Реферат: Управление сбытом продукции ОАО "ЗЭиМ"

Содержание

Введение

1. Теоретическиеаспекты сбытовой политикипредприятия

1.1. Сущность и аспектысбытовой политики

1.2. Сегментирование рынков сбыта продукции предприятия

1.3. Задачираспределения товаров предприятия

1.4. Сбытовая стратегияфирмы

2. Управление сбытомпродукции ОАО «ЗЭиМ».

2.1. ОбщаяхарактеристикаОАО «ЗЭиМ»

2.2. Каналы сбытапродукции ОАО «ЗЭиМ»

2.3. Стратегии сбытапродукции ОАО «ЗЭиМ».

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Далеко не всеруководители имеют четкое представление о рынке и тех трудностях, с которымиони столкнутся. В условиях жесткого централизованного планирования, осуществляяплановые поставки выпускаемой продукции, руководители не задумывались о сбыте:сбытовая сеть, торговля обязаны были ее принять. Бюджет покрывал издержкинеэффективных производств, финансировал капитальное строительство.

В условиях рынка торговаясеть может отказаться от продукции, государство убытки не покрывает, банк напрежних условиях кредитов не даст и предприятие окажется на грани банкротства,к тому же появятся конкуренты. Для того чтобы не оказаться в подобной ситуации,руководителям и специалистам надо осваивать методы и технику управления вусловиях рыночных отношений. Концепцией в условиях рынка является маркетинг. Иважно не только изучение концепции маркетинга, но и умение ее использовать.

Сбыт – всего лишь одна измногих функций маркетинга, причем зачастую не самая существенная.

Это вовсе не означает,что усилия по сбыту и его стимулированию теряют свое значение. Речь скорее идето том, что они становятся частью более масштабного комплекса маркетинга, т.е.подбора маркетинговых средств, которые необходимо гармонично увязать друг сдругом, чтобы добиться максимального воздействия на рынок.

Исследование основныхформ и методов сбыта направлено на выявление перспективных средств продвижениятоваров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничнойпродажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых илинамечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая теиз них, которыми пользуются конкуренты.

Критериями эффективности выбора в данном случае является: скоростьтовародвижения, уровень издержек обращения и объемы реализации продукции.

Считается, что эффективность избираемых фирмой форм и методов распределенияи сбыта тем выше, чем короче период времени, затрачиваемого на доведениетоваров от места производства до места реализации и на их продажу конечномупотребителю; меньше расходы на их организацию; больше объемы реализации иполученная при этом чистая прибыль. Главная цель состоит в сокращении суммарнойвеличины сбытовых издержек, которая во многом, если не в основном, зависит отуровня коммерческой работы и службы сбыта.

Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построитьсистему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы,сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов, тоесть эффективно управлять маркетингом.

Очертив значимость и важность всех проблем, связанных с управлением иосуществлением сбыта, а также актуальность его в современных рыночных условиях,в настоящей работе последовательно представлена комплексная процедураосуществления сбыта и стратегического управления им на основе практическихданных финансово-хозяйственной и маркетинговой деятельности ОАО «ЗЭиМ».

1.Теоретические аспекты сбытовой политики предприятия

1.1. Сущность и аспектысбытовой политики

Удовлетворение спроса потребителей на различные товарыпредполагает, как известно, не только из производство в количестве, качестве иассортименте, соответствующее запросам населения, но и обеспечению их доставкив места продажи в нужное время. Решению этой важной задачи должнаспособствовать система управления сбытом и распределением (СУСР). Даннаясистема базируется на исследованиях рынка, установлении тесных контактов стоваропроизводителями, поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации,отвечающих требованиям потребителей, контроле за ходом реализации товаров вцелях снижения издержек обращения и ускорения реализации (см. приложение).

СУСР для своего функционирования нуждается в соответствующеморганизационном обеспечении. Такое организационное обеспечение (подсистема организации)включает следующие этапы:

- организациюинформационного обеспечения;

- организациюпродаж;

- организациюторговых коммуникаций;

- организациюправовой и претензиционной работы;

- организациюизучения отечественного и зарубежного опыта

- участие внаучно-практических конференциях.

Организационное обеспечение призвано обеспечить функционированиеследующих подсистемы СУСР – планирования (прогнозирования) и исполнения. Даннаяподсистема включает следующие элементы:

- изучение внешнихи внутренних условий и постановка проблем;

- определениецелей;

- планирование иосуществление маркетинговых исследований;

- разработкапрогнозов конъюнктуры и спроса;

- подготовкапрогнозов реализации товаров;

- составление иосуществление планов реализации;

- планированиеоптимальных хозяйственных связей с товаропроизводителями;

- выбор каналовраспределения товаров;

- планирование ипредоставление дополнительных услуг;

- планирование иосуществление маневрирования товарными ресурсами;

- планирование иосуществление внешнеторговых операций;

- управлениеторговым персоналом;

- составление сметырасходов на управление сбытом и распределением;

- планированиедоходности.

Заключительной подсистемой СУСР является подсистема контроляи координации.

Впроцессе деятельности предприятия проблема управления сбытом решается уже настадии разработки политики фирмы. Речь о выборе наиболее эффективной системы,каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Этоозначает, что производство продукции с самого начала ориентируется наконкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтомуразработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений исредств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процессареализации товара. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм иметодов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемыхконечных результатов.

Разработкесбытовой политики предшествует анализ эффективности существующей сбытовойсистемы в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимойфирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергаются нестолько количественные объемов продаж по продукту, но и по регионам, скольковесь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организациясбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта,правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Большоезначение при формировании сбытовой политики фирмы имеет решение вопроса осовершенствовании методов работы с конечными потребителями. Первостепенную рольв этом вопросе играет оценка затрат на внедрение технических средствобслуживания покупателей, компьютерной техники для учета товаров, поступившихна склады и проданных потребителям через розничную сеть или непосредственно сосклада.

Всовременных условиях без использования компьютерной техники иавтоматизированных систем обработки информации практически не может обойтись ниодна фирма, как крупная по объему торговых операций, так и небольшая. Поэтомупри разработке программы маркетинга необходимо учесть все необходимые дляреализации продукции затраты и их окупаемость.

Обоснованиемэффективности сбытовой политики является многовариантный расчет издержекобращения и выбор на его основе оптимального варианта по основным направлениямсбытовой деятельности на целевом рынке или его сегменте.

Важным этапом при создании сбытовой системы является планированиесбытовой системы и сбытовой политики.

Алгоритм процесса планирования сбытовой политики: анализрыночной конъюнктуры; определение видов продукции для сбыта; составление сметызатрат на сбыт; селекция каналов сбыта; организация торговых коммуникаций; планированиеи анализ хода и динамики продаж; планирование и оценка деятельности персоналаслужбы сбыта; координация деятельности системы сбыта.

Исходным пунктомпланирования сбытовой политики является анализ рыночной конъюнктуры.Конъюнктура – это сложившаяся на рынке экономическая ситуация,характеризующаяся определенным соотношением спроса и предложения, уровнем цен итоварных запасов. Анализ конъюнктуры предполагает исследование факторов,которые имеют особое значение в прошлом, настоящем и будущем. Формой анализаконъюнктуры является конъюнктурный обзор или справка, в которых даетсяпредставление об особенностях развития рынка, его тенденциях, выявляютсяосновные причинные связи между разнообразными явлениями.

При определении товарныхгрупп для сбыта торгово-посредническая фирма должна решить следующие задачи: удовлетворениезапросов потребителей; оптимальное использование потенциала фирмы; оптимизацияфинансовых результатов фирмы; завоевание новых покупателей.

Кроме того, при выборетовара должны быть учтены следующие факторы: соотношение цены и качестватовара, стадия жизненного цикла товара, уровень конкуренции, наличиетоваров-заменителей. Все эти вопросы решаются в рамках ассортиментной политики.

Смета затрат на сбытпредставляет собой документ, в котором фиксируются объемы продаж, торговыхрасходов и прибыли от реализации. На основе индивидуальных смет для каждоговида товара составляется сводная смета сбыта продукции.

Селекция каналов сбыта является стратегическим решениемфирмы. Канал сбыта – это совокупность организаций или отдельных лиц, которыепринимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности наконкретный товар или услугу на их пути от производителя к конечномупотребителю. Использование каналов сбыта основывается на следующихпредпосылках:

- необходимость ивозможность экономии финансовых ресурсов при распределении продукции;

- организациипродажи товара более эффективным способом;

- увеличениеобъемов реализации и более доступная продажа товара на целевых рынках. При этомнеобходимо точно знать, какой вид сбыта целесообразен для конкретного товара.

Организация торговыхкоммуникаций включает организацию отношений с существующими и перспективнымизаказчиками, разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговыхпосредников, public relations и т.д.

При выбореместорасположения торговой точки основным критерием является уровеньпокупательной способности района. При оценке предпочтительного варианта такжеоцениваются: затраты на транспорт при доставке товара, развитость конкуренции,частота покупок, наличие маршрутов общественного транспорта, наличиеавтостоянки.

Планирование сбытазавершается составлением прогноза объемов продаж с учетом планируемыхограничений. Прогноз сбыта необходим для планирования торговых операций фирмы вкраткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управлениязапасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое вниманиев виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности.

Организациясбыта в системе предприятия и его управления играет весьма важную роль в томсмысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, являетсяисточником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработкасбытовой политики кладется в основу программы маркетинга как про каждомуконкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Если наоснове расчетов окажется, что расходы по реализации нового товара, чрезмерновысоки и не позволяют обеспечить определенный уровень рентабельности,руководство производственным отделением может принять решение онецелесообразности дальнейшей разработки и внедрения в производство данноготовара. Специалисты-маркетологи могут не только определить будущую прибыльностьизделия, но и внести свои предложения о модификации и о новых сферахиспользования соответствующих изделий.

Так как основная задача любой фирмы состоит в сбытепродукции, то естественно, что результативность деятельности такой фирмы вомногом зависит от эффективности ее сбытовой системы. При этом важными моментамиявляются затраты на создание и эксплуатацию системы сбыта, универсальность иуникальность системы сбыта, ее действенность в определенных условиях.

1.2.Сегментирование рынков сбыта продукции предприятия

В современной концепции управления изучению рынков придаетсяособое значение. Эти исследования служат основой разрабатываемой предприятиемстратегии и тактики выступления на рынки.

Комплексное исследованиерынка предполагает тщательное изучение экономической конъюнктуры. Конъюнктурныеисследования, связанные с изучением спроса и предложения на рынке и наотдельных его сегментах, емкости и характера рынка, уровня цен и ценовойэластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции,необходимые для принятия соответствующих решений на всех уровнях деятельности,в том числе и сбытовой.

Необходимо проводитьанализ рыночной сегментации, исследовать отдельные рыночные сегменты с цельюпоследующего выявления наиболее соответствующих запросам потребителей ивозможностям фирмы и оптимальных для ее деятельности целевых рынков. Анализосуществляется по демографическим, климатическим, географическим,экономическим, гуманитарным и психологическим критериям. Также рынок разделяетсяна группы потребителей: по возрасту; по стадиям жизненного цикла товара; поотношению к пользованию кредитными карточками; по каким-нибудь еще признакам икомбинациям с перечисленными выше.

Сегментация оказываетсямощным орудием при:

- разработке новоготовара;

- увеличениипотенциала существующих маркировок;

- уклонении отканнибализации (то есть одержать победу при продаже не за счет наших конкурентов,а за свой собственный).

Результативностьстратегической работы в значительной степени зависит от того, насколькоправильно были выбраны рынки сбыта, насколько квалифицированно осуществленвыбор партнеров на рынке, какая у нашего предприятия имеется информация ометодах и особенностях работы фирм-конкурентов на конкретных рынках сбыта ит.д. Важно знать, какие фирмы лидируют на рынке, их финансовые ипроизводственные возможности, стабильность положения активных и потенциальныхпартнеров нашего предприятия на рынке и многие другие характеристикипроизводственно-сбытовой деятельности фирм. Необходимо иметь информацию пофирмам-покупателям, фирмам-конкурентам, фирмам-нейтралам или возможнымпотенциальным покупателям, с которыми особенно активно следует работать нашемупредприятию, осуществляющему сбытовую деятельность.

Углубленное исследованиерынка предполагает необходимость его рассмотрения как дифференцированнойструктуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара,что в широком смысле определяет понятие рыночной сегментации.

Рыночная сегментацияпредставляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка иопределения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность фирмы; сдругой стороны – это управленческий подход к процессу принятия фирмой решенийна рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга. Сегментацияпроводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей вразличных товарах, а также рационализации затрат фирмы-изготовителя наразработку программ производства, выпуска и реализации товара. Процесссегментации может состоять из следующих этапов:

- выбор признаковсегментации;

- выбор методасегментации;

- выбор целевогорыночного сегмента;

- позиционированиетовара.

Объектами сегментацииявляются потребители. Необходимое условие сегментации – неоднородность ожиданияпокупателей и покупательских состояний. Например, для сегментации рынкапродовольственных товаров основными признаками являются: географические,демографические, социально-экономические, психографические.

После разделения рынка наотдельные сегменты необходимо оценить степень их привлекательности и решить, насколько сегментов должна ориентироваться фирма, то есть выбрать целевыесегменты рынка и выработать стратегию.

Целевой сегмент рынка –один или несколько сегментов, отобранных для маркетинговой деятельности фирмы.При этом фирма должна с учетом выбранных целей определить сильные стороныконкуренции, размер рынков, отношение к каналам сбыта, прибыль и свой образфирмы.

Фирма можетвоспользоваться тремя стратегиями охвата рынка (выбора целевого сегмента):недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг иконцентрированный маркетинг.

Недифференцированныймаркетинг. Возможно,фирма решится пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынкусразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия нена том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этихнуждах общее. Она разрабатывает товар и маркетинговую программу, которыепокажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Она полагаетсяна методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится придатьтовару образ превосходства в сознании людей.

Недифференцированныймаркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасови транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированноммаркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие необходимости впроведении маркетинговых исследований сегментов рынка и планирования в разбивкепо этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования иуправление производством товара.

Фирма, прибегающая кнедифференцированному маркетингу, обычно создает товар, рассчитанный на самыекрупные сегменты рынка. Когда к подобной практике прибегают несколько фирмодновременно, в крупных сегментах возникает интенсивная конкуренция, апокупатели в более мелких сегментах получают меньше удовлетворения.

Дифференцированныймаркетинг. В данномслучае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разрабатывает длякаждого из них отдельное предложение. Предлагая разнообразные товары, онанадеется добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый изосваиваемых ею сегментов рынка. Она рассчитывает, что благодаря упрочнениюпозиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознаниипотребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает нарост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желаниямпотребителей, а не наоборот. К практике дифференцированного маркетингаприбегает все большее число фирм.

Концентрированныймаркетинг. Многиефирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особеннопривлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрацииусилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой долеодного или нескольких субрынков.

Благодаряконцентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позициюв обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этихсегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результатеспециализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирмадобивается экономии во многих сферах своей деятельности.

В то же времяконцентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска. Избранныйсегмент рынка может не оправдать надежд. А может случится и так, что ввыбранный нами сегмент рынка захочет внедриться конкурент. С учетом этихсоображений многие фирмы предпочитают диверсифицировать свою деятельность,охватывая несколько разных сегментов рынка.

При выборе стратегииохвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

1. Ресурсыфирмы. Приограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегияконцентрированного маркетинга.

2. Степеньоднородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразныхтоваров, таких, как грейпфруты или сталь. Для товаров, которые могут отличатьсядруг от друга по конструкции, таких, как фотокамеры и автомобили, большеподходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

3. Степеньоднородности рынка.Если у покупателей одинаковые вкусы, они закупают одни и те же количестватовара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те жемаркетинговые стимулы, уместно использовать стратегию недифференцированногомаркетинга.

4. Маркетинговыестратегии конкурентов. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегиинедифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, есликонкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получитьвыгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированногомаркетинга.

1.3. Задачи распределениятоваров предприятия

Современная экономика характеризуется тем, что место производстваи место потребления продукта не совпадают. По времени эти процессы также не следуютдруг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затратыбольших средств. В отдельных случаях эти затраты составляют до 70% розничнойцены потребительского товара.

Задачи распределения изготовляемой продукции производительдолжны решить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделитьсяпо отношению к конкурентам. Распределение включает поэтому как неизбежную организационнуюкомпоненту, так и компоненту, связанную с привлечением потребителей.

Понятие распределения объединяет регулирование всехпроизводственных мероприятий, направленных на перемещение продукта впространстве и времени от места производства к месту потребления. Этот процесснемыслим без коммуникационной поддержки.

Первое решение, которое должен принять отдел маркетинга, — выбор между прямым сбытом и сбытом с включением промежуточных звеньев. Вовтором случае часть задач по распределению передается другим предприятиям, которыенередко являются более сильными деловыми партнерами. Они разрабатывают собственныеконцепции маркетинга, которые не всегда совпадают с концепциямипредприятия-изготовителя. К этому присоединяются размышления о пространственнойблизости к потребителям и о выборе места деятельности.

Прямой сбыт не всегда означает, что товары доставляютсяпотребителям без остановок и кратчайшим путем. Часто гораздо выгоднеепоставлять товар через склады, находящиеся поблизости от клиентов. При этомвозникает вопрос, сколько должно быть этих складов, где они должны находиться,каковы необходимые размеры складов и какие функции они должны выполнять.Аналогичные проблемы возникают и при непрямом сбыте.

Решения о выборе предприятий торговли тесно связаны сорганизацией продажи, включая и организацию внешней службы. Под этим понимаетсясовокупность всех занимающихся получением и ведением заказов участников независимоот их положения по отношению к предприятию в их зависимости от предприятия. Вих задачу входит также сбор информации о рынке. Обычно сюда относят руководствопредприятия, отдел сбыта, коммивояжеров и сбытовые филиалы, а также торговыхпредставителей, комиссионеров, маклеров и торговые синдикаты, которые в строгомсмысле слова не являются частью предприятия.

Одним из методов распределения товаров являются каналыраспространения товаров. Важным звеном механизма продаж является посредническаядеятельность. Посредники, если с ними налажены устойчивые деловые связи и четкоопределена правовая база взаимоотношений, эффективно продвигают товар на рыноки организуют предприятия-продуценты с рыночной торговой сетью. К торговымпосредникам относятся закупочные центры, биржи, брокерские и дистрибьюторскиеагенства. С их помощью товары требуемого качество и в определенном количествеоказываются в соответствующее время в нужном месте и продаются по приемлемымценам.

В круг задач посредниковвключается поиск новых рынков сбыта, помощь покупателям в выборе поставщиков итоваров, определение оптимальных условий поставки, соблюдение этики рыночнойдеятельности, транспортировка и хранение продукции, решение таможенныхтонкостей и формальностей.

Сбытовые посредникизанимаются продажей товаров (от своего имени и за свой счет) на основесоглашения с товаропроизводителем (включающее: перечень сбытовых товаров;условия работы на рынке; обязательства по годовому объему сбыта; изучениеконъюнктуры; действие рекламы; принципы определения цен и др.). От правильноговыбора торгового посредника зависит не только успех в реализации продукции, нои закрепление фирмы-продуцента на рынке.

В сфере обращения товаровне создается дополнительная стоимость, поэтому все расходы посредников могутпокрываться только за счет получения вознаграждения за услуги, которое должновключать и прибыль посредников.

Существует несколькоспособов начисления и выплаты вознаграждения за посредническую деятельность.Посредники могут оставить себе разницу между ценой реализации товара на рынке иценой, установленной продуцентом (продавцом). В пользу посредника могутначисляться проценты с фактурных цен. Часто применяется смешанная формавознаграждения: процент с фактурных цен и разница цен. Вознаграждением могутбыть и твердая, заранее оговоренная сумма.

Если предстоящие затратыпосредника трудно определить, то размеры вознаграждения определяются по системе«кост-плас» — продуцент на основании предоставленных ему посредником документово расходах возмещает ему затраты, предварительно увеличив сумму насогласованный процент, образующий прибыль.

Такие условия работыпосредников, как неисключительное право продажи, исключительное (монопольное)право и преимущественное право, определяется соглашением между продуцентом ипосредником.

При неисключительномправе посредник, сбывая очередной перечень товаров на оговоренной территории, втечение установленного срока, сохраняет право реализовывать на той жетерритории иной товар без выплаты какой-либо компенсации продавцу.

При исключительномправе продажи посредник лишен права продажи товаров, не включенных всоглашение, на оговоренной территории и не может на этой территориипредставлять интересы других продавцов (производителей) продукции без выплатыспециальной компенсации.

При преимущественномправе продажи («праве первой руки») продуцент-продавец обязан свой товар впервую очередь предлагать реализовывать данному посреднику, и только в случаеотказа привлекать к сбыту других.

Обычно, если посредникзанимается сбытом товаров различных видов, в соглашении могут бытьпредусмотрены условия реализации для каждого вида товара. Таким образом, использованиеуслуг квалифицированных посредников – агентов по продаже продукции – один изважнейших и эффективных каналов распределения и реализации продукциипредприятий-продуцентов. И этот канал должен быть непременно задействован, еслисобственная (фирменная) сбытовая сеть не обеспечивает быструю и эффективнуюреализацию продукции.

Решение о выборе канала распределения – одно из самых сложныхрешений, которое необходимо принять руководству. Выбранные фирмой каналы самымнепосредственным образом влияют на все остальные решения в сфере маркетинга.Политика цен зависит от того, каких дилеров выбрала фирма – крупных ипервоклассных или средних и рядовых. Решения о собственном торговом персоналезависят от масштабов коммерческой и учебной работы, которую необходимо будетпроводить с дилерами. Кроме того, решения фирмы относительно каналовраспределения предполагают выдачу долговременных обязательств другим фирмам.Руководство должно выбирать каналы распределения с прицелом и на предполагаемуюкоммерческую среду дня завтрашнего.

Большинствопроизводителей предлагают свои товары рынку через посредников. Каждый из нихстремится формировать собственный канал распределения.

Канал распределения –совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогаютпередать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу наих пути от производителя к потребителю.

Производитель готовпереложить часть работы по сбыту на посредников, так как у многих из них нехватает финансовых ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Поэтомугораздо легче работать через обширную сеть частных дистрибьюторов.

Но даже еслипроизводитель и может позволить себе создать собственные каналы распределения,во многих случаях он заработает больше, если увеличить капиталовложения в свойосновной бизнес.

Использование посредниковобъясняется в основном их непревзойденной эффективностью в обеспечении широкойдоступности товара и доведение его до целевых рынков. Благодаря своимконтактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагаютфирме больше того, что она обычно может сделать в одиночку.

Канал распределения – этопуть, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаряему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности,отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Членыканала распределения выполняют ряд очень важных функций, в том числе и стимулированиесбыта – создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре.

Каналы распределенияможно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень каналараспределения – это любой посредник, который выполняет ту или иную работупо приближению товара и права собственности на него конечному покупателю.Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечныйпокупатель, они тоже входят в состав любого канала. Канал нулевого уровня состоитиз производителей, продающего товар непосредственно потребителям. Три основныхспособа прямой продажи – торговля вразнос, посылочная торговля и торговля черезпринадлежащие производителю магазины. Одноуровневый канал включает всебя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычнобывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения ими нередкооказывается агент по сбыту или брокер. Двухуровневый канал включает всебя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычностановятся оптовые и розничные торговцы, на рынках товаров промышленногоназначения это могут быть дистрибьютор и дилеры. Трехуровневый канал включаетв себя трех посредников. Мелкие оптовики покупают товары у крупных торговцев иперепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которые крупныеоптовики, как правило, обычно не обслуживают.

По результатам изученияосновных вариантов канала фирма принимает решение о его наиболее эффективнойструктуре. Теперь встает задача управления выбранным каналом. Управлениеканалом требует отбора и мотивации индивидуальных посредников, а такжепоследующей оценки их деятельности.

Производитель долженпериодически оценивать работу дистрибьюторов по таким показателям, каквыполнение нормы сбыта, поддержание среднего уровня товарных запасов,оперативность доставки товара потребителям, отношение к поврежденным ипропавшим товарам, сотрудничество с фирмой в осуществлении программстимулирования сбыта и учебных программ, а также набор услуг, которые посредникдолжен предоставлять потребителям.

Выбирая каналы сбыта,предприниматель решает, какие слои потребителей, через какие промежуточныеступени он будет снабжать. Для большинства продуктов существует многоальтернативных путей сбыта. На решение в пользу определенного пути влияетнаряду с затратами и выручкой имидж продукта и предприятия.

Выбор путей сбытапринадлежит к стратегическим решениям предприятия. Их смена, как правило,невозможна в короткие сроки. Изменения небезопасны и потому, что предпочтенияпотребителей часто связаны с конкретными посредниками.

Большинство сбытовыхпутей имеют, как следствие, определенную рекламную и ценовую стратегию и влияютна сервис.

При анализе видно, чтопредприниматель имеет при выборе путей сбыта свои альтернативы.

1) Потребителям (ПР)при включении различных сбытовых органов, экономическое и правовое отношениекоторых к предприятию может быть различным. В первую очередь речь идет о:членах руководства предприятием (Р), коммивояжерам (К), торговых представителях(Т), региональных сбытовых филиалах (Ф), договорных предприятиях (Д),комиссионерах (КС), сбытовых синдикатах (С), маклерах (М).

2) В оптовуюторговлю (ОТ) или розничную торговлю (РТ), торговлю напрямую или черезвключение названных выше ступеней.

Прямой сбыт. Возможность отказа от услуг торговлизависит от того, насколько выполняются изложенные ниже условия. Часто прямойсбыт и непрямой сочетаются при продаже одного и того же продукта.

Если речь идет о крупныхобъектах и технически сложных товарах, которые нуждаются в консультациях,гарантиях и обслуживании, там, где круг клиентов невелик, то есть в областиинвестиционных товаров и некоторых видов сырья, преобладает прямой сбыт черезрегиональные сбытовые филиалы.

В распределении участвуютследующие лица:

1. Отделсбыта. Получение иведение заказов издавна является задачей отдела сбыта, причем связи с клиентамиосуществляются чаще всего через коммивояжеров и торговых представителей.Вышеназванные задачи охватывают продажу в узком смысле этого слова, в то времякак руководство предприятия принимает фундаментальное решение о рынках, группахклиентов и продуктах. Это скорее историческая форма чистого отдела сбыта теряетв настоящее время свое значение в пользу отдела маркетинга.

2. Руководствопредприятия. Участиечленов руководства предприятия в сбытовой деятельности особенно частовстречается в отраслях инвестиционного сектора, где имеется лишь несколькокрупных покупателей. Часто руководство поддерживает другие органы сбыта,например, коммивояжеров, особенно в случаях, если клиент имеет большое значениеили величина заказа необычно высока.

3. Коммивояжер. Занимается поиском клиентов иработает с ними. Чаще всего их задача состоит в налаживании контактов иполучении заказов. Обычно они получают определенный район, в котором долженработать со всеми или с отдельными клиентами.

4. Торговыйпредставитель. Этоюридически самостоятельные лица, заключающие договора и ведущие дела длянескольких предприятий. Они не получают право собственности на товары и ненесут связанного в этим риска (порча, изменение моды, цен). Функции торговыхпредставителей соответствуют во многом функциям коммивояжера. Отличие торговогопредставителя от коммивояжера выражается в том, что он сам определяет порядоксвоей работы.

5. Сбытовойфилиал. Многиекрупные предприятия имеют собственные отделения по сбыту. Это позволяет имработать в непосредственной близости от потребителя как в своей стране, так иза рубежом, проводить интенсивное консультирование своей клиентуры иобеспечивать быструю поставку продукции.

Стремление к теснымсвязям между производителем и потребителем имеет еще одно основание. Многиепроизводители боятся, что торговля не прикладывает достаточных усилий для сбытаих товаров, что она может сменить своих поставщиков на более выгодных.Возможно, что информация о рынке, которую может предоставить торговля, такжеявляется недостаточной.

1.4. Сбытовая стратегияфирмы

Существенное место в системе стратегического управлениязанимает стратегия организации каналов товародвижения, или сбытоваястратегия.Назначение ее – организация оптимальной сбытовой сети дляэффективных продаж производимой продукции, включая создание сети оптовых ирозничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания ивыставочных залов, определение маршрутов товародвижения, организациятранспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики, системыснабжения, обеспечения эффективности товародвижения и т.д.

Менеджеры уделяют большое внимание этим вопросам и считаютдейственность и результативность организации и регулирования каналов товародвиженияболее эффективным, чем например, ценовая стратегия.

В процессе деятельности проблема сбыта решается уже на стадииразработки стратегия фирмы. Речь идет о выборе наиболее эффективной системы,каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Этоозначает, что производство продукции с самого начала ориентируется наконкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтомуразработка сбытовой стратегии имеет целью определение оптимальных направлений исредств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процессареализации товара. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм иметодов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемыхконечных результатов.

Разработке сбытовойстратегии предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовойсистемы, как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимойфирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Причем весь комплексфакторов, оказывающих влияние на размеры сбыта, организация сбытовой сети, эффективностирекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка,времени и способов выхода на рынок.

Анализ системы сбытапредполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценкудеятельности сбытового аппарата. Анализ издержек обращения предусматриваетсопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта и видурасходов с показателями плана, с тем, чтобы обнаружить необоснованные расходы,устранить потери, возникшие в процессе товародвижения и повысить рентабельностьфункционирующей системы сбыта. Организация сбыта в системе маркетинга играетвесьма важную роль и в том смысле, что осуществляет обратную связь производствас рынком, является источником информации и спросе и потребностях потребителей.Поэтому разработка сбытовой стратегии кладется в основу программы маркетинга,как по каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению вцелом. Если на основе расчета окажется, что расходы по реализации нового товарачрезмерно высоки и не позволяют обеспечить определенный уровень рентабельности,руководство производственным отделением может принять решение о нецелесообразностидальнейшей разработки и внедрения в производство данного товара. Специалистымогут только определить будущую прибыльность изделия, но и внести своипредположения и модификации и о новых сферах использования соответствующихизделий.

Основанием эффективностисбытовой стратегии является многовариантный расчет издержек обращения и выборна его основе оптимального вариантов по основным направлениям сбытовойдеятельности на целевом рынке или его сегменте.

Разработка и обоснованиесбытовой стратегии предполагает решение следующих вопросов применительно кконкретно избранному товару или группе товаров:

- выбор целевогорынка или его сегмента;

- выбор системысбыта и определение необходимых финансовых затрат;

- выбор каналов иметодов сбыта;

- выбор временивыхода на рынок;

- определениесистемы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю;

- определение форми методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.

Сбытовая стратегиястроится в направлении одновременного развития существующего рынка и поискахновых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособностипредприятия.

Структурные подразделения,отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями предприятия,выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельностиэтих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всегопредприятия.

Организация деятельностиэтих структурных подразделений включает следующие основные направления: подборкадров; организация стимулирования работников; информационное обеспечение; внедрениелогистики в свою работу.

Эти структурныеподразделения должны владеть следующей информацией:

- объем запасовпродукции на складе;

- объемпроизводственного задела;

- уровень загрузкипроизводственных мощностей;

- сроки выполнениязаказов;

- техническиеусловия продукции;

- цены на все видыпродукции и предельные размеры скидок;

- виды упаковки;

- типы отгрузок;

- сроки полученияпродукции потребителей с момента отгрузки;

- стоимостьтранспортировки.

Независимо от размера исферы деятельности предприятия структурное подразделение, отвечающее за сбытпродукции, должно собирать следующую оперативную информацию о рынке:

- о производителяхпродукции, аналогичной производимой предприятием;

- о производителяхпродукции, заменяющей производимую предприятием;

- о клиентахпредприятия;

- о клиентахпроизводителя аналогичной и заменяющей продукции;

- о новых видахпродукции, производимой конкурентами;

- о новыхпотребностях потенциальных потребителей.

На основе анализасуществующей практики можно предложить следующие рекомендации по организацииработы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт:

- организациярекламных компаний, в т.ч. в средствах массовой информации, выпуск буклетов,установка транспорантов, выпуск короткометражных фильмов, указание адреса ителефона предприятий на всех без исключения упаковках продукции, а привозможности и на самой продукции;

- изучениетребований покупателей к качеству и ассортименту продукции (изучение претензий,с выездом, как правило, к потребителю; проведение опросов потребителей,организация специальной телефонной службы по консультации о пользованиипродукцией, выдаче рекомендаций);

- проведениепостоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию ирасширению ассортимента, информирование об этом покупателей, обратив особоевнимание на упаковку;

- постоянное отслеживаниерынка своей продукции, покупка образцов товаров, производимых российскими изарубежными конкурентами, сравнение качества этих товаров с товарами,производимыми предприятием, и при необходимости доведение их качества дотребуемого уровня.

- организацияпроизводства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение объемови регионов ее реализации;

- изучениесезонного спроса и подготовка к нему;

- выделениеспециального фонда для оплаты услуг специалистов сторонних организаций заработу и консультации в областях маркетинга и сбыта;

- введение новыхформ оплаты труда, предусматривающих более эффективное использование трудаработников сбыта;

- организациядоставки товаров своими структурными подразделениями, отвечающими затранспортные средства;

- участие ввыставках, семинарах.

Эффективностьдеятельности структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции, должнаосновываться на полном владении оперативной информацией как о самомпредприятии, так и о его клиентах.

2.Управление сбытом продукции ОАО «ЗЭиМ»

2.1. Общая характеристика ОАО«ЗЭиМ»

«Завод электроники имеханики» открытое акционерное общество, зарегистрированное 12.08.92г.Постановлением № 526/7 Главы районной администрации г.Волжск .

Уставный капитал Обществасоставляет 2260000 руб., разделен на акции: привилегированные – 89875 штук,обыкновенные – 23125 штук, номинальная стоимость акций – 20 рублей.

В настоящее время доляпредприятия на рынке электрических исполнительных механизмов – 70%, на рынкеспециализированной приборной продукции – около 20%.

В условиях сокращениявыпуска основных видов продукции важнейшее значение приобретает диверсификацияпроизводства, переход на выпуск новых видов товаров, имеющих платежеспособныйспрос одним из стратегических направлений деятельности ОАО «ЗЭиМ», начиная с1994г., является освоение и выпуск энергосберегающей продукции.

Нарождающаяся в Россиирыночная экономика с объективными законами ее развития, возросший интерес кнетрадиционным формам работы с клиентом обусловил зарождение и активноеразвитие инжиниринга как целого спектра технических услуг от проектирования досервисного обслуживания. ОАО «ЗЭиМ» проводит работы по развитию инжинирингапутем создания специализированных дочерних фирм («Редикон», «ЗЭиМ-инжиниринг»),выполняющих полный комплекс услуг технического характера, что позволитпредложить потребителю оптимальные технические решения под его конкретныезадачи.

В настоящее время ОАО«ЗЭиМ» имеет репутацию одного из наиболее восприимчивых к новациям ипродвинутых по эффективности внутреннего управления промышленных предприятий,нашедших свой путь в условиях переходной экономики.

На фирме был начатпроцесс внутренних преобразований: выжить в новых условиях можно только за счетактивизации внутреннего потенциала, создания эффективногоорганизационно-экономического управления в объединении.

С 1996 г. на заводереализуется проект реструктуризации с целью повышения рыночной чувствительностии адаптации фирмы в быстро меняющихся внешних условиях. На сегодняшний деньфирма сохранила традиционные рынки сбыта продукции, освоила новые виды продукции(новая техника составляет 22,6% от годового объема выпуска) и соответствующиерынки, сохранила свой персонал, работает без остановок производства, своевременновыплачивает заработную плату и налоги и представляет собой промышленно-финансовыйхолдинг, состоящий из материнской компании ОАО «ЗЭиМ» и дочерних и зависимыхфирм различных форм собственности. Структура ОАО «ЗЭиМ» показана на рис.2.

Численность персонала ОАО «ЗЭиМ» составляет 1300 человек.Организационная структура ОАО «ЗЭиМ» состоит из следующих функциональныхблоков: Производство, Инженерно-техническое обеспечение производства иобслуживания, Социальные услуги, Маркетинг, Инжиниринг, Офис.

В условиях нового, более открытого торгового режима,предприятие столкнулось с трудной задачей: как выдержать конкуренцию не толькона внутреннем рынке, но и в международных масштабах. Это потребовало новых форморганизации внутри предприятия. Одной из таких форм является система Центров финансовойответственности (ЦФО) с различным статусом самостоятельности, которая позволяетснизить издержки, а также усилить мотивацию коллективов подразделений нарасширение рынков сбыта и получение дополнительной прибыли.

Одновременно с совершенствованием системы ЦФО изменяетсяорганизационная структура управления предприятий.

Наметившийся переход от директивных методов управления кфинансово-экономическим получит свое дальнейшее развитие через делегированиеЦФО функций управления производственно-хозяйственной деятельностью и повышениестепени ответственности за конечные результаты. Вследствие этого предполагаетсяснижение численности административно-управленческого аппарата и затрат на егосодержание.

Основные направлениядеятельности:

1. Разработка,производство, обслуживание:

- электроисполнительныхмеханизмов;

- микропроцессорныхрегулирующих контроллеров;

- расходомеровводы, теплосчетчиков;

- преобразователей,приборов контроля и регулирования для АСУ ТП;

- запорно-регулирующейэлектрофицированной арматуры;

- комплексатехнических средств для учета, контроля и регулирования расхода энергоносителя(горячая, холодная вода, тепловая энергия).

2. Инжиниринг.

3. Энергоресурсосбережение(оборудование, технологии, услуги).

Применяемые технологии:

Литье поддавлением алюминиевых сплавов; литье и прессование пластмасс; холодная листоваяштамповка; полугорячая и горячая объемная штамповка; механическая обработкарезанием с применением автоматов, полуавтоматов, оборудование с ЧПУ иобрабатывающих центров; гальвано-красочное производство, поверхностный монтаж;сборочное производство.

Коммерческаядеятельность.

Состояние рынков сбыта нашей компании определяетсяобщеэкономической ситуацией в России. Финансовый кризис свел на нет всенаметившиеся в 1997г. признаки роста. Но вместе с тем, он сыграл иположительную роль для отечественных производителей. Отечественная продукцияначала пользоваться большим спросом вследствие роста цен на продукцию западных производителей.

Производствоэлектроисполнительных механизмов является ведущим направлением в деятельностиОАО «ЗЭиМ». Хорошее качество и надежность механизмов, их уровень ценобеспечивает лидирующее положение ОАО «ЗЭиМ» по механизмам в России и странахСНГ.

Благодаря широкомуассортименту выпускаемой продукции, в число потребителей входит множествопромышленных предприятий, а также предприятия агропромышленного комплекса ижилищно-коммунального хозяйства.

Потребителями продукцииОАО «ЗЭиМ» являются практически все регионы России. Большое внимание уделяетсяизучению региональных особенностей, разработки и реализации специальныхмаркетинговых программ в отдельных регионах и по отдельным сегментам рынка. ОАО«ЗЭиМ» приобрел опыт вхождения в программы реструктуризации объектов энергетикии других отраслей промышленности, в частности, региональные программы вЧувашии, Татарстане, Свердловской, Ульяновской, Нижегородской областях.

Основной продукциейэкспорта в последние годы были запасные части и приборная продукция. Экспортзапасных частей связан с реконструкцией и ремонтом большого количестваобъектов, на которых ранее осуществлялись поставки продукции ОАО «ЗЭиМ».

2.2. Каналы сбыта продукцииОАО «ЗЭиМ»

На предприятии используются различные каналы сбыта дляразличных товаров предприятия. На фирме производятся следующие товары:

1. Исполнительные механизмы МЭОФ.

Занимают около 70 % от всего объема производства продукции.Предназначены для перемещения рабочего органа неполноповоротного типа арматуры(шаровых и пробковых кранов, поворотных дисковых затворов).

Ассортимент МЭОФ состоит из следующих видов:

- МЭОФ-16

- МЭОФ-250

- МЭОФ-16000

2. Микропроцессорные регулирующиеконтроллеры РК.

Предназначены для регулировки процессов в системах АСУ ТП.

Ассортимент состоит из следующих видов:

- РК-6

- РК-74

- РК-162

- РК-20

- РК-21

3. Преобразователи ПР.

Применяются для контроля и регулировки тепловой энергии всистемах АСУ ТП.

Ассортимент состоит из следующих видов:

- ПР-44

- ПР-43

- ПР-42

- ПР-41

- ПР-40

4. Запорно-регулирующаяэлектрофицированная арматура.

Применяется как запорная и регулирующая техника в системахавтоматизированного управления любых жидкостей и газов.

Ассортимент состоит из следующих видов арматуры:

- задвижки

- клапаны

- шаровые краны

- пробковые краны

- поворотныедисковые затворы

5. Расходомеры РХ.

Применяются для учета, контроля и регулирования расходаэнергоносителя (горячая, холодная вода, тепловая энергия).

Ассортимент состоит из следующих видов:

- РХ-110

- РХ-111

- РХ-112

- РХ-113

- РХ-114

6. Теплосчетчики КТ.

Применяются для учета тепловой энергии.

Ассортимент состоит из следующих видов:

- КТ-32

- КТ-30

- КТ-31

- КТ-34

- КТ-39

Предприятие ОАО «ЗЭиМ» является одним из основныхпроизводителей исполнительных механизмов в России. МЭОФ – новая для ОАО «ЗЭиМ»и для рынка России продукция, которая может широко применяться во множестве сегментоврынка, благодаря своей простоте и надежности. МЭОФ предназначены дляперемещения рабочего органа неполноповоротного типа арматуры (шаровых ипробковых кранов, поворотных дисковых затворов). МЭОФ устанавливаются непосредственнона арматуру.

На заводе существуетнесколько каналов распределения МЭОФ. Рассмотрим их на приведенных ниже схемах.

Посредники Потребители

Рис. 3. Каналыраспространения МЭОФ

Рассмотрим подробнее рис.3.

МЭОФ поставляются арматуростроительныморганизациям. Сгруппируемэти организации по географическому признаку.

Таблица 1

Группировка посредниковпо географическому признаку

Район России Арматуростроитель-ные организации Монтажные организации Дилеры 1.Центральный

1) ОАО «Армагус», г.Москва

2) ООО «Ярос», г.Ярославль

3) ЗАО «Рог», г.Иваново

4) ОАО «Арм», г. Гусь-Храстальный

1) ОАО «Армагус-1», г.Москва

2) ОАО «Норд», г. Орел

3) ОАО «Крок», г. Москва

1) ЗАО «Посред», г. Иваново 2. Центрально-Черноземный

1) ОАО «Тива», г.Липецк

2) ОАО «ТРН», г.Курск

3) ОАО «Луч», г.Тамбов

1) ООО «Заинт», г. Белгород

2) ЗАО « Монтаж», г. Курск

1) ОАО « Нисса», г. Липецк 3.Северо-Западный

1) ООО «Строй», г.Архангельск

2) ОАО «Бриз», г. Вологда

1) ОАО «Рост», г. Вологда 1) ОАО «Бриг», г.Вологда 4.Волго-Вятский

1) ОАО «Армастрой», г.Волжск

2) ОАО «Рост», г.Киров

3) ОАО «Толос», г. Саранск

4) ЗАО «Импульс», г. Нижний Новгород

1) ОАО «ЖтЦ», г. Нижний Новгород

2) ЗАО«Дол», г.Волжск

3) ООО «ЗЗТ», г. Арзамас»

1) ОАО «Тиллев», г.Волжск 5. Поволжье

1) ЗАО «Импульс», г. Казань

ОАО «Тинкер», г. Самара

1) ОАО «Монтаж», г. Казань 1) ОАО «Среда», г. Казань Район России Арматуростроитель-ные организации Монтажные организации Дилеры 6. Уральский

1) ОАО « Неста», г. Нижний Тагил

2) ОАО «ЗТиТКС», г. Пермь

1) ОАО «Лост», г. Челябинск 1) ОАО «Лост-2», г. Челябинск 7. Страны СНГ

1) ОАО «Кинеш», г. Минск

2) ОАО «Зодчек», г. Киев

1) ООО «Прибор», г. Баку

1) ОАО «энергопромис», г. Рига

2) ОАО «Технопром», г. Гомель

3) ЗАО «Каз-Прибор»,

г. Алма-Ата

Арматурные предприятия – это основные партнеры.Производственная деятельность их заключается в том, что они производятэлектрофицированную арматуру, привязывая к ней наши МЭОФ.

Арматурные предприятия можно рассматривать и как посредников,т.к. они продают свою продукцию с привязкой к ней наших МЭОФ, так и какпотребителей, так как использование МЭОФ им необходимо для производства своегопродукта.

Монтажные ипусконаладочные организации – тип предприятий, обеспечивающих весь комплексуслуг, требуемых конечному потребителю (комплектование, монтаж, наладка,сервисное обслуживание).

Дилеры – выполняютфункции посредников, доставляя наш товар конечному потребителю.

Каналы распространения МЭОФ

Производитель ОАО “ЗЭиМ”

Посредники Арматуростроительные организации

1. ОАО «Армагус»,г.Москва

2. ООО «Ярос»,г.Ярославль

3. ЗАО «Рог», г.Иваново

4. ОАО «Арм», г.Гусь-Храстальный

5. ОАО «Тива», г.Липецк

6. ОАО «ТРН», г.Курск

7. ОАО «Луч», г.Тамбов

8. ООО «Строй»,г.Архангельск

9. ОАО «Бриз», г. Вологда

10. ОАО «Армастрой», г.Волжск

11. ОАО «Рост», г.Киров

12. ОАО «Толос», г.Саранск

13. ЗАО «Импульс», г.Нижний Новгород

14. ЗАО «Импульс», г.Казань

15. ОАО «Тинкер», г.Самара

16. ОАО « Неста», г.Нижний Тагил

17. ОАО «ЗТиТКС», г.Пермь

18. ОАО «Кинеш», г. Минск

19. ОАО «Зодчек», г. Киев

/>/>

ПотребителиПроизводитель ОАО “ЗЭиМ”

Посредники Монтажные организации

1. ОАО «Армагус-1»,г.Москва

2. ОАО «Норд», г. Орел

3. ОАО «Крок», г. Москва

4. ООО «Заинт», г.Белгород

5. ЗАО « Монтаж», г.Курск

6. ОАО «Рост», г. Вологда

7. ОАО «ЖтЦ», г. НижнийНовгород

8. ЗАО «Дол», г.Волжск

9. ООО «ЗЗТ», г. Арзамас»

10. ОАО «Монтаж», г.Казань

11. ОАО «Лост», г.Челябинск

12. ООО «Прибор», г. Баку

/> Потребители

Производитель ОАО «ЗЭиМ»

/>Посредники Дилеры

1. ЗАО «Посред», г.Иваново

2. ОАО « Нисса», г.Липецк

3. ОАО «Бриг», г.Вологда

4. ОАО «Тиллев», г.Волжск

5. ОАО «Среда», г. Казань

6. ОАО «Лост-2», г.Челябинск

7. ОАО «энергопромис», г.Рига

8. ОАО «Технопром», г.Гомель

/>9. ЗАО «Каз-Прибор», г. Алма-Ата

/>Потребители

Рассмотрим объемы продаж МЭОФ через посредников вколичественном и стоимостном выражении.

Таблица 2

Объемы продаж МЭОФ

МЭОФ Арматурострои-тельные организации Монтажные организации Дилеры МЭОФ-16 443 шт. – 893531 р. 23 шт. – 46391 р. МЭОФ-250 127 шт. – 241935 р. 15 шт. – 28575 р. 306 шт. – 582930 р. МЭОФ-16000 14 шт. – 1204 р. 203 шт. – 17458 р.

Как видно из таблицы,наиболее выгодным является сотрудничество с арматурными предприятиями, т.к.именно работая с ними, предприятие получает большую прибыль.

Достоинства данногоканала распространения МЭОФ:

1. Посредники нашего предприятия, такиекак арматуростроительные организации, монтажные организации и дилеры, помогаютнашему заводу распространять нашу продукцию в большем объеме, у них уже налаженывсе соответствующие связи с потребителями.

2. Многие потребители доверяют этиморганизациям и поэтому покупают продукцию именно у них.

3. Во всех случаях расходы натранспортировку и складирование «ложатся на плечи» посредников и нашепредприятие не заботиться о том, как и когда продукция дойдет до конечногопотребителя.

Недостатки данного каналараспределения:

1. Посредники наценяют на нашу продукциюопределенную сумму за свои услуги, что делает наши МЭОФ более дорогими и менееконкурентоспособными по цене.

2. Сотрудничество с монтажнымиорганизациями довольно хрупко, т.к. они не заинтересованы в долгосрочномсотрудничестве.

На предприятии распространены различные виды маркетинговыхсистем. Одной из них является вертикальная маркетинговая система (ВМС), котораясостоит из производителя (ОАО «ЗЭиМ») и нескольких торговых оптовых торговцев (некоторыедилеры), действующих как единая система. ОАО «ЗЭиМ» является доминирующей силойв данной ВМС.

По данному каналу сбыта наиболее эффективен сбыт таких товаров,как расходомеры и теплосчетчики, т.к. при установке данные приборов необязательна консультация наших специалистов, достаточно инструкции поприменению.

Канал сбыта расходомеров и теплосчетчиков представлен наприведенной ниже схеме.

ВМС используется и для сбыта других товаров фирмы.

/> <td/> />
Дело в том, что для разныхвидов продукции, на разных сегментах рынка используются различные каналы сбыта.В частности, ВМС на предприятии используется широко, но фирма стремитьсяналадить прямые поставки конечным потребителям для таких видов продукции, какМЭОФ, арматура, преобразователи, контроллеры. Выгодно использовать ВМС лишь длярасходомеров и теплосчетчиков.

Рис. 6.Процентное соотношение товаров, реализованных через ВМС за 2002 год

Для охвата одних и тех же или разных рынков на нашемпредприятии используются многоканальные маркетинговые системы для обслуживанииразных заказчиков. Например, при сбыте МЭОФ предприятие пользуется услугамипосредников в одном случае, а в другом — работает напрямую с конечнымипотребителями. Здесь используются прямые каналы сбыта. В качестве потребителейможно рассматривать некоторые арматуростроительные организации.

Сбыт МЭОФ на предприятии также производится черезрегиональные сбытовые филиалы и договорные предприятия.

Руководство предприятия и потребителя проявляют большойинтерес к непосредственным связям по причине технических особенностей нашеготовара, условий финансирования и по другим основаниям. Поэтому завод стремитьсяналадить как можно больше прямых связей с конечными потребителями.

В настоящее время можно выделить несколько таких каналов,проиллюстрированные на рис. 9.

Как видно из рис. 9. на предприятии еще только началиналаживаться прямые каналы сбыта. Напрямую поставки МЭОФ производятся только внашем регионе. Для получения наибольшей прибыли предлагается наладить как можнобольше прямых каналов распространения МЭОФ, в том числе и через сбытовыефилиалы, расположенные в различных концах России.

Рассмотрим объемы реализации товаров завода за 1999-2002 гг.

Таблица 3

Объемы реализации продукции ОАО «ЗЭиМ» за 1999-2002 г.г.

Товар 1999 год, шт. 2002 год, шт. 1. МЭОФ 310 1258 2. РК 198 205 3. ПР 187 195 4. Арматура 156 190 5. РХ 89 62 6. КТ 98 78 Всего 1038 1988

Как видно из таблицы, общий объем сбыта вырос по сравнению с1999 годом более чем на 50%, что говорит об эффективном использовании каналовсбыта, правильном распределении различных товаров по соответствующим каналамсбыта предприятия.

2.3. Стратегии сбытапродукции ОАО «ЗЭиМ»

В состав сбытовой сети ОАО «ЗЭиМ» к концу 2002 года входили49 предприятий и фирм, занимающихся различными видамипроизводственно-хозяйственной и коммерческой деятельности. Объем продаж МЭОФчерез фирмы сбытовой сети составили к 2002 году 32% от общего объема продаж.

Разработка вариантов и выбор предпочтительной стратегии фирмыпредставляет собой процесс формирования портфеля стратегий по различным классификационнымпризнакам (рис. 10).

Сбытовые стратегии Сбытовые стратегии по отношению к конкурентным рынкам сбыта продукции Сбытовые стратегии по отношению к продукту

1. Глубокое внедрение на рынок:

— стратегия сегментации

1. Стратегия ассортимента и номенклатуры:

- стратегия широкого ассортимента и

номенклатуры

2. Доля фирмы на рынке:

- «стратегия лазерного луча»

- стратегия по матрице «Бостонс-

кой консультативной группе»

2. Ценовые стратегии:

- стратегия с ориентацией на потребительскую стоимость

3. Стратегии крупной фирмы:

— стратегия «Могучий слон»

3. Стратегия продаж:

- сбытовая стратегия фирмы

- стратегия товаропродвижения

4. Стратегия «роста фирмы»:

— стратегия интенсивного роста

4. Стратегия по этапам жизненного цикла

- стратегия широкого проникновения

Рис. 10. Сбытовые стратегии ОАО «ЗЭиМ»

Рассмотри подробнее сбытовые стратегии, используемые ОАО«ЗЭиМ» для продвижения МЭОФ.

1. />
Сбытовые стратегии поотношению к конкретным рынкам сбыта МЭОФ

а) стратегия сегментации.

1. Электроэнергетика 2. Нефтегазовая промышленность 3. Машиностроение и металлообработка 4. Металлургия 5. Пищевая промышленность 6. Прочие отрасли промышленности 7. Оптовая торговля 8. Прочие сферы материального производства 9. Непроизводственная сфера 10. Монтаж и наладка

Рис. 11. Объемы продаж МЭОФ по отраслям промышленности

Как видно из графика, по сравнению с 2001 годом в 2002 годуочень много МЭОФ было продано в отрасли машиностроения и металлообработки. Этосвязано с тем, что наш завод успешно сотрудничал с крупнейшимипредприятиями-арматуростроителями. По другим сегментам зафиксирован ростпродаж, т.к. мы смогли произвести поставки конечным потребителям напрямую,независимо от комплектации с арматурой. При этом наши заказчика самостоятельнорешали вопрос ввода в эксплуатацию электрофицированной арматуры.

Сегмент арматуростроительные организации.

Стратегия в данном сегменте:

1. Расширение числапартнеров-арматуростроителей.

Задачи — увеличение вариантов привязки МЭОФ к арматуре черезинженерно-исследовательский центр ОАО «ЗЭиМ».

2. Переход на следующий (болеевысокий) уровень взаимоотношений с предприятиями-арматуростроителями,перечисленными выше.

Задачи — построение взаимоотношений предприятиями-арматуростроителями последующей схеме:

- заключение договора осотрудничестве, предусматривающего кооперацию в развитии продуктовых концепций(МЭОФ + арматура) под определенные рыночные сегменты (типы решаемыхпотребителем задач).

Отработка механизма совместных и взаимных поставок (форма оплаты, сроки,условия).

3. Включение МЭОФ в проекты посозданию и реконструкции крупных объектов.

Задачи – взаимовыгодное сотрудничество с проектными институтами.

Сегмент Монтажные и пусконаладочные предприятия.

Стратегия в данном сегменте:

Сориентировать как можно больше пуско-наладочных организаций на ОАО«ЗЭиМ».

Сегмент теплоэнергетика.

Стратегия в данном сегменте:

Увеличение объема продаж за счет увеличения доли присутствия ОАО «ЗЭиМ»на рынке (стратегия конкуренции).

Задачи:

- активная работа с проектнымиинститутами (конкуренция по функциональным возможностям через проектныеинституты)

- привлечение наших ПНО.

Сегмент Нефтегазовая и химическая промышленность.

Стратегия в данном сегменте.

Расширение доли за счет вытеснения отечественных и зарубежных конкурентовчерез конкурентные цены и преимущество функциональных возможностей в отношенииотечественных производителей).

Задачи:

- работа с проектантами, продвижениетовара на объектах, соблюдение сроков поставки, комплектная поставка.

б) стратегия «лазерного луча».

Для предприятия целесообразно внедрение на доступный рынок, азатем уже на более сложный, например, на мировой рынок. МЭОФ используются многимипредприятиями в различных отраслях промышленности.

Применение данной стратегии целесообразно к исполнительныммеханизмам. Данная стратегия позволит нашему предприятию расширить свойсбытовой рынок для МЭОФ. Применение стратегии «лазерного луча» уже позволилопредприятию увеличить объем продаж МЭОФ по сравнению с 1999 годом в 4 раза,теперь нужно направить свои усилия на захват более сложных рынков сбыта, гдесуществует более жесткая конкуренция. Для этого потребуются дополнительныевложения для обеспечения наиболее эффективного стимулирования сбыта.

Наиболее привлекательными рынками сбыта для МЭОФ являютсяхимическая и нефтегазовая промышленность.

Предполагается использование следующих каналов сбыта:

/>ОАО «ЗЭиМ» Потребитель

Для нас выгоднее работать в данных рынках сбыта напрямую спотребителями. Налаживаются контакты и заключаются договора. Преимущество нашихисполнительных механизмов состоит в том, что раньше в химической и нефтегазовойпромышленности использовались аналогичные товары зарубежныхфирм-производителей, которые сейчас очень дорогие. Поэтому фирма нацелена назахват этих рынков сбыта в ближайшее время.

Для сравнения приведем цены на аналогичные товары зарубежныхфирм-производителей в таблице 4.

Таблица 4

Цены на МЭОФ зарубежных фирм-производителей

Товар ОАО «ЗЭиМ», г.Волжск

«Simmens»,

Германия

«КТ 1»,

Чехия

МЭОФ 2017 р. (70 дол.) 4104 р. (144 дол.) 3933 р. (138 дол.)

Как видно из таблицы, наши МЭОФ сильно выигрывают по ценеаналогичные товары западных производителей.

в) Стратегия поведения фирмы на рынке.

Рассмотрим стратегию поведения фирмы на рынке относительносбыта исполнительных механизмов, которые являются новым товаром фирмы и нуждаютсяв более глубоком исследовании.

Таблица 5

Оценка шансов товаров фирмы на рынке

I. Характеристика для определения шансов товара на рынке Оценка характеристики гр.2 по 9-ти бал. шкале «МЗТА», г.Москва «Тулаэлектропривод», г.Тула ОАО «ЗЭиМ», г.Волжск Оценка хар-ки гр.2 по 9-ти бал. шкале относительно к «МЗТА» Общая оценка хар-ки гр.2 относ-но к «МЗТА» (г.3хг.4) Оценка хар-ки гр.2 по 9-ти бал. шкале относительно к «Тулаэл-д» Общая оценка хар-ки гр.2 относ-но к «Тулаэл-д» (г.3хг.6) Оценка хар-ки гр.2 по 9-ти бал. шкале относительно к «ЗЭиМ» Общая оценка хар-ки гр.2 относ-но к «ЗЭиМ» (г.3хг.8) 1 2 3 4 5 6 7 8 9

А.

Б.

В.

Характеристика рынка

Общая емкость рынка

Темп роста продаж предприятия

Доля рынка предприятия

Характеристики фирмы

Финансовые возможности фирмы

Гибкость производственных и сбытовых программ

Качество системы управления и кадров

Качество системы управления сбытом

Престиж фирмы, ее известность

Характеристики товара

Надежность и качество

Ассортимент

Цена

Уровень обслуживания

Сроки изготовления

Компактность

Возможность регулировки механизма

Г.

Д.

Е.

Ж.

Сумма общих оценок

Вероятность успеха товара фирмы

Интегральная оценка шанса товара на рынке

Ранг товара

560

0,21

118

834

0,34

284

914

0,45

411

Как видно из таблицы, наше предприятие занимает первое местосреди конкурентов. Следует в дальнейшем придерживаться этой позиции.

Таблица 6

Балльная оценка активности исполнительныхмеханизмов фирмы на рынке

Характеристика для оценки деловой активности МЭОФ на рынке Балльная шкала 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. Соответствие по потребительским свойствам

2. Качество товара по отношению к рыночному 3. Опасность замещения другим товаром 4. Величина рынка 5. Возможности роста рынка 6. Интенсивность конкуренции 7. Активность каналов сбыта 8. Послепродажный сервис 9. Сроки изготовления

/> «Тулаэлектропривод»

/> ОАО «ЗЭиМ»

/> «МЗТА»

Выявились слабые стороны нашего товара – опасность замещенияего аналогичным товаром и интенсивность конкуренции. Основные конкурентыуступают по тем же характеристикам, где предприятие слабо еще в большей мере,чем наш завод.

Таблица 7

Балльная оценка конкурентоспособности МЭОФ нашего завода

Характеристика для оценки конкурентоспособности нашего товара (МЭОФ) Балльная оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 А. Потребительские свойства

1. Возможность регулировки 2. Компактность запорного устройства 3. Возможность установки в любом положении и пространстве 4. Возможность устранения люфтов 5. Режимы работы датчика положения 6. Уровень обслуживания 7. Послепродажный сервис 8. Гарантийный срок 9. Уровень затрат на приобретение товара 10. Уровень затрат потребителя на эксплуатацию товара

Выбор стратегии поведения фирмы на рынке.

/> <td/> />
/>/>Представим результаты таблиц 6 и 7 графически.

Рис. 12. Профили активности и конкурентоспосорбности

Как видно из графика, все исполнительные механизмы трех фирмявляются «сияющими звездами». Но исполнительные механизмы нашего заводазанимают более выгодную позицию. Рассмотрим стратегии сбыта, которые нужно применитьнам в связи с лидирующим положением на рынке.

Ценовая стратегия.

Для определения ценовой стратегии для исполнительныхмеханизмов нашего завода, оценим по балльной оценке конкурентоспособность нашихМЭОФ относительно основных конкурентов («Тулаэлектропривод», г.Тула и «МЗТА»,г.Москва).

Исполнительные механизмы предприятия являются более дорогими,чем аналогичные товары наших основных конкурентов. Поэтому мы должныреализовать стратегию «лидер в области цен: менеджмент низких затрат». Этот типстратегии характеризуется строгим управлением затратами, сокращениембюрократического персонала, рационализацией.

Основной целью этой стратегии лидерства в области ценявляется получение благоприятного сегмента на рынке потребительских товаров.

Таблица 8

Бальная оценка конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности предприятия Балльная оценка ОАО «ЗЭиМ» Конкуренты «Тулаэл-д» «МЗТА» 1. Продукт Качество 9 9 9 Престиж торговой марки 8 9 4 Габариты 9 4 3 Уровень ремонтного обслуживания 3 3 2 Гарантийный срок 7 7 6 Срок службы 8 8 8 Многовариантность в использовании 8 8 7 Уникальность 9 8 8 Надежность 9 9 9 Сумма баллов 70 65 56 Средний балл 7,8 7,2 6,2 2. Цена Прейскурантная 5 7 6 Процент скидки с цены 6 5 4 Налоговая скидка 7 7 7 Срок платежа 8 8 8 Условия кредита 7 7 7 Условия финансирования в случае покупки 8 9 Сумма баллов 41 43 38 Средний балл 6,8 7,2 6,3 3. Каналы сбыта 8 9 7 Степень охвата рынка 9 8 7 Размещение складских помещений 8 7 6 Система контроля запасов 8 8 8 Система транспортировки 8 8 8 Формы сбыта: 8 7 5 Прямая доставка 7 5 4 Торговые посредники 7 5 4 Дилеры 5 5 4 Сумма баллов 59 56 48 Средний балл 7,4 7 6 4. Продвижение товаров Реклама Для потребителей 9 7 5 Для посредников 9 8 7 Индивидуальная продажа Стимулы для потребителей 9 6 6 Обучение и подготовка сбытовых служб 9 8 8 Продвижение продуктов по каналам торговли Премии торговым посредникам 7 7 6 Демонстрация продуктов 8 7 5 Продажа на конкурсной основе 8 7 5 Упоминание об изделиях в средствах масс. информации 8 7 7 Сумма баллов 75 64 54 Средний балл 8,3 7,1 6 Итого сумма баллов 30,3 28,5 24,5

Рис. 13. Профили конкурентоспособности

Но существуют определенные риски лидерства в области цен:

- принципиальныетехнологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;

- конкуренты могутперенять методы снижения затрат;

- концентрация назатратах ведет к неспособности своевременно познать изменения требований рынка;

- непредсказуемыеповышения затрат могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению сконкурентами.

Товарная стратегия.

Для наших МЭОФ целесообразнее выбрать следующую товарнуюстратегию: стратегию сегментации (позиционирования товара) илидифференцированный маркетинг. Сбыт будет более продуктивен при адаптации нашеготовара к отдельным сегментам рынка.

Стратегия сбыта. Для нашей фирмы эффективно будет применение следующихсбытовых стратегий для реализации исполнительных механизмов: стратегияодноуровневого канала сбыта, стратегия прямого сбыта.

Применение стратегии одноуровневого канала сбыта позволяетнашему предприятию пользоваться услугами посредников. В настоящее времяситуация такова, что очень много фирм предлагают нашему предприятию свои услугив качестве посредников. Здесь предприятие использует стратегию втягивания, т.е.предлагает МЭОФ в выгодном свете для потребителей. Таким образом, посредникисами стараются наладить контакты с нашим предприятием. Поэтому в данном каналераспределения существует конкурентная ситуация среди посредников, а именносреди дилеров.

Наиболее выгодным для нас является сотрудничество с ЗАО«Постер» г. Рига, т.к. туда поставляются более крупные партии МЭОФ. ПредприятиеОО «Крона» в связи с этим постоянно увеличивает заказ на МЭОФ, стараясь вытеснитьсвоего главного конкурента ЗАО «Постер».

Объем продаж МЭОФ по сравнению с 1999 годом вырос в 4 раза.Это связано с тем, что:

- в настоящее времясуществующая цена на аналогичную продукцию западных производителей значительновыше;

- «включились» вработу некоторые интересующие нас проектные институты;

- некоторые результатыпринесло рекламирование в течение 1999 года новой техники.

Стратегия продвижения.

В связи с результатами рекламной кампании, целесообразно и вдальнейшем применять стратегию стимулирования. В качестве стимула дляпродажи фирма регулярно принимает участие в выставках. Здесь происходитзаключение сделок по многим каналам, определяется и уточняется соотношениеспроса и предложения. В соответствии с утвержденным «Планом участия ОАО «ЗЭиМ»в выставках», «Планом мероприятий по развитию сбытовой сети ОАО «ЗЭиМ» и«Программой по проведению маркетинговых мероприятий по увеличению объемов продажчерез сервисно-сбытовую сеть» завод ежегодно участвует во всех крупныхвыставках по России. Темы выставок: 1. Новая техника в системах автоматическойсистемы управления технологических процессов; 2. Электрофицированнаязапорно-регулирующая арматура. Последняя выставка проводилась в г. Красноярске22-23 марта 2003 года, где презентовалась продукция ОАО «ЗЭиМ». Результатыпоказали, что продукция ОАО «ЗЭиМ», а именно МЭОФ пользуются большим спросом вотечественной промышленности.

В связи с этими данными завод планирует увеличить плановыйобъем продаж МЭОФ. В таблице 9 представлены данные плановых объемов продаж МЭОФза 2003-2004 гг.

Таблица 9

Плановый объем продаж МЭОФ

2003 год 2004 год МЭОФ-16 593 шт. 15000 шт. МЭОФ-250 448 шт. 1418 шт. МЭОФ-16000 217 шт. 1219 шт. Итого 1258 шт. 4137 шт.

Также ежеквартально завод проводит рекламную кампанию,ориентируясь на потенциальных потребителей. Сущность рекламной кампании заключаетсяв том, что рассылаются каталоги, брошюры, сопроводительные письма, в которыхзаключается обращение к руководителю предприятия, сообщается краткая информацияо деятельности нашего завода.

Поэтому вся работа службы сбыта получает множество предложенийпо сотрудничеству. Деятельность ее поставлена таким образом, что в результатерекламной кампании, проводимой предприятием постоянно, между посредникамисуществует конкуренция и жесткий отбор на заключение договоров посотрудничеству, о чем уже говорилось выше.

Исполнительные механизмы в настоящее время занимают позицию«Звезды». Отмечаются высокие темпы роста и постоянно увеличивающаяся долярынка. Для дальнейшего увеличения объемов продаж целесообразна стратегияподдержания позиции лидера с инвестированием и развитием товара, а именностратегия «контрнаступления», т.е. выгодно противопоставить надежность своей продукциипросчетам товаров-конкурентов.

г) Стратегия крупной фирмы.

Рис. 15 отражает стратегии крупной фирмы.

Темпы роста производства

/> /> /> /> /> /> /> /> /> />

— стратегия «Гордый лев»

— стратегия «могучий слон» />

— стратегия «неповоротливый бегемот»

Низкие Средние Высокие Степень диверсификации

Рис. 15. Стратегии крупной фирмы

Для МЭОФ характерна стратегия «могучего слона»: широкаядиверсификация на крупном рынке, достаточная прибыль для устойчивости на рынке.Сущность данной стратегии заключается в том, что на предприятии существуетширокая диверсификация производства, т.е. расширение ассортимента продукции,производимой нашим предприятием, рассчитанной на разного потребителя. Благодаряэтому предприятие получает достаточную прибыль для устойчивости на рынке.Применительна к таким товарам, как МЭОФ, преобразователи, контроллеры.

д) стратегия интенсивного роста.Для нашей фирмы целесообразно будетприменить стратегию глубокого внедрения на рынок. Сбыт увеличиваетсяпосредством агрессивного маркетинга.

2. Сбытовые стратегии по отношению к продукту

а) Стратегия ассортимента и номенклатуры:

Стратегия широкого ассортимента и номенклатуры поможет предприятию увеличить объем продаж, например, широкий ассортимент МЭОФ (МЭОФ-16, МЭОФ-250, МЭОФ-16000) позволит расширить рынки потребляемых МЭОФ в различных сферах производства, рассчитаны на разных потребителей МЭОФ.

В 2004 году предполагается расширитьассортимент МЭОФ по следующим видам: МЭОФ-32; МЭОФ-44, широко использующимися вхимической и нефтегазовой промышленности. За счет увеличения общего объемавыпуска МЭОФ предполагается увеличение прибыли.

В таблице 10 показаны планируемыеи фактические объемы продаж некоторых позаций ассортимента и номенклатурыпредприятия.

Таблица 10

Фактические и планируемыеобъемы продаж товаров ОАО «ЗЭиМ»

Товар 2002 год, шт. 2003 год, шт. 2004 год, шт. 1. МЭОФ, всего 1268 4137 14502

МЭОФ-16

МЭОФ-250

МЭОФ-16000

МЭОФ-32

МЭОФ-44

593

448

217

630

620

456

1331

1100

4100

2178

2000

3124

3100

2. КТ, всего 78 56 60

КТ-32

КТ-30

КТ-31

КТ-34

КТ-39

3. РХ, всего 62 47 47

РХ-110

РХ-111

РХ-112

РХ-113

РХ-114

Из таблицы видно, чтопредприятие планирует увеличить объем производства МЭОФ и сократить выпусктаких товаров, как теплосчетчики и расходомеры по устаревшим позициямассортимента, увеличив производство более усовершенствованных их видов.

Но главная цель завода – выйти самим на конечногопотребителя, обеспечить их необходимой информацией, выявить потребностипотребителей. Поэтому завод стремится расширить свои прямые поставки без посредников.

На основании рассмотренных выше стратегий фирмы отобразимлогическую схему сбытовых стратегий фирмы на рис. 16.

Сбытовые стратегии ОАО «ЗЭиМ».

/>/>1. Стратегия сегментации

Увеличение объемов продаж Увеличение доли рынка 2. Стратегия по матрице Бостонской консультативной группе 3. Стратегия «Могучий слон»

/>4. Стратегия ассортимента и номенклатуры

Увеличение числа конечных потребителей

Увеличение объемов поставок каждому потребителю

5. Стратегия ценообразования 6. Стратегия одноуровневого канала сбыта 7. Стратегия прямого сбыта 8. Стратегия стимулирования

Рис. 16. Логическая схема сбытовых стратегий ОАО «ЗЭиМ»

Рис. 16 показывает, на какие сбытовые стратегии фирменеобходимо ориентироваться в дальнейшем и за счет каких условий предприятиедостигнет наибольшего объема сбыта. Т.е., реализовав первые 3 стратегии, фирмадобьется увеличения доли рынка, за счет чего увеличится объем продаж. Следующие5 стратегий позволят предприятию увеличить объем поставок каждому потребителю,а также увеличить число конечных потребителей, что в принципе повторяетувеличение доли рынка и, соответственно, увеличение объема продаж.

Заключение

Осуществление сбытовой политики связано с реконструкциейимеющихся и созданием новых мощностей по реализации продукции, ориентированныхна приоритет обслуживания крупнооптового покупателя, расширение численностивсех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределахцелевой финансовой выгодности.

Сбытовая стратегия позволяет предприятию с организационнойточки зрения выбрать способ доведения произведенных товаров до потребителя.

Основной продукцией, производимой предприятием ОАО «ЗЭиМ», являютсяисполнительные механизмы. Это довольно новая продукция для промышленных рынковРоссии. Поэтому предприятие заинтересовано в освоении новых рынков сбыта именнодля этого продукта.

Цель настоящей работы – помочь предприятию более эффективно управлятьсбытом продукции, осваивать новые рынки сбыта, расширять существующие посредствомвыбора наиболее эффективных каналов сбыта, эффективного продвижения товаров.

В практической части описываются основные рынки сбыта для исполнительныхмеханизмов, которыми являются арматуростроительные организации, тепловаяэнергетика, химическая и нефтегазовая промыш-ленность. Оценены конкурентныепозиции нашей фирмы и нашей продукции в исследуемых рынках сбыта, определеныдальнейшие шаги в развитии товара и рынков их сбыта. В работе описаны основныеканалы сбыта продукции ОАО «ЗЭиМ». Исследования показали, что на предприятии восновном исполь-зуются прямые каналы сбыта, но для некоторых товаровиспользуются и не-прямые каналы сбыта, например, одноуровневые каналы сбыта,вертикальные маркетинговые системы и другие. Рассмотрены основные сбытовыестратегии, используемые на предприятии для более эффективного сбыта своейпродукции, а также предложены новые сбытовые стратегии, которые целесообразноиспользовать для некоторых видов продукции предприятия.

Список литературы

1. Азоев Г.Л.Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Цент экономики и маркетинга,1999. – 289 с.

2. Багиев Г.Л.,Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб.пос. – СПб: Изд-воСПбГУЭФ, 1996. – 189 с.

3. Болт Г.Дж.Практическое руководство по управлению сбытом. Пер.с англ. / Науч.ред. иавт.предисловия Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 1998. – 233 с.

4. Данько Т.П.Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 317 с.

5. Ламбен Ж.-Ж.Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб.: Наука, 1998. – 421с.

6. Мазманова Б.Г.Методические вопросы прогнозирования сбыта. // Маркетинг в России и за рубежом.– 1999. — №3.

7. Мазманова Б.Г.Стимулирование персонала, занятого продажами. // Маркетинг в россии и зарубежом. – 1999. — №4.

8. Мануковский Н.Б.,Хартуков Е.Н. Экономическая конъюнктура. Как изучать современный рынок. – М.:МГИМО, 1995. – 195 с.

9. Моисеева Н.К.,Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг,обновление. – М.: Внешторгиздат, 1995. – 218 с.

10. Цзе К.К. Методыэффективной торговли. – М.: Экономика, 1999. – 419 с.

11. Яновский А.М.Искусство активной продажи продукции. //

еще рефераты

Еще работы по маркетингу

Реферат по маркетингу

Управление снабжением предприятия

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Управление товарными запасами

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Управление товарными запасами в розничной торговой сети

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Управление товарными запасами в торговом предприятии и на предприятиях пищевой промышленности

31 Августа 2013