Реферат: Ценовая и неценовая конкуренция на предприятии

/>Содержание

Введение… 3

Глава 1. Методологические основы изучения конкуренциитоваров и услуг на внутреннем рынке… 4

1.1. Анализ внешней среды предприятия. 4

1.2. Понятие о конкурентных преимуществах. 5

1.3. Особенности конкурентных преимуществ. 8

1.4. Ценовая и неценовая конкуренция. 14

1.5. Решение конкурентных преимуществ. 15

Глава 2. Оценка конкурентности предприятия… 18

2.1. Краткая характеристика исследуемой организации. 18

2.2. Основные финансовые показатели. 24

2.3. Оценка финансовых результатов. 25

2.4. Показатели деловой активности. 26

Глава 3. Методы конкурентной борьбы… 29

3.1. Ценовая конкуренция. 29

3.2. Неценовая конкуренция. 31

Заключение… 34

Список использованной литературы… 36


Введение

За последние несколько лет российская экономика изменилась в корне.Разрушена командно-административная система, строится новая экономическая система.Ее можно определить как многоукладную экономику с преимущественно рыночнымтипом производственных отношений, где ключевым понятием, является понятиеконкуренции (лат. concurrere – сталкиваться, состязаться).

Конкуренция – это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства,тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемовпредложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогичноопределяется конкуренция между потребителями как взаимоотно­шения по поводуформирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека кконкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве нарынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере.

Концепция обеспечения конкурентоспособности исходит изнеобходимости ускоренного удовлетворения требований рынка, насыщения еготоварами первоочередного или повышенного спроса, создания условий длядостойного выхода на внешний рынок и выживаемости предприятия в условияхжесткой конкуренции.

Достижение этих целей должно обеспечиваться за счет следующих мер:

— интеграции усилий по повышению качества и доведению затрат дофункционально-необходимого уровня на всех этапах жизненного цикла продукции;

— целенаправленного использования потенциальных возможностейпродукции при модификации и приспособлении ее к требованиям рынка;

— создания принципиально новой продукции для удовлетворения новыхпотребностей;

— ориентации на новые технологии и технологические разрывы в ихразвитии.

Система обеспечения конкурентоспособности должна включать:

— маркетинговый анализ;

— функционально-стоимостной анализ;

— функционально-стоимостное проектирование продукции;

— экспертные оценки принимаемых решений;

— моделирование степени риска.


Глава 1. Методологические основы изученияконкуренции товаров и услуг на внутреннем рынке1.1. Анализ внешней среды предприятия

/>
Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существованиялюбого предприятия и является по отношению к нему неконтро­лируемым фактором,т.е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого,не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можноразделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические,рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные (рисунок1).

Анализ внешней среды дает возможности организации дляпрогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденныхобстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случайвозможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешниеугрозы в любые выгодные возможности. Анализ внешней среды необходим в процессестратегичес­кого планирования и, по сути, заключается в получении ответов натри основных вопроса[1]:

Где сейчас находится организация?

Где должна находится организация в будущем?

Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из сегодняш­негоположения в будущее?

 Среди рассмотренных факторов внешней среды конкурентные факторызанимают особое место. Ни одна организация не может себе позволить игнори­роватьфактические или возможные реакции своих конкурентов. Суть анализа этого факторакоротко можно сформулировать следующим образом:

Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

Какие вероятные изменения в стратегии предпримет конкурент?

В чем уязвимость конкурента?

Что может вызвать самые крупные ответные меры со стороныконкурента?

В условиях рыночных отношений изменяются цели предприятия, которыеобъединяют в себе следующие вопросы: обеспечение выживаемости, максимизациязагрузки, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства на сегменте рынка,завоевание лидерства по показателям качества товара, достижение конкретногообъема сбыта, рост продаж, завоевание расположения клиента.

/>1.2. Понятие оконкурентных преимуществах

Многие предприятия для своего бизнеса выбирают товары (или услуги),производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок состороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов. Ноэта стратегия не может рассматриваться как универсальная, и тем более она малопригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес план в связи с освоениемпродукции, предназначенной для конкуренции на мировых рынках. Более глубокийподход – обеспечение себе устойчивой конкуренто­способ­ности.

Существует два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержкии специализация[2].Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат напроизводство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производитьи сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимоорганизовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций стоваром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю.Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из еёзвеньев.

Специализация – это способность удовлетворять особые потребностипоку­па­телей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем болеевысокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типаконкурентных преимуществ необходимо научится искусству выделяться в толпе конкурентов,предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качествапри стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартнымнабором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени, строится стратегияобеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентныхпреимуществ – либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относи­тельнойдешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей,либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих,прежде всего, высокого качества клиентов.

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ,выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкуренто­способ­ности.Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, введем ещё одно понятие«диапазон конкуренции», обозначающее широту той номенклатуры товаров, котораяизготавливается, а затем продаётся. Основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособностипредставлены на рисунке 2:

/> <td/> />
Отдельные фирмы развивают свои операции по стратегии «уникальность илидерство». Такие фирмы, как правило, являются пионерами в области изготовленияотдельных видов продукции с уникальными свойствами. Так, например, фирма JVC, являясь мощным производителем с мировым уровнем качества,является создателем стандарта видеозаписи VHS.Продукция этих фирм дорога, но зато это лучшая продукция с нестандартнымивысочайшими качествами.

Есть фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не наспециализации, а на более низких издержках производства. Они представляютбольшой ассортимент продукции стандартного мирового уровня качества и состандартной ценой.

Третий тип фирм строит конкурентную стратегию на менее рискованныхи более дешевых принципах – специализация при узкой номенклатуре продукции. Этопродукция высшего мирового уровня в своих классах специализации и стоитнедешево.

Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественнойпродукции по низким ценам. Такая продукция не отличается изысканными иразнообразными свойствами. Она проста, надежна и дешева.

Естественно, не обязательно придерживаться только одной, некогдавыбранной стратегии обеспечения конкурентоспособности. Освоив выпускодного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, можноначать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента,сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровенькачества приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит резкоувеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольноумеренной рентабельности, т.е. не слишком-то высоком отношении этой прибыли ксумме вложенных вами в дело собственных и/или заемных средств).

Если не расширять ассортимент, а все доходы направить на повышениекачества представляемых товаров (услуг), то этот путь приведет к стратегиивыборочной специализации. Этот путь может обеспечить достаточно высокий уровеньрентабельности вложенного капитала.

/>1.3. Особенностиконкурентных преимуществ

Выбор наиболее подходящей стратегии конкуренции зависит от того,какими возможностями располагает предприятие. Если оно обладает устаревшимоборудованием, невысоко квалифицированными работниками и нет интересныхперспективных технических новинок в запасе, но зато не слишком высоказаработная плата и прочие затраты на производство, то наиболее подходитстратегия «ориентации на издержки» или «упор на издержки» (рис. 3). Все зависитот того, на сколько широкой планируется быть номенклатура товаров.

Если же сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятииесть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения,а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегииобеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаровуникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазахпокупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путейдостижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы[3]:

— преимущества низкого порядка;

— преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использованиядешевых:

— рабочей силы;

— материалов (сырья);

— энергии.

Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они оченьнеустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработнойплаты, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно такжемогут использовать (или перекупить) конкуренты. Иными словами, преимуществанизкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособныеобеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить:

— уникальную продукцию;

— уникальную технологию и специалистов;

— хорошую репутацию фирмы – это особенно ценное конкурентное преиму­щество.

Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынокуникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, тодля уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработатьаналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить этисекреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий ивремени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается влидирующем и недосягаемом положении, т.е. она устойчиво конкурентоспособна.

Все это справедливо и применительно к уникальным технологиям,«ноу-хау» и специалистам. Их трудно воспроизвести. При этом достигается ещеодно очень важное преимущество на рынке – репутация фирмы. Это преимуществодостигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на ееподдержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейшихдефектов в продукции проводят их бесплатное для потребителя устранение илизамену товара на качественный. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы нарынке продукции, а не только опасение перед возможными убытками от искапотребителя.

Принимая всё это во внимание, следует признать самыми надежнымистратегиями обеспечения конкурентоспособности: уникальность и лидерствокачества и выборочная специализация. Но для начала, пригодны и ориентация наиздержки, и упор на издержки.

Типы конкуренции

Конкуренция, как соперничество между участниками рыночногохозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров, неизбежна ипорождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностьюкаждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры ипротивоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба заэкономическое выживание и процветание – закон рынка. Конкуренция (как и еёпротивоположность – монополия) может существовать только при определённомсостоянии рынка. Разные виды конкуренции зависят от определённых показателейсостояния рынка. Основными показателями являются[4]:

Количество фирм (хозяйственных, промышленных, торговых предприятий,имеющих права юридического лица), поставляющих товары на рынок;

Свобода вхождения предприятия на рынок и выхода из него;

Дифференциация товаров (придание определённому виду товара одного итого же назначения разных индивидуальных особенностей – по фабричной марке,качеству, цвету и др.);

Участие фирм в контроле над рыночной ценой.

Классификация рыночного соперничества приведена на рисунке 3.:

/>


/>/>Совершеннаяконкуренция

Совершенная (свободная) конкуренция основана на частнойсобственности и хозяйственной обособленности. Она предполагает, что на рынкеимеется множество независимых фирм, самостоятельно решающих, что создавать и вкаких количествах, а также:

— объём производства отдельной фирмы является незначительным и неоказывает влияния на цену реализуемого этой фирмой товара;

— реализуемые каждым производителем товары являются однородными;

— покупатели хорошо информированы о ценах, и если кто-то повыситцену на свою продукцию, то потеряет покупателей;

— продавцы действуют независимо друг от друга;

— доступ на рынок никем и ничем не ограничен.

Последнее условие предполагает возможность каждому гражданину статьсвободным предпринимателем и применить свой труд и материальные средства винтересующей его отрасли хозяйства. Покупатели же должны быть свободны отвсякой дискриминации и иметь возможность купить товары и услуги на любом рынке.Соблюдение же всех условий обеспечивает свободную связь между производителями ипотребителями. Совершенная конкуренция является также условием формированиярыночного механизма, образования цен и самонастройки экономической системычерез достижение равновесного состояния, когда эгоистические побужденияотдельных индивидов к получению собственной экономической выгоды обращаются наблаго всего общества. Нетрудно видеть, что ни один реальный рынок неудовлетворяет всем перечисленным условиям. Поэтому схема совершеннойконкуренции имеет в основном теоретическое значение. Однако она является ключомк пониманию более реальных рыночных структур. И в этом ее ценность.

Несовершенная конкуренция

Несовершенная конкуренция существовала всегда, но особеннообострилась в конце XIX – начале XXв. в связи с образованием монополий. В этот период происходит концентрациякапитала, возникают акционерные общества, усили­вается контроль за природными,материальными и финансовыми ресурсами. Монопо­лизация экономики явиласьзакономерным следствием большого скачка в концент­рации промышленногопроизводства под воздействием научно-техни­ческого прогресса. ПрофессорП. Самуэльсон особо подчёркивает это обстоятель­ство: «Экономике крупногопроизводства, возможно, присущи опре­делённые факторы, ведущие кмонополистическому содержанию организации бизнеса. Это особенно наглядно проявляетсяв быстро меняющейся области тех­но­ло­­гического развития. Ясно, чтоконкуренция не смогла бы долго просу­щество­вать и быть эффективной в сферебесчисленного множества производителей»[5].

Термин «монополия» в буквальном смысле означает единственногопродавца товара, но в современных условиях употребление этого термина вышло зарамки буквального понимания, и он используется для обозначения различных видоврыночных ситуаций, характерных для несовершенной конкуренции.

Монополия – исключительное право производства, промысла, торговли идругих видов деятельности, принадлежащее одному лицу, определённой группе лицили государству. Это означает, что по своей природе монополия – прямаяпротивоположность совершенной конкуренции. Монополистическая конкуренцияхарактеризуется наличием монопольных цен и монопольных прибылей.

В экономической литературе даётся следующая классификация монополий[6]:

1. С учётом охвата экономики выделяются:

А) Чистая монополия (один продавец, полный конт­роль над ценой);

Б) Абсолютная монополия (находится в руках государства или хозяйст­венныхорганов);

В) Монопсония – тип рыночной структуры, при которой существуетмонополия единственного покупателя определённого товара. Ограничивая своизакупки, покупатель обеспечивает себе монопольную прибыль за счёт потери частидоходов продавца. Монопсония рассматривается как составная часть рыночнойконкуренции;

Г) Олигопсония – тип рыночной структуры, при которой существуетгруппа поку­пателей определённого товара. Ограничивая закупки товара,покупатели обеспечивают себе монопольную прибыль за счёт потери части доходовпродавца;

Д) Олигополия – тип рыночной структуры, при которой несколькокрупных фирм монополизируют производство и сбыт основной массы продукции иведут между собой преимущественно неценовую конкуренцию. При олигополии могутиметь место три вида рынков:

1) Рынок, в котором действуют одноотраслевые торгово-промышленныефирмы;

2) Рынок, в котором несколько крупных поставщиков, не связанныхникакими соглашениями, конкурируют между собой;

3) Рынок, в котором господствует группа корпораций типа«производственной пирамиды», в которой существует производственная связь в видеподетальной специализации.

Обычно термин «олигополия» используется при характеристике рынка,на котором функционируют крупные корпорации. Например, автомобильный рынок СШАс тремя корпорациями: General Motors, Ford и Chrysler.

Е) Дуополия – тип рыночной структуры, при которой имеются толькодва производителя определённого товара и между ними отсутствуют какие-либосоглашения о ценах, рынках сбыта и квотах. Дуополия – наиболее простой случайолигополии. Например, на рынке микропроцессоров для персональных компьютеров наданный момент находятся два доминирующих производителя: Intelи AMD.

Ж) Билатеральная монополия (двухсторонняя монополия) – тип рыночнойструктуры, при котором возникает противоборство единого поставщика и единого(объединённого) потребителя. Такой рынок возникает при использованииэлектроэнергии, газоснабжения и водоснабжения.

2. В зависимости от причин возникновения различают:

А) Естественная монополия (ею обладают собственники и организации,владеющие редкими и не воспроизводимыми ресурсами, а также такие отраслиинфраструктуры, как общественный транспорт и т.д.);

Б) Легальные монополии, образующиеся на законном основании(патенты);

В) Искусственные монополии. Под этим названием имеется в видуобъеди­нение предприятий, создаваемое ради получения монополистических выгод.Эти монополии преднамеренно меняют структуру рынка:

1) Создают барьеры для вхождения на рынок новых фирм;

2) Ограничивают аутсайдерам (предприятиям, которые не вошли в моно­полис­тическоеобъединение) доступ к источникам сырья и энерго­носителям;

3) Создают очень высокий (по сравнению с новыми фирмами) уровеньтехнологий;

4) Применяют более крупный капитал;

5) «Забивают» новые фирмы хорошо поставленной рекламой.

Искусственные монополии образуют ряд конкретных форм:

1. Картель – союз нескольких предприятий одной отрасли промыш­ленности,в котором его участники сохраняют свою собственность на средства и продуктыпроизводства, а созданные изделия сами реализуют на рынке, договариваясь оквоте – доле каждого в общем выпуске продукции, о продажных ценах,распределении рынков и др.;

2. Синдикат – объединение ряда предприятий, изготавливающих однород­нуюпродукцию; здесь собственность на материальные условия хозяйст­вования сохраняетсяза участниками объединения, а готовая продукция реализуется как их общеедостояние через созданную для этого контору;

3. Трест – монополия, в которой создаётся совместная собственностьданной группе предпринимателей на средства производства и готовую продукцию;

4. Концерн – союз формально независимых предприятий (обычно изразных отраслей промышленности, торговли, транспорта, банков), в рамкахкоторого главная фирма организует финансовый контроль над всеми участниками.

Таким образом, в условиях монополистической формы хозяйствованияконкуренция носит весьма сложный характер. Во-первых, монополия в современныхусловиях обладает довольно точной информацией о потребителях и потенциальныхконкурентах. Во-вторых, с помощью рекламы монополия оказывает существенноевлияние на формирование спроса потребителей, так как для крупных монополийреклама является более доступной. В-третьих, монополия через каналы финансовыхи политических связей оказывает воздействие на заказчика в лице государственныхучреждений или на компанию контрагентов. Эти моменты, как правило, снижаютуровень риска в процессе конкуренции и обеспечивают получение монопольнойприбыли.

/>1.4. Ценовая и неценоваяконкуренция

Через ценовую конкуренцию продавцы влияют на спрос главным образомпосредством изменения в цене. Неценовая конкуренция минимизирует цену какфактор потребительского спроса, выделяя товары или услуги посредс­твомпродвижения, упаковки, поставки, сервиса, доступности. Чем уникальнее предложениепродукции с точки зрения потребителей, тем больше свободы в установлении ценвыше, чем у конкурирующих товаров (рис. 4 и 5).

/>
При ценовой конкуренции продавцы двигаются по кривой спроса, повышая илипонижая свою цену. Это гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можнобыстро и легко изменить, учитывая факторы спроса, издержек или конкуренции.Однако из всех контролируемых переменных маркетинга конку­рентами легче всегодублировать именно эту, что может привести к страте­гии копирования или дажеценовой войне. Более того, правительство следит за ценовыми стратегиями.

При неценовой конкуренции продавцы перемещают кривые спроса потре­бителей,делая упор на отличительных особенностях свой продукции. Это позволяет фирмеувеличить сбыт при данной цене или продавать первона­чальное количество поболее высокой. Риск при этом связан с тем, что потребители могут нерассматривать предложения продавца как лучшие, чем у конкурентов. В этом случаеони будут приобретать более дешевые товары, которые, по их мнению, аналогичныболее дорогим.

/>1.5. Решениеконкурентных преимуществ

Типичными задачами, успешеное решение которых зависит от проведенияпродуманной конкурентной политики, являются[7]:

1. Выход на новый рынок;

2. Введение нового товара;

3. Защита позиции;

4. Последовательный проход по сегментам рынка;

5. Быстрое возмещение затрат;

6. Стимулирование комплексных продаж;

7. Удовлетворительное возмещение затрат.

Чтобы привлечь интерес покупателей к продукции фирмы и постепеннозакрепиться на новом рынке, целесообразно уста­навливать снижение цены посравнению с ценами конкурентов или с собственными ценами, по которыморганизация уже продает товары на освоенных рын­ках. Такая ценовая политикавыгодна на первоначальном этапе проникнове­ния на новый рынок. Далее, по мерезавоевания определенной доли рынка и сформирования устойчивой клиентуры, ценына товар предприятия постепенно (ступенчато) повышают до уровня цен другихпоставщиков. Следует помнить, что повышение должно хоть как-то оправдываться,например, ука­занием на инфляционные тенденции, рост производственных исбытовых рас­ходов, улучшение качества и т.д. Увеличение цен просто потому, что«хочется» это сделать, негативно отражается на репутации предприятия.

Выход на рынок с товаром, совершенно по-новому или с высокойстепенью эффективности удовлет­воряющим потребности покупателей, обеспечиваетфирме в течение некоторо­го времени монопольное положение на рынке. Продавцы вэтих случаях проводят ценовую политику, известную как «снятие сливок». Оназаключается в том, что предприятие устанавливает максимально высокую цену,которая обеспечивает норму прибыли, во много раз превышаю­щую среднюю дляданной отрасли. Порой цена на такой товар даже выше эко­номического эффекта употребителя (по сравнению с ценой удовлетворения потребности старым методом).Но тяга к новому у определенной части покупателей столь велика, что престижныесоображения нередко преобладают над рациональными. Однако проведение политики,как правило, ограничено во времени. Высокий уровень цен стимулирует конкурентовбыстро создавать аналогичные товары или их заменители. На рынкеэлектронно-вычислительной техники такие товары появляются уже спустя 18 месяцевпосле выхода нового изделия. Поэтому крайне важно в определенный момент начатьсни­жение цен, чтобы завоевать новые сегменты рынка и подавить активностьконкурентов.

Каждая из организаций, выступающих на рынке, стре­мится, по крайнеймере, сохранить ту долю рынка, которую она занимает. Ос­новные методынеобходимой для этого конкурентной борьбы – цена, технический уровень и другиекачественные показатели това­ра, сроки поставок, условия платежа, объем и срокигарантий, объем и ка­чество сервиса, реклама и т.д. Открытая ценовая войназаключается в том, что фирма резко снижает цену на товар, давно и успешнопродающий на рынке. Например, в 1980 г. японская фирма «Комацу» предлагалав Великобритании полнопо­воротные экскаваторы с объемом ковша 0,57 м3 поцене, равной 60-80% от цены таких же машин других фирм, а экскаваторы с ковшом0,9 м3 – по цене 50-60% от цен конкурентов. Фирма, впрочем, заявляла, чтоэти цены яв­ляются окончательными и уменьшению в процессе переговоров неподлежат.

Нередко в ответ другие фирмы снижают свои цены, и постепенно поло­жениестабилизируется, хотя, конечно, наиболее слабым конкурентам прихо­дится уходитьс рынка, а нередко и вообще прекращать коммерческую дея­тельность. В настоящеевремя многие компании предпочитают улучшать пот­ребительные свойства своеготовара при сохранении или даже некотором по­вышении реализационных цен. Присоответствующей рекламе такая «скры­тая» скидка с цены товара вызывает, какправило, положительную реакцию у современного просвещенного потребителя,который часто связывает низкую цену с неудовлетворительным качеством товара.

Последовательный проход по сегментам рынка решается це­новой политикой,близкой по содержанию к публичной политике. Товар предлагается сначаласегментам рынка, на которых покупатели готовы заплатить высокую цену посоображениям престижного или иного порядка. Они бескомпромиссно принимают новыетовары и готовы переплатить, лишь бы быть в числе первых владельцев.

Такая ценовая политика проводится обычно по отношению к потреби­тельскимтоварам длительного пользования, а также некоторым товарам производ­ственногоназначения – особенно изделиям «высокой технологии».

После получения повышенных цен на первом этапе продаж фирмыпереходят к поставкам товаров по более низким ценам после­довательно на такиесегменты рынка, которые характеризуются большей эластичностью спроса(увеличением объема покупок при снижении цен). Обя­зательными предпосылкамитакого метода работы на рынке должны быть: эф­фективная патентная защита;невозможность для конкурентов быстро раск­рыть «ноу-хау» и создать имитациюэтого товара.

В некоторых случаях относительно невысо­кая цена товараопределяется желанием фирмы быстро возместить затра­ты, связанные с егосозданием, производством и активную продажу больших объемов продукции, иногдабывает вызвана неуверенностью в длительном ком­мерческом успехе товара.

Современная сбытовая политика характеризуется очень часто продажейне единичных товаров, а целых комп­лексов. Так, производящиесельскохозяйственное оборудование фирмы пред­лагают обширный ассортиментнавесных и прицепных орудий к трактору. Устанавли­вая относительно низкую ценуна трактор, продавец стимулирует продажу всего комплекса оборудования иполучение запланированного объема прибы­ли. Такая ценовая политика получиланазвание «политики убыточного лиде­ра», хотя убыточность лидера приводит вконечном счете к росту прибыль­ности предприятия-продавца.

При постановке задачи удовлетворительного возмещения затрат обычноиспользуется политика «целевых» цен, т. е. таких, которые в те­чение 1-2 летпри оптимальной загрузке производственных мощностей (обыч­но на 80%)обеспечивают возмещение затрат и расчетную прибыль на вложенный капитал (обычно15-20%). Ценовую политику удовлетворительных результатов при минимальном рискеиспользуют обычно крупные машиностроительные и другие корпорации, производящиемассовую или крупносерийную продукцию, реализуемую на многих рынках.

Глава 2. Оценка конкурентности предприятия/>2.1. Краткаяхарактеристика исследуемой организации

Объектом моего исследования является компания ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС»,являющаяся старейшей компанией на автомобильном рынке г.Москвы.

Компания основана в 1990 г. на базе2-го автокомбината «Мосавтолегтранс», как совместное предприятие сТОО «Мосрентсервис» и «Мосавтолегтранс». Позднее она реорганизовалась взакрытое акционерное общество и выделила одно из своих направлений – продажу иремонт автомобилей Mercedes Benz, учредив компанию «АльмаАвтоформ».

На сегодняшний день компания ведет свою деятельность в трехнаправлениях:

1. Ремонт и техническое обслуживание автомобилей «Рено», «Шкода» ивсех отечественных марок;

2. Продажа автомобилей «Рено» и «Шкода»;

3. Сдача автомобилей в аренду.

Являясь официальным дилером фирмы «Шкода» и с 1999 г. фирмы«Рено», компания осуществляет продажу, гарантийное и послегарантийноеобслуживание всех моделей этих марок, а также оказывает помощь в страхованииавтомобилей.

В своем сервисном центре компания предлагает весь спектр услуг поремонту и сервисному обслуживанию автомобилей, включая жестяно-сварочныеработы, малярные работы, установку сигнализации и дополнительного оборудования.A также осуществляет эксклюзивную услугу на московском рынке по промывкекарбюраторов и инжекторов топливных систем бензиновых и дизельных двигателейспециальным раствором на новом высокоэффективном стенде.

В отделе аренды компания предлагает автомобили «Шкода» (Фелиция иОктавия), «Рено» (Европа, Меган и Лагуна), «Форд» (Эскорт и Транзит) вкраткосрочную и долгосрочную аренду (до 3‑х лет) с водителем и безводителя. При этом в течение всего срока аренды, компания осуществляет бесплатныйремонт и техническое обслуживание арендованного автомобиля, а также, в случаенеобходимости, предоставляет подменный автомобиль.

Такой комплекс услуг на автомобильном рынке г.Москвы не предлагаетни одна другая организация.

Организационная структура предприятия

Организационная структура компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» имеетлинейно-функциональную структуру, структура предприятия состоит из четырехосновных компонент:

1. Аппарат генерального директора, в который входят:

2. Плановый отдел, состоящий из двух экономистов.

3. Бухгалтерия, состоящая из пяти бухгалтеров, считая главногобухгалтера.

4. Отдел кадров, состоящий из одного человека – психолога.

5. Штатная единица – юрист.

Специальный одел штаба ГО и МГС, созданный в соответствии стребованиями законодательства, на случай аварии, стихийных бедствий и иныхобстоятельств. Фактически этого отдела не существует, т.е. нет специальновыделенных для него помещений, нет специальных сотрудников, занимающихся выполнениемкаких-либо задач отдела. Однако, в случае возникновения каких-либообстоятельств все сотрудники фирмы в зависимости от их служебного положенияпереходят в распоряжение начальника отдела, для которого в штате организациивыделена отдельная штатная единица, где на этой должности числится заместительгенерального директора по сервису – Улитин Валерий Петрович, который в апреле2000 г. в центральном штабе ГО г.Москвы получил специальное удостоверение.

Хозяйственная служба предприятия, во главе с заместителемгенерального директора по общим вопросам. К хозяйственной службе, созданной дляудовлетворения внутренних потребностей организации, относятся:

Пожарная служба, состоящая из одного человека, отвечающего запротивопожарное состояние предприятия и проводящего регламентные работы.

Служба по техники безопасности, также состоящая из одного человека,отвечающего за выполнение правил по техники безопасности на предприятии.

Охрана предприятия, состоящая из пяти человек, во главе сначальником охраны, охраняющая территорию предприятия.

Начальник гаража, в подчинении которого, находится пять водителейавтомобилей-эвакуаторов и большегрузных автомобилей, осущест­вляющих перевозкитоваров.

Главный механик, отвечающий за исправность собственногоавтотранспорта компании, в подчинении которого находятся десять механиков,обслуживающих данный парк автомобилей.

Служба сервиса и ремонта автомобилей, во главе с заместителемгенерального директора по сервису. Данное подразделение занимается выполнениемкоммерческих работ по обслуживанию автотранспорта клиентов, в ее состав входят:

Мастера производственных участков. Один из которых – мастер пожестяно-сварочным работам, отвечает за выполнение жестяно-сварочных работ, вего подчинении находится десять механиков по жестяно-сварочным работам; два другихмастера – начальники смены, отвечающие за выполнение ремонтных и сервисныхработ автомобилей, у каждого у в подчинении находится смена механиков по семьчеловек, выполняющих сервисные и ремонтные работы автомобилей.

Группа снабжения, состоящая из двух человек и отвечающая запоставку комплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисногообслуживания автомобилей, а также за закупку нового инструмента иприспособлений для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей.

Склад, состоящий из пяти человек, во главе с начальником склада,отвечающих за сохранность, своевременное пополнение запасов и выдачукомплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисного обслуживанияавтомобилей.

Отдел приемки автомобилей, состоящий из четырех человек, во главе сначальником отдела, в подчинении которого также находится расчетная группа,состоящая из двух человек. Этот отдел занимается непосредственным общением склиентами и осуществляет прием автомобилей в ремонт и расчеты за выполненныеработы.

Коммерческая служба, во главе с коммерческим директором,занимающаяся продажей новых автомобилей, а также сдачей автомобилей в аренду, вее состав входит:

Отдел аренды, во главе с начальником автоколонны, в ведениикоторого находится парк из семидесяти автомобилей, сдаваемых в аренду. Вподчинении начальника автоколонны находится:

— четыре диспетчера, работающих в две смены и занимающихсякоординацией двадцати водителей, арендованного автотранспорта;

— старший механик, отвечающий за техническое состояние сдаваемого варенду автотранспорта и за предпродажную подготовку продаваемых автомобилей, вего подчинении находится четыре механика, непосредственно выполняющихпредпродажную подготовку и ремонт автотранспорта.

Отдел продаж, во главе с начальником отдела, в ведении которогонаходится магазин, со всеми выставляемыми в нем автомобилями. В его подчинениинаходятся два сотрудника магазина, занимающихся непосредственным общением спокупателями.

Общее количество сотрудников компании по штатному расписанию, в2002 г. составляло 111 человек, что на 14 человек больше по сравнению с2001 г. Это вынужденное увеличение численности персонала было вызванопоявлением нового партнера компании – фирмы «Рено». В штат были добавлены:

— в бухгалтерию – один бухгалтер, в связи с увеличением объемаработ;

— в службу сервиса и ремонта автомобилей – восемь механиков поремонту и сервисному обслуживанию автомобилей, в связи с переходом надвухсменный график работы;

— в коммерческую службу – пять водителей арендованногоавтотранспорта, в связи с увеличением парка автомобилей.

Технико-экономические показатели

Для системного и комплексного анализа производственной иуправленческой деятельности любого предприятия применяют показатели,характеризующие эффективность управленческой и финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия на основании данных бухгалтерской и статистическойотчетности, а также данных аудиторских проверок.

К сожалению, за все время существования ЗАО «МОСТРЕНТСЕРВИС»,в этой компании не проводилось ни одной аудиторской проверки. Поэтому анализдеятельности компании проведем по данным бухгалтерской и статистическойотчетности. Данные баланса предприятия на 31 декабря 2002 г. представленв таблице 1, в которой указаны все используемые на предприятии балансовыесчета. Этот предварительный горизонтальный анализ показывает, что за2002 г. произошло значительное увеличение всех основныхтехнико-экономических показателей, которое сотрудники компании связывают споявлением нового партнера – фирмы «Рено».

Таблица 1

Данные баланса ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» на31 декабря 2002 г., в тыс. руб.

/>Показатель

Код строки баланса На начало года На конец года Темп прироста Основные средства 120 175 325 237 624 135,53 % В том числе: здания, машины, оборудование 122 156 406 203 606 130,18 % Долгосрочные финансовые вложения 140 80 000 90 000 112,50 % В том числе: инвестиции в зависимые общества 142 80 000 90 000 112,50 % Итого по разделу I баланса 190 255 325 327 624 128,32 % Запасы 210 5 180 8 834 170,54 % В том числе: сырье и материалы 211 1 250 2 100 168,00 % малоценные и быстро­изнашивающиеся предметы 213 800 1 400 175,00 % затраты в незавершенном производстве 214 60 34 56,67 % готовая продукция и товары для перепродажи 215 3 070 5 300 172,64 % Денежные средства 260 8 022 41 205 513,65 % В том числе: касса 261 0,2 0,1 50,00 % расчетные счета 262 5 600,6 10 520,8 187,85 % валютные счета 263 2 421,2 30 684,1 1267,31 % Итого по разделу II баланса 290 13 202 50 039 379,03 % Баланс АКТИВА баланса 399 268 527 377 663 140,64 % Уставной капитал 410 8 560 8 560 100,00 % Резервный капитал 430 86 300 102 000 118,19 % В том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 431 86 300 102 000 118,19 % Фонд накопления 440 148 890 192 900 129,56 % Фонд социальной среды 450 11 604 45 488 392,00 % Итого по разделу IV баланса 490 255 354 348 948 136,65 % Кредиторская задолженность 620 8 653 13 715 158,50 % В том числе: по социальному страхованию и обеспечению 624 2 256 4 015 177,97 % задолженность перед бюджетом 626 6 097 9 100 149,25 % авансы полученные 627 300 600 200,00 % Фонды потребления 650 4 000 5 000 125,00 % Резервы предстоящих расходов и платежей 660 520 10 000 1923,08 % Итого по разделу VI баланса 690 13 173 28 715 217,98 % Баланс ПАССИВА баланса 699 268 527 377 663 140,64 %

Как уже отмечалось, таблица 1 построена на основании данныхгодового бухгалтерского баланса компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» по состояниюна 31 декабря 2002 г., сданного в налоговую инспекцию в сроки,установленные законодательством РФ. Но для расчетов основных коэффициентов,показывающих эффективность работы предприятия этих данных недостаточно. Втаблице 2 приведены данные из годового бухгалтерского отчета о прибылях иубытках по состоянию на 31 декабря 2002 г., сдаваемого вналоговые органы вместе с годовым балансом. В ней, также проведен горизонтальныйанализ, наглядно показывающий значительный рост основных показателейдеятельности компании, опережающий рост курса доллара США, годовой приросткоторого в 2002 г. составил около 120 % поотношению к национальной валюте – рублю.

Таблица 2

Данные отчета «О прибылях и убытках» ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» на31 декабря 2002 г., в тыс. руб.

 

/>Показатель

Код строки отчета Прошлый год Отчетный период Темп прироста Выручка (нетто) от реализации продукции (за вычетом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 73 240 112 560 153,69 % Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг. 020 33 944 50 024 147,37 % Коммерческие расходы 030 18 684 25 087 134,27 % Управленческие расходы 040 6 806 7 517 110,45 % Прибыль (убыток) от реализации 050 13 806 29 932 216,80 % Проценты к получению 060 Проценты к уплате 070 Доходы от участия в других организациях 080 34 519 37 516 108,68 % Прочие операционные доходы 090 Прочие операционные расходы 100 Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности 110 48 325 67 448 139,57 % Прочие внереализационные доходы 120 Прочие внереализационные расходы 130 Прибыль (убыток) отчетного года 140 48 325 67 448 139,57 % Налог на прибыль 150 16 914 23 607 139,57 % Отвлеченные средства 160 31 411 43 841 139,57 % Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года 170 />2.2. Основные финансовыепоказатели

Для комплексного анализа работы и расчета основных финансовыхпоказателей, характеризующих эффективность работы предприятия, необходимоперегруппировать данные баланса и отчета о прибылях и убытках, раскрывнекоторые статьи бухгалтерской отчетности. Для этого составим таблицупоказателей актива ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» (таблица 3), таблицу показателейсобственного и заемного капитала (таблица 4) и таблицу показателей доходови расходов (таблица 5) за 2001 и 2002 гг. работы компании, в которых такжерассчитаем показатель темпа прироста, характеризующего годовое изменениекаждого показателя.

Таблица 3

Показатели актива ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», в тыс. руб.

/>Показатель

2001 г. 2002 г. Темп прироста Общая сумма активов 268 527 377 663 140,64 % Внеоборотные активы 255 325 327 624 128,32 % Оборотные активы 13 202 50 039 379,03 % Денежные средства 8 022 41 205 513,65 % Краткосрочные финансовые вложения Задолженность покупателей Материально-производственные запасы 5 180 8 834 170,54 % Основные средства 175 325 237 624 135,53 % Долгосрочные финансовые вложения 80 000 90 000 112,50 % Нематериальные активы

Таблица 4

Показатели собственного и заемногокапитала ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», в тыс. руб.

/>Показатель

2001 г. 2002 г. Темп прироста Собственный капитал 243 750 303 460 124,50 % Вложенный капитал 8 560 8 560 100,00 % Накопленная прибыль прошлых лет 235 190 294 900 125,39 % Краткосрочные обязательства 13 173 28 715 217,98 % Долгосрочные обязательства Заемный капитал 13 173 28 715 217,98 %

Таблица 5

Показатели доходов и расходовЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», в тыс. руб.

/>Показатель

2001 г. 2002 г. Темп прироста Чистая выручка от реализации продукции 73 240 112 560 153,69 % Себестоимость реализованной продукции 33 944 50 024 147,37 % Валовая прибыль от реализации продукции 39 296 62 536 159,14 % Общехозяйственные и коммерческие расходы 25 490 32 604 127,91 % Прибыль от основной деятельности (операционная прибыль) 13 806 29 932 216,80 % Сальдо результатов финансовой деятельности 34 519 37 516 108,68 % Прибыль от обычной хозяйственной деятельности 48 325 67 448 139,57 % Чрезвычайные прибыли Прибыль до уплаты налога 48 325 67 448 139,57 % Чистая прибыль после уплаты налога 20 753 34 010 163,88 % />2.3. Оценка финансовыхрезультатов

Вычисления, произведенные в таблицах 3-5, на основании данныхбухгалтерского учета, свидетельствуют о высоких финансовых результатах работыкомпании в 1999 г. Однако для полной характеристики финансовых итоговнеобходимо вычислить ряд коэффициентов, характеризующих эти финансовыерезультаты. Для этого сначала вполне достаточно определить коэффициентыликвидности, определяющие способность предприятия оплатить свои краткосрочныеобязательства в течение короткого промежутка времени. К таким коэффициентамотносятся:

Коэффициент общей ликвидности. Определяется как частное от делениясуммы оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточноли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения егократкосрочных обязательств в течение определенного периода. Так, для2001 г. коэффициент общей ликвидности составил:

/>

а в 1999 г. он увеличился и составил:

/>

Коэффициент срочной ликвидности. Является частным показателемкоэффициента общей ликвидности, и раскрывает отношение наиболее ликвидной частиоборотных средств к краткосрочным обязательствам. Наиболее ликвидной частьюоборотных средств считаются денежные средства, поэтому в 2001 г. этоткоэффициент составил:

/>

но в 1999 г. компании также удалось улучшить и этотпоказатель:

/>

Чистый оборотный капитал. Является наиболее значимым показателемликвидности и рассчитывается как разность между оборотными активами предприятияи его краткосрочными обязательствами. Он необходим для поддержания финансовойустойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств надкраткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только можетпогасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы длярасширения своей деятельности в будущем. Для 1998 г. его значениесоставляло:

/>

этого хватило для начало успешного сотрудничества с фирмой «Рено» ив конце 1999 г. значение этого показателя составило:

/>

что позволяет компании с уверенностью смотреть в завтрашний день иискать новых партнеров для расширения своего бизнеса.

/>2.4. Показатели деловойактивности

Эта группа коэффициентов позволяет проанализировать, насколькоэффективно предприятие использует свои средства. К этой группе, как правило,относят различные показатели оборачиваемости, имеющие большое значение в оценкифинансового положения компании, поскольку скорость оборота средств оказываетпрямое влияние на платежеспособность предприятия. Кроме этого, увеличениескорости оборота средств, при прочих равных условиях, отражает повышениепроизводственно-технического потенциала фирмы. В данном случае к такимпоказателям следует отнести:

Коэффициент оборачиваемости активов. Характеризует эффективностьиспользования фирмой всех имеющихся ресурсов, т.е. показывает сколько раз в годсовершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующийэффект в виде прибыли, и определяется отношением выручки от реализациипродукции ко всему итогу баланса, т.е. сколько денежных единиц реализованнойпродукции принесла каждая единица активов. Для ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» этотпоказатель составляет:

/>

и он говорит о достаточно высоком потенциале компании, но харак­теризуетнеполное использование всех возможных резервов, на сегодняшний день.

Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов.Отражает скорость реализации материально-производственных запасов ирассчитывается как частное от деления себестоимости реализованной продукции насреднегодовую стоимость наименее ликвидной части оборотных средств фирмы –материально-производственных запасов. В днях этот показатель для нашей компаниисоставляет:

/>

это очень хороший показатель, подтверждающий высокую финансовуюустойчивость предприятия, поскольку при неожиданном возникновении высокой, дажепо меркам этой компании, задолженности, предприятие сможет менее чем за двамесяца, полностью рассчитаться с требовательными кредиторами.

Показатели эффективности управления

Несмотря на высокие показатели финансово-хозяйственной деятельностикомпании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», показывающие высокую эффективность работыаппарата управления фирмы и высокую результативность принимаемых им решений,существует потребность в определении еще одной группы коэффициентов,дополнительно характеризующих работу руководства компании. К такой группе можноотнести показатели, характеризующие эффективность использования рабочей силы идополнительные оценки результатов принятых руководителями решений. Вотнекоторые из них:

Долю работников аппарата управления в общей численности персоналафирмы, можно определить в процентном соотношении к общей численностисотрудников фирмы. Для данной компании официально в аппарат управления включеныдвадцать один сотрудник, тогда этот показатель составляет:

/>

Затраты на управление работой организации, также можно определить впроцентном соотношении к общему объему затрат на производство и реализациюпродукции. Так в 2001 г. эти затраты составляли:

/>,

а в 1999 г. доля этих затрат сократилась и стала составлятьвсего:

/>

это, помимо прочего, также повлияло на повышение финансового уровняпредприятия в анализируемом нами 2002 г.

Эффективность управления. Характеризует экономический эффект работыаппарата управления, т.е. в суммовом выражении показывает средний объемполученной прибыли на одного сотрудника аппарата управления, или другимисловами можно сказать: сколько чистой прибыли предприятию принес каждыйсотрудник аппарата управления:

/>

эта цифра говорит сама за себя.

Результативность управления. Также как и показатель эффективностиуправления в суммовом выражении показывает вклад каждого сотрудника аппаратауправления, но по отношению к объему реализованной продукции:

/>

Эффективность использования трудовых ресурсов. Этот показательлучше всего характеризует эффективности работы аппарата управления и показываетобъем полученной предприятием чистой прибыли в расчете на одного сотрудника:

/>

тем более, если учесть, что средний уровень заработной платы вкомпании ЗАО «МОСРЕНСЕРВИС» в 2002 г. составлял 5 600 руб.

Результативность деятельности. Показывает насколько прибыльнадеятельность компании, а с точки зрения менеджмента – насколько верны решения,принимаемые руководством. Этот показатель входит в группу показателейрентабельности и рассчитывается как отношение чистой прибыли к общим затратам,связанным с ее получением. Однако, это единственный в своем роде показатель,четко характеризующий правильность принятия управленческих решений. Для егоанализа необходимо произвести сравнение с аналогичным показателем запредшествующий период. Так, для 1998 г. этот показатель составлял:

/>

а для 1999 г. этот показатель увеличился и стал составлять:

/>

увеличение этого показателя, даже на 0,05 раза,доказывает, что руководством компании осуществляется принятие эффективных ипрактически безоши­бочных решений.

Рентабельность продукции. Увеличение показателей рентабельности,как уже отмечалось, свидетельствует о качестве принимаемых руководствоморганизации решений. Данный показатель рассчитывается, отношением полученнойкомпанией чистой прибыли к себестоимости продукции:

/>, />

Рентабельность активов предприятия. Рассчитывается отношениемчистой прибыли к среднегодовой стоимости активов предприятия и показывает,сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежнойединицы прибыли. Это показатель является одним из наиболее важных индикаторовконкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяетсяпутем сравнения данного коэффициента со среднеотраслевым коэффициентом. Длякомпании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» это коэффициент составляет:

/>

Среднеотраслевой коэффициент, по данным, предоставленным мнеплановым отделом компании, составляет 0,15 – это является прямымдоказательством высокой конкурентоспособности данного предприятия наавтомобильном рынке г.Москвы.

/>Глава 3. Методыконкурентной борьбы/>3.1. Ценовая конкуренция

В штате компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» нет специальновыделенного отдела или штатной единицы, занимающейся изучением рынков, накоторых работает компания, – фактически этим никто не занимается. Однако,изучение приемов, главным образом в отношении цен, которыми пользуются конкурентыкомпании по направлениям ее деятельности, ведется. Эту работу выполняютнепосредственно сами руководители направлений – заместитель генеральногодиректора по сервису и коммерческий директор, – в свободное от основной работывремя.

Информацию о том, какие услуги и цены на них предлагают конкуренты,руководители ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» узнают, регулярно обзванивая по телефонуи лично посещая офисы этих компаний-конкурентов. О том, кто на сегодня являетсяконкурентом, а кто нет, руководители компании узнают исключительно из рекламныхпубликаций, в которых представляется сама компания.

Автомобильные рынки услуг, как продажи, так и сервиса, и аренды, вг.Москве, весьма насыщен и очень подвержен незначительным для компании, носущественным для клиентов, ценовыми колебаниям, поэтому если поступаетинформация о незначительном изменении цены на какие-либо услуги со стороныконкурентов в сторону уменьшения, то руководители направлений сами принимаютрешения об изменении цен компании на те же услуги. Однако, если происходятзначительные скачки или появляется новый вид услуг, то решение об измененииполитики фирмы принимается только на общем собрании директоров, что требуетзначительной траты времени.

Ценовая политика компании рассчитана на то, чтобы держать цены насвои услуги в середине ценового коридора, установленного на каждом конкретнорынке. Однако, известно, что печатные издания, специализирующиеся напубликациях рекламного характера, которыми пользуется компания, как и многие ееконкуренты, принимают тексты объявлений минимум за две недели до выходаиздания, а за это время на рынке цены могут измениться несколько раз. Поэтому,несмотря на не большие, по меркам компании, расходы на такого рода рекламу, –всего порядка 300 тыс. руб. в год, – довольно часто, онасильно проигрывает своим конкурентам, из-за неточностей в «предсказании»ценовых изменений, осуществляемых советом директоров. Так, например, втаблице 6 представлены сведения о ценах на услуги по сервисному и техническомуобслуживанию автомобилей, опубликованные в одном из печатных рекламных изданий.

Таблица 6

Цены ремонта и сервисного обслуживания автомобилей в г.Москве[8]

/>Компания

Цена нормочаса, USD Шкода Рено GENSER-СЕРВИС — 35 U.S. IMPEX

25-30*

— АВТО`КЕЙ

25-30*

— АВТОЛЕГИОН — 25 АВТОЦЕНТР на Башиловке

25-30*

— ВОССТАНОВЛЕНИЕ

25-30*

— Выбор 28 — ГРАНД МОТОРС —

30-50*

КУНЦЕВО ЕВРОКАР ТРЕЙДИНГ

25-30*

— ЛГТ

15-20*

— МОСРЕНТСЕРВИС

25-30*

35-45*

НИВЮС-СЕРВИС

18-28*

— ОЛМИ ТРЕЙДИНГ

22-27*

— ОЧАКОВО

14-20*

— РЕНО-ЦЕНТР КУНЦЕВО — 35 РУС-ЛАН

50-60* DM

— СОВИНТЕРАВТОСЕРВИС 25,2 — СПАРТ+ —

18-22*

ЮШАС СЕРВИС

36-60* DM

* – в зависимости от модели

Однако, на момент выхода этого издания в свет, цены в компанииЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» уже соответствовали: 19‑29 USD за нормочасна автомобили «Шкода» и 25‑40 USD за нормочас на автомобили «Рено».Налицо явная неэффективность работы совета директоров, прямо отражающаяся нарешении конкурентных преимуществ компании. Аналогичная картина сложилась и поостальным направлениям деятельности компании – продажа и аренда автотранспорта.

Но все же, такая реклама работает, – многие звонят, чтобы уточнитьцены, и приятно удивляются, когда они оказываются ниже заявленных, так что этотнедостаток в работе компании все же можно считать удачным методом конкурентнойборьбы, хотя он и влечет потери небольшой, но части клиентов.

/>3.2. Неценоваяконкуренция

Неценовая конкуренция, для компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС»,представляет собой конкуренцию количества и качества оказываемых услуг. Постатистики, которая ведется плановым отделом, процент постоянных клиентов,регулярно пользующихся услугами компании, составляет 64 % от общего числаклиентов, процент новых клиентов, которые пришли по рекомендации друзей изнакомых, являющихся постоянными клиентами компании, по данным того же отдела,составляет более 70 % от общего числа всех новых клиентов. Необходимоучитывать, также, что не всегда можно получить информацию о том, как человекузнал о существовании данной организации.

Новых клиентов, компания привлекает рядом дополнительных бесплатныхуслуг. Так, например, при продаже автомобиля в него, совершенно бесплатно дляклиента, устанавливают выбранную им, из имеющихся в наличии, автосигнализацию,а также оказывают помощь в страховании покупаемого автомобиля. Помимо этого,компания осуществляет гарантийное обслуживание и гарантийный ремонт проданногоавтомобиля.

 Компания ведет жесткую борьбу за качество, оказываемых ею услуг.Достаточно сказать, что, например, по качеству выполнения ремонтных работкомпания предоставляет годовую гарантию, несмотря на то, что закон РФ считаетдостаточной гарантию на полгода. В парке автомобилей, сдаваемых в аренду, нетни одного автомобиля, старше трех лет – подобные автомобили продаются компаниейпо их остаточной стоимости. Все автомобили обязательно проходят предпродажнуюподготовку, подготавливающую их к российским условиям эксплуатации.

Для обеспечения качества оказываемых услуг, компания расходуетбольшие средства. Например, в 2002 г. было потрачено 15 млн. руб.,на:

— обновление и пополнение оборудования, предназначенного дляремонта и сервисного обслуживания автомобилей;

— обновление ремонтного инструмента;

— закупку расходных материалов мировых лидеров;

— закупку новейших технологических разработок ведущих мировыхлидеров;

— переквалификацию персонала.

Отдельного внимания требуют очень высокие, можно сказатьзавышенные, но полностью оправданные требования компании, предъявляемыеперсоналу, непосредственно занятого выполнением ремонтных работ. Политикакомпании, в этом направлении, не позволяет брать на работу людей без высшего техническогообразования, обязательно связанного с автомеханическими работами.

За всю историю компании было только два случая, когда клиенты былинедовольны выполненной работой. И в обоих случаях клиентам возвращались деньгии проводился повторный ремонт за счет компании, – за этим следовалообязательное увольнение виновных, при этом, в последнем случае, произошедшем в1994 г., сотрудника пришлось уволить с формулировкой «сокращение штата» икомпания произвела ему все выплаты, предусмотренные действующимзаконодательством РФ.


Заключение

Рассматривая результаты работы компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» за2002 г., хочется еще раз отметить ее сегодняшнее очень устойчивое финансовоеположение. За десять лет работы на автомобильном рынке г.Москвы, этой компанииудалось создать свое имя, во многом благодаря качеству предлагаемых ею услуг.Секрет ее долгожительства заключается в исключительной грамотности ипродуманности принимаемых руководством компании стратегических решений. За этотпериод ей удалось не растратить, а наоборот, накопить и преумножить собственныйэкономический потенциал. Все это подтверждается технико-экономическимипоказателями и произведенными на их основаниях вычислениями коэффициентов финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия

Однако, не все так хорошо, как кажется на первый взгляд. Тревогувызывают не достаточно высокие коэффициенты рентабельности предприятия.Особенное беспокойство вызывает низкий прирост за год значения коэффициентарентабельности активов предприятия, да и сами значения этого коэффициента дляпредприятия и в среднем по отрасли довольно низкие. Думается, что этопоследствия кризиса 17 августа 1997 г.,вызвавшего увеличение стоимости активов предприятия в связи с увеличением курсовойразницы валют, и, благодаря принятию руководством предприятия в тот периодграмотных решений, предприятие извлекло из этого обстоятельства большую пользу.

Но, заработав, таким образом, дополнительный экономическийпотенциал, руководство компании до сих пор не может воспользоваться им в полноймере. Фактический рост объема продаж, судя по вычисленным коэффициентам, вомногом определен не только грамотной работой руководства предприятия, но инезависящими от него причинами, в частности, наметившимся ростом покупательнойспособности населения. Конечно, грамотная политика руководства в конкурентнойборьбе, в виде удачной ценовой политики, но, в большей степени, в видеобеспечения высочайшего качества предлагаемых услуг, играют огромную и дажерешающую роль, но, к сожалению, в основном, только для сохранения старойклиентуры. Кажется, что руководством компании выбран пассивный стильконкурентной борьбы, правда, одновременно и самый надежный – привлечение новыхклиентов на основе рекомендаций старых.

Если сегодняшнее руководство компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» нехочет увидеть гибель предприятия, превращение его из активно развивающегося вмедленно разоряющееся, то единственное, что можно рекомендовать в такойситуации, так это незамедлительное введение в структуру предприятияструктурного отдела маркетингового анализа и стратегического планирования. Наэтот отдел необходимо возложить ряд обязанностей, связанных с детальным ивсесторонним изучением автомобильного рынка в г.Москве. Так, например, мнепредставляется, что этот отдел, выполняя маркетинговые исследования, и работаяв тесной связи с плановым отделом, обязан:

— устанавливать круг наиболее конкурентоопасных организаций;

— искать и, что самое главное, находить возможные пути устраненияконкурентных преимуществ фирм-соперников;

— обладать текущей информацией о состоянии и потребности рынков;

— давать прогнозы о поведении рынков;

— представлять технико-экономическое обоснование своих рекомендацийпо увеличению конкурентоспособности компании.

Я думаю, что работа этого отдела должна носить рекомендательныйхарактер для детального обсуждения на совете директоров, т.е. являтьсясущественным фактором при определении текущих и стратегических планов развитиякомпании, а также являться базой для принятия руководителями направлений техили иных оперативных решений по изменению текущей политики компании дляповышения конкурентоспособности компании. Работа данного отдела снизитнеобходимость частого собрания совета директоров и освободит непосредственныхруководителей направлений, от некачественно выполняемой ими работы по анализурынков, выделив им, дополнительные ресурсы для повышения качества выполнения ихпрямых обязанностей, что также повлечет увеличение общей конкуренто­способностикомпании.

Также интересной, кажется идея о выделении в отделе маркетинговогоанализа и стратегического планирования штатной единицы, непосредственноотвечающей за проведение рекламных компаний, направленных, на то, чтобыпознакомить широкий круг населения с деятельностью компанииЗАО «МОСТРЕНТСЕРВИС» так, чтобы имя компании было у всех на слуху иассоциировалось с доступностью цен и высочайшим уровнем качества. Это такжебудет способствовать увеличению уровня конкурентоспособности компании.


Список использованной литературы

1.       Азоев Г. А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центрэкономики и маркетинга. – 1996.

2.       Борисов Е.Ф. Экономическая теория. М.: Юрайт, 1999.

3.       Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.

4.       Латтман Ш. Стратегия и политика предприятия // Проблемы теории ипрактики управления. – 1995. — № 5.

5.       Маркова В. Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

6.       Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М: Высшая школа,1988.

7.       Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие:конкуренто­способность, маркетинг, обновление. М: Внешторгиздат, 1993.

8.       Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя.Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1995.

9.       Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешнейсреды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1995.

10.     Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 1992.

11.     Социально-экономические проблемы России. Справочник /Под ред. Бойко Т.М.Спб.: Норма, 1999.

12.     Феоктистова Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. М:Высшая школа, 1993.

13.     Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник /Под редакцией Е. С.Стояновой. – М.: Перспектива. – 1998.

14.     Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.:Международные отношения, 1993.

15.     Хоскинг А. Курс предпринимательства. М: Международные отношения,1993.

16.     Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А. П. Учебноепособие. С-Пб.: Специальная литература, 1995.

17.     Экономическая теория /Под ред. В.Д. Камаева. М.: Владос, 1998.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу