Реферат: Стратегическое управление маркетингом

Содержание

Введение

1. Понятие стратегическогопланирования организации

2. Концепция стратегическиххозяйственных подразделений

3. Основы стратегическогоуправления маркетингом

4. Стратегии маркетинга

Заключение

Библиографический список

Приложения

Практическая часть. Ситуация«Стратегия маркетинга пива»


Введение

Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известнойистиной. Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики.Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности являетсяпостроение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будетэффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый истабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. Вобщих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит,отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развитавнешне экономическая деятельность.

Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормальногофункционирования нет надлежащей базы, как-то – устойчивая и развитая рыночнаясистема, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов вданной области, способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы.

Несмотря на всё вышесказанное мы должны знать, как должен работать этотмеханизм, как его применять, как разрабатывать стратегию, и какую выбрать вкаждой определённой ситуации.

Целью данной работы является исследование проблем стратегическогоуправления маркетингом, а также рассмотрение понятия стратегическогопланирования; процессов и явлений, связанных со стратегией маркетинговойдеятельности на предприятиях.

Стратегическое планирование является важнейшейсоставной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешнаяработа предприятия в условиях рыночной экономики. В современнойбыстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительныхрезультатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

/>1. Понятиестратегического планирования организации

Стратегическое управление выросло в 80-х годах изстратегического планирования. Фирмам и правительствам нужно былосовершенствовать принятые у них системы планирования и контроля в ответ набыстрые перемены. Принятие гибких решений, характерных для стратегическогоуправления, не заменяет планирования, которое служит основой роста сбыта иприбылей. [1]

Многие фирмы работают, не имея планов. Вфирмах-новичках руководители настолько заняты, что у них нет времени заниматьсяпланированием, кроме того, они не умеют это делать. В зрелых российскихорганизациях многие руководители страдают теми же недостатками. По их словам,ситуация на рынке, в обществе меняется слишком стремительно, чтобы от планабыла какая-то польза.

В период существования советскойкомандно-административной системы функции стратегического управления в той илииной степени реализовывались на уровне отраслевых министерств, союзныхобъединений в их составе, отчасти — на уровне высшего руководства страны.Предприятия и организации играли роль производственных подразделений, ихуправленческий персонал не имел опыта и ресурсов для стратегическогопланирования и управления.

Стратегическое планирование — это управленческийпроцесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы,ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается напрограммное заявление о миссии фирмы, изложение целей и задач, хозяйственный портфельи стратегию роста.

Миссия фирмы. Конкретная миссия фирмы в рыночнойсреде должна быть ясна с самого начала. По мере роста организации и появления унее новых товаров и рынков миссия может меняться. Возможно, она перестанетинтересовать часть руководства. А может, она перестанет соответствовать новымусловиям среды. Руководство должно гибко реагировать на изменение среды,постоянно заниматься поисками цели, ставя вопросы: «Что представляет собой нашепредприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет нашепредприятие? Каким оно должно быть?» Это простые, но самые трудные вопросы, накоторые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянноставят их перед собой и дают обстоятельные ответы. Это главное в стратегическомуправлении.

Многие организации в качестве ответа на эти вопросыразрабатывают официальное программное заявление в письменном виде. Оно можетвойти в устав организации, но должно обновляться по мере необходимости. Хорошопроработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствоватьсебя участниками освоения открывающихся возможностей, намечает цель,подчеркивает их значимость, ориентирует на достижения.

Программное заявление определяет миссию предприятия сточки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей иудовлетворению конкретных нужд и запросов. При разработке программногозаявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия неполучилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель карандашей не можетзаявлять, что он производит средства коммуникации — это слишком широко. [4]

Миссия предприятия может расширяться по мере роста.Например, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя какпроизводителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевуюкомпанию. Или эта фирма может с самого начала избрать миссию в сферездравоохранения и представлять себя производителем слабительных средств и, вконечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширительного представленияпредполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть на оторванныеот реальности рискованные, шаги, не подкрепленные возможностями.

Цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходиморазвернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждогоруководителя и подразделения. Перед каждым должны быть поставлены задачи, зарешение которых он несет ответственность.

Например, фирма, выпускающая удобрения, провозглашаетсвоей миссией «борьбу с голодом в мире». Это означает, что задача фирмы — обеспечить рост продуктивности сельского хозяйства. Продуктивность сельскогохозяйства можно повысить путем создания новых удобрений, обеспечивающих ростурожайности. Исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления откоторых пошли бы на дополнительное финансирование научных работ. Таким образом,основной задачей становится обеспечение роста прибылей. Прибыль можно поднять спомощью увеличения сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек илитого и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей долиотечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Таковы текущиезадачи фирмы в сфере маркетинга. Методы маркетинговой деятельности рассмотреныв приложении 1.

Для решения этих задач необходимо разработать соответствующиестратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирмаможет обеспечить доступность своего товара и заняться более интенсивнымстимулированием.

Каждую маркетинговую стратегию необходимодетализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует ростачисленности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужныотдельные детализированные стратегии. Так, миссия фирмы трансформируется вперечень конкретных текущих задач. Стратегические задачи надо определитьконкретными целями. Например, «к концу второго года увеличить долю рынка на15%».

Хозяйственный портфель. Основой для стратегическогопланирования служит анализ хозяйственного портфеля фирмы. Оценке подлежат всевходящих в состав фирмы производства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализдолжен выявить рост и рентабельность производства во всех отделениях, по всемуассортименту и помочь принять решения о том, что делать с каждым из них. Фирменаверняка захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельныепроизводства. Она может управлять хозяйственным портфелем, поддерживаянабирающие силу производства и избавляясь от других.

Стратегия роста. Ее можно реализовать в несколькихформах, а именно: интенсивный рост, интеграционный и диверсификационный рост.

Интенсивный рост целесообразен, когда фирма не доконца использовала возможности своих нынешних товаров и рынков. Известны триосновные разновидности интенсивного роста. [3]

1. Глубокое внедрение на рынок заключается визыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующихрынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство можетстимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляровсвоего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, или попытатьсяпривлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкиеподписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий,посвященных определенной тематике.

2. Расширение границ рынка заключается в попыткахувеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в увеличениисбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для нынесуществующих рынков. Например, издатель может создать новые журналы, которыепонравились бы его прежним читателям, начать выпуск разных региональных изданийсвоего журнала, создать аудио-кассетный вариант своего журнала.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когдапрочны позиции в избранной сфере деятельности и когда фирма может получитьдополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или погоризонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмызаполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своихпоставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучитьво владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения исбыта. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить вовладение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когдаотрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможностироста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация неозначает, что фирме следует хвататься за любую возможность. Компания должнанайти применение своему опыту. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация — пополнение своейноменклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зренияпохожи на существующие товары фирмы. Например, редакция журнала может начатьвыпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сетидистрибьюторов журналов.

2. Горизонтальная диверсификация — это пополнениеассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могутинтересовать существующую клиентуру фирмы. Например, редакция журнала можетоткрыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики еежурнала.

3. Конгломератная диверсификация — это пополнениеассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмойтехнологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Например, издательство,выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности,такие, как производство компьютерных словарей.

Многие фирмы стали руководствоваться стратегическоймоделью Портера. В этой модели рассмотрены две основные концепции планированиямаркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого сегмента, содной стороны, стратегическое преимущество уникального товара или низкой цены,с другой стороны. Объединяя эти две концепции, Портер предлагает стратегиипреимущества по издержкам, дифференциации и концентрации.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирмаориентируется на широкий рынок. С помощью массового производства она можетминимизировать удельные издержки и предложить низкие цены. Это обеспечиваетболее высокую рентабельность, чем у конкурентов, и привлекает потребителей,которые ориентируются на низкий уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма на большомрынке предлагает привлекательный для многих уникальный товар. Цена не играетважной роли, и значительная часть потребителей покупает его по очень высоким ценам,что обеспечивает высокую рентабельность.

В рамках стратегии концентрации компания выделяетузкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности.Она может ограничивать свои издержки путем специализации и концентрации усилийна ограниченном числе ключевых товаров, предназначенных для специфическихпотребителей, а также путем создания особой репутации при обслуживаниисегмента, который не удовлетворен конкурентами. Эта стратегия обеспечиваетвысокую рентабельность, но небольшую долю рынка.

Согласно модели Портера, зависимость между долейрынка и прибыльностью носит U-образную форму. Фирма снебольшой долей рынка может преуспеть благодаря стратегии концентрации.Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в силу преимущества поиздержкам или дифференцированной стратегии. Но компания может «завязнуть всередине» и стать убыточной.

/>2. Концепциястратегических хозяйственных подразделений

Современнаяконцепция стратегического управления маркетингом предусматривает при разработкестратегии использование эффективного приема — стратегической сегментации ивыделения стратегических зон хозяйствования, для действия в которых фирмасоздает стратегические хозяйственные подразделения (СХП). [5]

Первоначальноосуществляется выбор зон — сегментов на рынке методов и средств хозяйственнойдеятельности по удовлетворению нужд и потребностей. Их исследуют вне связи ссуществующей структурой фирмы и ассортиментом ее продукции. Такой анализпозволяет оценить перспективы, которые открываются в зоне с точки зренияразвития, нормы прибыли, стабильности и технологии. Он позволяет решить, как иза счет чего организация собирается конкурировать в данной зоне с другимифирмами. После выбора стратегических зон хозяйствования организация должнасоздать СХП, которое предложит выбранной зоне соответствующую номенклатурупродукции.

Сегментация приопределении стратегических зон представляет собой сложную задачу. Зоныописываются множеством переменных, в том числе такими параметрами, как нужды ипотребности, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровеньнестабильности, главные факторы успешной конкуренции. Они труднопредсказуемы.Для того чтобы принять рациональное решение, нужно рассмотреть различные комбинациипараметров в процессе сегментации. Кроме того, анализ самих параметров тожепредставляет сложную задачу.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегиюиз нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегий, котороекоммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,основано на различных модификациях нескольких стратегий, каждая из которыхэффективна при определенных условиях.

Ограниченный рост.Стратегию ограниченного ростаприменяют в сложившихся отраслях. При стратегии ограниченного роста целиразвития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта.

Рост. Стратегия роста чаще всего применяется в динамичноразвивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерноустановление значительного ежегодного прироста сбыта.

Сокращение, илистратегия «последнего средства». Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерносокращение сбыта и установление целей более низкого уровня по сравнению спрошлым. К стратегии сокращения, вплоть до ликвидации, прибегают тогда, когдапоказатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию кухудшению.

Комбинированнаястратегия. Возможно любое сочетаниерассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Считают, чтокомбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которыефункционируют в нескольких отраслях. Фактически большинство фирм, заисключением самых малых, реализует такую стратегию.

Существует несколькоподходов, позволяющих оценить стратегию развития фирмы. Для анализа работы СХПорганизации наиболее эффективен подход, основанный на использовании матрицы«рост сбыта — доля рынка», которая разработана Бостонской консультационнойгруппой. В ней для определения перспектив развития СХП используется такойпоказатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов СХП — его доля нарынке. Матрица предлагает следующую классификацию товаров, заказов и,соответственно, типов СХП — «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и«собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременнотребуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста.Стратегия «звезды» — это рост или, при недостатке средств, — ограниченный рост.По мере развития отрасли «звезда» может превратиться в «дойную корову».

«Дойная корова» находится на этапе зрелости жизненного цикла,занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейсяотрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительныхзатрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания егодоли на рынке. Стратегия «дойной коровы» — ограниченный рост.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», находится на этапевыведения на рынок, имеет малую долю рынка в развивающейся отрасли. Какправило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясныеконкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.Стратегия «дикой кошки» предполагает альтернативу — рост или уход с рынка, т.е.сокращение.

К «собакам» относятСХП на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся илисокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП неудалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентампо всем показателям. Стратегия «собаки» — сокращение.

Фирма выбираетстратегию, анализируя сочетания стратегий СХП. Критерий выбора — наиболеерентабельные условия роста всей компании. Этот выбор определяет конкретныестратегии отдельных СХП.

 

3. Основы стратегического управлениямаркетингом

В стратегическомплане фирмы должно быть определено, какими именно производствами они будутзаниматься. Кроме того, в плане следует указать задачи этих производств. Длякаждого из них необходимо разработать собственные детализированные планы. Еслипроизводство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок,рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Этопланы производства, планы выпуска товара, планы выпуска марочных изделий ипланы рыночной деятельности. Все эти планы будем обозначать одним термином — «план маркетинга». [5]

Разделы планамаркетинга. План выпуска товарадолжен включать такие разделы: сводка контрольных показателей, изложениетекущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей. Кроме того,он должен содержать перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программыдействий, бюджеты и порядок контроля.

Сводка контрольныхпоказателей. В начале плана следуетдать краткую сводку основных целей, показателей и рекомендаций, о которыхпойдет речь в плане.

Текущаямаркетинговая ситуация. В первомосновном разделе плана даётся описание характера целевого рынка и положенияфирмы на этом рынке. Рынок описывается с точки зрения его величины, основныхсегментов, нужд клиентов и специфических факторов среды. Дается обзор основныхтоваров, перечисляются конкуренты и указывается канал распределения.

Опасности ивозможности. Раздел, посвященныйопасностям и возможностям, дает взгляд на перспективу и представление обопасностях и возможностях, которые могут возникнуть перед товаром. Должно бытьперечислено максимально возможное число опасностей и возможностей, которыеможно себе представить.

Опасность — это осложнение, возникающее в связи снеблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при. отсутствиицеленаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву живучести товараили к его гибели.

Маркетинговаявозможность — это привлекательноенаправление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добитьсяконкурентного преимущества.

Необходимо оценитьвероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и ихпоследствия для фирмы.

Задачи и проблемы.Изучив связанные с товаром опасностии возможности, нужно поставить задачи и очертить круг возникающих при этомпроблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма хочетдостичь за период действия плана. Например, предприниматель хочет добиться15%-ной доли рынка и 20%-ной прибыльности продукции. Предположим, что нынешняядоля рынка — всего 10%. Возникает ключевая проблема: каким образом можно увеличитьдолю рынка? Предпринимателю нужно рассмотреть все проблемы, связанные спопытками такого увеличения.

Стратегиямаркетинга. В этом разделе планаизлагается широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач — «планигры».

Стратегиямаркетинга — рациональное, логическоепостроение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить своимаркетинговые задачи. Она включает конкретные стратегии:

а) по целевымрынкам. Стратегия маркетинга должнаточно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основныеусилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателямпредпочтительности, ответным реакциям и доходности. Фирма поступит весьма разумно,сконцентрировав усилия на сегментах, которые она может обслужить лучше всего.Для каждого отобранного сегмента нужно разработать отдельную стратегиюмаркетинга;

б) по комплексумаркетинга. Необходимо изложитьконкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, какновые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта,цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать, учитываяопасности и возможности, изложенные в предыдущих разделах плана;

в) по уровнюзатрат на маркетинг. Нужно точноуказать размеры бюджета, необходимого для претворения в жизнь всех ранееизложенных стратегий маркетинга. Большой бюджет, вероятно, обеспечит и болеевысокий сбыт, однако нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшуюрентабельность.

Программадействий. Стратегии маркетинганеобходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы навопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будетделать? 4) сколько это будет стоить? Например, для стимулирования сбытанеобходимо разработать план мероприятий по стимулированию с перечислениемльготных предложений и сроков их действий, план участия в специализированныхвыставках, устройства новых экспозиций в местах продажи. По мере возникновенияновых проблем и новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

Бюджеты. План мероприятий позволяет разработатьсоответствующий бюджет — прогноз прибылей и убытков. В графе «Доходы» даетсяпрогноз количества и средней цены реализуемых товарных единиц. В графе«Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Ихразность дает сумму ожидаемой прибыли. Руководство рассматривает предлагаемыйбюджет и утверждает или изменяет его. Утвержденный бюджет служит основой дляработы отделов, которые занимаются снабжением, производством, наймом рабочейсилы и проведением маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля. Обычно цели и ассигнования расписывают по месяцами кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты,достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлятьподразделения, не сумевшие добиться установленных показателей. Управляющим этихподразделений необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры онисобираются принимать для исправления положения. Наиболее важные показателиможно планировать непрерывно и контролировать ежедневно.

Разработка бюджетамаркетинга. Рассмотрим простейшийпример разработки бюджета маркетинга. [4]

Планирование наоснове показателей целевой прибыли. Предположим,что Смиту, управляющему производством кетчупа «Анкл Бэнц», предстоит разработатьплан маркетинга на год. Он будет придерживаться следующей схемы.

1. Смит оцениваетобщий объем рынка кетчупа на следующий год, сопоставляя годовые темпы ростарынка (6%) с объемом рынка в текущем году (23,6 млн. ящиков). Поэтому расчетныйобъем рынка в будущем году — 25 млн. ящиков.

2. Смитпрогнозирует долю «Анкл Бэнц» на рынке кетчупа в будущем году. Он считает, чтофирма сохранит 28%-ную долю этого рынка.

3. Смитпрогнозирует объем продаж фирмы на предстоящий год. Если общий объем рынка 25млн. ящиков, то при сохранении доли рынка фирмы (28%) расчетный объем ее продажсоставит 7 млн. ящиков.

4. Смит определяетцену, по которой товар будет продаваться дистрибьюторам, — 4,45 дол. за ящик.

5. Теперь Смит всостоянии рассчитать сумму поступлений будущего года — 31,15 млн. дол. Этуцифру он получает, умножая показатель расчетного объема продаж (7 млн. ящиков)на цену за ящик (4,45 дол.).

6. Смитрассчитывает, что сумма переменных издержек на ящик товара составит 2,75 дол.Эта цифра слагается из следующих затрат (в дол.): томаты и специи — 0,5,бутылки и колпачки — 1,0, рабочая сила — 1,1, организация товародвижения — 0,15.

7. Вычитая суммупеременных издержек (2,75 дол. на ящик) из продажной цены товара (4,45 дол. заящик) и умножая разность на расчетный показатель объема продаж (7 млн. ящиков),Смит может дать прогноз валового дохода. Он составит 11,9 млн. дол.

8. Смитпрогнозирует постоянные издержки в размере 7 млн. дол.

9. За счетвалового дохода (11,9 млн. дол.) будут покрыты постоянные издержки, расходы намаркетинг и получена прибыль. Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек вразмере 7 млн. дол., Смит получает разность для покрытия расходов на маркетинги для прибыли — 4,9 млн. дол.

10. Заданнаяцелевая прибыль от сбыта кетчупа — 1,9 млн. дол.

11. Вычитаниесуммы целевой прибыли (1,9 млн. дол.) из части валовой прибыли, предназначеннойдля оплаты расходов на маркетинг и получения дохода (4,9 млн. дол.), даетразность в 3 млн. дол., которые и можно будет истратить на проведениемаркетинга.

12. Смитраспределяет трехмиллионный бюджет на маркетинг по составляющим комплексамаркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговыеисследования. Разбивка может проводиться в тех же пропорциях, что были впрошлом году, когда средств ассигновали чуть меньше — 2/3 на рекламу, около 1/3на стимулирование, остаток — на проведение маркетинговых исследований.

Планирование наоснове оптимизации. Для обеспечениявзаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими элементами комплексамаркетинга можно пользоваться понятием функции реакции сбыта. Функция реакциисбыта — прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезкавремени в зависимости от уровня затрат на один или несколько элементовкомплекса маркетинга.

Возможная функцияреакции сбыта обычно показывает: чем больше фирма тратит в рамках конкретногоотрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный объем сбыта. Но очень высокийуровень затрат может и не давать пропорционально большого роста сбыта, вызвавэффект «маркетингового перебора».

Сокращение объемапродаж при очень высоком уровне затрат легко объяснимо. Во-первых, существуетверхний предел общего потенциального спроса на любой товар. По мере приближенияк верхнему пределу, привлечение покупателей обходится все дороже и дороже.Во-вторых, в ответ на интенсификацию маркетинговых усилий фирмы конкурентызаймутся тем же самым, в результате чего компания столкнется с растущимпротиводействием.

Как составитьпредварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельностифирмы? Сделать это можно тремя способами.

Существует статистическийметод, согласно которому оценку функции реакции сбыта получают по данным обобъемах сбыта и размерах затрат по элементам комплекса маркетинга в прошлом.Используют эксперименты: варьируют уровень маркетинговых затрат, ихраспределение по географическим или иным сегментам рынка и замеряют достигнутыеобъемы сбыта. Можно использовать и метод экспертной оценки: при установлениинеобходимого уровня затрат руководствуются предположениями экспертов.

Каким образомкоммерческая организация может воспользоваться полученными ею данными оценкифункций реакции сбыта?

1. Оптимизация поприбыли. Для определения оптимальногоуровня маркетинговых затрат вычитают из значений функции реакции сбыта все немаркетинговые издержки и получают в результате функцию валовой прибыли. Вычитаязначения маркетинговых затрат из функции валовой прибыли, получают функциючистой прибыли от величины маркетинговых затрат. Наконец, выбирают их размер,обеспечивающий максимум чистой прибыли.

2. Оптимизация потемпам роста. Выбирают уровеньмаркетинговых затрат, который обеспечивает максимальный прирост валовой выручкипо сравнению с предшествующим периодом, но при соблюдении следующегоограничения: чистая прибыль не должна быть ниже некоторого установленногоуровня. Этот уровень определяется требованиями держателей акций. Он формируетсяпод давлением рынка ценных бумаг. В современных российских условиях большинствопредприятий пока не испытывает такого давления в связи с недостаточнымразвитием финансового рынка.

Маркетинговыйконтроль. Можно выделить следующиетипы маркетингового контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности.

Контроль годовыхпланов. Цель контроля — убедиться,вышла ли фирма на запланированные на год показатели продаж, прибылей и т.д.Контроль включает в себя четыре этапа. Во-первых, нужно заложить в годовой планконтрольные показатели с разбивкой по месяцам и кварталам. Во-вторых,необходимо измерять показатели деятельности фирмы. В-третьих, следует выявлятьпричины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, следуетпринимать меры, способствующие исправлению положения и ликвидациинесоответствий между поставленными целями и достигнутыми результатами. Можетпотребоваться изменить план и даже сменить цели.

Основные средстваконтроля:

1) анализвозможностей сбыта. Заключается воценке фактического объема продаж в сравнении с планом. Оценки выполняют наоснове отчетных данных по конкретным товарам, территориям ежемесячно илиежеквартально, а при необходимости, и ежедневно. По результатам контроляизучают причины плохих показателей по товарам и территориям;

2) анализ долирынка. Статистика сбыта не определяетконкурентное положение фирмы, поэтому необходимо постоянно следить за долейрынка фирмы;

3) анализсоотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Такой анализ помогает фирме держать маркетинговыеиздержки на нужном уровне;

4) наблюдение заотношением клиентов. Выявлятьизменения в потребительских отношениях необходимо до того, как они скажутся насбыте. Основные методы слежения за отношениями клиентуры — прием и рассмотрениежалоб и предложений, опросы клиентов.

Если планы невыполняются, фирма должна предпринять корректирующие действия. Они могут бытьразными — от дополнительного обучения торгового персонала, изменения системыоплаты труда, до смены персонала или продажи подразделения.

Контрольприбыльности. Необходимо проводитьконтроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям,сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Эти сведенияпомогут решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачиватьпроизводство конкретных товаров. Рентабельность во многом определяетцелесообразность проведения конкретных мероприятий и маркетинговой деятельностиразличного вида.

Стратегическийконтроль. Периодически необходимопроводить критические оценки маркетинговой деятельности в целом. Онивыполняются в процессе ревизии.

Ревизия маркетингапредставляет собой комплексное,системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой средыпредприятия или фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с цельювыявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачирекомендаций относительно плана действий по совершенствованию комплекса маркетинга.

Ревизорумаркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью суправляющими, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут информироватьо состоянии маркетинговой деятельности фирмы. Перечень вопросов, на которыедолжен найти ответы профессиональный ревизор, затрагивает все стороны комплексамаркетинга. На основе собранной информации ревизор делает выводы и даетрекомендации. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в средеруководства. Ознакомившись с выводами, руководство решает, какие рекомендациинаиболее рациональны, а также каким образом претворить их в жизнь.

4. Стратегии маркетинга

Первоначально, разработка стратегиипредполагает оценку текущего состояния и перспективность отдельных видовдеятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамкахконкретных видов бизнеса — другими словами, необходимопровести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценитьперспективность отдельных стратегических хозяйственных единиц и продуктов. [7]

Стратегический анализ положения фирмынадо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работаетданная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль,представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги инепосредственно соперничают между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пятьсил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которыеопределяют уровень конкуренции. Первая из них – соперничество междуконкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию ипродающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой ибеспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменскиесоглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли врезультате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу ипродвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одномупараметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например,обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).

В случае если проникновение в ту илииную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок,количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила,воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Если приувеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет растипропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а,следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новыхфирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей наотрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителемпонимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар,производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменительстановится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товараналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынкепоявился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скореевсего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремитьсясовершенствовать их.

Уровень конкуренции стоваром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупателиспособны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такойпоказатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты напереход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является способностьпокупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияниена уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам своиусловия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобызаключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать своепривилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как,например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Аналогично покупателям поставщикипользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя,таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать своиусловия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества,когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда нарынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточнопрочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

Если действие всех пяти сил на рынке являетсядостаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимойпродукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. Инапротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичьуровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать накаждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторыенововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, икогда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь кухудшению положения в отрасли в целом.

Определяющим фактором в отношенииприбыльности отрасли является следующее – смогут ли фирмы получить и сохранитьдля своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходеконкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся этипреимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынокфирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию поболее низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Такженаиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателямстоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие нарынке лишь небольшую долю. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливаютверхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общемповышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей.

Проведенный анализ дает представлениео структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образомможет измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способовизучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций измененияокружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделитьна четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальноеокружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна подназванием ПЭСТ или СТЭП. ПЭСТ анализ позволяет более широко взглянуть на то,как влияет окружение на конкретную фирму.

Изменение одной из пяти сил можетповлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяютвсего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях – сила покупателей(например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере обороннойпромышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Такимобразом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именноопределяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению кконкурентам.

Теперь, когда анализ проведён, мыможем использовать результаты нашей оценки для принятия решений относительнотого, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует илиподдерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени(«снимать урожай» с рынка), или ликвидировать. Сделать выбор в пользу какой-тостратегии, можно опираясь на ряд моделей. Рассмотрим несколько основныхмоделей.

Матрица возможностейпо товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкампредусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга длясохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка,разработка товара и диверсификация (рис. 1).

/>

Рис. 1. Матрица возможностей потоварам / рынкам

Выбор стратегии зависит от степенинасыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Двеили более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынокэффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбытимеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификациитовародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен.Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукциейданной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченныхпотребителей. [7]

Стратегия развития рынка эффективна,если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменениястиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; дляхорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремитсяувеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителейпо-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новыегеографические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще неудовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новыеметоды распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товараэффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуетсяприверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированныетовары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшениекачества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами,и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компаниии ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижениеделает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используетсядля того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы.Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новое рынки. Целираспределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.


/>

Рис. 2. Матрица Бостонскойконсультационной группы

На рис. 2. приводится матрица БКГ, вданном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) иотносительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов.(В других вариантах используются также и абсолютные значения данныхпоказателей; для показателя рыночной доли возможно использованиелогарифмической шкалы.) Относительность означает деление оценочных показателейдля конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов илипродуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительныхпоказателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данномслучае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скоростьроста рынка определяется за какой-то интервал времени — скажем, за год.

В основу данной матрицы положеныследующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможностиразвития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентнойборьбе.

Пересечение этих двух координатобразует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениямиобоих показателей, то они называются «звездами» — ихследует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток:поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высокихинвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продуктыхарактеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторамиденежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладыватьсредства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растетнезначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х ивысоком — Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать,чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в«звезды». Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, топродукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими илималую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, еслинет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятсяк социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГприменяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусуокружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта вматрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объемреализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило,начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в«звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчиваютсвою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельныхрынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельныхпродуктов, матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц иорганизации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты,а данные по результатам деятельности отдельных стратегических хозяйственныхединиц или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использованияматрицы БКГ при проведении сравнений между странами. Тогда в матрицу помещаютсяданные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различнымистранами.

Поскольку рынок необязательно растет,но может и уменьшаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в началокоординат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будутрасполагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж.

Кроме того, для отображения отрицательныхзначений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотреннойматрицы.

С помощью данных матриц руководителирешают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с цельюзавоевания большей рыночной доли, а может быть — снятияс производства какого-то продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейсяпростотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группанедостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесьпрежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скоростироста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественныешкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далееследует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положениястратегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которойневозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будутрасполагаться исследуемые продукты спустя один год»? Данный недостаток можноуменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения ификсируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такаяинформация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатковматрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитываетвзаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — еслитакая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далееследует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скоростиизменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной долиявляется сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна бытьпроведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицыкомпании General Electric (GE). [6]

Матрица General Electric, или матрица Mc Kinsey (см. приложение 2), используется при оценкепривлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двухкоординат: ось Х характеризует силу позиции стратегических хозяйственных единицв отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координатопределяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется сучетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величиныполучаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта,эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работысотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровняградации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательностиотрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости ростарынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса,структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовыхресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя инизкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двухуровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которуюорганизация должна инвестировать; зону, в которой организация должнаподдерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получитьмаксимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельныхквадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочнение позиции нарынке путем:

-         инвестирования для обеспеченияроста с максимально возможной скоростью;

-         концентрации усилий поподдержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу залидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укреплениенаиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного ростапутем:

-         специализации на основесильных сторон деятельности;

-         поиска путей преодоленияслабых сторон деятельности;

-         ухода с рынка, еслиотсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболеепривлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействоватьконкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышенияпроизводительности.

5. Защита существующих программрыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльностьявляется высокой и риск относительно низким.

6. Ограниченное расширениедеятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширениядеятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизироватьинвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции иперефокусировка деятельности путем:

-         перенесения акцента назарабатывание текущих денег;

-         концентрации напривлекательных сегментах;

-         защиты сильных сторондеятельности.

8. Главный акцент на зарабатываниеденег путем:

-         защиты позиций на наиболееприбыльных сегментах;

-         модернизации продуктовойлинии;

-         минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

-         вовремя распродать товары повыгодной цене;

-         резко снизить постоянныеиздержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют разнообразныевариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличитьчисло и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить большевариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Общая стратегическая модель Портерарассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы,присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли илиотдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портераидентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам,дифференциация и концентрация.

Используястратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок ипроизводит товары в большом количестве. При помощи массового производства онаможет минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяетиметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагироватьна рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровеньцен.

Используястратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар,который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательныйдля многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями какуникальный в силу его дизайна, характеристик, надежности и т. д. В результатецена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточнуюлояльность к товарной марке.

В рамкахстратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка черезнизкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержкипосредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенныхдля специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживаниирынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно моделиПортера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U — образныйхарактер, как показано на рисунке 3. Фирма с небольшой долей рынка можетпреуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания,имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общимиздержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может«завязнуть в середине», если она не располагает эффективной иуникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие отматрицы «Бостон консалтинг групп» и программы PIMS согласно моделиПортера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо однойконкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будетнезначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошиепоказатели.

/>

Рис. 3. Общая стратегическая модель Портера

При определении уровня решаемыхвопросов следует иметь в виду, что стратегический аспект маркетингаопределяется тем, «что делать?» (в каком направлении идти для достиженияглавной цели фирмы), а маркетинг оперативного уровня (хозяйственный) — «какделать?» (какими идти шагами, в каком темпе). В зависимости от размеракомпании, вида ее деятельности стратегическими вопросами могут быть и каналыпродвижения, и ценообразование, и реклама — все зависит от того, на какую сферудеятельности фирмы влияют принимаемые решения — на стратегическую илихозяйственную.

Стратегии роста, ликвидации,«статус-кво». [4]

Стратегический подход в планированиивключают в себя несколько альтернатив:

-         стратегия сохранениясуществующего положения дел – «статус-кво»;

-         ограниченный рост компании,представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия;

-         стратегия роста компании как вкраткосрочном, так и в долгосрочном плане;

-         стратегия сокращения,включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своейдеятельности или продажа части подразделений, сокращение части своейдеятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия;

-         сочетание перечисленныхстратеги.

Базовые стратегии по отношению к долерынка.

В качестве базовых стратегийпредпринимателем могут рассматриваться следующие варианты:

-         стратегия лидерства поиздержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара дляширокого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, чтообеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства ипростоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбытапродукции, эффективной системы управления;

-         стратегия дифференциации прикоторой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точкизрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании,исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью,наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;

-         стратегия ниши, когда действиясосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемойпродукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такаяконцентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.

Базовые стратегии по отношению ктовару и рынку.

При рассмотрении стратегий в отношениитовара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга:

-         стратегия проникновения нарынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке ссуществующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции;

-         стратегия развития рынков, прикоторой компания осваивает новые географические рынки, новые сегментыпотребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар;  

-         стратегия развития товара,основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующихпотребителей на существующих рынках;

-         стратегия диверсификации,предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевыхрынках.

Стратегия конкуренции и расширениярынка.

Стратегия увеличения объема продажможет быть достигнута двумя способами: стратегия конкуренции, когда рост объемапродаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке;стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка илиувеличение емкости существующего за счет изменения способов и нормиспользования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей.


Заключение

Стратегическое управление маркетингом является неотъемлемой составляющейэффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходитпереориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеейстановится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продатьему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжаютзаниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживаютконкуренции с западными аналогами.

Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупныхпредприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии ипродвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количестваквалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихсявнедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельностипредприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товараони должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей. Теперь,когда необходимость и значимость формирования и реализации стратегии маркетингана предприятиях уже доказана, и это неоспоримый факт, такой же, как иутверждение о необходимости стратегического менеджмента в целом. Однако,осознав вышеуказанный факт, сталкиваемся с проблемой осуществления всей этойтеории на практике. Возникает вопрос: должны ли предприятия своими силамиразрабатывать эти стратегии, при этом, рискуя ошибиться, или приглашатьспециалистов извне, в конце концов, это компетенция менеджеров предприятий имрешать этот вопрос.

Стратегия заслуживает самого серьезного внимания какинструмент управления маркетингом, пригодный не только для фирм, но и дляширокого круга социальных учреждений.

Библиографический список

1.        Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.:  Финстат,2001. — 324 с.

2.        Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л.Леонтьева, 2003. — 245 с.

3.        Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999.-180 с.

4.        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. Испец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000. — 415 с.

5.        Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга ворганизации //Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. — №3. -       С. 23-28.

6.        Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования:модель GE/McKensey //Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. — №2. — С.35-42.

7.        Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999. — 256 с.


Приложения

Приложение 1

/>



Приложение 2

Матрица Mc Kinsey

/>


Практическая часть. Ситуация «Стратегиямаркетинга пива»

1. Характеристика и задачимаркетинга в компании А

Характеристика компании А.

Компания А является крупнейшимуниверсальным предприятием пищевой промышленности по производству кофе, изделийиз дробленого зерна, без­алкогольных напитков, мороженых продуктов и т.д. Онадавно приняла на во­оружение принципы маркетинга и наращивает объем продаж засчет гибкого управления, ориентированного на интересы потребителей В рамкахдиверси­фикации своей деятельности компания вышла на рынок пива с маркой пива,занимающей 4-е место в стране.

Поскольку компания А вступила в этотрынок позже других компаний, даже при ее возможностях как крупнейшего производителяпищевых продуктов при вхождении были значительные препятствия в виде большихмаркетин­говых возможностей компаний-предшественников и консервативности по­требителейпо отношению к вкусу, и поэтому долгое время производствен­ные показатели попиву оставались на низком уровне Компания разраба­тывала пивные сорта,используя прибыль других производственных отде­лов, и 10 лет назад сталатретьим крупнейшим предприятием в этой отрас­ли, однако последние 3 года впоказателях ее деятельности наблюдается застой.

Конъюнктура рынка.

Рынок пива в целом проявляеттенденции к расширению, однако его конъюн­ктура весьма сурова. Традиционносильны производители других алкоголь­ных напитков: виски, водки и т.д., аимпортируемые из-за границы сильные марки пива в быстрые сроки приобрели вес навнутреннем рынке. Слой потребителей пива очень широк, но темпы приростанаселения страны из года в год замедляются, общество в целом «стареет». Впоследнее время среди потребителей пива наблюдается тенденция роста численностимоло­дежи.

В результате меняется восприятиеалкогольных напитков потребителями, главным образом молодежью. Начинаетрасширяться спектр вкусовых по­требностей, и растет объем продаж пива с легкимвкусом. Покупательское поведение также становится более разнообразным, и людипо сравнению с прежними временами менее привязаны к привычным маркам, поэтомупри условии хорошего качества товара мелкие производители также имеют шансрасширить свой рынок.

Тем не менее люди среднего возраставесьма консервативны в потреблении алкоголя, неохотно привыкают к новойпродукции и привязаны к своим вкусо­вым предпочтениям. Если производителиизменяют вкус существующих сор­тов, то от употребляющих их людей обязательнопоступают жалобы типа: «За­чем вы поменяли вкус? Я раньше пил это пиво, потомучто нравился его вкус, а теперь не пью». Этот слой потребителей употребляетпиво в больших коли­чествах, поэтому рискованно игнорировать его тенденции.

Конкуренция на рынке пива острая, иежемесячно меняется доля четырех крупнейших производителей. Розничные магазиныпродают пиво любых про­изводителей. Производители различаются по своимвозможностям доставки поэтому продукция некоторых из них может отсутствовать вмагазинах. Для рекламы в основном используется телевидение, а при введенииновых сортов применяется также транспортная и газетная реклама.

Проблемой производителей являетсянедостаточное число магазинов роз­ничной торговли алкоголем по всей странеиз-за налагаемых ограничений. Кроме того, существуют проблемы также в методахторговли в розничных ма­газинах, и методы расстановки товара, управлениятоварными запасами и об­щения с покупателями оставляют желать много лучшего. Вгородах появля­ются крупные розничные магазины, демонстрирующие желание активнозани­маться продажей пива. В особенности важно закрепиться в универсамах, об­ладающихбольшими сбытовыми возможностями. Конкуренция между роз­ничными магазинами задолю на рынке, а также обеспечение сотрудничества со стороны магазинов будет вомногом воздействовать на объем продаж

Маркетинг в компании А.

Компания А является универсальнымпроизводителем продо-вольственной продукции, однако уделяет особенно большоевнимание новой области дея­тельности — производству пива, — частично в силунизкого уровня ее доход­ности. Производственный отдел по пиву после вступленияв данный рынок стал пионером в разработке новых сортов среди других компаний,однако жизненный цикл новой продукции был короток и рост объема продаж прак­тическине наблюдался. Способности по разработке продукции оцениваются высоко, но, сдругой стороны, существуют на такие проблемы, как низкая при­влекательность дляпотребителей, отсутствие последовательности в рекламе и слабый маркетинг послезапуска продукции в продажу.

Проблема заключается также в том,что, поскольку ответственные по марке­тингу и члены группы разработки продукциив центральном отделении ком­пании имеют мало возможностей контактировать срозничными магазинами и рынком в целом, информация с рынка не поступает вкомпанию.

Заметен низкий уровень доходностипроизводства пива по сравнению с другими ви­дами деятельности, и при такомсостоянии дел не исключена продажа этого производства другим компаниям.

 Задачи маркетинга.

Для преодоления этой ситуациипланируется введение на рынок новой про­дукции под условным названием «X». Задачей является обеспечение успеха нового товара, резкоеувеличение объема продаж, расширение доли на рынке и повышение доходности.Составьте стратегию введения этой продукции на рынок, используя приведенныениже материалы.

Программой деятельности компании А является создание производства повыпуску продуктов питания (в том числе пива), а также выход предприятия напроизводственную мощность.

Цели компании А:

1.        Обеспечить стабильное положение фирмы в отрасли производства продуктовпитания и на ее целевых рынках.

2.        Постепенно наращивать объемы производства и увеличивать долю фирмы нарынке.

3.         Поддерживать и сохранить высокое качество изготавливаемой продукции.

Стратегия компании А:

1.        Максимально участвовать в процессе развития и производства продовольственнойпродукции.

2.        Продолжение сотрудничества с поставщиками используемого сырья.

3.        Вести постоянный поиск заказчиков на продукцию компании.

Спрос на пиво на рынках сбыта компании А зависит от следующих факторов:

-       от заинтересованности производителей пива в повышении его качественных характеристик;

-       заинтересованности потребителей продукции в улучшении качества продуктовпитания;

-       заинтересованности в информации, как потребителей продукции, так и оптовыхпокупателей и магазинов;

-       от успешной рекламной кампании, подчеркивающей отличие нового продукта«Х» на рынке.

Рынок сбыта нового продукта «Х» можно охарактеризовать как потенциальный,то есть имеющий перспективы реализации товара. По разновидности потребителейрынок является потребительским (где потребители – крупные оптовые покупатели).Начальная продажа и маркетинг ориентированы на внутренний рынок.

Ориентация на местный рынок и рынок региона основана на том, что компанияА сможет постепенно выйти на эти рынки и потеснить конкурентов. Благодаря такойсегментации возможно превращение потенциального рынка в растущий, то естьимеющий реальные возможности для роста объемов реализации товаров.

В качестве основной стратегии компания А должна рассматривать стратегиюстабилизации позиций с последующим переходом к стратегии полной диверсификациитовара, предусматривающей разработку новых товаров, диверсификацию новыхтоваров, и выход с этими товарами как на существующие рынки, так и захват новыхрынков.

Основная цель – сохранение позиций на рынке. Основная задача – постепенноразрабатывать и предлагать новые товары.

Стратегия маркетинга нового продукта «Х» должна основыватьсяна «товарной» концепции, утверждающей, что на рынке найдут сбыт товары иуслуги, отличающиеся наилучшим качеством, лучшими характеристиками иэксплуатационными показателями. Именно на этом основывается руководство компанииА.

План маркетинга.

А. Ценообразование.

При определении метода установлении цены следует иметьв виду следующие условия:

-       установление ценына товар в зависимости от ситуации на рынке и цен конкурентов;

-       рыночную ситуациюи колебания цен конкурентов;

-       влияние инфляции;

-       способностьвыпускать продукцию высокого качества;

-       наращиваниеобъемов с одновременной стабилизацией цены с учетом достаточной нормы прибыли.

В связи с этим условиями на период выпуска продукциипредпочтительно принять следующую стратегию: цена – в зависимости от ценконкурентов (но всегда ниже этих цен).

Б. Схемы распространения товара.

Вопросами сбыта новой  продукции компании А будутзаниматься менеджеры по сбыту. Может использоваться двухуровневый канал сбытана рынке продуктов питания:

1)        фирма,непосредственно менеджеры по сбыту;

2)        дилер (оптовый ирозничный торговец).

В. Методы стимулирования продаж.

Поскольку основной канал сбыта – с оптового складафирмы, то основными методами стимулирования продаж являются:

-       использованиефирменной упаковки и этикетки продукта «Х»;

-       участие ввыставках и ярмарках, в том числе зарубежных;

-       стимулированиесобственного торгового персонала фирмы, то есть получение премии менеджерам посбыту в размере определенного процента (3-5%) от сбытовой партии товара.

Г. Реклама.

Основной целью рекламы нового продукта являетсяинформирование потенциальных клиентов о качестве и преимуществах продукта. Этацель соответствует цели фирмы – увеличение доли рынка в регионе.

Для реализации этой цели необходимо применитьследующие рекламные средства:

-       размещениеобъявлений в газетах об оптовой продаже пива, рассылка презентационных листковпотенциальным покупателям (оптовым базам, крупным магазинам);

-       регулярноеучастие в выставках и ярмарках на республиканском, региональном и федеральномуровнях;

-       подача рекламныхобъявлений на радио;

-       важно такжеразработать такой стиль и образ упаковки, чтобы он обращал на себя вниманиепокупателей и был легко узнаваем.

Таким образом, компании А для увеличения объемов продаж нового продукта«Х» необходимо более рационально организовывать свою работу. Необходимопроводить активную маркетинговую политику узнавания марки предприятия на рынкепива.

Политика руководства предприятия по отношению к поставщикам сырья должнабыть направлена на сохранение существующих контактов, их поддержки и дальнейшееразвитие, в связи с чем приемлемо взаимовыгодное сотрудничество. Политикой руководствадолжны быть также предусмотрены поиск новых поставщиков и контактов с ними длядальнейшей бесперебойной деятельности и обеспечения материально-техническойбазы.

Для улучшения деятельности компании А на рынке необходимо одинаковоуспешно ре­шать целый ряд вопросов по реализации принятой маркетинговой стратегии.Предприятие должно иметь воз­можности, позволяющие ему определять и выявлятьпотребности на рынке, должно также опережать своих конкурентов в определении те­нденцийразвития потребностей, перерабатывая их в идеи, и прини­мая затем активноеучастие в планировании и разработке новой про­дукции, ее качества.

Деятельность руководства компании А должна быть направлена на поискнаибольшего количества заказов при полном использовании мощности предприятия.Для чего работники отдела сбыта должны выезжать в командировки для ознакомленияс продукцией предприятия и одновременно заключением договоров на поставкупродукции. Опрашиваются оптовые покупатели. Политика руководства по отношению кпокупателям должна быть направлена на выполнение всех заказов. Для удобствапокупателей используется гибкая система расчетов, принимаются к оплате векселя,надежным покупателям предоставляется отсрочка платежа. Это несомненно удобнодля оптовых покупателей.

Предприятие стремится быть конкурентоспособным на рынке. В то же времясуществует такая проблема как общий спад платежеспособности населения. Упалапокупательская способность у населения, поэтому существует некоторая трудностьсбыта продукции и получения заказов на производство.

Основные меры в области маркетинговой политики:

nОрганизация рекламы предприятия и его продукции;

nРасширение сети магазинов.

Необходимо отметить тот факт, что область деятельности компании А — производство пива не является новым, и на рынке уже существуют предприятия,предлагающие подобные продукты.

Исследование потребителей товаровпроводилось в несколько этапов. Наначальном этапе сформирован список из 3-х компаний-конкурентов, поставляющихпиво различных сортов, т.е. соответствующего профиля на рынок – компании Т, N и О.

Затем выбраны базовые характеристики продукции, представляющие наибольшийинтерес для потребителей, а также разработана блочная структура анкеты,позволяющая решить поставленные перед исследованием задачи. В ходе анализа материаловопределены следующие показатели рейтинговой оценки предприятий-конкурентов(табл. 1).

Таблица 1

Интегральная рейтинговая оценка конкурентов компании А

Компания Качество (7)

Каналы Сбыта

(6)

доля рынка

(9)

Сумма баллов Компания А 25 24 18 67 Компания Т 28 24 27 79 Компания N 21 24 18 63 Компания О 21 18 18 57

Проведенное выше исследованиепозволило определить основного конкурента компании А на рынке товаров пивнойпродукции. Это компания Т, первая крупнейшая компания, предприятие-лидер даннойотрасли. В настоящее время доля на рынке пива — 42,3%. Имеет мощную сеть сбытапо всей стране. Опаздывает с вхождением в новые рынки, в компании царитатмосфера спокойствия, отсут­ствует инициативный дух. В настоящее времяпроводит кампанию реформ.

Сильной стороной компании А здесь яв­ляется фактор продукт. По остальнымфакторам предприятие проигры­вает, хотя и незначительно. Данные показателиявляются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.Особое место среди них занимает фактор цена и качество. Можно значительноулучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий ииспользовании уникальных продуктов можно значительно повысить спрос напродукцию предприя­тия.

В борьбе со своими основными соперниками в стратегииобеспечения конкурентоспособности выбирается курс на конкуренцию цены,качества.

Основная стратегия развития компании А по производствупива и обеспечения его конкурентоспособности – выборочная специализация,которая предусматривает узкий ассортимент и упор на качество.

Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельностипредприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяетвыживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса,внедрения инно­ваций, рост эффективности производства, экономию всех видовресурсов, используемых на предприятии. В современных условиях.конкуренциямежду предприятиями развертывается главным об­разом на поле качествавыпускаемой продукции.

Компания А должна стремиться к выпуску более качественного пива, контрольза качеством осуществляется на всех стадиях производства.

Пиво данной компании изготавливаетсяиз качественного сырья и отличается высоким качеством приготовления, а его вкусвысоко оценивается специали­стами.

Солод. Используетсявысококачественный ячмень пивных сортов канадского производства

Хмель. Используются многолетниетравы семейства тутовых Они обладают ароматом и горьким вкусом и придают пивуособый запах. Кроме того, они делают пиво прозрачным и предотвращаютразмножение различных бакте­рий и ухудшение качества. Используется ароматныйвысококачественный хмель из Германии.

Вода. Необходима чистая вода из подземных источников Применяется бес­цветная,прозрачная чистая вода без вкуса и запаха. Завод компании нахо­дится у подножьягоры, поэтому есть возможность использования высокока­чественной воды

Стратегия маркетинга компании А основывается на «товарной» концепциимаркетинга, утверждающей, что на рынке найдут сбыт товары и услуги,отличающиеся наивысшим качеством, лучшими характеристиками и эксплуатационнымипоказателями. Именно на этом основывается руководство предприятия, производяпродукцию пива для различных категорий населения (ассортиментная политика).

C учетом быстрых перемен в технологии и состоянииконкуренции компания А не может полагаться только на сущес­твующие ныне сортапива. Потребители хотят и ждут новых и усовершен­ствованных продуктов. Иконкуренты приложат максимум усилий, что­бы обеспечить их этими новинками. Однииз главных оценок товаров поставщиков — чтобы вкусовые качества пива иразличных сортов, цены на них, особенности упаковки, срок годности, другие ха­рактеристикисоответствовали потребностям потребителей.

Для решения этих и других проблем необходимо выбрать подходящую инновационнуюстратегию, которая помогла бы предприятию в укреплении своих позиций ипреимуществ.

Для компании А наиболее перспективна страте­гия изменения структурыассортимента. Она должна вестись по нескольким направлениям:

1) Увеличение объема выпускаемой продукции за счет улучшения ассортиментапродукции, предложение новых сортов пива;

2) Организация производства на базе нового оборудова­ния, приобретенногопредприятием;

3) Цена на продукцию устанавливается в зависимости от цен конкурентов сучетом высокого качества продукции, возможны скидки постоянным клиентам.

Данная стратегия необходима на следующий период вре­мени, с тем, чтобыорганизовать поиск новых потребителей и возмож­ность выхода на рынок в будущем.

Таблица 2

Возможные стратегии конверсии деятельности предприятия

Варианты стратегии Дифференциация стратегии Тип реакции Развитие продукции Развитие технологической системы Изменение структуры ассортимента Включение в ассортимент новых видов продукции Конкурентная реакция Создание новых видов продукции Модификация или замена отдельных элементов или реконструкция отдельных производствен-ных участков

Компания А в настоящее время стремится к выпуску более качественногопива. Для обеспечения более полного удовлетворения потребностей потребителей впродукции предприятия необходимо, чтобы предприятие выполняло план не только пообщему объему товарной продукции, но и по ассортименту.

Цвет, пеностойкость, вкус,прозрачность и стой­кость являются основными показателями, характери­зующимисорт и качество пива. Пиво по цвету разделяется на светлое и темное, схарактерным для каждого сорта оттенком. Светлые сорта пива имеют цвет отсветло-золотис­того до желтого, с блеском. К темным сортам пива предъявляютсяменее жест­кие требования в отношении прозрачности, но в них должна бытьопределенная взаимозависимость цвета с вкусовымисвойствами.

В готовом пиве могут быть некоторые отклонения от установленныхпоказателей из-за нарушения техно­логического режима или вследствие различныххими­ческих или биологических процессов, которые сущест­венно изменяют вкусовыесвойства пива и вызывают помутнение, а иногда и порчу его. Бутылки, наполненныепивом, во избежание потерь углекислоты и качества должны немедленно подаватьсяк укупорочной машине для укупорки.

Для нового продукта «Х» можно определить следующий жизненный цикл:традиционный (постепенный рост и падение спроса), но определенный отпечатокнакладывает и сезонность (в летний период спрос на продукт возрастает).

В данный момент наблюдается рост спроса – это стадия признанияпокупателем товара и роста спроса на него. Происходит расширение сбыта товара,появляются различные его модификации. Возрастает число и объем многократных иповторных покупок, репутация и популярность товара повышаются в результатеобмена мнениями между покупателями.

Таким образом, перспективная деятельность компании А должна вестись последующим направлениям:

1. увеличение объема выпускаемой продукции за счет улучшения ассортиментапродукции, выпуска новой продукции;

2. цена на продукцию устанавливается в зависимости от цен конкурентов,несколько ниже их, возможны скидки постоянным клиентам;

3. сбыт осуществляется по прямым договорам с клиентами соответственно ихзаказам;

4. организация более действенной рекламы – расширение рекламной кампанииза счет увеличения количества рекламных объявлений в различных изданиях.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу