроводит постоянный мониторинг рекламных объявлений в крупнейших изданиях иоценивает общий объем рекламного бюджета конкурентов и их приоритеты приразмещении рекламы.

Подготовкарешений по формированию сбытовой сети. Мебельная фабрика для выбора местаоткрытия салонов отображает на карте собственных покупателей и торговые точкиконкурентов. Это помогает выбрать районы с высоким потенциалом продаж, но сминимальным уровнем конкуренции.

Дляпринятия стратегических решений ключевыми задачами аудита являются следующие.

1.Сегментация (или макросегментация) – процесс выделения товарных групп и групппотребителей, для которых эти товары предназначены (например, сегмент«Парфюмерия для женщин», сегмент «Средства гигиены для мужчин» и т.д.).

Данныео продажах. Если компания осуществляет продажи напрямую потребителям продукции,то одного только списка клиентов часто достаточно для выделения сегментов. Вчастности, на одном крупном нефтеперерабатывающем заводе первоначальнаясегментация была осуществлена путем анализа названий клиентов и закупаемой иминоменклатуры.

Напрактике, определенную информацию можно почерпнуть и на рынках, где все продажиидут через посредников.

Данныемониторинга потребителей. Данные о потребителях, их демографическиххарактеристиках и предпочтениях могут сильно помочь в понимании существующих нарынке потребностей и, соответственно, возможностей выхода на новые сегменты.Например, крупная мебельная фабрика, осуществляющая поставку мебели на заказ,проводит постоянные опросы всех посетителей своих магазинов. Впоследствии этаинформация помогает понять, кто является потребителем продукции компании, какуюмебель он хочет купить, что он находит в салонах фабрики, а что – нет.

2.Анализ привлекательности сегментов. Каждый сегмент необходимо оценить с точкизрения его рыночного потенциала. Типовыми показателями привлекательностиявляются объем сегмента (совокупные продажи всех конкурентов), потенциалсегмента (предполагаемые продажи всех конкурентов при максимальных вложениях вего продвижение), количество конкурентов на сегменте, динамика этихпоказателей.

Данныео продажах. Данные о продажах являются спорным источником для определенияпривлекательности сегментов. Действительно, высокий уровень продаж можетприсутствовать на сегментах с низким потенциалом просто за счет агрессивноймаркетинговой политики и наоборот, низкий уровень продаж может быть связан сослабой конкурентоспособностью компании. Тем не менее, косвенно, высокий уровеньпродаж и, тем более, высокая динамика продаж характерна для привлекательныхрынков. Вернемся к предыдущему примеру: если менеджеры фабрики видят, что к нимидут покупатели из районов, в которых салонов еще нет, то, скорее всего, этопотенциально интересные районы для развития сбытовой сети.

3.Конкурентоспособность предприятия на сегменте – оценка его рыночной позиции насегменте. Основными показателями конкурентоспособности являются доля рынка и еединамика. Кроме того, в качестве косвенных показателей можно использоватьоценку качества маркетинговой и производственной деятельности конкурентов(используемые технологии, рекламный бюджет, цены и т.д.).

Данные мониторинга конкурентов. Производитель погрузочнойтехники постоянноотслеживает региональную активность конкурентов и отображает ее нагеографической карте.

4.Анализ доходности и прибыльности сегмента – определение вклада сегмента вдоходы компании и в покрытие общих издержек.

Данныео продажах и себестоимости продукции компании. Очень часто себестоимость,рассчитываемая бухгалтерией или даже финансовым отделом, не отвечаетмаркетинговым требованиям, т. к. затраты не разносятся по сегментам.Например, крупная добывающая компания для анализа эффективности работысегментов собирает в отделе маркетинга первичную информацию о производственныхи транспортных затратах. Затем эти данные сопоставляются с данными о продажах ипредставляются в виде стандартных форм маркетинговой отчетности по доходности иприбыльности сегментов.

5.Портфельный анализ. Ключевое требование к информационно-аналитической поддержкистратегических решений – качественное представление информации. Чем большеусилий у топ-менеджера уйдет на попытку разобраться в предоставляемых емуотчетах, тем меньше сил останется на выработку решений. Поэтому все результатыаудита должны быть представлены в максимально наглядных, простых и, желательно,типовых формах. Данные должны быть представлены не только в виде таблиц играфиков, но и с использованием других средств отображения, таких как географическиекарты и портфельные матрицы.

Данныемониторинга партнеров. Будет ли фирма дальнейшем сотрудничать с имеющимисяпартнерами или надо искать новых более выгодных. [4, с. 61]

1.2 Содержание маркетингового аудита

Аудитмаркетинга представляетсобой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверкувнешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговойдеятельности для организации в целом или для ее отдельных хозяйственных единиц(рисунок 2).

Цельаудита маркетинга – выявление областей, где существуют проблемы и новыевозможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективностимаркетинговой деятельности.

Четырехарактеристики аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит охватывает всеглавные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом толькоотдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если онохватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функциимаркетинга. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами ондезориентирует руководство относительно его реальных проблем предприятия.Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабойподготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а – слабостипродуктов и системы их продвижения.

Систематичность.Аудитмаркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов,охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренниесистемы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следуютразработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так идолгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговойдеятельности. [7,с. 82]

/>

Рисунок2 – Аудит маркетинга отдельных хозяйственных единиц предприятия

Независимость.Аудитмаркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестныйаудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит состороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специальносозданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использованииспециального опросного листа руководителем подразделения для оценкиэффективности своей деятельности, может быть полезным, однако можетотсутствовать его независимость и объективность.

Наилучшимобразом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладаютнеобходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобныхотраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

Периодичность.Обычно аудитмаркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, моральсбытовиков – снижаться и организация столкнулась с другими проблемами. Нокризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство неанализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организацияфункционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезнымкак для процветающих организаций, так и для испытывающих трудности. [9, с. 97]

Аудитобычно имеет своим предметом финансовую сторону производственно-хозяйственнойдеятельности. В этом случае он осуществляется в соответствии с определеннымистандартами, которые предельно документированы, легко понимаемы и поэтомухорошо вписываются в процесс аудита. Общий процесс бизнеса, включая маркетинг,хотя и является более сложным и инновационным, основанным в большей степени насуждениях руководителей и специалистов, чем на жестких правилах, также можетбыть подвергнут аудиторской проверке.

Любаяорганизация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами переменных.Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля, –в эту группу прежде всего входят переменные, характеризующие внешнюю средумаркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеетконтроль, – это прежде всего показатели производственно-хозяйственнойдеятельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит.

Аудитмаркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельностиорганизации: макро- и микровнешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговойдеятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга(информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля),эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементамкомплекса маркетинга. [2, с. 121]

Аудитмаркетинга осуществляется в следующей последовательности. Вначале организуетсявстреча руководства организации с аудитором(ами) с целью выработки соглашения оцелях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и овременном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных иденежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указывающий лиц,которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, место ивремя встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинганельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимоопросить потребителей, дилеров и других представителей внешней средыорганизации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят вглазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершенияэтапа сбора информации аудитор формирует результаты анализа и подготавливаетрекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют воценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.

Помимоотчета по завершении аудита его конечные результаты могут быть представлены ввиде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации(внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит),что по сути дела является SWOT-анализом, ранее рассмотренным в данном циклелекций.

Рассмотренныевиды контроля маркетинга охватывают осуществление функций маркетинга как внутриорганизации, так и вне ее.

Всвязи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

1.        Организацияв целом.

2.        Подразделениемаркетинга.

3.        Внешнийконтроль.

Контрольмаркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации,необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятиясоответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результатыконтроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Как правило, данныйконтроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана игодового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговойдеятельности; соотношения «цены – затраты – прибыль» результатов разработкиновых продуктов. [5, с. 81]

Ранееуказывалось, что стратегический план в существенной мере основан наразнообразной маркетинговой информации, то есть его качество зависит от уровняэффективности маркетинговой деятельности в организации. Его оценка и являетсяпредметом контроля маркетинга в данной области. Важно оценить, как маркетингповлиял на выбор и реализацию отдельных направленийпроизводственно-хозяйственной деятельности организации (направления бизнеса).

Оценкапрогресса в области маркетинговой деятельности проводится на основе изучениядинамики показателей дохода, затрат и прибыли. Такая оценка на уровнеорганизации в целом осуществляется, по крайней мере, для отдельных видовбизнеса, а порой – для отдельных продуктов и рынков.

Величинадохода зависит от объема реализации и цены продажи. Для определения величиныприбыли необходимо знать издержки, в которых важнейшей составляющей являютсяпроизводственные издержки. Объем реализации и цена определяются главным образомэффективностью деятельности служб маркетинга; производственные издержки – эффективностьюпроизводственных служб организации. Службы маркетинга должны постоянно получатьинформацию о производственных издержках. Только в этом случае возможна оценкасоотношения «цена – издержки – прибыль».

Разработкановых продуктов, создание новых видов бизнеса – одна из наиболее сложныхпроблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введение системыконтроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помогает повыситьэффективность управления этой деятельностью. В основу такой системы кладетсярегулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров илидругого высшего органа управления организацией.

Науровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять нанепрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектовмаркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценкукомпетентности руководства данного подразделения в более долгосрочнойперспективе. [9, с. 98]

Несуществует принципиальных различий между двумя первыми видами контроля.Например, анализ объема реализации является одним из направлений контролямаркетинга в обоих случаях. Различие скорее всего заключается в том, на какомуровне управления и в каких целях используются полученные результаты.

Внешнийконтроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламныеагентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной кампании,оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям.Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамикусбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могутосуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности вцелом.

Какуже говорилось, ключевой проблемой при проведении аудита маркетинга являетсяотсутствие отлаженного процесса. В лучшем случае существует технологияпредоставления аналитической отчетности по продажам компании. Однако, это незакрывает и половины всех задач аудита. Подробная информация о клиентахкомпании, конечных потребителях ее продукции и конкурентах обычно собираетсятолько в рамках единичных исследований. При этом данные собираются для одногопериода времени и потому содержат только статические показатели, в то время,как решение стратегических задач требует от управленца понимания динамикипроисходящих процессов, предвидения дальнейшего развития этих процессов. Крометого, данные, как правило, содержатся в разрозненных файлах (например, форматаExcel или Word) и их очень сложно объединить для проведения совместногоанализа. Например, если данные мониторинга продаж, ценовых предложений ирекламной политики конкурентов собираются в разных форматах, то объединить их,чтобы посмотреть, как влияет размер рекламного бюджета на объем продаж,практически невозможно. [11, с. 40]

Какправило, самые большие проблемы начинаются на этапе портфельного анализа,требующего получения всевозможных форм представления сводных показателей. А безпортфельного анализа все результаты процесса аудита превращаются в груду цифр вбольших, пылящихся на полке и в памяти компьютера отчетах.

Отлаженнаятехнология информационно-аналитической поддержки содержит два основныхэлемента: технология сбора данных и технология обработки данных и представлениярезультатов заинтересованным лицам.

1.Технология сбора исходных данных. Технология сбора исходных данных предполагаетналичие постоянных источников, информация из которых поступает в фактическинеизменном виде. Например, прайс-листы конкурентов имеют, как правило,неизменную структуру. Безусловно, формат может незначительно меняться,отдельные моменты (например, величина максимальной скидки) могут требоватьуточнения, и в этом смысле предварительная обработка прайс-листа должнавыполняться вручную. Приведенные к единому формату прайс-листы ужеавтоматически передаются в базу данных с заранее настроенной структурой.

2.Технология обработки данных и представления результатов заинтересованным лицам.Результаты аудита маркетинга можно рассматривать как продукт, которыйаналитический отдел предоставляет различным отделам компании. Конечныепользователи получают этот продукт в виде справок и отчетов. Если содержаниеэтих отчетов будет неудовлетворительным, то независимо от качества исходныхданных, оценка работы аналитического отдела будет очень низкой. [11, с. 56]

Подводя итогизучению целей, задач и содержания аудита маркетинга можно сделать выводы:

Основные целиаудита маркетинга:

1.        проверкасоответствия компании рыночным возможностям.

2.        изучениеи повышение эффективности бизнес-процессов маркетинга и продаж, своевременноевыделение проблемных зон.

3.        удостоверитьсяв правильности выбранного рыночного курса.

Дляпринятия тактических решений ключевой задачей аудита маркетинга является оценкадеятельности компании по основным направлениям маркетинговой политики:ассортименту, цене, продвижению и формированию сбытовой сети.

Для принятиястратегических решений ключевыми задачами аудита являются следующие:сегментация, анализ привлекательности сегментов, конкурентоспособностьпредприятия на сегменте, анализ доходности и прибыльности сегмента, портфельныйанализ.

Выделяюттри уровня контроля маркетинга:

1.        Организацияв целом.

2.        Подразделениемаркетинга.

3.        Внешнийконтроль.


2. Организация проведениямаркетингового аудита 2.1 Областипроведения маркетингового аудита

Аудитв области продаж и маркетинга проводится на предприятиях не так уж часто, амежду тем без периодической проверки этих основных для продающей компаниипроцессов невозможно движение вперед.

Счего начинать аудит? Какие сегменты в организационной структуре компании должныобязательно проходить проверку? По каким параметрам анализировать работу службмаркетинга и продаж?

Невызывает удивления работа многих, больших и небольших, фирм по финансовомуаудиту. Это нужно. Это полезно. Это взгляд со стороны независимых экспертов,которые к своей работе руководствуются общепринятыми правилами бухучета.Становится все более модным проведение аудита системы управлении качеством.Однако попытки заняться тем же самым в области маркетинга и продаж пока редки.

Причиныэтого заключаются, как правило, в следующем: нет таких, как в бухучете,общепринятых правил, многое делается по интуиции (потому что конкуренты этоделают, потому что так делали в прошлом году, потому что…). Все есть, толькологики и измеряемости крайне мало. Нет единой методологии, которая помогла бынайти ответ на вопрос: что не так и как это исправить?

Зачастуюмаркетологам и руководителям отделов продаж не известно, где находятсядополнительные ресурсы, использование которых привело бы к росту объемов продажс минимальными затратами.

Аудитпродаж и маркетинга на предприятии может дать ответы на эти и другие вопросы.Почему аудит маркетинга и продаж? Да потому что очень сложно ответить навопрос, где закапчивается маркетинг и начинаются продажи. Потому что оченьчасто функции маркетинга не выделены или отдел маркетинга есть, но его задачине ясны до конца. [6, с. 145]

Когда проводить аудит?

Чтобыответить на этот вопрос, поставим ряд определений:

– Замедлилисьтемпы роста продаж в компании;

– Неустраивает стоимость продаж (соотношение между доходами и затратами папродажи);

– Конкурентыобгоняют и присутствуют на тех рынках, где фирмы нет;

– Неустраивают доходы;

– Необходимоформализовать работу отдела продаж компании;

– Продажиимеют «ровное» течение и необходимо найти возможности для более интенсивногороста;

– Необходимоизбежать резких сезонных перепадов и скачков;

– Уходятпостоянные клиенты, а ключевые сокращают объемы закупок;

– Замедлилсяприток новых потребителей;

– Наблюдаетсятекучка персонала в отделе продаж;

– Необходимофиксировать результаты развития системы продаж с определенной периодичностью;

Другимисловами, необходимо изменить систему продаж, но нет четкого понимания, что,когда и насколько глубоко необходимо реформировать. Понять, с чего начинать икуда двигаться, что и как делать.

Еслихотя бы на один из вышепоставленных моментов присутствует пришло время провестиаудит маркетинга и продаж компании. Схема аудита маркетинга на предприятиипредставлена на рисунке 3.


/>

Рисунок3 – Схема аудита маркетинга на предприятии

Эффективностьдеятельности компании в области продаж. Это один из самых важных блоков впрограмме аудита, включающий сводный анализ сильных и слабых сторондеятельности предприятия, существующие и потенциальные угрозы (SWOT-анализ). Ондолжен дать четкое представление о плюсах и минусах в прошлой и текущейдеятельности компании (продажи и маркетинг), о характере необходимых изменений.Одной из целей данного блока является раскрытие зон особой уязвимости, средикоторых может оказаться сильная зависимость компании от небольшого количестваклиентов.

Анализируетсявлияние на уровень продаж различных миксов из ассортимента и размеров заказов,ставится вопрос об известности компании среди существующих и потенциальныхпотребителей, проводится мониторинг источников запросов со стороны клиентов сцелью выяснения наиболее эффективных способов продвижения товаров и услуг. [4, с. 94]

Другимисловами, проверяются все те сферы деятельности компании, где могут находитьсяпотенциальные возможности, не реализуемые (на момент проведения аудита)отделами продаж и маркетинга.

Система организации управления продажами.

Задачаданного блока – оценить адекватность и эффективность управления продажами какна уровне всей компании, так и на уровне регионального, корпоративного,розничного, торгового отделов.

– Насколькообщая система продаж (и подсистемы в виде отделов) соответствует задачамкомпании в области продаж?

– Какоеколичество торгового персонала сеть в наличии? Какое необходимо?

– Каковпринцип организации его работы?

– Обладаетли торговый персонал соответствующей технической квалификацией по отношению ктовару или производству клиента?

– Каковыпредпочтения клиентов в этом отношении и откуда вы об этом знаете?

– Каковасистема мотивации?

– Естьли в ней кроме финансовых еще какие-либо элементы?

– Каковасистема мотивации у конкурентов?

– Можетли какое-либо изменение в политике оплаты повысить или снизить мотивациюсотрудников и таким образом повлиять па их деятельность?

– Каковырезультаты деятельности каждого продавца по сравнению с поставленными задачами?

– Каковамодель продаж?

Ответына эти (и другие вопросы) и будут являться основой плана по улучшениюорганизации управления торговым персоналом.

Основные клиенты (ключевые клиенты).

Убольшинства компаний существует свой узкий круг клиентов, чей вклад вблагополучие компании и перспективы ее развития чрезвычайно высок по сравнениюс остальными, но лишь немногие компании проводят последовательную политику вотношении этих клиентов.

Потеряили приобретение основного потребителя может иметь далеко идущие последствиядля деятельности компании.

Такихклиентов можно разделить на следующие группы:

1.        Ключевыеклиенты. Клиенты, являющиеся главным объектом активности, поскольку в силусложившихся причин сотрудничество с ними выгодно.

2.        Перспективныеклиенты. Клиенты, рассматриваемые как объекты основной торговой активности,поскольку для них выгодно сотрудничество с фирмой. Это сотрудничество необязательно выгодно для фирмы. Поэтому в отношениях с этими клиентами возможныперемены.

3.        Фоновыеклиенты. Те клиенты, поставки которым могут осуществляться легко и безиздержек, но чьи заказы не велики и нерегулярны.

4.        Те,кто никогда не сможет стать ключевыми покупателями, поскольку их потребность втоваре не устраивает ни в количественном, ни в качественном, ни во временномотношении: они не имеют перспектив роста.

Конечно,наибольший интерес представляют клиенты из первой группы. Во второй – ситуациясложнее и требует продолжительных усилий, но покупатели этой категориизаслуживают пристального внимания.

Напотребителей из 3-й группы следует затрачивать минимум усилий. Клиенты из 4-йгруппы не представляют интереса для компании. Следующей стадией являетсяэкспертиза взаимоотношений с представителями ключевых компаний – клиентов. Скем из них знакомы? Кто из сотрудников поддерживает с ними отношения? Насколькотесные эта контакты?

Анализ системы обслуживания и рольвспомогательного персонала в продажах.

(Этоимеет отношение к клиенто-ориентированности компании и очень часто – к причинамухода клиентов к конкурентам).

Заботао клиенте и знание его потребностей – это основной момент в деятельности любойкомпании. Чтобы быть действительно ориентированным на потребителя, нужнопредпринять некоторые важные и совершенно конкретные шаги:

1.        понятьто, что клиенты ожидают от компании;

2.        разработатьметоды оценки стандартов качества обслуживания (по принципу «что измеримо, тоосуществимо»);

3.        вовлечьперсонал. Все сотрудники должны участвовать в процессе как разработки, так исовершенствования качества обслуживания;

4.        обеспечитьвозможность для развития. Создать систему, при которой сотрудники, работающиенепосредственно с клиентом, могут принимать решения по вопросам обслуживания;

5.        построитьсистему обратной связи потребителей с компанией.

Руководителимногих организаций, изучив диапазон и характер общения с клиентами, бываютудивлены тем, как много сотрудников является непосредственными участникамитакого общения.

Основалюбого бизнеса, ориентированного на клиента, – это личный контакт с ним. Но этозачастую игнорируется не только теми, кто непосредственно отвечает за продажи,но и всеми остальными сотрудниками компании, которые так или иначе участвуют вобщении с клиентом, но, к сожалению, не считают, что забота о нем также входитв их обязанности. Поэтому получается, что все те большие усилия, которые былинаправлены па воплощение в жизнь принципов заботы о клиенте, на делеиспользовались не самым эффективным образом.

Система распространения и дистрибьюторы.

Принятиерешения о способе торговли – прямом или через посредников – является оченьответственным шагом. От того, насколько верным он окажется, напрямую зависитблагополучие компании. Дистрибьюторы – это своего рода внебалансовый ресурскомпании, ценность которого неуклонно возрастает, если ваша системараспространения правильно вписана в рыночную структуру. Успешно работает исмешанная система, но дистрибьюторы в целом неохотно сотрудничают с компаниями,которые конкурируют с ними благодаря прямым продажам.

Стратегическиважным является вопрос увеличения числа дистрибьюторов или объема продаж накаждого из них: если уменьшить количество дистрибьюторов, то увеличит ли приэтом каждый из них объем своих продаж и соответственно свою прибыль? Илибольшое количество мелких дистрибьюторов окажется более выгодным вариантом?

Проверкасистемы сбыта компании:

– Какаясистема торговли?

– Насколькоона соответствует целям и задачам?

– Являетсяли базис, на котором основана нынешняя дистрибутивная структура, логическим,обоснованным и отвечающим вашим корпоративным целим?

– Покаким критериям принималось решение о создании дистрибутивной структуры? Верныли критерии до сих пор?

Размеры и структура рынка.

Размерыи конфигурация рынка – вот два первоочередных вопроса, неизменно возникающихкак при оценке существующего рынка, так и при изучении перспектив продвиженияновых товаров или при поиске новых рынков сбыта. Не менее важное значение имеютони и для аудита. Но при всей важности таких факторов, как размер и структурарынков, они не всегда являются определяющими. [8, с. 56]

Приэтом аудит можно считать полноценным лишь тогда, когда делается попытка датьреальную оценку существующему и потенциальному рынку, а затем сравнитьдеятельность компании с выявленной позицией. Рынок – это такой же источникресурсов развития, как производственные мощности, кадры и ноу-хау.

Ассортимент товаров и услуг.

Продажаполезных для потребителя качеств в настоящее время является стандартнымподходом, принятым большинством фирм, но этот подход больше игнорируется, чемсоблюдается.

Вопрос«продаем ли мы то, что покупает клиент» является основой данного блока аудита.

Анализ системы ценообразования.

Возможно,в отношении ценообразования задачи, стоящие перед аудитором в области продаж,во многом сходны с задачами финансового аудитора. Ценообразование, несомненно,решающий фактор прибыльности, но, кроме того, ему присущи не менее важныефункции, которые, будучи не столь очевидными, в свою очередь оказывают влияниена получение прибыли, Например, психологические последствия цепы дляпозиционирования товара или услуг являются крайне важными для предприятия.Удельный вес компании в обороте рынка, несомненно, представляет собой функциюцены, которая связана с другими объективными и субъективными факторами.

Какаябы цена ни была установлена, она должна поддерживать стоимость маркетинговогомикса. Таким образом, определение правильной цены представляет собой задачу имаркетингового, и финансового характера.

Маркетинговыйоценочный анализ.

Оценкапо покупателямпредполагает анализ на основании следующих показателей:

– количество новыхпокупателей;

– количествонеудовлетворенных покупателей;

– количество потерянныхпокупателей;

– осведомленность целевогорынка;

– предпочтения целевогорынка и др.

Покаждому из этих показателей должны быть установлены определенные нормы, и когдатекущие величины выходят за пределы этих норм, руководство компании должнопринимать ответные меры.

Сжатая схема процесса аудита.

Впроцессе проведения аудита можно выделить следующие этапы:

1.        Собратьнеобходимую документацию.

2.        Исключитьразделы, не имеющие важного значения для компании.

3.        Составитьсписок сотрудников, к которым не обходимо обратиться для получения ответов наинтересующие вопросы.

4.        Провестизапланированные беседы, опросы.

5.        Составитьпредполагаемые схемы действия па основе полученных вами ответов.

6.        Выделитьпункты плана действия и разделить их по степени срочности, вероятным затратам,простоте реализации.

7.        Назначитьответственного по каждому пункту плана, определить сроки и даты их исполнения,согласовать процедуру мониторинга и контроля.

Приведенныеблоки вопросов, которые затрагиваются в процессе аудита, позволяют обозначитьнаправление эффективного развития компании. А направление – это самое главное.

2.2 Организация маркетингового аудита в торговом предприятии

Вмарте 2008 г. руководство ЧП «Татьяна» (мини-пекарня г. Караганда)обратилось к группе консультантов по маркетингу с просьбой о проведениимаркетингового аудита.

Пекарняначала свою деятельность 3 декабря1998 года. Ассортимент составляли булочные изделия из 10-тинаименований.

Сначала деятельности, ЧП «Татьяна»постепенно начинает технологическиеразработки по производству булочных и кондитерских изделий.

Вштате числилось два человека. Три месяца потребовалось, чтобы кондитерскаяпродукция нашла настоящий рынок сбыта. Делалиупор на качество, на «вкусность», на товарный вид и покупательнашел, один магазин, другой… Первые партии свежей продукции, пекарня доставлялав небольшие магазины, через некоторое время выпечка ЧП «Татьяна» начала пользоваться спросом и появился свой рынок сбыта.

В пекарню принимались высококвалифицированныеработники, а также молодежь, не имеющая опыта работы.

Индивидуальноподходили к каждому работнику, старались заметить в человеке интерес ккондитерскому делу. Приходили многие, но оставались только лучшие,заинтересованные – без желания и профессионализма работать нельзя, надо душойболеть за свою работу. Хлеб не терпит другого отношения. Качество зависит от душевногосостояния мастера.

В январе 2002 г. ЧП «Татьяна» проходитрегистрацию как самостоятельный хозяйствующий субъект и регистрируется как ТОО «Мини-пекарня «Татьяна».Товарищество создается с целью насыщения рынка товарами собственногопроизводства. В соответствии с Уставом, основнойдеятельностью ТОО «Мини-пекарня «Татьяна» является производство и реализациябулочных и кондитерских изделий.

Успех пекарни – это, прежде всего,предпринимательская культура, в основе которой стоят два принципа: использованиеотборных ингредиентов и оперативное обеспечение потребителя высококачественнойпродукцией, отвечающей современным эстетическим и вкусовым требованиям.

Вадрес предприятия направлен ряд благодарственных писем: за добросовестный труд,профессионализм, мастерство, активную жизненную позицию и спонсорскую помощь,которую регулярно оказывает предприятие ветеранам войны и труда, Детским Домам,обществу инвалидов и пенсионерам.

ТОО«Мини-пекарня «Татьяна» выпускает большой ассортимент изделий: 60 наименованийбулочных изделий, 10 наименований из слоеного дрожжевого теста, 55 наименованийпирожных, 10 наименований из слоеного теста, 20 наименований из песочноготеста, 15 наименований печенья, 40 наименований тортов.

Пекарня имеет свои фирменные отделы, в которых показан весьассортимент имеющейся продукции. ТОО «Мини-пекарня «Татьяна» не останавливаетсяна достигнутом. Она постоянно изучает покупательский спрос, внедряя идеи поновым разработкам.

ТОО«Мини-пекарня» Татьяна» расширяя ассортимент, постепенно приобретает и устанавливает технологическоеоборудование.
Согласно разработанному проекту, спланированы новые производственные помещения,кулинарии, кафетерии. Здание для кондитерского производства соответствует всемсанитарным нормам и требованиям. Основнойцелью предприятия, на сегодняшний день, является наращиваниепроизводственных мощностей, а также создание новых рабочих мест и улучшениеусловий труда.

Фирменные отделы находятся в различныхоживленных местах и районах города Караганды и доступны, как жителям Юго-Востокаи центральной части города, так и в Майкудуке.

Фирменные точки продаж ТОО «Мини-пекарня«Татьяна»:

– Магазин«Юбилейный», пр. Нуркена Абдирова, д. 38;

– Магазин«Мир вкуса», пр. Нуркена Абдирова, д. 9;

– Магазин«Сладкоежка», ул. Ержанова, д. 3;

– Магазин«Универсам», ул. Кривогуза, д. 45;

– Магазин«Кулинария», ул. Сатыбалдина, д. 17а.

Напервой встрече президент ЧП «Татьяна», являющийся одним из собственниковкомпании, заявил о необходимости изменений в компании. Консультантам былопредложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявленияпроблемных звеньев, выявления возможностей увеличения продаж и сниженияиздержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач,которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в самом начале сталопонятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознаниируководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместнаявыработка и постановка целей при взаимодействии консультантов с компанией. Необходимобыло четко выработать и поставить перед консультантами конкретные цели.

Иуже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компаниина одной из встреч заявил о том, что задача консультантов – проанализироватьрынок и найти возможности увеличения объемов продаж. Также было заявлено, чтонеобходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи немогла устроить консультантов.

Президентукомпании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации,находящейся на предприятии, более четкой постановки целей. Перед проведениеммаркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководствакомпании и изучить поставленные цели. По результатам еще одной встречи сруководством компании консультантами были предложены следующие мероприятия вобласти маркетинга:

– SWOT-анализ(анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);

– ассортиментный(портфельный) анализ;

– анализиздержек компании;

– разработкарыночной стратегии;

– организацияотдела маркетинга «под ключ».

Все этимероприятия было предложено провести в рамках маркетингового аудита компании, аорганизацию самого отдела маркетинга – по его результатам.

Консультантыпонимали, что во время и по результатам маркетингового аудита у руководствакомпании могут возникнуть потребности в дополнительной информации, а такжепроизойти расширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведенадо первых лиц компании.

Заручившисьодобрением, консультанты приступили к работе.

Первым шагомбыло составление паспорта компании.

ПаспортЧП «Татьяна».

Годобразования: 1998 г.

Количествосотрудников: 38 чел., в том числе 20 человек задействованы на производствеи в складском хозяйстве.

Сферадеятельности компании: производство и реализация продуктов питания.

Товарыи рынки (ассортиментный ряд).

Продукциясобственного производства:

а) кексы сфруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г., 800 г.);

б) пироги скремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.);

в) печенье сдобноевесовое фигурное.

Реализацияпродукции по условиям дилерского договора (ЧП «Татьяна» является официальнымдилером супермаркета «Рамстор-Караганда»):

а)сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 г.).

Собственныепроизводственные мощности (таблица 1):

Таблица 1Производственные мощности ЧП «Татьяна»

Наименование продукции Выпуск (кг, уп.)/мес. Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 300 000 Поставки продукции по дилерскому договору Сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 гр.) 1 000 000

а) кексы сфруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г.) – 300 тыс.шт./мес.;

б) кексы сфруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 г.) – 200 тыс.шт./мес.;

в) пироги с кремовойначинкой в упаковке длительного хранения (700 г.) – 120 тыс. шт./мес.;

г) печеньесдобное весовое фигурное – 60 тыс. кг/мес.

Системареализации товара:

1.        Прямыеоптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж – 30%).

2.        Реализациячерез ритейл, торговые точки, отели, рестораны, кафе (доля в совокупном объемепродаж – 35%).

3.        Реализациячерез торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж – 35%).

Отпускнаяцена реализуемого товара; себестоимость производства / затраты на закупку; валоваявыручка (план); вклад в ежемесячную валовую выручку по ассортименту; плановаямаржинальная прибыль – представлены в таблице 2.

Вкладв маржинальную прибыль по ассортименту (план):

а) кексы сфруктовыми наполнителями 400 г. – 28,7%;

б) кексы сфруктовыми наполнителями 800 г. – 25,1%.

Таблица 2Соотношение прибыль-затраты ЧП «Татьяна» по продукции «Кекс с фруктовымнаполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)»

Наименование продукции Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) Отпускная стоимость тенге/ед (кг) 14,50 Себестоимость производства тенге/ед (кг) 11,00 Валовая выручка тенге/мес 4 350 000 ИТОГО: 17 390 000 % вклада в валовую выручку 25% Плановая маржинальная прибыль тенге/мес 1 050 000 ИТОГО: 3 659 000

Динамикапродаж.

С ноября 2007 г.ежемесячный объем продаж составляет 70–75% от объемов месячного производства повсей товарной номенклатуре и поставок по условиям дилерского договора. Попрогнозам директора по продажам, продажи в первой половине 2008 г. такжебудут падать.

Обзоррыночной ситуации (на основе экспертной оценки сотрудниками компании).

Компанияработает в сегментах рынка с высокой конкуренцией. По продукции собственногопроизводства компании приходится конкурировать более чем с 20 производителями вКараганде. В региональных представительствах сбыт затруднен из-за давления состороны локальных брэндов с более привлекательной ценой. Большинствоказахстанских производителей предлагают более широкую линейку продукции,привлекая клиентов ассортиментным рядом и скидками за объем. Прогнозируетсядальнейший спад продаж на протяжении 2008 г.

Вопросы,которые беспокоят руководство компании:

1.        Почемупроисходит спад объема продаж?

2.        Какиедействия необходимо предпринять для поддержания объема продаж на нынешнемуровне и его дальнейшего увеличения?

3.        Какиенаправления товарной политики необходимо развивать?

4.        Нужноли привлекать кредит для развития производственной базы?

5.        Какаясбытовая стратегия должна быть в регионах?

Для анализасильных и слабых сторон компании, а также для оценки конкурентоспособностикомпании, консультанты предложили провести SWOT-анализ и АВС-анализ объемазаказов.

АВС-анализ.

Цельанализа объема заказов – регулярное отслеживание этого показателя и улучшениеего значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать среднийобъем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, посколькуих количество должно снижаться в результате систематической работы.Рекомендации консультантов по поводу проведения анализа объема заказов сталиеще более актуальными, когда в ответ на требование президента компаниисократить персонал службы сбыта в связи с сокращением объема продаж директор попродажам заявил, что только сейчас отдел сбыта начал работать в оптимальномрежиме.

Такжебыло сказано, что для более качественного обслуживания клиентов ему, возможно,понадобится привлекать дополнительные трудовые ресурсы.

Овозможной группировке заказов дают представление таблиц 3 и 4. Необходимо быловыявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продажи в настоящий период. Для сравнения были проанализированы структуры объемовзаказов за октябрь и февраль.

Таблица3 Количество заказов ЧП «Татьяна» в период сентябрь 2007-февраль 2008 гг.

Количество заказов (ед./мес.) Сентябрь 1569 Октябрь 1767 Ноябрь 1276 Декабрь 1118 Январь 913 Февраль 1189

Основныепоказатели, отмеченные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

1.        Отрицательнаядинамика количества заказов за период с сентября 2007 г. по февраль 2008 г.Отношение самого большого количества заказов за месяц (октябрь) к самомумаленькому количеству заказов (январь) составляет 1,93, т.е. разница вколичестве заказов в рассматриваемый период приближалась к 100%.

2.        Измениласьсредняя стоимость заказа: в октябре – 9 103 тенге., в феврале – 10 238 тенге.Валовая выручка составила: 16085750 тенге. (октябрь) и 12 173 тенге. (февраль).При уменьшении выручки практически на 25% произошло уменьшение количествазаказов на 33%.

3.        Трисамые крупные группы заказов (64,5% от общего числа) дали 33% выручки воктябре, три самые крупные группы заказов в феврале (70,5% от общего числа)дали 66,8% выручки в феврале.

4.        Самыйбольшой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8,72%от их общего числа; самый большой вклад в выручку в феврале (52%) дала группазаказов, составляющая 10,7% от общего числа.

В связи с темчто затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально росту количествазаказов, необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, чтопозволило бы экономить значительные средства в сфере сбыта и производства. Засчет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить большевремени поиску новых выгодных заказов.

Таблица4 Структура объемов заказов ЧП «Татьяна» в период до падения объемов продаж и внастоящий период

Анализ структуры объемов заказов Заказы объемом от – до, тенге. ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом Кол-во % Кол-во (нараст. Итогом) % Тенге. % Тенге. (нараст. Итогом) % 0–3.000 536 30.33 536 30.33 804287.5 5 804287.5 5 3.001–5.500 378 21.39 914 51.73 1608575 10 2412862.5 15 5.501–8500 195 11.04 1109 62.76 1367288.75 8.5 3780151.25 23.5 8.501–11.000 107 6.055 1216 68.82 1045573.75 6.5 4825725 30 11.001–14.500 227 12.85 1443 81.66 2895435 18 7721160 48 > 30.000 68 3.848 1767 100 2734577.5 17 16085750 100 Итого: 1767 100 16085750 100 Заказы объемом от – до, тенге. ЗАКАЗЫ/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом ВЫРУЧКА/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом Кол-во % Кол-во (нараст. Итогом) % Тенге. % Тенге. (нараст. Итогом) % 0–3.000 568 47.77 568 47.77 852110 7 852110 7 3.001–5.500 143 12.03 711 59.8 608650 5 1460760 12 5.501–8500 78 6.56 789 66.36 547785 4.5 2008545 16.5 Итого: 1189 100 12173000 100 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Выводы,сделанные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

1.        Портфельзаказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). Вфеврале группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, принесла 7% отваловой выручки.

2.        Портфельзаказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов.

3.        Приположительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их количество неявляется достаточным.

4.        Вфеврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки.

5.        Шкалаучета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клиентов, чтоприводит к учету средних клиентов как крупнооптовых.

Предложенныерекомендации:

1.        Введениеминимальных партий по реализации.

2.        Установлениедля минимальных партий цен, близких к рознице.

3.        Разработкасистемы скидок для крупных заказов.

4.        Отпускмелких партий только при оплате наличными.

5.        Упрощенныерасчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ нанесколько месяцев вперед.

6.        Пересмотрсуществующей шкалы определения величины заказов.

7.        Активныемероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.

SWOT-анализ.

Составматрицы SWOT-анализа ЧП «Татьяна» (таблица 5).

Таблица 5Матрица SWOT-анализа ЧП «Татьяна»

Возможности
— привлечение капитала для инвестиций в развитие компании
— расширение производственной базы
— привлечение новых поставщиков сырья и товаров

– создание региональной сбытовой сети
— интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами
— создание и развитие марочных продуктов
— выход на смежные рынки

Угрозы
— высокий уровень конкуренции
— ценовой демпинг конкурентов
— развитие марочных продуктов на рынке
— высокие ставки привлечения капитала
— потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому договору

Сильные стороны предприятия
— современная производственная база
— широкая клиентская база
— владение оригинальной рецептурой
— возможность расширения выпускаемого ассортимента

– реализация продукции собственного производства
— наличие воли руководства к развитию бизнеса

– известность торговой марки производителя

Слабые стороны предприятия
— отсутствие стратегического планирования
– отсутствие свободных средств для развития компании

– высокие постоянные затраты на управление и сбыт

– слабое управление взаимоотношениями с клиентами

– отсутствие маркетингового мышления

Однимиз наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернативыразвития является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешнейсреды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставленииданных о внешней и внутренней среде фирмы и производится экспертным путем спомощью специальной матрицы.

Консультантыпредложили следующую процедуру проведения SWOT-анализа:

1.        Сформулироватьперечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т.е.перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров,уменьшения уровня конкуренции, факторы «сырьевой доступности» и т.д.

2.        Сформулироватьперечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы,касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтенийпотребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости,усложнение законодательного регулирования и т.д.

3.        Сформироватьперечень сильных сторон фирмы, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знанияи основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности.

4.        Сформироватьперечень слабостей фирмы, т.е. перечислить все факторы, которые мешают илимогут помешать фирме работать и развиваться.

5.        Выделитьнаиболее значимые факторы из этих четырех разделов.

Порезультатам проведения комплекса маркетингового аудита для ЧП «Татьяна» былипредложены следующие мероприятия:

2.        Расширениеассортимента предлагаемой продукции.

3.        Разработкасистемы скидок для привлечения и удержания клиентов, закупающих большие партии.

4.        Географическоерасширение рынков сбыта за счет прямых продаж и построения дилерской сети.

5.        Отказот построения системы собственных региональных представительств в связи свысокими издержками на их содержание.

6.        Вцелях удержания мелкооптовых клиентов и развития розничных продаж, а также дляуспешной работы с предприятиями системы HoReCa, создание сети фирменныхрозничных магазинов с возможностью заказа мелкооптовых партий и изготовлениякондитерских изделий на заказ.

7.        Кредит,который в ближайшее время будет получен предприятием, предлагаетсяинвестировать в развитие производства и приобретение оборудования,обеспечивающее продукцией (пирожные, торты, выпечка) фирменные розничныемагазины.

8.        Развитиев регионах стандарта розничного магазина по системе франчайзинга. Развитиеторговой марки сети розничных магазинов.

9.        Расширениекруга поставщиков на условиях дилерских договоров для большего удовлетворениякрупнооптовых клиентов.

10.     Созданиепродуктовой торговой марки в премиальном сегменте.

Также былипредложены рекомендации по формированию ассортиментного портфеля и стратегииего развития:
Сегмент №1.

Кексы сфруктовыми наполнителями (400 г., 800 г.).

Рекомендуемыемероприятия:

– активноепродвижение в регионы;

– обновлениеупаковки.

Сегмент №2.

Пироги скремовой начинкой

Рекомендуемыемероприятия:

– созданиеи активное продвижение торговой марки в премиальном сегменте;

– дифференциацияна основе оригинальной рецептуры и упаковки.

Сегмент №3.

Печеньесдобное весовое.

Рекомендуемыемероприятия:

– активноепродвижение в регионы;

– понижениеотпускных цен;

– значительноеувеличение производства.

Сегмент №4.

Сухарики-гренки.

Рекомендуемыемероприятия:

– отказот диктата одного поставщика, формирование пакета поставщиков;

– поискпоставщиков товаров-союзников и товаров-субститутов (орешки, сушеные кальмары);

– активноепродвижение через предприятия системы HoReCa (отели, рестораны, кафе) ирозничные магазины.

Сегмент №5.

Пирожные,торты, выпечка.

Рекомендуемыемероприятия:

– созданиесети собственных фирменных розничных магазинов;

– использованиеоригинальной рецептуры;

– предложениеизготовления на заказ.

Взаключение главы можно сказать: маркетинговый аудит дает понимание, насколькоэффективна оказалась маркетинговаястратегия компании, выявить все недостатки, пятна, неадекватности. И, если аудитдает положительное заключение, то компания может быть полна оптимизма – и смелодвигаться дальше.


Заключение

Подводя итог,проведенному исследованию следует отметить, что маркетинговый аудит – этосистематическое всесторонне изучение деятельности, среды, целей и стратегийкомпании для выявления проблем и возможностей компании. Это не разовоемероприятие, а постоянный и непрерывный процесс, который поставляет информациюо состоянии всех элементов системы маркетинга на предприятии и о рынках.Маркетинговый аудит позволяет выяснить, действительно ли фирма используетлучшие из имеющихся у нее возможностей и сколь эффективно она это делает.

В результатеанализа всех аспектов маркетинговой деятельности фирмы аудитор получает определеннуюинформацию о состоянии фирмы. На ее основе делаются определенные выводы ирекомендации для руководства, которые оно может использовать для повышенияэффективности маркетинговой политики. Также преимуществом является то, что врезультате аудиторского анализа могут выявиться сведения ранее не принимаемыево внимание руководством.

Основные целиаудита маркетинга:

4.        проверкасоответствия компании рыночным возможностям.

5.        изучениеи повышение эффективности бизнес-процессов маркетинга и продаж, своевременноевыделение проблемных зон.

6.        удостоверитьсяв правильности выбранного рыночного курса.

Дляпринятия тактических решений ключевой задачей аудита маркетинга является оценкадеятельности компании по основным направлениям маркетинговой политики:ассортименту, цене, продвижению и формированию сбытовой сети.

Для принятиястратегических решений ключевыми задачами аудита являются следующие:сегментация, анализ привлекательности сегментов, конкурентоспособностьпредприятия на сегменте, анализ доходности и прибыльности сегмента, портфельныйанализ.

Четырехарактеристики аудита маркетинга:

– Всеобъемлемость;

– Систематичность;

– Независимость;

– Периодичность.

Выделяюттри уровня контроля маркетинга:

1.        Организацияв целом.

2.        Подразделениемаркетинга.

3.        Внешнийконтроль.

Основные причины проведения маркетингового аудитапредприятия:

– Замедлилисьтемпы роста продаж в компании;

– Неустраивает стоимость продаж (соотношение между доходами и затратами папродажи);

– Конкурентыобгоняют и присутствуют на тех рынках, где фирмы нет;

– Неустраивают доходы;

– Необходимоформализовать работу отдела продаж компании;

– Продажиимеют «ровное» течение и необходимо найти возможности для более интенсивногороста;

– Необходимоизбежать резких сезонных перепадов и скачков;

– Уходятпостоянные клиенты, а ключевые сокращают объемы закупок;

– Замедлилсяприток новых потребителей;

– Наблюдаетсятекучка персонала в отделе продаж;

– Необходимофиксировать результаты развития системы продаж с определенной периодичностью;

Основнымиобластями проведения аудита маркетинга на предприятии являются:

– деятельностькомпании в области продаж;

– система организации управленияпродажами;– клиенты;– система обслуживания персонала впродажах;– система распространения и дистрибьюторы;

– системасбыта компании;

– размеры и структура рынка;– ассортимент товаров и услуг;

– системаценообразования.

Такжев данной курсовой работы рассмотрен пример организации аудита маркетинга на ЧП«Татьяна» (мини-пекарня г. Караганда).

Входе аудита маркетинга на ЧП «Татьяна» были проведены следующие мероприятия вобласти маркетинга:

– SWOT-анализ(анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);

– ассортиментный(портфельный) анализ;

– анализиздержек компании;

– разработкарыночной стратегии;

– организацияотдела маркетинга «под ключ».

Предложенырекомендации:

– Введениеминимальных партий по реализации.

– Установлениедля минимальных партий цен, близких к рознице.

– Разработкасистемы скидок для крупных заказов.

– Отпускмелких партий только при оплате наличными.

– Упрощенныерасчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ нанесколько месяцев вперед.

– Пересмотрсуществующей шкалы определения величины заказов.

– Активныемероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.

Такимобразом, маркетинговый аудит является действительным инструментом повышенияэффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы.


/>/>Список использованных источников

1.   Амблер Т. Практическиймаркетинг. – СПб: Изд-во «Питер», 1999.

2.   Бовэ К.Л., Аренс Ч.Ф. Современнаяреклама. «Довгань», – Тольятти, 1995.

3.   Бочарова О. (ВЦИОМ).Качественные методы и позиционирование нового продукта: пример исследования //Практический маркетинг. 1997. №1.

4.   Глушакова Т.Н., Грызунова М.В.(РИ-ВИТА МАРКЕТИНГ). Как покупают продовольственные товары // Практическиймаркетинг. 1997. №7.

5.   Голубков Е.П. Маркетинг:стратегия, планы, структуры. – М.: «Дело», 1995.

6.   Данько Т.П. Управлениемаркетингом: Учебник / Т.П. Данько. – М.: ИНФРА – М., 2001.

7.   Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формулауспеха: маркетинг (сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действоватьна внешнем рынке). 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Междунар. Отношения, 1991.

8.   Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговыйанализ. – М.: Центр экон. и маркетинга, 1997.

9.   Котлер Ф. Маркетингменеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. – Изд. 2-е, испр. –СПб.: Питер Ком, 1999.

10.     КотлерФ. Основы маркетинга: Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. E.M. Пеньковой. – М.:Прогресс, 1993.

11.     Песоцкая Е.В. Маркетингуслуг. – СПб.: Издательство «Питер», 2000.

12.     Синецкий Б.И. Основыкоммерческой деятельности. – М.: Юрист, 1998.

13.     Тлеубердинова А.Т. Ценыи ценообразование: Учебное пособие. Караганда: Изд-во КарГУ, 2002.

14. Уткин Э.А. Сборникситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий,вопросов для самопроверки по курсу «Маркетинг». – М.: Финансы и статистика,2000.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу