Реферат: Стратегія розвитку компанії MSG

ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ ТАПРАВА

 

 КАФЕДРАМАРКЕТИНГУ

 


Представлено на кафедру ____________

(дата, підпис секретаря кафедри)

Рецензування _______________________

___________________________________

(кількість балів, «до захисту» («на доопрацювання»),

дата, підпис, керівника курсової роботи)

Захист ____________________________

(кількість балів, дата, підпис викладача)

Підсумкова оцінка ___________________

___________________ (кількість балів, оцінка

за 4-х бальною системою, дата, підпис викладача)


КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни

 “Стратегічний маркетинг”

на тему

«Стратегія розвитку компаніїMSG»

 

Студентки  Хількевич В.В.

Групи  МГ – 03 зс-01

Керівниккурсової роботи

МіщенкоА.П., к.т.н., доц.

                                                     

 

Дніпропетровськ

2007


Зміст.

Введення ………………………………………………………………………….2

1. Місце стратегічного маркетингу вструктурі керування фірмою………..4

2. Характеристика об’єкта дослідження……………………………………...7

2.1 Історична довідка…………………………………………………………..8

2.2 Аналіз внутрішнього середовища………………………………………..12

  2.2.1 Виробничий зріз………………………………………………………..12

  2.2.2 Кадровий зріз …………………………………………………………...15

  2.2.3 Маркетинговий зріз…………………………………………………….18

  2.2.4 Фінансовий зріз ……………………………………………………......20

  2.2.5 Організаційнийзріз………………………………………………..…..20

  2.2.6 SWOT-аналіз………………………………………………………..….21

2.3 Аналіз зовнішнього середовища…………………………………….…..22

2.3.1 Аналіз мікро середовища ……………………………………………....22

2.3.1.1 Аналіз конкурентів……………………………………………….…..22

2.3.1.2 Аналіз споживачів ……………………………………………….…...24

2.3.1.3 Аналіз постачальників ……………………………………….……....24

2.3.1.4 Аналіз посередників ………………………………………………....25

2.3.2 Аналіз макросередовища(PEST-аналіз)……………………………...25

2.3.3 SWOT-аналіз …………………………………………………………...27

2.4 Аналіз ринку…………………………………………………………..….27

2.5 Проблеми і можливі напрямкирозвитку фірми…………………….…28

3 Розробка маркетингової стратегіїфірми…………………………….…..29

3.1 Портфельний аналіз…………………………………………………..….29

3.2 Вибір місії формулюваннямаркетингових цілей………………….….30

3.3 Сегментування ринку …………………………………………………...30

3.4 Вибір цільових сегментів ринку…………………………………….….31

3.5 Позиціонування товару фірми……………………………………….…32

3.6 Вибір стратегії росту фірми…………………………………………….32

3.7 Вибір базової конкурентноїстратегії фірми………………………….33

3.8 Вибір конкурентної позиції фірми……………………………………..33

Висновок …………………………………………………………………......34

Література ………………………………………………………………...….36


Введення

 

Наша держава щезовсім молода, з прийняттям незалежності, ми обрали для себе ринкові умови розвитку економіки, яка останнім часом дуже стрімко розвивається. У ринковихумовах діють ринкові закони. На сам перед  це конкуренція.  Отож важливішоюпроблемою кожного українського підприємства є проблема виживання та гарантіїпостійного розвитку. Ефективне рішення цієї проблеми стосується створення тареалізації конкурентних переваг, що в значній мірі можуть бути отримані наоснові грамотно розробленої та ефективної стратегії розвитку підприємства.Стратегія є об’єктивною основою для формування відповідей на такі важливі дляпідприємства питання: що виробляти; на яких ринках виступати; як оперувати(найчастіше обмеженими) ресурсами; як вести конкурентну боротьбу.

Сьогодні стрімкорозвивається не тільки ринкова економіка, але й все, що її стосується – це інформаційнітехнології, наука,    конкуренція, потреби до якості та обслуговування. Дужешвидко змінюється наша з Вами, як споживачів, поведінка та реакція нанавколишні події, пропозиції, рекламу та на світ взагалі. А це підтверджуєактуальність та необхідність використання на практиці українських підприємствідей стратегічного маркетингу.

Метою ж представленоїкурсової роботи — є пошарово  розглянути стратегію розвитку, обрану компанієюMSG (Mobile Synergy group). Використати теоретичні знання і матеріали дляаналізу питань стратегічного планування діяльності  фірми. Як працівник цієїкомпанії, я маю уявлення про її роботу та можливість користування внутрішньоюінформаційною мережею.

Компанія MSG напочатку 2007-ого року мала п’ять бізнесів: ТОВ «Астел», ПП «Мобілочка»,«Акцент сервіс», «Мобі кард» та «Mobi com». У квітні цього ж року в компаніїбула проведена реструктуризація. ТОВ «Астел» було віддано під керівництво«Мобілочки» та перейменовано на ТОВ «Мобілочка». Змінено фірмовий стиль салонівпродажу. Сервісний центр «Акцент сервіс» було відокремлено. Він ставсамостійною компанією. «Мобі Кард» ліквідовано у зв’язку з відсутністю  салонів«Астел», з якими був тісно пов'язаний цей бізнес. Далі в курсовій роботі мирозглянемо ситуацію фірми на кінець 2006-го року, проаналізуємо за змістомвнутрішнє та зовнішнє середовище компанії, ринок та можливі напрямки розвиткуфірми та дійдемо до розробки маркетингової стратегії фірми. Мета даної курсовоїроботи – на основі теоретичних знань підтвердити існуючу, або знайти іншийваріант стратегічного управління та розвитку фірми.


1. Місце стратегічногомаркетингу в структурі керування фірмою.

Стратегія векономіці – це довготермінові плани керівництва, що направлені на закріпленняїї позицій, задоволення споживачів та досягнення перспективних цілей. Наряду зцим є і таке розуміння стратегії, як довготермінові рішення керівниківпідприємств у відношенні до маркетингу, виробництва, фінансів, комерції,персоналу та ін. Таким чином фірма повинна виробляти стратегії та керувати нимив наступних трьох областях: внутрішні ресурси підприємства; бізнес-коло, вякому компанія функціонує; можливість компанії створювати доповнювану вартість.

Стратегіяпотрібна кожному підприємству, що прагне успіху. Вибір стратегії означає, що зусіх можливих варіантів розвитку та способів діяльності, що відкриваються передфірмою, воно обирає свій конкретний шлях. Добре розроблена стратегія – основазростання конкурентоспроможності фірми, сильної конкурентної позиції на ринкута формуванню такої організації, що з допомогою удосконалення структуриуправління  та зростанню організаційної культури мала б можливість з успіхомпрацювати в жорстких ринкових умовах.

На малюнку 1 показані взаємозв’язки різних стадій з іншими основними функціями фірми. Поза залежністювід того, чи притягається товар ринком або проштовхується компанією (аботехнологічним прогресом), він повинний пройти «перевірку» стратегічниммаркетингом на предмет економічної і фінансової життєздатності. У цьомувідношенні вирішальну роль має взаємодія відділів досліджень і розробок,виробництва і стратегічного маркетингу. Від обраного в результаті такоїконфронтаційної взаємодії товарного ринку цілком залежать рішення і про обсягвиробничих потужностей, і про величину інвестицій. Отже, на карту поставленастійкість загальної фінансової структури фірми.

Малюнок1. Роль маркетингу у фірмі

/>Аналіз ринку

Міжфункціональна координація

/>

Дослідження та розробки

/>

/>

Нездійсненні потреби та бажання Ідеі нових товарів

/>

/>

Чи можлив здійснити? (Маркетинг відклику)

/>Потрібно, чи ні? (Маркетинг пропозиції)

/>

Стратегічний маркетинг

/>

/>

/>/>

Цільові сегменти

/>

/>

Маркетингова програма Інвестиційна програма

/>

/>

/>

Операційний маркетинг

Керівництво виробництвом

/>

/>

/>Маркетингові витрати та виручка від реалізації

/>Інвестиції та оперативні витрати

/>

Фінансовий менеджмент

/>


Звідси можнаукласти, що роль стратегічного маркетингу полягає в:

а) використанні існуючихможливостей;

або

б) у створенніпривабливих можливостей, що відповідають ресурсам і ноу-хау фірми і гулящимпотенціал росту і прибутковості.

 Процесстратегічного маркетингу має середньо-  і довгостроковий обрії планування, йогозадача полягає  в розробці місії фірми, визначенні цілей, виробленню стратегіїрозвитку і забезпеченні збалансованої структури портфеля товарів.

Якщо зіставитизадачі операційного і стратегічного маркетингу (табл.1), то ми побачимо, щозадача стратегічного планування відрізняється від операційного маркетингу івимагає зовсім інших навичок. Але дві ці ролі також і цілком доповнюють однаодну. Таким чином, і розробка стратегічного плану повинна здійснюватися втісному зв’язку з операційним маркетингом.

Таблиця 1. Порівнянняопераційного і стратегічного маркетингу

Операційний маркетинг

Стратегічний маркетинг

/>

Орієнтація на дії

Аналітична орієнтація

/>

Існуючі можливості

Нові можливості

/>

Змінні, що не зв’язані з товаром

Змінні, що  зв’язані з товарним ринком

/> />

Стабільне середовище

Динамічне середовище

/>

Реактивні дії

Попереджаючі дії

/>

Повсякденний менеджмент

Довгостроковий менеджмент

/>

Відділ маркетингу

Міжфункціональна організація

/>

2. Характеристика об’єктадослідження.

Об’єктомдослідження даної курсової роботи є компанія MSG (Mobile Synergy group). Вонамає декілька власників з різними частками та п’ять бізнесів (на кінець 2006року). Компанія пропонує на українському ринку послуги мобільного зв’язку.Продаж мобільних телефонів, аксесуарів та послуг мобільних операторів. ППМобілочка не зв’язане з ТОВ Астел. Спільною тільки є будівля офісу. Окремекерівництво, склади, внутрішня інформаційна база, неповторний фірмовий стиль,орієнтованість на різні сегменти ринку, стандарти поведінки в салонах продажутакож різні. Працівникам заборонено доносити до відома клієнтів інформацію прозв'язок між собою. Потреба в цьому виникла через те, що Астел позиціонується наринку, як продавець послуг мобільного зв’язку високого рівня обслуговування тасервісу, що тягне за собою відносно високі ціни на мобільні товари. У той жечас Мобілочка – мережа низьких цін №1, має задачу пропонувати продукт за меншоюціною та з мінімальним сервісом і стандартами обслуговування.

«Акцент сервіс»являє собою мережу сервісних центрів, що займаються гарантійним тапіслягарантійним ремонтом мобільних телефонів та деяких аксесуарів. Обслуговуєвсіх клієнтів Астел та Мобілочки, а також клієнтів що купували товар в іншихмісцях.

«Мобі кард»  ведебазу дисконтних накопичувальних карт салонів Астел. Контролює систему купівельза знижками, відповідає за випуск дисконтних карт, анкет клієнтів, інформаційнірозсилки за даними анкет. Має  дохід у відсотках від продажу за дисконтом усалонах Астел. У курсовій не буде приділятися багато уваги цій фірмі, бо їїдіяльність повністю пов’язана з Астел, що буде розібрано в усіх деталях.

Компанії MobiCOMтеж не буде приділятися достатня увага. Це компанія, що займається контролем занаданням послуг мобільного зв’язку оператора UMC (на даний момент МТС),атестацією персоналу та наданням всіх можливих послуг (як клієнтам так іпрацівникам), що зв’язані з оператором. Робота цієї компанії тісно пов’язана зроботою оператора мобільного зв’язку UMC. Ігнорування роботи цього виду бізнесукомпанії не позначиться на кінцевому результаті аналізу, що являє собою метуданої курсової роботи.

Малюнок 2.Структура компанії MSG.

/>

<p/>

/>

/>

/>

/>

/>

/>

Таким чином,основними двома гігантами, що підлягають аналізу, є Астел та Мобілочка.

2.1 Історична довідка.

Компанія «Астел» працюєна ринку телекомунікацій з листопада 1996 року. За цей час вона стала крупнішимдилером мобільного зв’язку на Україні, та продовжує динамічно развиватисяся.

Структура компаніїналічує 105 працюючих салонів мобільного зв’язку в 25 містах України. Компаніяпропонує клієнтам всі можливі послуги мобільного зв’язку.

«АСТЕЛ — експерт мобільногозв’язку №1: еталон якості, надійності, сервісу». (Дані взяті з Інтернет-сайтукомпанії наприкінці 2006 року.)

НаТабл.2 видно, що компанія «Астел» займала перше місце на ринку мобільнихтелефонів Дніпропетровська, але мала і достатню кількість конкурентів.

Таблиця 2. Доляпродавців мобільних телефонів та послуг на ринку Дніпропетровська.

 

Астел 17,65 Мобілочка 18,82 Алло 15,29 Сота 2,94 Євросєть 10,59 Галерея мобільного зв’язку 12,35 Melofon 1,76 Unitreid 6,47 Сiti Com 9,41 Інші 4,71

Національнамережа мобільного зв’язку «Мобілочка» — лідер з продажу мобільнихтелефонів, цифрової техніки, аксесуарів та послуг провідних вітчизняних операторівмобільного зв’язку. Яскрава та неповторна «Мобілочка» відлік свогоіснування розпочала в січні 2005 року.

Саме тодівідкрився перший магазин мережі у Дніпропетровську. Відтоді мережа салонівмобільного зв’язку «Мобілочка» набула популярності і завоювала довіруспоживачів по всій Україні. Для ринку мобільного зв’язку України«Мобілочка» стала новим форматом мережі, орієнтованої на вимогисучасних споживачів до швидкого обслуговування і можливістю випробуватителефони в дії. Але головною перевагою мережі стали привабливі ціни, які йзробили «Мобілочку» мережею низьких цін №1 в Україні.

Компанія щодняросте і ефективно розвиває свою мережу. «Мобілочка» сьогодні — цеблизько 300 салонів мобільного зв’язку у понад 70 містах по всій Україні.«Мобілочка» сьогодні — це унікальна можливість швидкої, якісної,доступної покупки для будь-кого, на будь-який смак і вибір.«Мобілочка» сьогодні — це найнижчі ціни, найширший асортиментсертифікованого товару, кваліфіковані консультації, професійні експерти таіндивідуальний підхід до кожного покупця. Саме це дає можливість крокувати вногу з вимогами ринку.

 Місія фірми — підвищення мобільності кожного громадянина.

Чим Мобілочкакраща за інших?

Завжди дешевше

Завжди поруч

Завжди професійно

Завжди драйвовота швидко

 Найбільшедосягнення компанії — молода, амбіційна і національно свідома команда«Мобілочки», яка сьогодні складається із понад 2000 працівників по всійУкраїні. Запорукою перемог та звершень «Мобілочки» став високий професіоналізмта відданість кожного співробітника компанії.

За два зполовиною роки свого існування компанія неодноразово довела,  що є кращьою.Підтвердженням цього є перемога компанії в номінації «Бренд року» у 2005 роціта визнання «Мобілочки» «Вибором року» у 2006 році — саме цій компанії авторитетнийміжнародний фестиваль-конкурс віддав перемогу у номінації «Краща мережа салонівмобільного зв'язку в Україні».

Досягнення«Мобілочки» стали запорукою активного і надійного ділового співробітництва збагатьма партнерами компанії. Результатом такої тісної співпраці є:

Диплом«Лояльність та партнерство» (2006 рік) від національного оператора мобільногозв’язку Київстар

Відзнака «Золотийпартнер 2005 року» від Правекс-Банку

Відзнака«Найкращий партнер 2006 року» за надійність і стабільність ділових відносин тавагомий внесок у розвиток програми «Споживче кредитування» від Правекс-Банку

Диплом «Завагомий внесок у розвиток спільного бізнесу» від Дельта Банку

«Мобілочці»вдалося відкрити у партнерстві з вендорами та операторами чи не найбільшукількість в Україні ексклюзивних салонів своїх партнерів. Серед них трибренд-салони SAMSUNG та 10 спеціалізованих відділів цієї компанії, разом зNOKIA відкрито найбільшу кількість бренд-салонів в Україні – це вісім салонівта три спеціалізовані відділи, спільно відкрито та працює двадцять одинексклюзивний салон Київстар, тринадцять магазинів МТС та чотири салони Life:).У таких ексклюзивних магазинах «Мобілочки» представлений найширший модельнийряд продукції тільки одного виробника, а мобільні оператори у таких торговихточках надають найповніший спектр винятково своїх послуг. Відвідувачі тапокупці наших бренд-салонів мають можливість користуватись унікальнимисервісами, брати участь у різноманітних акціях, першими отримувати інформаціюпро нові надходження, спеціальні ціни та нові послуги операторів

Мета – незупинятись на досягнутому, бути на крок попереду і впевнено йти до своєї мети,запорукою якої є довіра і повага покупців.

(Дані зІнтернет-сайту компанії на вересень цього року. У цифрах враховано колишнісалони Астел. Фірмові салони (SAMSUNG, NOKIA, Київстар, МТС, Life:) – надбання фірмиАстел).


2.2 Аналіз внутрішньогосередовища

 

2.2.1 Виробничий зріз

 Усі частинихолдингу MSG пропонують послуги мобільного зв’язку на всій території України. Як Астел, так і Мобілочка являються офіційними дилерами компаній NOKIA,SAMSUNG, Sony Erickson, Motorola, Siemens, Київстар, МТС, Life:) та Beeline. Всалонах пропонується продаж мобільних телефонів, аксесуарів та послугоператорів. MobiCOM займається контролем пропонування послуг міжнародногооператора МТС, та атестацією знань персоналу. Мобі Кард  контролює роботуроздрібної мережі Астел з приводу пропонування послуг за дисконтом. Має гарячутелефонну лінію для роботи із зверненнями клієнтів. Акцент Сервіс  пропонуєпослуги гарантійного обслуговування клієнтів компанії  та послуги ремонтутелефонів взагалі.

В компаніїіснують «Стандарти обслуговування клієнтів». Вони не на багато відрізняються уАстел та Мобілочки. Один раз на півроку проводиться атестація персоналу усіхсалонів. Серед обов’язкових тем для складання атестації виносяться і стандартиобслуговування. Ще потрібно обов’язково знати усі тарифи усіх операторів національногомобільного зв’язку та технічні можливості сучасних мобільних телефонів тааксесуарів. Постійно ведеться контроль за належністю пропонування послугстандартам обслуговування. Для цього  запрошуються працівники так званої служби«таємний покупець» (Mystery hoping). Вони під маскою звичайних покупціввідвідують салони, спілкуються з експертами з продажу та згодом заносять дані утаблицю яка підраховує можливі бали консультанта, що з ним працював.Максимальна оцінка – 100 балів. Ця інформація виноситься на внутрішньому сайті.Серед обов’язкових стандартів поведінки виділяються такі: вітання (з кожнимвідвідувачем протягом перших 30 секунд), встановлення контакту ( пропонуваннясвоїх послуг консультантом протягом 3-х хвилин), виявлення потреб, презентація(2-3 варіанти продукції), підведення до покупки, продаж та оформленнядокументів ( в Астел з обов’язковою видачею дисконтної карти).

Всі салониобладнані згідно фірмового стилю. Мобілочка у рожевих тонах починаючи з кольорудверей та закінчуючи фірмовим одягом персоналу. Астел у червоно-сірих тонах,Акцент Сервіс у зелено-сірих. Все обладнання також відповідає фірмовому стилю,окрім спеціалізованих відділів та салонів. Обладнання для них встановлюєпредставлена фірма. Салони Life:), наприклад, виконані у червоних тонах згідносвого фірмового неповторного стилю. Салони SAMSUNG всі різні. Фірмовий салон у Дніпропетровськувиконаний у блакитних тонах, Києві – чорно-білих, в Запоріжжі — різнокольоровий. Але все до останньої деталі вигадано та реалізованопредставництвом компанії SAMSUNG та не залежно від кольору, має багатоспільного.

Асортиментом, тапоставками займаються відповідні відділи. В Акцент Сервісі кожен технік робитьсвоє замовлення на основі потрібних запчастин та обладнання для ремонту танадає його менеджеру з закупівель яка формує замовлення та направляє йоговідповідним постачальникам. Якщо це стосується гарантійного обслуговування,фірмі-постачальнику необхідні документи та факти, що підтверджують їх провину,для того, щоб надати запчастини безкоштовно для клієнта у сервісний центр. Уфірм Астел та Мобілочка головні офіси як в Києві, так і в Дніпропетровськузнаходяться в одному приміщенні, але відділи не співпрацюють. Кожна компаніямає свій відділ з логістики. Замовлення формуються  згідно прогнозів тапідрахунків, але на основі тісної співпраці з замовленнями торгового персоналу,які вони відправляють на офіс електронною поштою кожної неділі. Салон, згідносвого плану продажу та прогнозів, робить замовлення телефонів, аксесуарів тапродукції операторів (поповнення рахунку, стартові пакети, контрактні номери,тощо). Замовлення формується стандартною таблицею та відправляється наелектронну адресу відповідного менеджера. Він, у свою чергу, формує замовленняна склад та замовлення постачальникам того товару, що його вже нема, абоновинок. Склад отримує замовлення, збирає та відвантажує по троговим точкам.Новий товар приходить на основний склад, та згодом відвантажується також наторгові точки. Замовлення на магазин може приходити як з основного складу містаКиєва, так і зі складу Дніпропетровська (їх всього 2). Кожен магазин та відділ(наприклад, відділи Астел у магазинах АБВ Техніки, що працюють за окремимдоговором оренди і грошові операції яких ведуться через спільну касу магазину)має власні складські приміщення. В усіх магазинах встановлена система 1С. Такимчином завжди видно кількість телефонів, аксесуарів та припейду на основнихскладах та по магазинам. Можна робити переміщення між магазинами одного містата між містами (за допомогою послуг перевізника «Нова пошта»). Складські базиАстел та Мобілочки не пов’язані.  ТОВ Астел та ПП Мобілочка існують як окреміфірми. На Мал.2 Зображено схему замовлень та постачання товару. Схема вМобілочці така ж сама, але з окремими складовими (окрім постачальників, вониоднакові в обох випадках)

/>

Малюнок 3.Шлях від замовлення до постачання товару на торгову точку.

2.2.2Кадровий зріз

На сьогоднішній день кількість працівників холдингу MSG сягає близько 3тисяч чоловік. За даними 2006 року працівників ПП Мобілочка та ТОВ Астел налічуєтьсяпонад 2000 чоловік. Головні офіси знаходиться у Києві та Дніпропетровську. Яквже було сказано вище, офіси Астел та Мобілочки знаходяться в одномуприміщенні, але існують як повністю окремі фірми. На мал. 3 продемонстрованийкадровий зріз. Ще раз представлені всі п’ять бізнесів холдингу MSG.

В структурі компанія виділяє Мобі Кард, як окрему фірму, але вони дужетісно пов’язані з Астел, та взагалі є авторським проектом керівництва компанії.

Дві мережі роздрібної торгівлі мають дуже схожу структуру окрім деякихнюансів. Найважливіший з яких – це персонал магазинів. Працівниками ППМобілочка є молоді люди віком 18-20 років. Молодий колектив постійнозмінюється. Через це існує потреба в окремому касирі та постійному директорікожного магазину. У салонах Астел працюють люди різного віку від 18 до 40років. Колектив змінюється не так часто та в основному через те, що існує більшреальний кар’єрний зріст. Структура більш проста. Старший експерт, який виконуєвсі обов’язки директора, та експерти для роботи з клієнтами. Головна причинабільш сталого колективу салонів Астел полягає в системі мотивації працівників.Це ставка (згідно категорії, яка видається після проведення атестації), процентвід продажу, та компенсація обідів. Система підрахунку заробітної платиМобілочки схожа, але кінцеві суми сильно відрізняються. Також відрізняютьсяумови праці. Салони Астел розташовані, як правило у капітальних будинках. Вонимають великі торгові, складські приміщення, обов’язково їдальні та побутовікімнати. Салони ж Мобілочки дуже часто розташовані у невеличких торговихпавільйонах, часто не мають побутових приміщень (це можуть бути приміщення-ларькина зупинках транспорту, невелика площа посеред торгових центрів).

/>

Малюнок 4.Організаційна структура

Ще одноювідмінністю є різні підходи щодо найму працівників у салони мобільного зв’язку.ПП Мобілочка набирає працівників за трудовим договором, без оплати лікарняного(навіть тим робітникам, що йдуть у декретну відпустку), без обов’язкової освітита не піклуються про затримання працівника довго. Компанія пропонує себе якмолодіжного роботодавця, що надає можливість зробити, так би мовити, першийкрок.

ТОВ Астелпропонує своїм працівникам повний соціальний пакет, та обирає частішекандидатів з вищою освітою. Відділ співпраці з персоналом постійно спілкуєтьсяз салонами, проводить атестацію, тренінги, підтримує стажерів, піклується за їх«акліматизацію», допомагає персоналу при відкритті нових салонів. У Мобілочцібільш холодне ставлення до персоналу та новачків. Тому, дуже часто можна бачитинедбалість та некомпетентність персоналу салонів.

 Структураправління компанії є децентралізованою. У зв’язку з цим можна виділити такістратегічні плюси та мінуси:

+  

— формуєтьсяраціональна схема децентралізації та розподілу обов’язків;

— кожнабізнес-одиниця має високий рівень свободи, що дозволяє створювати власніланцюгові цінності, ключові види діяльності та формувати необхідні вимоги відфункціональних відділів;

— рада директорімає можливість більше часу приділяти стратегії компанії, а відповідальність заотримання прибутку переноситься на директорів та головних менеджерівбізнес-одиниць.

-

— відбуваєтьсядублювання управлінських робіт на рівні бізнес-одиниць (Астел та Мобілочка), щодійсно призводить до росту витрат;

— існуютьконфлікти між окремими бізнес-одиницями за розподіл корпоративних ресурсів(Рекламна компанія Мобілочки, останнім часом, має значно більшу вартість ніжАстелу, а на розвиток Акцент Сервісів взагалі не виділяються кошти. Вониіснують як незалежна структура та мають наміри відокремитися для того, щобнадавати послуги з ремонту та діагностики клієнтам від Мобілочки та Астелу набільш вигідних для себе умовах ніж зараз, на загальних умовах)

2.2.3. Маркетинговий зріз

Мережа магазинівАстел та мережа Мобілочка мають власні служби маркетингу. Вони мають трохирізну організаційну структуру. Відділ з маркетингу компанії Астел має разом зменеджерами реклами та маркетингу (як Мобілочка) менеджерів брендових магазинівта відділів (бренд-менеджери салонів Samsung, NOKIA, Liefe:)

Товар.

Як вженеодноразово повторювалося, компанії Астел та Мобілочка є офіційними дилерамитаких відомих виробників мобільних телефонів, як NOKIA, SAMSUNG, Sony Erickson,Motorola, Siemens, та операторів мобільного зв’язку  Київстар, МТС, Life:) таBeeline. Тісно співпрацюють з представництвами на Україні закордоннихвиробників. Та разом з тим. у салонах Мобілочки представлені також телефони більшнизького рівня, такі як Flay, Sitronick та ін. Поставки цих марок здійснюютьсячерез посередників та мають частіше одноразови   й характер, на відміну відвідомих брендів, поставки яких здійснюються напряму від виробників. Ворганізаційній структурі компаній MSG не було вказано оптовий відділ, щовідпускає товар в роздріб («своїм») та оптовими нормами посередникам, приватнимпродавцям мобільних телефонів.

Астел таМобілочка відпускають товар у фірмових пакетах, та дуже часто пропонуютьподарунки (на свята), участь у розіграшах та акціях

Ціна

Стратегіяціноутворення ПП Мобілочка дуже чітко сформульована у рекламному салогані: «Мобілочка– мережа цін № 1 !!». Компанія пропонує максимально можливий асортимент змінімальними цінами та достатнім рівнем сервісу. Кожного дня проводитьсямоніторинг та встановлюється ціна найменша з можливих. Також, ціни складаютьсяз увагою до регіону та пункту населення.  Тому, ціни, наприклад, уДніпропетровську та Павлограді істотно відрізняються.

Астелпозиціонується, як «експерт з якості». Таким чином, ціни на товари тапослуги відрізняються у більшу сторону завдяки високому рівню сервісу, що дужеобачно перевіряється. Моніторинги також проводяться кожної неділі. Цінивстановлюються середні по місту, але не менше ніж у прайс-листах Мобілочки. Натовари-новинки (в принципі, як і в інших мережах) ціни встановлюються згідностратегії «зняття вершків», згодом ціна опускається до мінімуму і тут вжемобільні мережі борються за кожну гривню подешевшання.

Каналрозподілу.

Основний клієнткомпанії – кінцевий покупець. Як Астел, так і Мобілочка  є такими собіпосередниками між виробниками та користувачами. Обидві фірми приділяють багатоуваги кваліфікації торгового персоналу та відповідності практичного спілкуванняз кінцевим користувачем стандартам обслуговування фірм. Разом з тим, компаніямає оптовий відділ, що відпускає товар «своїм» та співпрацює з посередниками(невеликими приватними продавцями мобільної техніки та послуг).

Просування.

Основа просуваннятоварів ТОВ Астел та ПП Мобілочка – прямий продаж. Використовується багатореклами на телебаченні, радіо, в газетах, журналах, на рекламних плакатах таін. На честь відкриття кожного нового салону та на свята компанії влаштовуютьусілякі рекламні акції з розіграшами та подарунками. Астел має власну дисконтнусистему, за роботою якої слідкує Мобі Кард – організація для роботи зпостійними клієнтами та базою дисконту. Мобілочка такої системи не має тареалізує товари за фіксованою ціною. (Маються на увазі мобільні телефони тааксесуари, на продукцію мобільних операторів ніякі знижки не розповсюджуються).

2.2.4. Фінансовий зріз

Кожна бізнес –одиниця має свого фінансового директора та бухгалтера, що контролюють всіможливі фінансові операції. У торгових точках встановлена база 1С. Товар реалізуєтьсяза готівку, за допомогою електронних карток та у кредит. Астел та Мобілочкамають договори з такими банками як «Дельта Банк», «Правекс Банк», «Простокредит», «ЄвроКредит» та «Банк Південний». Іноді для закупівель  нового товарузалучаються короткострокові кредити. У цьому пункті потрібно згадати проосновну відмінність компаній для співвласників. Це різниця між виручкою тазатратами. Фонд заробітної платні та видатків на оренду приміщень у ППМобілочка значно менший. Треба брати до уваги і утримання Мобі Кард, структури,обслуговуючої клієнтів компанії Астел. Плюс — значно більші об’єми продажуМобілочки порівняно з Астел. Це досягається за умови позиції найнижчих цін тазахваті, таким чином, більшої частини потенційних клієнтів («стратегія захватутериторії»).

Компанія АкцентСервіс пропонує помірні ціни на  стандартні послуги. З Астел та Мобілочкоюпрацює на льотних умовах та не має з того ніякої користі. До складу холдингувходить формально. Має на меті існувати окремо, чого директора інших бізнес-одиницьне хочуть допускати.

2.2.5. Організаційний зріз.

Організаційнаструктура підприємства приводиться на сторінці 15. На ній чітко показані всіп’ять бізнес-одиниць. Не зважаючи на велику схожість ПП Мобілочка і ТОВ Астел,як неодноразово вже підкреслювалося, існують окремими фірмами та приховуютьсвій зв'язок. (На мій погляд, можливо поєднувати елітну мережу з«економ-пропозицією», як це робить, наприклад, компанія «Київстар» — Київстар,dguice та Мобілич). На практиці обидві мережі створюють велику конкуренцію одинодному, а треба прийняти до уваги ще й той факт, що магазини Астел та Мобілочкадуже часто знаходяться разом в одному місці. Сервісні центри Акцент Сервісутісно співпрацюють з обома торговими мережами.

Всі працівникироздрібної мережі працюють за стандартами обслуговування клієнтів. Як вже булозгадано при наймі на роботу більш кваліфікаційні кадри направляються в Астел,молоді люди без досвіду та освіти переважно працюють в Мобілочці. Вони маютьгіршу корпоративну культуру та працюють на мотивації штрафами («Або роби, абоштраф»). Астел працює на основі конусної мотиваційної системи з різноманітниминагородженнями (кращий експерт, кращий салон, кращий старший експерт та ін.). Вобох мережах існує можливість кар’єрного росту, але через невеликі строкироботи в Мобілочці не багато персоналу (особливо торгового) нарешті можутьдочекатися підвищення. Через велику втечу кадрів існує також проблема чималихнестач. Але керівництво не сильно переймається цією проблемою, бо матеріальнавідповідальність за нестачами повністю лежить на плечах працівників. Персоналофісу Мобілочки підпорядковується більш жорсткій ієрархії ніж у Астел. Маютьмісце що недільні збори, виговори та штрафи, що в Астел бувають дуже рідко.

2.2.6 SWOT-аналіз.

Дані аналізузанесені в таблицю 2. З неї видно, що Маркетинг є сильною стороною обохпідприємств. Система ціноутворення більш досконала у Мобілочки, а для Астелу єслабкою стороною.  Удосконалення номенклатури і асортименту продукції та рівеньобслуговування клієнтів

 є слабкоюстороною для Мобілочки. Беручі результати аналізу до уваги, робимо висновок, щоокрім маркетингу ПП Мобілочка потрібно робити акцент на ціноутворення, якосновну конкурентну перевагу (що в принципі і робить керівництво: «Мобілочка –мережа цін № 1»), а Астелу на високий рівень сервісу («Астел – експерт зякості»).

дуже погано погано добре дуже добре

Астел

Мобілочка

Астел

Мобілочка

Астел

Мобілочка

Астел

Мобілочка

Організація маркетингової діяльності на підприємстві 1 1 Планування маркетингу 1 1 Проведення «маркетингових исследований» 1 1 Обеспечення маркетингової інформації 1 1 Бюджет маркетингу 1 1 Контроль маркетингової діяльності 1 1 Аналіз конкурентів, їх оцінка 1 1 Робота з постачальниками 1 1 Удосконалення номенклатури та асортименту продукції 1 1 Дійсна система ціноутворення 1 1 Рівень  обслуговування клієнтів 1 1 Рівень сервісного обслуговування 1 1

Таблиця 3. SWOT-аналіз.

2.3 Аналіз зовнішньогосередовища.

 

2.3.1 Аналіз мікро середовища

 

2.3.1.1 Аналіз конкурентів

Намалюнку 4 видно, що компаніі «Астел»  та «Мобілочка» займають провідні місця наринку мобільних телефонів Дніпропетровська.

Таке положеннняможна пояснити широкою мережею салонів по всій Україні,  успішними технологіямиуправління, зручними умовамими закупок товарів та послуг, плюс унікальністю поєднанняінноваційності та репутації. Велика кількість прив’язаних клієнтів, робота з усімаформами оплат, оптовий вітділ, робота з фірмами та організаціями. Високий рівеньсервісу, як в процесі продажу, так і на протязі усього гарантійного термінуобслуговування. В салонах можна придбати тільки сертифікований товар, найновішімоделі телефонів, а також прийняти участь в усіх акціях, що проводятьсяоператорами мобільного зв’язку. «Астел» — офиційний дистриб’ютор компаній NOKIA,SONY ERICSSON, SAMSUNG, ALCATEL, SIEMENS, MOTOROLLA.

Малюнок 5

/>

Тим часомпродавців мобільних телефонів та послуг стає дедалі більше. Коли Астелрозпочинали, їх положення на ринку було майже монопольне. Тепер потрібнопоступатися новим торговим мережам, ділити потенційних клієнтів, боротися закожного. Через високий рівень конкуренції і було створено у 2005-му роціМобілочку, мережу низьких цін, яка мала на меті охопити велику частину ринку зарахунок низьких цін.

 

2.3.1.2 Аналіз споживачів

У наш часрозвинених технологій потенційним покупцем може бути майже кожен. На мійпогляд, саме завдяки синтезу двох продавців мобільних послуг – Астел таМобілочки – досягається оптимально можливий захват ринку. Тут представленісегменти усіх вікових груп та усіх фінансових можливостей. Єдиним мінусом тутможна назвати конкуренцію. Обидві фірми акцентують увагу споживачів на своїхрізних конкурентних перевагах. Існує загроза того, що клієнт переходить доіншого продавця мобільних послуг, наприклад до мережі «Алло» (достойний рівеньсервісу при переважно не високих цінах, плюс той же товар).

 

2.3.1.3 Аналіз постачальників.

Компанії Астел,Мобілочка та Акцент сервіс співпрацюють переважно напряму з виробникамимобільної техніки та послуг, без посередників. Астел та Мобілочка маютьексклюзивні договори на представлення послуг мобільного зв’язку такихоператорів, як Київстар та UMC (MTC), а також є офіційними дилерами компаній NOKIA,SONY ERICSSON, SAMSUNG, ALCATEL, SIEMENS, MOTOROLLA. Також співпрацює зтакими виробниками аксесуарів, як Clio, Europe, Valenta (футляри, ремінці,брилки та ін.), Jabra (Bluetooth-гарнітури) та іншими разовими постачальниками.Довготривалі стосунки з провідними виробниками роблять майже неможливимипоставки неякісного товару, або не у термін. Представлені компанії-виробникидуже відомі по всьому світу, тому стежать за іміджем своїх компаній, якпостачальників. Виробники часто влаштовують семінари та презентації дляторгових мереж. (NOKIA, SONY ERICSSON, SAMSUNG, Beeline та ін.) Нажаль, не всікомпанії-продавці на Українському ринку працюють також офіційно, як Астел таМобілочка. За рахунок обхідних систем ввезення товару у державу такі продавціздатні виставляти дуже низькі ціни, з якими майже неможливо конкурувати.

 

2.3.1.4 Аналіз посередників.

Завдяки прямимпоставкам від виробників компанія не закуповує товар через посередників. Окрімодиничних випадків стосовно аксесуарів та торгової мережі Мобілочка. Але маєоптові відділи що співпрацюють з посередницькими фірмами-продавцями мобільнихтелефонів. Це невеличкі магазини, що не створюють сильної конкуренції власнимторговим мережам- Астел та Мобілочка.

 

2.3.2 Аналіз макросередовища(PEST- аналіз)

PEST (Political,Economic, Social, Technological) – аналіз економічних, політичних, соціальних,та технологічної сфер. Усі ці тенденції макросередовища здатні істотно вплинутина наш ринок і бізнес. Зовнішні фактори можуть сприяти розвиткові фірми, алеможуть стати й серйозною перешкодою для її діяльності. Результати аналізупредставлені у таблиці 3.

Таблиця 4. PEST- аналіз

/>

/>

/>

Дані взяті в Інтернеті з відкритих джерел.

2.3.3 SWOT- аналіз

Основна ідеяSWOT- аналізу складається в комплексному розгляді зовнішніх і внутрішніхстратегічних факторів, що впливають на діяльність компанії і генерації на ційоснові стратегічних альтернатив, що враховують різні сполучення стратегічнихфакторів.

SWOT- аналізкомпанії наведено у таблиці 4.

Таблиця 5. SWOT- аналіз

Сильні сторони Слабкі сторони Внутрішні Молодий амбіційний персонал Мобілочки. Кваліфікований персонал Астелу з багатим досвідом. Добре налагоджена робота маркетингових служб. Висока якість послуг працівників Астелу. Ціноутворення Мобілочки. Внутрішній імідж компанії Ціноутворення компанії Астел. Робота з клієнтами та з асортиментом в ПП Мобілочка. Невигідні стосунки з Акцент Сервісом. Погана мотивація працівників ПП Мобілочка Зовнішні Зростання доходів населення.Стабільне зростання економіки.Розробки новітніх технологій. Зниження кількості населення. Підвищення рівня урбанізації. Нестабільна політична обстановка. Посилення позицій конкурентів. Привабливість ринку для нових учасників.

 

2.4 Аналіз ринку.

Ринок мобільноїтехніки та послуг України дуже стрімко розвивається. Ми йдемо уперед разом ізновітніми сучасними технологіями. Ще не так давно можна було спостерігатиневелику кількість продавців мобільних послуг. В країні надавалися послугитільки двох операторів – Київстар та UMC. Подивимося на сьогоднішній стан! Вінхарактеризується в першу чергу великим попитом на цей товар. У зв’язку з цимпостійно виникають нові фірми, створюючи нам конкуренцію. Важко переконатипокупців у тому, що високий рівень сервісу та гарантії високої якості відвиробника повинні теж мати свою вартість. На ринок увірвалися багато компаній,з занадто низькими цінами. Зберегти високий рівень надання послуг   разом іззначним опусканням ціни не можливо. Тому компанія вирішила піти шляхом більшогоохвату ринку, створивши на допомогу Астел ПП Мобілочку – мережу низьких цін – зіншим рівнем обслуговування, іншими пріоритетами та місією.

Таким чином,сьогоднішню ситуацію на ринку мобільних товарів та послуг можнаохарактеризувати як дуже конкурентну та з великою густотою продавців на одномупросторі.

 

2.5 Проблеми і можливі напрямкирозвитку фірми

Аналізуючи усевище зазначене, та опираючись на власну думку, можна сказати, що  усі п’ятьбізнесів компанії MSG зайняли своє місце на ринку мобільних комунікацій.Проблемою фірми є бажання та здатність відокремлення Акцент Сервісу у незалежнуструктуру, що призведе до ускладнення відносин та дорожчанню послуг з ремонту.Стане більш складною процедура представлення сервісних послуг – діагностики таремонту. Разом з тим для Акцент Сервісу це матиме лише позитивний характер(менше складності та відповідальності, більше дохід).

Разом з тимпотрібно прийняти до уваги ціноутворення Астелу. Багато потенційних покупцівконсультуються у салонах на високому рівні, але купляють товар у іншому місці.Складається картина «бюро безкоштовних консультацій», це добра справа, аледоходу вона не приносить.

Навпаки,Мобілочка розвивається дуже стрімко, набирає оберти та у сучасному становищі вмайбутньому буде більш конкурентноспроможною. Ціни влаштовують покупців, а законсультацією можна звернутися і до гарячої лінії виробника і до Інтернету, івзагалі, сучасні користувачі знають набагато більше тих, хто були першимиклієнтами Астелу, тому великого попиту на «експертність» не очікується. Можливоє сенс у такому становищі розширювати торгову мережу Мобілочки та звести домінімуму кількість салонів Астел, де будуть надаватися висококласніконсультації та будуть обслуговуватися VIP- клієнти та клієнти з дисконтнимикартками ( Моби Кард), а в магазинах Мобілочки буде йти орієнтація на об’єми продажу з мінімально можливою увагою до клієнтів.


3.Розробка  маркетинговоїстратегії фірми.

 

3.1 Портфельний аналіз

За проведеннямпортфельного аналізу потрібно оцінювати привабливість ринків таконкурентоспроможність фірми діяти на цих ринках. При цьому використовуютьсятакі критерії: темпи росту продаж; сила конкурентної позиції; стадія життєвогоциклу; доля ринку; привабливість галузі.

Для наглядногоуявлення про ситуацію з Астел та Мобілочкою використана модель BCG (матрицяБостонської консультаційної фірми). 

/>/>/>

<p/> 30% Темпи росту ринку, % Зірки Важкі діти Високий

/>Дійні корови

Собаки Низький 10% 10 Відносна доля ринку 0,1

Малюнок 6

Дивлячись натаблицю, можна зауважити, що положення основних двох бізнесів компанії таке:

КомпаніяМобілочка має не високі темпи приросту ринку, але займає велику його долю.Відповідає області «дійна корова». Тобто області, що раніше отримала відносновисоку долю ринку та зараз приносить компанії значний прибуток, достатній длятого, щоб утримати на ринку свої конкурентні позиції. Мобілочка приносить дохіду об’ємі, що перевищує  потреби у реінвестуванні. Тому, зараз потрібнопідтримати цей бізнес, щоб і надалі користуватися можливістю отримання такихприбутків.

Астел, як несумно це бачити, зайняв позицію «важкої дитини». З кожним днем меншає доля ринкуфірми. Потрібні значні грошові вкладання. Астел «з’їдає» велику частину свогозагального прибутку. Таке становище може змінити тільки збільшення ринковоїдолі.

 

3.2 Вибір місії та формуваннямаркетингових цілей.

Усі існуючі цілі,що їх ставлять перед собою фірми,  поділяються на маркетингові і немаркетингові. Не маркетингові цілі викладені в місії. Вони представляютьсистему цінностей компанії взагалі і тому застосовуються у відношенні всіхринкових дій.

Місія фірми — підвищення мобільності кожного громадянина. Над цим працює уся команда MSG.

Маркетингові жцілі поділяються на три типи в залежності від того, до чого (кого) вонивідносяться: до продажів, прибутків або клієнтів

Ціль –збільшення  прибуткової маси (ціль по прибутку) за рахунок збільшення об’ємівпродажу (ціль стосовно продаж), зменшенню видатків та глобальному охвату ринку.Працювати на встановлення довготермінових стосунків з покупцями, збільшуватикількість постійних покупців (ціль стосовно клієнтів).


3.3 Сегментування ринку.

Як вже зазначалосявище, ринок потенційних покупців мобільних товарів безмежний. В структурікомпанії він розділений таким чином, що Мобілочка має задовольнити покупціввигідною пропозицією цін, а Астел займає нішу більш прискіпливих до сервісуклієнтів, здатних за це платити.

Якщо зобразитиневелику схему сегментування ринку (Мал.6), то в принципі можна вирішити, щопозиціонувати товар можна на всіх цих сегментах. Астел зможе посісти  сегментиринку, що відповідають високим і середнім доходам людей будь якого віку, щопроживають у містах, а Мобілочка посяде місце у сегментах з низьким та середнімрівнем доходів покупців будь якого віку у будь якій місцевості. Таким чиномвидно, що разом компанії займають велику частку ринку, а окремо Мобілочка єбільш універсальною та може конкурувати на будь-якій частині ринку. До того жінтереси фірм переплутуються, що створює зайву конкуренцію.


3.4Вибір цільових сегментів ринку

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> /> <p/>

Вік (роки)

за 35 18-35 до18 (підлітки) Місце мешкання Високий      Середній       Низький Дохід Місто Село Маленькі міста

Малюнок 7. Сегменти ринку

3.5 Позиціонування товару фірми

/>


/>

<p/> Ціна

/>

/>

Сiti Com Unitreid

/>Melofon

/>

висока Астел Алло середня

/>

/>

Евросеть

/>

Мобілочка низька Галерея мобільного зв’язку

/>

Якість низька середня висока

Малюнок 8. Позиціонування товару фірми

З малюнку видно,що Мобілочка позиціонує себе, як компанію, що пропонує товар та послугисередньої якості, але за ціною нижче середньої. Астел – пропонує послугинайвищої якості та ціни, але існують компанії, що встановлюють і значно більшіціни на ринку.

 

3.6 Вибір стратегії росту фірми

Ціль більшостістратегій фірм спрямована на ріст. Це може бути збільшення обсягу продаж,частки ринку, прибутку, розміру кампанії. Ріст – це фактор, що впливає нажиттєздатність фірми, що стимулює ініціативу і більший зміст діяльності, щододає персоналу і менеджменту. У тім, незалежно від цього елемента динамізму,розвиток необхідний фірмі для того, щоб, маючи в активі ефекти масштабу ідосвіду, витримати конкурентів.

Основна метакомпанії MSG у збільшенню обсягів продажу та прибутку і зменшенню видатків.Тому, на мій погляд, підійде стратегія реструктуризації, що має на метізменшення об’єму видатків для зупинення процесу падіння об’єму реалізації.Тобто зменшення кількості салонів Астел за рахунок їх зміни на салони Мобілочкиіз збереженням торгового персоналу, але змінами у організаційній структуріофісу. Відділення Акцент Сервісу у окрему організацію (шляхом продажу одномувласнику), та зменшення, або повна ліквідація Мобі Кард, як бізнес-одиниці непотрібної після реструктуризації Астелу.

 

3.7 Вибір базової конкурентноїстратегії фірми.

Для компанії  MSGповинна підійти, беручи до уваги все вище сказане, стратегія «оптимальнихвитрат». Якщо добитися в першу чергу повної реструктуризації компанії  в ціломута фірми Астел, можна орієнтувати усі сили для досягнення низьких витрат усукупності з диференціацією. Стратегічна мета фірми буде базуватися на тому,щоб пропонувати послуги мобільного зв’язку низькими витратами таконкурентоспроможними  якостями. Фірма, маючи низькі витрати відносно конкурентів,повинна відрізнятися якістю та привабливістю, при цьому потрібно будепокращувати рівень обслуговування покупців Мобілочки.

Стратегіяоптимальних витрат дозволяє створити товар виключно цінний для покупця,поєднуючи стратегії низьких витрат та диференціації, тобто використовуючипереваги обох стратегій. Такий конкурентний підхід є ефективним на ринках, депокупця цікавить і цінність товару і його ціна. Фірма може пропонувати послугисереднього класу за ціною нижче середньої (п.3.5, мал. 7).

 

3.8 Вибір конкурентної позиціїфірми

Конкурентнапозиція компанії може складатися з:

1.       реструктуризаціїАстелу (повного переходу під керівництво Мобілочки, або частковою перебудовоючастини салонів);

2.       орієнтаціюна стратегію оптимальних видатків (досягнення мінімальних витрат, що дозволитьтримати звання «мережі цін №1») та брати курс на покращення якості пропонуваннясвоїх послуг.


Висновок.

Український ринокмобільного зв’язку дуже стрімко розвивається. Щодня відкриваються нові торговімережі, приватні магазини. Збільшується кількість операторів, покращуєтьсярівень їх послуг. Сучасні мобільні телефони вражають своїми можливостями таскладністю. Компанія MSG займає одне з провідних місць на ринку мобільнихкомунікацій. Щоб не втратити свого становища, а, навпаки, рости та примножуватисвої прибутки, вона повинна йти на рівні з часом і так само динамічнопрацювати, як працює уся мобільна індустрія.

На початку2007-ого року компанія мала п’ять бізнесів. Та головними важелями її роботи йрозвитку були ТОВ Астел та ПП Мобілочка. В ході аналізу двох не пов’язаних міжсобою мереж, було розглянуто багато різних аспектів їх праці.

Компанія Астеліснувала з 1996-ого року та позиціонувалася як «експерт мобільного зв’язку №1:еталон якості, надійності, сервісу». Мала велику долю на ринку. У компанії дужевисоко цінувалися професіоналізм, досвідченість персоналу, глибокі знання угалузі та відповідність «стандартам» компанії. Цінувався постійний колектив.Астел мав високопрофесійний відділ маркетингу, що разом із сертифікованимтоваром високого ґатунку та рівнем обслуговування був великим плюсом фірми. Алесистема ціноутворення зробила Астел у сучасному становищі меншконкурентноздатним у порівнянні з молодою амбіційною Мобілочкою. Не дивлячисьна більш низький рівень сервісу та молодий недосвідчений персонал, «Мобілочка –мережа низьких цін №1» мала значно більше прибутку та менше витрат, ніжАстел.Треба прийняти до уваги і те, що компанія MSG має децентралізовануорганізаційну структуру, тому відбувалося дублювання управлінських робіт нарівні бізнес-одиниць (Астел та Мобілочка), що призводило до росту витрат.Товар, постачальники, споживачі, посередники, канали збуту, просування – у фірмоднакові.

Аналізуючимакросередовище (PEST – аналіз) ми здобули висновку, що ситуація цілкомсприятлива для обох фірм. У SWOT – аналізі виявлені такі сильні сторони:Молодий амбіційний персонал Мобілочки, кваліфікований персонал Астелу з багатимдосвідом, добре налагоджена робота маркетингових служб, висока якість послугпрацівників Астелу, ціноутворення Мобілочки, внутрішній імідж компанії. Аналізуючи далі роботу  двох бізнес-одиниць було зазначено, що Мобілочка длякомпанії є «дійною коровою», а Астел – «важкою дитиною». При виборі цільовихсегментів ринку та позиціонуванні товару виявлено, що разом компанії займаютьвелику частину ринку, але окремо Мобілочка є більш універсальною та можеконкурувати на будь-якій частині ринку.

 Основною метоюкомпанії MSG є – збільшення обсягів продажу та прибутку і зменшення видатків.Тому, стратегією росту фірми може бути стратегія реструктуризації (сокращения), що була застосована компанією на практиці. Базовою конкурентною стратегієюзапропоновано обрати стратегію «оптимальних витрат». Та триматися конкурентноїпозиції за рахунок орієнтації на стратегію оптимальних видатків (досягненнямінімальних витрат, що дозволить тримати звання «мережі цін №1») та курсу напокращення якості пропонування своїх послуг.

Таким чином, задопомогою теоретичних знань вдалося підтвердити дії компанії MSG. Пройти шляхвід аналізу внутрішнього та зовнішнього середовищ до розробки такоїконкурентної стратегії, яка підтвердила вірність рішень керівництва компаніїстосовно роботи її окремих бізнесів, а саме – перебудову салонів Астел у салониМобілочка.


Література

1. А.П. Мищенко. Стратегическоеуправление: Учебное пособие. —  Днепропетровск: Издательство ДУЭП, 2007.

2. Д.Аакер. Стратегическое рыночноеуправление/ Пер. с англ.; ред.            Ю.Н. Каптуревского. – С.Пб,: Питер,2002.

4.Жан-Жак Ламбен. Стратегическиймаркетинг. Европейская перспектива: Пер. С франц. – С.Пб.: Наука, 1996.

5.И.С.Березин. Маркетинговый анализ.– М.: Русская Деловая Литература, 2002.

6.О.Уолкер-мл., Х.Бойд-мл., Ж.-К.Ларше,Дж. Маллинз. Маркетинговая стратегия. Москва, 2006.

7. Г.Армстронг, Ф. Котлер. Введение вмаркетинг. Учебное пособие. – Москва, 2000.

8. Ф.Котлер. Маркетинг – менеджмент.– С.Пб.: Питер, 2001.

9. Д.Дэй. Стратегический маркетинг. –М.: Эксмо-Пресс, 2002.

10.www.mobilоcka.com

11.www.astel.com

еще рефераты
Еще работы по маркетингу