Реферат: Стратегия и внутрифирменное планирование

Киевский экономический институтменеджментаСеверодонецкий факультет

Реферат

Дисциплина: «Организация оказания услуг»

 

Тема: «Стратегия и внутрифирменноепланирование»

Выполнил: Шаль Эдуард Альбертович

Группа ЗММ – 06-1 4 курс (7 семестр)

Вариант№ 15Проверилпреподаватель:ЗахароваИрина Генриховна

Северодонецк 2010 г.

План

1. Миссия, цели и маркетинговые стратегии.

2. Стратегии предприятия на разных стадиях жизненного циклауслуги.

3. Анализ и разработка бизнес-портфеля.

4. Разработка стратегий роста.

5. Выбор бренд-стратегии.

Заключение

Список использованной литературы.

1. Миссия, цели имаркетинговые стратегии

Планирование – комплекс работпо анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации,оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта.

Стратегия предприятия – долговременные,наиболее принципиальные важные установки, планы, намерения руководствапредприятия в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов,капиталовложений, цен, социальной защиты.

Стратегическоемаркетинговое планирование – это процесс, включающий в себя анализ маркетинговойсреды и возможностей фирмы, принятия решений относительно маркетинговойдеятельности и их реализацию. Планирование маркетинга включает четыре фазы: анализ,планирование, реализацию и контроль. Маркетинговое стратегическое планированиепроисходит на трех уровнях:

1. На корпоративномуровне (науровне компании) стратегическое планирование включает:

Миссия предприятия – комплекс целей и стратегий предприятия,который определяет наиболее основополагающую причину существования предприятия.Правильноеформирование миссии – это исчерпывающий инструмент планирования, которыйпозволяет концентрировать внимание на основных направлениях деятельностикомпании: круг клиентов компании, предлагаемые товары и услуги, географическаясфера деятельности, определение основных технологий, приоритетных целей ифилософии, положенной в основу компании.

Миссиядолжна охватывать:

·  видениетого, каким должно стать предприятие;

·  четкоепредставление того, какие продукты (товары, услуги) предприятие будетпредлагать своим покупателям и потребителям;

·  своенамерение обслуживать определенный сегмент рынка.

Стратегический аудит — включает сведения,используемые при разработке конкретных целей и стратегий бизнеса. Аудит состоитиз двух основных частей:

·     Внешний аудит – исследование рынков, конкуренции,экономической среды, окружающих организацию.

·     Внутреннийаудит – оценкаэффективности и надежности применяемой компанией структуры «стоимостной цепочки».

Целипредприятия – конкретныеконечные результаты, которых наметила добиться группа руководителей, акционерыкомпании; формируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Результатыстратегического аудита являются информационной базой для проведения SWOT– анализа — метода стратегического анализа,который позволяет определить сильные (Strength) и слабые (Weakness) стороны фирмы, а также ее возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Применяя метод SWOT, удается установить линии связимежду силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами ивозможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабыхсторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связимежду ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулированиястратегии организации.

2. На уровнестратегической бизнес-единицы СБО (стратегического хозяйственного подразделения):

Формированиемиссии фирмы:

Определениецелей фирмы. Цели должны быть конкретными, определенными во времени, достижимыми,взаимосвязанными и взаимоувязанными.

Маркетинговыйаудит(внутренний и внешний аудит).

SWOT- анализ.

Определениемаркетинговых целей – конкретных качественных и количественных обязательств фирмыв показателях объема продажи, части на рынке, прибыли, которых можно достичь заопределенный период. В ходе определения целей подразделение должно решитьследующее:

-      Какаяпозиция фирмы?

-      Какмы пришли к этому?

-      Кудамы идем?

-      Чегомы хотим достичь?

-      Какнам достичь этих целей?

 Формированиемаркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия – программа маркетинговой деятельностифирмы на целевых рынках, которая определяет принципиальные решения длядостижения маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает:

 сегментациярынка – разделениерынка на отдельные группы покупателей с общими потребностями, характеристикамиили поведением, которым необходимы определенные виды товаров или особыймаркетинговый комплекс;

 выбор целевыхрынков – определение целевых сегментов, на которые фирме следует ориентировать своюдеятельность;

 позиционированиетовара на рынке – определение места товара среди товаров конкурентов;

 определениеконкурентов-мишеней;

 определениеконкурентных преимуществ.

Разработкапрограммы маркетинга – принятие решений по каждому из элементов маркетинговогокомплекса:

услуги (service) (ассортимент, качество,усовершенствование характеристик услуги, обслуживание, гарантии);

цены (price): цена попрейскуранту, скидки, кредит и т.д.;

продвижения (promotion): реклама, персональнаяпродажа, стимулирование сбыта, связи с общественностью.

распределения (place): каналы сбыта, охват рынка,местоположение, складские запасы, транспортировка.

Организация и реализациямаркетинга.

Контроль маркетинга.

3. На уровне конкретнойуслуги маркетинговоепланирование определяет установление целейприменительно к каждой услуге.

Тактическоепланирование– детализированный стратегическийплан на первые годы деятельности предприятий. Тактические планы должны четкообозначить всю совокупность конкретных практических средств, необходимых дляосуществления намеченных целей. Кроме того, среднесрочные планы разрабатываютсяне только в целом по предприятию или торговой фирме, но и в разрезе отдельныхструктурных подразделений, функциональных служб.

Комплексные годовые планытекущей деятельности предприятия сферы услуг, как правило, включают следующиеосновные разделы:

— план по выпуску иреализации собственных услуг;

— план дохода от основнойи других видов деятельности;

— план издержекобращения, включая показатели по труду и заработной плате;

— план прибыли;

— финансовый план;

— план развитияматериально-технической базы;

— план социальногоразвития предприятия.

Перечисленные разделытекущего плана предприятия сферы услуг носят комплексный характер, что нетолько предполагает разработку основного параметра каждого раздела, но ипредусматривает определение системы расчетных показателей, дополняющих ираскрывающих сущность этих параметров.

Оперативное планирование –разработка планов на более короткие сроки (квартал, месяц). Оперативноеуправление и планирование должны отражать следующие аспекты хозяйственнойдеятельности предприятия:

— изучение динамикиежедневной реализации услуг как по общему показателю, так и в ассортименте, втом числе по местам реализации;

— сравнительный анализпроизведенных затрат с рассчитанными по предприятию предельными нормативамирасходов;

— постоянная работа споставщиками с целью повышения эффективности товароснабжения предприятия;

— оценка ежедневнойконъюнктуры спроса потребителей;

— анализ динамики цен,как по предприятию, так и у конкурентов.

Оперативное управлениедолжно быть построено таким образом, чтобы была возможность быстрогореагирования на все изменения (особенно негативные) в торговой деятельности сцелью повышения ее эффективности.

2. Стратегии предприятия на разныхстадиях жизненного цикла услуги

 

Анализ жизненного циклауслуги дает возможность удостоверится в том, что все услуги и рынкиразвиваются. По мере развития услуги изменяется и ее прибыльность. Поэтомупредприятие должно управлять своими услугами по разному с течением времени.

/>Услуги переживают определенный цикл своего существования.Этот цикл характеризуется четырьмя стадиями (рис. 1):

Объем реализации

Внедрение Рост ЗрелостьСпад Время

Рис. 1 Кривая жизненногоцикла услуги

1) стадия внедрения,когда на рынке появляется новая услуга;

2) стадия роста,когда на рынке усиливается конкурентная борьба и увеличивается количествоконкурентов, предлагающих похожие услуги;

3) стадия зрелости,когда предложение услуг стабилизируется (разработка и усовершенствование услугстановятся не такими частыми), и темпы роста реализации услуг замедляются ипостепенно выравниваются;

4) стадия спада,когда появляются новые, отличные от других услуги или услуги-заменители, иобъемы реализации начинают снижаться.

Важной предпосылкойисследования жизненного цикла услуги является то, что предприятие можетодерживать различную прибыль в зависимости от стадии развития, на которойнаходится услуга. На начальных стадиях необходимо вкладывать денежные средствав услугу, которая закрепилась на рынке. Если предприятие выводит услугу нарынок, оно фактически начинает тратить средства на продвижение и развитие.Денежный поток в период внедрения услуги будет негативным. Со временем, когдауслуга будет входить в стадию зрелости, реализация достигнет своего максимума. Тогдабудут и прибыли, и позитивный денежный поток. Когда реализация услуги начинает сокращаться,и она входит в четвертую стадию спада, то финансирование ее маркетинга прекращается.

Табл. 1 Маркетинговыестратегии предприятия на разных стадиях жизненного цикла услуги.

 

Стадии жизненного цикла услуги

Составляющие маркетинг-микса

Внедрение

Рост

Зрелость

Спад

Услуга

Внедрение основной услуги Внедрение модификации основной услуги Диверсификация товарных знаков и знаков для услуг Постепенное снятие с производства и оказания слабых услуг

Цена

Внедрение метода «затраты+прибыль» или взять за основу существующую цену (тариф) Цена для завоевания рынка: возможное снижение цены Цена должна отвечать ценам наилучших конкурентов Снижение цен

Размещение

Создать выборочную систему каналов распределения Создать интенсивную систему каналов распределения Обеспечить более интенсивную реализацию Выборочные действия, постепенно покрывая неприбыльные точки оказания услуг

Реклама

Сделать услугу известной потребителям и посредникам Сделать услугу известной и интересной для массового рынка Подчеркивать отличие и преимущества бренда Уменьшить рекламу до уровня, необходимого для поддержки наивероятнейших приверженцев услуги

Стимулирование продаж

Интенсивно стимулировать реализацию, стимулируя к пробному получению услуг Уменьшить стимулирование, чтобы воспользоваться большим спросом потребителей Увеличить стимулирование для заинтересованности перехода к другим услугам Свести стимулирование к минимуму

Одним из секретовуспешного управления предприятием является умение выводить следующую новуюуслугу тогда, когда предыдущая становится зрелой или начинает входить в стадиюспада, но дает позитивные денежные потоки. Это обеспечивает дальнейшее развитиепредприятия благодаря инвестированию средств, полученных от зрелой услуги.

Существуют различныемаркетинговые стратегии, из которых можно выбрать для себя наиболееблагоприятную на каждой стадии жизненного цикла услуги (табл.1).

Этой схемой можнопользоваться как справочником, анализируя портфель услуг какого-нибудьпредприятия.

3. Анализ и разработкабизнес-портфеля

Припомощи матрицы «рост – доля рынка» можно классифицировать услуги в зависимостиот темпов роста реализации и их доли на определенном рынке. Услуги с большойчастью медленно растущих рынков должны давать значительные денежные потоки ивысокие прибыли. И наоборот, нужно хорошо подумать, следует ли продолжатьоказание услуг, которые на протяжении продолжительного времени имеют небольшуюрыночную часть.

Использованиематрицы «рост – часть рынка» для анализа ассортимента услуг поможет оценитьсбалансированность бизнес-портфеля предприятия и определить, оказание какихуслуг необходимо остановить, а в которые нужно вложить больше средств.

Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров,которыми занимается компания. Для начала деятельности анализируется существующийбизнес-портфель компании. Необходимо решить, какие сферы деятельности должныполучить больше ресурсов, какие меньше. С этой целью на западе используютсяспециальные аналитические методы. Наиболее известные из них – матрица рост/долярынка компании Boston Consulting Group (Бостонская матрица) и матрицаразвития товара/рынка, созданная компанией General Electric.

Вматрице Boston Consulting Group (Бостонскойматрице) индикатором привлекательности рынка является один показатель: темпыроста рынка и один индикатор конкурентоспособности – относительная часть рынка(относительно наиболее опасного конкурента.

Навертикальной линии матрицы откладывают среднее значение показателей темповроста рынков сбыта. На горизонтальной линии откладывают значение показателяотносительной части рынка, который может быть равен 1 (если части рынка фирмы иее конкурента одинаковы), быть больше 1 (если фирма занимает большую частьрынка), или быть меньше 1 (если часть фирмы меньше, чем часть конкурентов).После поле матрицы делят на четыре квадрата. Вертикальная линия проходит черезточку 1 или 1,5, горизонтальная – через среднее значение показателей темповроста рынков, на которых действует предприятие. Позиция каждого подразделенияизображается в виде круга, диаметр которого изображает относительную частьобъема продажи стратегического элемента бизнеса (СЭБ) в общем объеме продажэтой фирмы.

Табл.2 Матрица рост/доля рынка компании Boston Consulting Group.

 Темпы роста

 рынка сбыта

Относительная доля рынка Высокая Низкая Высокие

“Звезда”

стратегия поддержания

конкурентных преимуществ

“Трудный ребенок”

Стратегия развития,

интенсификации усилий.

Стратегия “сбора урожая”

Стратегия элиминации

Низкие

“Дойная корова”

Стратегия поддержания

конкурентных преимуществ.

Стратегия “сбора урожая”

“Собака”

Стратегия элиминации

Стратегия развития

“Трудныйребенок” — стратегические элемент бизнеса (СЭБ), находящие в начале жизненногоцикла, требуют значительных средств для поддержания роста. Со стратегическойточки зрения следует решить, следует ли тратить усилия на то, чтобы претворитьих категорию “Звезда”, захватив большую, чем у конкурентов долю рынка. Также следуетудостовериться, имеет ли предприятие достаточно средств для финансовойподдержки этой идеи.

“Звезда”– СЭБ, находящиеся на этапе роста жизненного цикла, являющиесялидерами данного рынка и требующие значительных средств для поддержания роста.Иногда они самостоятельно приносят предприятию достаточно средств насобственное развитие. Лучше всего вкладывать деньги в «Звезды». Это услуги-победители,составляющие доминирующую часть на быстро растущих рынках.

“Дойнаякорова” – СЭБ, находящиеся в стадии зрелости, приносящие высокие доходы и нетребующие особых вложений средств. Предприятию такие услуги нужны, т.к. ониприносят позитивные денежные потоки.

“Собака”- спад, завершение жизненного цикла, руководству предприятия следует принятьрешение относительно целесообразности дальнейшего использования этого СЭБ:использовать ли их для развития остальных СЭБ или применить процесс элиминации(процесс постепенного вывода СЭБ из портфеля предложений предприятия).

Послеклассификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. Вотношении каждого СЭБ компания может принять одну из четырех стратегий:

1. компанияможет увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать длянего долю рынка;

2. компанияможет инвестировать столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущемуровне;

3. онаможет выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы втечении определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленнымипоследствиями;

4. онаможет изъять капиталовложения из СЭБ, продав его, или приступив к этапуэлиминации, и использовать ресурсы в другом месте.

Большинствокомпаний предпочитают разрабатывать свои собственные подходы к анализубизнес-портфеля, ориентированные на портфель заказов и в большей мереотвечающие сложившейся ситуации. После получения данных фирма определят длясебя, в какие товары/услуги следует вкладывать основные средства, в какие –меньше средств, а какие и вовсе вывести из производства. С учетом этогоразрабатываются стратегии роста.

4. Разработка стратегийроста

Планируяразвитие своего бизнеса, предприятие имеет четыре основных пути развития. Любуюстратегию увеличения выручки можно отобразить в одном из четырех квадратов(табл. 3).

Табл.3Риски стратегии увеличения выручки

 

Услуги Рынки Существующие Новые Существующие

Углубление рынка

(безопасно)

Развитие услуги

(умеренный риск)

Новые

Развитие рынка

(умеренный риск)

Диверсификация

(высокий риск)

Углубление рынка — совершенствование фактических видов деятельности:

 увеличениеобъема информации о рынке, на котором работает фирма;

улучшениерекламно-пропагандистской деятельности;

 совершенствованиеотбора клиентов;

 снижение себестоимости(и если понадобится – цены) услуг.

Предприятиюзнакомы все аспекты текущей рыночной ситуации и поэтому риск является невысоким.

Развитие услуги – подготовкапредложения новых услуг предприятия на освоенный рынок сбыта:

 разработка новыхуслуг;

 изучение мненияпостоянных покупателей.

Еслиосновная специализация предприятия отвечает потребностям потребителей, а егоуслуга удовлетворяет эти потребности, усовершенствование услуги на освоенномрынке может быть хорошей стратегией с умеренным риском.

Развитие рынка – поиск новыхрынков для настоящих услуг:

 получение знанийо новых рынках;

 поиск новых групппокупателей.

Предприятиеможет считать, что репутация его услуг позволяет предлагать их на новых рынках,сохраняя таким образом объемы выручки и одновременно сохраняя свою основнуюспециализацию. Эта идея привлекает много предприятий, однако географическоерасширение часто требует значительных инвестиций, и естественно, для этогонужно иметь надежных местных партнеров.

Расширениеноменклатуры производимой услуги (диверсификация):

 исследование новыхрынков;

разработка новых услуг;

 предложение новыхуслуг на новых рынках.

Эта стратегия являетсянаиболее рискованной. Реализовать такую стратегию очень сложно. Этот квадратиногда называют «квадратом самоубийц».

Стратегии предприятиевыбирает в соответствии с четырьмя элементов маркетинг-микса:

1.   Услуга – новое качество, интерьер, срокивыполнения заказа и др.

2.   Ценовая политика – либо для скорого проникновения нарынок (низкие цены), либо скорого «снятия сливок» (максимально высокие цены).

3.   Смена места может включать всебя пересмотр или смену существующих каналов распределения и дистрибуции.

4.   Изменения в стратегии продвиженияуслуги – новая реклама, новые способы стимулирования продаж и более эффективноеоказание услуг в новых сегментах.

5. Выбор бренд-стратегии

Бренд-стратегияпредприятия – этоформирование перспективного направления использования существующего бренда илисоздание новых брендов с целью привлечения внимания и завоевания доверияпотребителей.

Хорошо знакомые бренды имеютбольшую ценность. Бренд воспринимается как гарантия защиты инвестиций идолгосрочных прибылей на инвестированный капитал.

Существуют четыреосновные правила реализации бренд-стратегии:

1) бренд должен информироватьо качестве и преимуществе услуги;

2) название бренда должнобыть легко выговариваемо, легко узнаваемо и запоминаться.

3) гарантия «чистотыбренда» для официальной регистрации в национальном или международном реестре;

4) отличие брендов отостальных, представленных на рынке.

Существуют четыреосновные бренд-стратегии (табл. 4):

Табл. 4 Бренд-стратегиипредприятия

Услуги

 

Существующие Новые

Бренды

Существующие

Расширение ассортиментной линии

Расширение

бренда

Новые

Создание

мультибрендов

Создание новых брендов

1. Расширениеассортиментной линии–освоение новой услуги существующего вида со знакомым брендом (новое качествообслуживания, новый интерьер помещений, сроки выполнения заказа и т.д.). Рисксостоит в возможности утраты индивидуальности бренда или в падении объемов реализациидругих услуг, если новая услуга еще не захватила часть рынка у конкурентов.

2. Расширениебренда– использование успешного бренда дляоказания новых услуг. Эта стратегия способствует быстрому освоению и узнаваемостиновой услуги. Риск состоит в том, что неудача нового бренда может негативноповлиять на другие услуги фирмы.

3. Созданиемультибрендов –внедрение нового бренда в существующем виде услуг. Риск состоит в фрагментации,отделении своей части рынка, что повлечет значительные средства,предназначенные для маркетинга.

4. Созданиеновых брендов– создание нового бренда в новом виде услуг. Риск – необходимость значительнойчасти средств, усилий и времени.

Заключение

Всем компаниям необходимодумать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили быоперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должнанайти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий,возможностей, целей и ресурсов. Важную роль в стратегии и внутрифирменномпланировании предприятия сферы услуг играет маркетинг. Он предоставляетнеобходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическоепланирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга услуг. Руководствуясьстратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компанииработает над достижением основных стратегических целей.

Список использованной литературы.

1. Маркетингпослуг. Шканова О. М. Навч. посібник.Київ: Кондор. 2003.

2. Маркетинг. Гаркавенко С.С. Підручник .3-е видання. Київ: Лібра. 2002.

3.  Основы маркетинга. Ф. Котлер, Г. Амстронг, Дж.Сондерс, В. Вонг. Второе европейское издание. Москва. Санкт-Петербург. Киев: Издательскийдом “Вильямс”. 2001.