Реферат: Стратегии создания конкурентного преимущества

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1Теоретические основы управления конкурентными преимуществами

1.1Конкуренция и конкурентоспособность

1.2Понятие и сущность конкурентных преимуществ

2 Анализконкурентных преимуществ фирмы ЗАО «Август»

2.1Краткая характеристика предприятия

2.2Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Август»

3Основные направления совершенствования системы управления конкурентнымипреимуществами в ЗАО «Август»

3.1Основные направления совершенствования

3.2Оценка экономического эффекта от внедрения внесенных предложений

Заключение

Списокиспользованной литературы


Введение

Решающую роль в успехе экономическойдеятельности компаний играет стратегический маркетинг. Доказательством томуслужат преуспевающие компании, оперирующие в самых разных отраслях и условияхрыночной конкуренции, руководствующиеся в своей деятельности стратегиямирыночной ориентации. Способность добиться конкурентного преимущества исохранить его во многом зависит от эффективности маркетинговой стратегиикомпании, обусловленной ориентацией стратегии на создание исключительнойпотребительской ценности, ее способностью усиливать ключевые компетенциикомпаний, восприимчивостью к изменяющимся потребностям рынка, нацеленностью наразработку новых товаров и признанием глобального характера экономическойконкуренции. В настоящей книге рассматриваются концепции и составляющие такойстратегии — стратегии рыночной ориентации.

Признаком рыночной ориентациимаркетинговой стратегии компании является ориентация на потребности рынкакорпоративной культуры и внутренних процессов компании. Основная характеристикатакой стратегии заключается в признании того факта, что конкурентноепреимущество компании зиждется на ее стремлении к созданию исключительнойпотребительской ценности. Преимущества стратегии рыночной ориентации в решениизадач конкурентного превосходства очевидны.

•  Стратегия рыночной ориентации обеспечивает достижениеконкурентного преимущества за счет стремления компании к предложениюисключительной потребительской ценности.

•  Функция маркетинга является ключевым процессомэкономической деятельности компании, направляя процесс разработки новых товарови обеспечивая управление взаимоотношениями компании со своими потребителями иучастниками цепочки создания ценности.

•  Использование межфункциональных рабочих групп дляуправления основными функциональными процессами компании коренным образомменяет традиционную иерархическую организационную структуру.

•  Изменение организационной структуры компании предполагаетновый взгляд на характер взаимоотношений компании с ее потребителями,поставщиками, участниками цепочки создания ценности и конкурентами.

•  Осознание компанией нужд своих потребителей, действийконкурентов и характера рыночной ситуации предполагает участие в этом процессевсего персонала компании.

•  Разработка процедур, способствующих непрерывному процессуизучения рынков, с использованием информации, поступающей от потребителей,конкурентов и других источников, является непреложным условием сохраненияконкурентного преимущества.

•  Экологические и этические аспекты экономическойдеятельности необычайно важны и требуют внимания со стороны всего персоналакомпании.

Успешная экономическая деятельностьневозможна без эффективного управления в условиях непрерывно изменяющейсярыночной ситуации. Решающими факторами такого успеха являются разработка иреализация многофункциональных корпоративных и маркетинговых стратегий рыночнойориентации, способных адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Этизадачи требуют от компании развития особых навыков, позволяющих предвидетьпостоянно изменяющиеся требования потребителей и рынков.

Многообразие потребительских нужд и новыеформы конкуренции открывают небывалые возможности роста для компаний, создающихи реализующих свои рыночные стратегии на принципах стратегического маркетинга.Тенденция к обретению компаниями рыночной ориентации прослеживается в самыхразнообразных отраслях как США, так и других стран. Обращение к стратегическомумаркетингу становится необходимым условием выживания и развития компаний встремительно меняющейся рыночной среде XXI века. Необходимость анализа рыночнойситуации и соответствующей адаптации своих стратегий к изменяющимся рыночнымусловиям предполагает выработку действенных подходов к процессу планирования иреализации маркетинговых стратегий. Необходимость частых корректировокстратегий предъявляет повышенные требования к процессу планирования.Немаловажен при этом и глубокий финансовый анализ. Маркетинговая стратегия,разработанная интуитивно, недостаточно целенаправленна и зачастую неэффективнав современных условиях.

Перечисленными выше факторами обусловленаактуальность темы курсовой работы, целью которой является разработка программысовершенствования системы управления конкурентными преимуществами на ЗАО«Август».

Для достижения поставленной цели в работерешены следующие задачи:

1.        раскрыты теоретические основы управленияконкурентными преимуществами в условиях рынка;

2.        проведен анализ деятельности ЗАО«Август» и их конкурентных преимуществ;

3.        разработаны предложения по повышениюконкурентных преимуществ ЗАО «Август» и определена их экономическаяэффективность.

Таким образом, объектом данногоисследования является ЗАО «Август», предметом – конкурентные преимуществапредприятия.

Курсовая работа написана на 65 листах исостоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и спискаиспользованной литературы.


1 Теоретические основы управления конкурентнымипреимуществами

 

1.1Конкуренция и конкурентоспособность

Ход рыночных преобразований требуетдолжного учета и целенаправленного использования реальных возможностейконкуренции. Однако связанные с ней проблемы остаются нерешенными и, видимо,всегда будут сложными и далеко не всегда теоретически прозрачными. Как и впрошлом, «одним из наиболее трудных и плохо понимаемых аспектов концепциивсеобъемлющих систем является отношение к конкуренции, как к части внешнегоокружения организации[1]...».

Широко признано определение конкуренции,данное известным исследователем М. Портером:

«Конкурентная стратегия должнаосновываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ееизменения. В любой отрасли экономики, — неважно, действует она только навнутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятьюсилами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

3) способностью поставщиков комплектующихизделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихсяконкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется ототрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей[2]».

В других исследованиях понятие конкуренцииопределяется с иных позиций. Так, Р. Макконел и Л. Брю считают, чтообязательными условиями конкуренции являются: «наличие на рынке большого числапокупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса», а также«свобода для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках илипокидать их[3]».

Во втором дополненном издании Толковогословаря рыночной экономики указано: «Конкуренция — это соперничество, соревнованиемежду выступающими на рынке предприятиями, имеющее целью обеспечить лучшиевозможности сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребностипокупателей. На мировом рынке постоянно существует острая конкуренциятоваропроизводителей. Для успешного выступления на внешних рынках требуетсясущественное повышение конкурентоспособности предлагаемых отечественныхтоваров. При импорте же использование конкуренции иностранных продавцовпозволяет достигать более выгодных условий закупок[4]».

Различные определения конкуренции, какправило, не противоречат, а скорее дополняют друг друга. В то же время каждоеиз них, взятое в отдельности, невозможно признать достаточным. Это выражается втом, что, характеризуя отдельные весьма важные признаки конкуренции, ониобходят вниманием общетеоретический аспект проблемы — суть присущих ейэкономических отношений.

Результаты анализа дают основаниеутверждать, что конкуренция обладает следующими определяющими признаками:

1) проявляет себя в системевоспроизводства технических и экономических параметров продукции на всехстадиях ее проектирования, изготовления, предпродажного и послепродажногообслуживания и потребления (эксплуатации);

2) является системообразующей составляющейрыночных отношений, определяя всю совокупность присущих им элементов (издержкипроизводства, формирование цены, адаптивность предприятий и организаций ктребованиям рынка, удовлетворение потребности в товарах и услугах и пр.);

3) служит фундаментом рыночных методовведения хозяйства, основой формирования и проявления конкурентоспособностипродукции, экономического закона, выражающего объективность категорийконкуренции (состязательности) между субъектами рынка, влияет на характер иформы взаимоотношений между ними, обусловливает проблемы федерального ирегионального уровней.

«Конкуренция — стимул роста и развития;энтузиазм конкурента к обновлению; поиск, выбор и продвижение к цели; знаниесоперников, умение подбирать партнеров, жажда успеха[5]».

В переводе с латинского конкурироватьозначает «сталкиваться». Фактически конкуренция — это борьба.

Ценовая конкуренция — это борьба междутоваропроизводителями за получение дополнительной прибыли посредствомсокращения издержек производства и соответственно снижения цен на продукциютого же качества. Виды ценовой конкуренции — контроль над ценами, лидерство вценах, установление доли влияния на рынке, соглашения, в том числе тайные, идр. Виды неценовой конкуренции — повышение технического уровня и качестватовара, обеспечение его рыночной новизны, реклама, послепродажное техническоеобслуживание (сервис) и др.

Для проведения анализа конкуренции иконкурентов прежде всего необходимо определить всех предпринимателей, которыхможно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. При этом следуетвыявить и оценить: возможные цели и стратегии конкурентов, их текущее положениеи финансовые возможности, предпринимательскую философию и культуру.

По М. Портеру, сбор информации оконкурентах нужно провести по следующим четырем элементам: цели на будущее;текущие стратегии; представление о возможностях; реальные возможностиконкурентов[6].Эту информацию важно учитывать при принятии решений, затрагивающих наиболееуязвимые позиции соперников.

Исследование деятельности конкурирующихфирм, как и анализ спроса, обычно осуществляется в три этапа:

-         выявление действующих и потенциальныхконкурентов;

-         анализ показателей деятельностиконкурентов, их целей и стратегии;

-         выявление сильных и слабых сторондеятельности конкурентов.

Анализ конкуренции на рынке проводится врамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Приэтом прежде всего используются открытые источники информации о деятельностиконкурирующих фирм — рекламные проспекты, ежегодные отчеты и тексты выступленийруководителей компаний, обзоры, публикуемые в коммерческой периодике, материалыконференций, торговые выставки и ярмарки. Кроме того, исследование деятельностиконкурентов должно опираться и на оперативную информацию, в том числе насведения, полученные от потребителей и экспертов рынка, а также поступающие изгосударственных правовых и экономических учреждений и с биржи. Важным методомполучения данных о деятельности конкурентов являются опросы потребителей и ихдилеров по сбыту продукции на рынке[7].

1.2 Понятие и сущность конкурентных преимуществ

Выявление действующих и потенциальныхконкурентов, как правило, проводится на основе использования одного из двухподходов:

-   первый — оценка потребностей, удовлетворяемых на рынкеосновными конкурирующими фирмами;

-   второй — классификация конкурентов в соответствии с типамиприменяемой ими рыночной стратегии.

При первом подходе конкурирующие фирмыгруппируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет ихпродукция. При этом выделяются основные группы конкурирующих фирм:

-   ориентирующихся на удовлетворение всего комплексатребований к данному товару, предъявляемых потребителями;

-   специализирующихся на удовлетворении специфическихпотребностей, характерных для отдельных сегментов рынка;

-   намечающих выход на рынок с продукцией, которая аналогичнауже поставляемой на него;

-   обслуживающих аналогичной продукцией потребителей, выход которыхна данный рынок вероятен;

-   производящих товары-заменители, способных вытеснить данныйпродукт с анализируемого рынка.

В основе подобного группированияконкурирующих фирм лежит соответствующая классификация товаров, удовлетворяющихту или иную потребность.

Определение степени комплектностипоставляемых фирмами-конкурентами товаров и услуг обычно осуществляется путемоценки развития сети фирм, специализирующихся на их производстве.

Для выявления наиболее важных конкурентови оценки их роли на рынке сбыта может использоваться так называемый«ассоциативный» опрос потребителей. Он проводится с целью выявления такихполезных качеств товаров и условий их потребления, с какими покупателиассоциируют тот или иной товар известного на рынке конкурента.

Метод выявления конкурентов путем анализаих группировок по типу стратегии производственно-сбытовой деятельности широкоприменяется не только фирмами, производящими потребительские товары, но икомпаниями по производству и сбыту средств производства. При этом имеются ввиду стратегии в области:

-   экспансии на рынке (рост/поддержание);

-   ценовой политики и политики качества;

-   технологии.

Одной из основных задач анализа являетсявыявление наиболее опасных потенциальных конкурентов, к которым чаще всегоотносятся фирмы:

-   склонные к рыночной экспансии и действующие нагеографически смежных рынках;

-   следующие стратегии диверсификации;

-   крупные покупатели продукции данной компании;

-   крупные поставщики материалов, сырья и оборудования дляданной компании;

-   мелкие, которые в результате поглощения крупной компаниейстановятся сильными конкурентами на рынке.


2 Анализ конкурентных преимуществ фирмы ЗАО «Август»

 

2.1 Краткаяхарактеристика предприятия

ЗАО Фирма «Август» было создано 31 августа1990 года. Генеральный директор компании А. М. Усков является ее основнымакционером и руководителем.

Объем продаж фирмы в 2006 году составилболее 3,8 млрд. руб. (с НДС). На протяжении девяти последних лет «Август»является лидером российского рынка химических средств защиты растений, занимаяна нем долю в 20%. Продукция фирмы поставляется также в Беларусь (около 12 %рынка), на Украину, в Казахстан, Узбекистан, Азербайджан, Молдову.

С 1996 года «Август» развивает собственноепроизводство на Вурнарском заводе смесевых препаратов (Чувашская Республика).Сегодня Вурнарский завод – самое современное и наиболее специализированноероссийское предприятие по производству химических средств защиты растений.Имеющиеся технологические возможности позволяют нарабатывать здесь практическивсе известные препаративные формы пестицидов. В ближайших планах компании – запускпроизводства в странах СНГ, а также развитие производственных мощностей насовместном предприятии в Китае.

www.firm-august.ru/diplom1.jpgЗначительные средства были инвестированы фирмой в созданиесобственного научного центра, занимающегося разработкой новых формуляцийпрепаратов. Собственная научно-производственная база и высокая квалификацияспециалистов позволяют «Августу» успешно разрабатывать и внедрять прогрессивныепрепаративные формы пестицидов, расширять и совершенствовать их ассортимент.Фирма осуществляет строгий контроль за качеством производимой продукции,которое обеспечивается передовыми технологиями. Сертификационный аудит,проведенный в апреле 2007 года аудиторами международного органа сертификации«Бюро Веритас Сертификейшн», подтвердил, что система менеджмента качествакомпании соответствует требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000.

Это подтверждено сертификатом «БюроВеритас Сертификейшн» № 213843 от 30 апреля 2007 года.

Ассортимент выпускаемых фирмой препаратовнасчитывает более 40 наименований гербицидов, инсектицидов, фунгицидов ипротравителей семян. Они поставляются сельхозтоваропроизводителям черезсобственную сбытовую сеть, которая состоит из 39 представительств в важнейшихаграрных регионах, а также через дистрибьюторов. В целом продукция компаниипоступает в 74 региона Российской Федерации. В 2006 году аграриям былопоставлено 8,8 тысяч тонн пестицидов. Кроме того, «Август» производит ипостоянно расширяет выпуск препаратов в мелкой фасовке для личных подсобныххозяйств.

Ежегодно компания становится призероми дипломантом крупнейших российских выставок и форумов, что являетсябезусловным свидетельством высокого уровня профессионализма более чем 700 еесотрудников. В 2001 году фирма стала обладателем золотой медали Ассоциациипромышленности Франции. В июле 2004 года «Август» признан Агентством РБК.Рейтинг одним из 300 крупнейших предприятий России. А в 2005 годуМежрегиональный общественный Российский фонд защиты прав потребителей впервыеотметил роль фирмы на рынке средств защиты растений Дипломом за активноеучастие в формировании цивилизованного потребительского рынка в России.

С декабря 2002 года «Август» являетсячленом Российского Союза производителей химических средств защиты растений, агенеральный директор «Августа» А. М. Усков – президентом Союза.

Миссия компании

Знание потребностей наших клиентов имноголетний опыт работы позволяет нам предлагать лучшие комплексные решения вобласти сельскохозяйственного производства, что обеспечивает нам устойчивуюпозицию лидера на рынке средств защиты растений.

2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельностиЗАО «Август»

По данным баланса динамика активов ипассивов ЗАО «Август» за два отчетных года может быть охарактеризованаследующим образом. Данные баланса представлены в таблицах 2.1, 2.2.

Таблица 2.1

Состав и размещение активов баланса

АКТИВ 2006г. 2007г. Отклонение млн. руб. удельный вес, % млн. руб. удельный вес, % абсолютное, млн. руб. относительное, % I.Внеоборотные активы, всего 15526,2 45,02 17318,4 43,10 1792 11,5 Основные средства 13263,5 38,46 15891,8 39,55 2628 19,8 Здания, машины и оборудование 13263,6 38,46 15891,8 39,55 2628 19,8 Незавершенное строительство 2232,3 6,47 1247,9 3,11 -984 -44,1 Прочие основные средства 30,37 0,09 178,7 0,44 148 488,4 Итого по разделу 0,00 0,00 II. Оборотные активы всего 18958,7 54,98 22865,9 56,90 3907 20,6 Запасы: 7119,6 20,65 7619,8 18,96 500 7,0 НДС по приобретенным ценностям 1592,9 4,62 2041,7 5,08 449 28,2 Дебиторская задолженность 9454,3 27,42 11523,7 28,68 2069 21,9 Краткосрочные финансовые вложения 0,00 1105,6 2,75 1106 Денежные средства 791,8 2,30 574,9 1,43 -217 -27,4 Всего активов 34484,8 100 40184,4 100 5700 16,5

За исследуемый период сумма имуществаувеличилась на 5699 млн.руб. или 16%, за счет увеличения мобильных активов на3900 млн.руб. или 20%. Это связано прежде всего с увеличением запасов на 500 млн.руб. или 7% и значительным увеличением дебиторской задолженности до – 11523,7млн. руб. или на 21,9%.

При этом произошло уменьшение долииммобилизованных активов с 45,02 до 43,10% при общем увеличении их на 11,5%.

Активы, вложенные в денежные средства,уменьшились на 217 млн. руб. или на 27,4%.

Вместе с тем доля мобильного имущества ввалюте баланса увеличилась с 54,98% до 56,9%.

Таблица 2.2

Состав и размещение пассивов баланса

 ПАССИВ 2006г. 2007г. Отклонение млн.руб. уд вес % млн.руб.

уд вес

%

абсолютное, млн.руб. относительное, % 3. Капитал и резервы, всего 18405,6 53,4 18521,6 46,1 116,0 0,6 Уставный капитал 7,2 0,0 7,2 0,0 0,0 0,0 Добавочный капитал 9162,5 26,6 9162,5 22,8 0,0 0,0 Резервный капитал 0,4 0,0 0,4 0,0 0,0 0,0 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет 9235,5 26,8 9235,5 23,0 0,0 0,0 Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года 0,0 0,0 116,0 0,3 116,0 IV. Долгосрочные обязательства, всего 8070,8 23,4 6641,5 16,5 -1429,3 -17,7 Займы и кредиты 8026,6 23,3 6567,8 16,3 -1458,9 -18,2 Отсроченные налоговые обязательства 44,2 0,1 73,7 0,2 29,5 66,8 V. Краткосрочные обязательства, всего 8008,5 23,2 15021,3 37,4 7012,9 87,6 Кредиторская задолженность 8008,5 23,2 15021,3 37,4 7012,9 87,6 Всего пассивов 34484,8 100,0 40184,4 100,0 5699,6 16,5

Анализ источников имущества показывает,что собственный капитал уменьшился незначительно, и удельный вес уменьшился с53% до 46%.

Долгосрочные обязательства врассматриваемый период снизились на 17,7%

Краткосрочные обязательства за 2007 годрезко возросли на 7012,9 тыс. руб. или почти на 50%. Увеличение произошло засчет роста кредиторской задолженности. Соответственно доля заемного капиталатакже увеличилась с 47% до 54% .

Такой резкий скачок заемного капитала,связан с неспособностью предприятия, погасить свою задолженность передпоставщиками, своими работниками, государственными внебюджетными фондами иперед бюджетом.

Итак, соотношение мобильных ииммобилизованных (внеоборотных) имущества отклоняется в сторону мобильных. Приэтом увеличение внеоборотных активов связано с вводом в производство новыхфондов и уменьшением незавершенного строительства. А увеличение оборотныхактивов связано с увеличением запасов и дебиторской задолженности. Всовременных условиях «запас» является резервом, повышающим финансовуюнадежность предприятия при условии возможности маневрировать этим резервом.Высокий рост дебиторской задолженности свидетельствует о том, что произошлоснижение оплаты выполненных работ и поэтому дебиторы, покупатели продукциикомпании, не могут расплатиться с предприятием. Конечно, можно ждать покаизменится ситуация и будут налажены поступления денежных средств, тогда пойдетснижение дебиторской задолженности. Однако предприятие должно вести свойвнутренний контроль. Это немаловажно, т.к. это позволит увеличить финансовыевозможности для его технического развития.

Соотношение собственного и заемногокапиталов незначительно склонилось в сторону заемного. Увеличение заемногокапитала свидетельствует об увеличении кредиторской задолженности, котораясвязана с неспособностью предприятия погасить за данный период своюзадолженность по предъявленным счетам и требованиям.

Выводы:

Проведенный анализ позволил определитьобщие тенденции развития исследуемой организации, более полно изучить и выявитьрезервы не только для текущей работы, но и для дальнейшего развитияпредприятия, а также дать общие рекомендации по увеличению доходности иулучшению финансового положения.

Характерными чертами ЗАО «Август» врассматриваемый период стали — рост прибыли, рост доли себестоимости в выручкеот реализации, рост показателей материалоотдачи, снижение показателейрентабельности на конец периода. Все это свидетельствует о некоторыхнеудовлетворительных моментах функционирования предприятия.

Все это свидетельствует о недостаточныхконкурентных преимуществах ЗАО «Август» и необходимости внедрения системыуправления ими.


3 Основные направления совершенствования системы управленияконкурентными преимуществами в ЗАО «Август»

 

3.1Основные направления совершенствования

Так как наибольшую долю в структуресебестоимости занимают запасы, то необходимо внедрение системы управлениязапасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов всебестоимости производимой продукции.

Кроме того, необходимо решение проблем ссоотношением между наиболее срочными пассивами и наиболее ликвидными активами,которое на предприятии стабильно не соблюдается. При этом необходимо отметитьтот факт, что краткосрочных пассивов на предприятии нет, то есть предприятие неиспользует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуации представляетсявозможным привлечение краткосрочного кредита банка для пополнения оборотныхсредств, что изменит структуру пассива баланса и позволит достичь высокойстепени ликвидности баланса.

Исследование показало, что на предприятииудельный вес кредиторской задолженности в структуре финансирования оборотных активовостается высоким (при норме 20-25%), поэтому дальнейшее увеличение кредиторскойзадолженности с целью снижения финансового цикла может привести кнеплатежеспособности предприятия. В этих условиях для сокращения финансовогоцикла необходимо рациональное управление оборотными активами, в частностиснижение запасов и повышение инкассации дебиторской задолженности.

В условиях наметившейся стабилизацииэкономики и снижения внешних рисков, по нашему мнению, оптимальным дляпредприятия является переход от консервативной к умеренной политикеформирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска ирентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использованияоборотных активов, следовательно, и рентабельность.

Для оптимизации размера запасовцелесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативовзапасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельностипрошлых лет.

С целью снижения общих затрат (нахранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для производства) наобеспечение предприятий пищевой промышленности запасами предлагаетсяиспользовать логистические системы управления запасами в совокупности с модельюэкономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой «АВС», согласнокоторой запасы необходимо разделить на три группы «А, В и С» в зависимости отих стоимости и степени важности для производства. На основании изученияпреимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагаетсяследующая схема оптимизации запасов на предприятии (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Схема оптимизации запасов

Группа запасов Приоритет Разработка нормативов Система управления запасами Группа «А» Максимальный Используется Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня Группа «В» Средний Используется Система с фиксированным интервалом времени между заказами Группа «С» Низкий Не целесообразно Контролировать раз в месяц, квартал

Наибольшее внимание необходимо уделитьзапасам группам «А» и «В», для которых целесообразно разрабатыватьнаучно-обоснованные нормативы. Для запасов группы «В» предлагается использоватьсистему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которойзаключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени втекущем периоде. Для группы «А» предлагается использовать систему сустановленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличиеданной системы от предыдущей в том, что заказы производятся не только сустановленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня,поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и ихдефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективнапри значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.

При создании сезонных запасов необходимоучитывать следующие факторы (Таблица 3.2).

Таблица 3.2

Факторы, влияющие на создание сезонныхзапасов

№ Первичная обработка сырья и материалов Вторичная обработка сырья и материалов Внешние факторы 1 Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) 2 Изменение цен на готовую продукцию Изменение цен на сырье и материалы Внутренние факторы 3 Стоимость хранения единицы готовой продукции Стоимость хранения единицы сырья и материалов 4 Объем потребления сырья и материалов

Обобщение современной практики поуправлению дебиторской задолженностью позволило выявить целесообразную схемувзаимодействия между подразделениями предприятия, согласно которой за продажи ипоступления несет ответственность коммерческий отдел, финансовый отделобеспечивает информационно-аналитическое обслуживание, а юридическая служба –юридическое сопровождение (оформление договоров и обращения в суд). С учетомданной схемы разработан вариант регламента действий персонала по инкассациидебиторской задолженности на предприятиях строительной промышленности (Таблица 3.3).


Таблица 3.3

Регламент действия персонала по инкассациидебиторской задолженности

Период Действие Подразделение 3 дня до срока оплаты Звонок с напоминанием о сроке платежа Финансовая служба Просрочка до 5 дней Звонок или факс с напоминанием о сроке платежа Коммерческий отдел Просрочка до 10 дней Звонок с выяснением причин задержки оплаты Коммерческий отдел Согласование графика оплаты Коммерческий отдел Просрочка от 10 до 20 дней Переговоры с ответственными лицами Коммерческий отдел Отправка предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба Просрочка от 20 до 30 дней Прекращение поставок Коммерческий отдел Начисление штрафа Финансовая служба Досудебное предупреждение Юридическая служба Просрочка от 30 до 60 дней Командировка менеджера и принятие попыток досудебного урегулирования Коммерческий отдел Отправка официальных претензий Юридическая служба Просрочка более 60 дней Обращение в официальные организации по взысканию задолженности Финансовая служба Подача иска в суд Юридическая служба

Исследование распространенных моделейуправления денежными средствами Баумоля и Миллера-Орра выявил их общийнедостаток, это отсутствие расчетов параметра страхового запаса денежныхсредств, ориентируясь на который предприятия смогут поддерживать необходимыйуровень платежеспособности.

В связи с этим можно предложить расчетразмера страхового запаса денежных средств исходя из ожидаемого однодневногорасходования денежных средств, умноженный на период (Д), необходимый дляконвертации ценных бумаг в денежные средства (3.1):

/> (3.1)

где Н – страховой размер денежных средств;

КСО – краткосрочные обязательства;

ПОКСО – период оборота краткосрочныхобязательств;

С целью недопущения «кассового разрыва» напредприятии предлагается составлять бюджеты движения денежных средств сразбивкой на месяц, квартал, полугодие и год, суть которых заключается вразнесении крупных расходов и доходов равномерно на весь период.

Управление структурой капитала напредприятии предлагается проводить по следующим этапам:

1. определение средневзвешенной стоимостикапитала предприятия;

2. расчет эффекта финансового левериджа;

3. определение допустимого уровняфинансового риска;

4. определение схемы финансирования(полное самофинансирование, смешанное финансирования);

5. минимизация средневзвешенной стоимостикапитала и поддержание ее оптимальной структуры в процессе деятельностипредприятия.

Таким образом, мы обосновали расчетнормального размера кредиторской задолженности, ориентируясь на которыйпредприятие сможет поддерживать рекомендованный уровень платежеспособности ифинансовой устойчивости, а также выявлять резервы «безопасного» увеличениякредиторской задолженности.

Платежеспособность и финансоваяустойчивость предприятия возможна при значении коэффициентов абсолютнойликвидности – от 0,2 до 0,25, текущей ликвидности – от 1 до 2, и обеспеченноститекущей деятельности собственными оборотными средствами — от 0,1 до 0,5.Пределы значений коэффициентов определены на основе нормативных документов ипрактики применения коэффициентов, как в России, так и за рубежом.

Реальная величина значения коэффициентаопределяется с учетом финансового состояния предприятия и его текущих целей изадач. Для предприятия предлагается использовать значение коэффициентаабсолютной ликвидности на уровне — 0,2, текущей ликвидности – 2 иобеспеченности текущей деятельности собственными оборотными средствами – 0,1.При проведении расчетов автор исходил из данных ограничений.

В основу расчета положена система неравенств(4.5) для нахождения размера кредиторской задолженности:

/> (3.2)

где ОА — оборотные активы; КСО — краткосрочные обязательства;

ДА — денежные средства и краткосрочные финансовыевложения;

ДЗ – дебиторская задолженность; З — запасыс НДС;

ЗиК — краткосрочные займы и кредиты; КЗ — кредиторская задолженность;

С учетом того, что ОА = (ДЗ + З + ДА) иКСО = (КЗ + ЗиК), решение данной системы в виде ограничения на размер кредиторскойзадолженности будет выглядеть так (форм. 3.3):

В качестве нормативных значений длявышеперечисленных коэффициентов использованы среднеотраслевые показатели, чтопозволит оценить положение анализируемого предприятия по сравнению со средним вотрасли.

Согласно методу динамической рейтинговойэкспресс-оценки, комплексный показатель рассчитывается следующим образом (форм.3.4):

/> (3.3)

/> (3.4)

Таким образом, выявлена прямая зависимостьразмера нормальной кредиторской задолженности от размера оборотных активов иобратная зависимость от размеров краткосрочных займов и кредитов.

Оценку эффективности управления конкурентнымипреимуществами предлагается проводить по следующей последовательности шагов:

1. построение прогнозного баланса;

2. расчет прогнозных показателей финансовогосостояния;

3. расчет комплексного показателя оценкифинансового состояния.

Для комплексной оценки измененияфинансового состояния исследуемого предприятия предлагается использовать методдинамической рейтинговой экспресс-оценки. Расчет комплексного показателяцелесообразно проводить на основе небольшого количества показателей, былиопределены пять из них: коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.), автономии(Кавт.), обеспеченности текущей деятельности СОС (Косос), рентабельностиактивов (Кра) и оборачиваемости активов (Коа). Данный набор коэффициентов, понашему мнению, отражает наиболее важные характеристики финансового состоянияпредприятия как платежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность иделовая активность.

3.2 Оценка экономического эффекта от внедрения внесенныхпредложений

Следует проанализироватьэкономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.


Таблица3.4

Расчет экономического эффекта от внедрения предложений посозданию систем управления запасами и дебиторской задолженностью

Показатель Обозначение Ед. измерения Без внедрения решения В случае внедрения решения (прогноз) Выручка от реализации Млн. руб. 243292 290000 Расходы, связанные с торговой деятельностью Млн. руб. 221338 260000 Годовая валовая прибыль П. Млн. руб. 21954 30000 Текущий эффект Этек. Млн. руб. 21954 30000 Коэффициент дисконтирования 1/(1+Е) Тыс.руб. 0,909 0,909 Дисконтированный (приведенный) текущий эффект

Этек.1* (1+Е)

Тыс.руб. 19956,2 27270

Таким образом, при внедрении предложений вЗАО «Август» экономический эффект составит 27270 тыс. руб. против убытка19956,2 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Этек. = 27270 – 19956,2= 7313,8тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедренияпредложений составит 7313,8 тыс. руб.

В табл. 3.5 представлена структураединовременных затрат на внедрение отдела внутреннего контроля на предприятии.

Таблица3.5

Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрениипредложений

Вид единовременных затрат Обозначение Единица измерения В случае внедрения 1. обследование - тыс. руб. - 2. разработка решения - тыс. руб. - 3. приобретение оборудования - тыс. руб. 40 4. приобретение программного обеспечения - тыс. руб. 150 5. создание информационного обеспечения - тыс. руб. 100 6. подготовка кадров - тыс. руб. 60 7. прочие - тыс. руб. 20 8. всего единовременных затрат К1 тыс. руб. 370 9. коэффициент дисконтирования 1/(1+Е) тыс. руб. 0,909 10. дисконтируемые единовременные затраты К/(1+Е) тыс. руб. 336,3 11. всего дисконтированных единовременных затрат

К2

тыс. руб. 336,3

Таким образом, затраты на внедрениепредложений составят 370,0 тыс. руб., дисконтируемые затраты — 336,3 тыс. руб.

Эффект, достигаемый на 1 году внедренияпроекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенных затрат

Э t<sub/>=<sub/>R t<sub/>- З t<sub/>=<sub/>(R t<sub/>- Зтек t<sub/>) — К t<sub/>=<sub/>Этек t<sub/>- К t<sub/>(3.5)

где R t — результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;

З t — затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Зтек t — текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

К t — единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Этек t — текущий эффект (без учета единовременных затрат),достигаемый на t-м шаге, руб.

Таким образом, интегральный эффект можетбыть представлен как разность между суммой приведенных текущих эффектов (Этек)и приведенным единовременными затратами (К).

TЭ инт = å (R t<sub/>- Зтек t<sub/>) / (1 + E) t — å К t / (1 + E) t = Этек – К (3.6)

t=0

Э = 27270- 336,3= 26933,7 тыс.руб.

Индекс доходности (ИД) представляетотношение суммы приведенных текущих эффектов к величине приведенныхединовременных затрат

ИД = Этек / К (3.7)

ИД= 27270: 336,3= 81,1

Таким образом, экономический эффект отвнедрения проекта составит 26933,7 тыс. руб., индекс доходности составляет81,1.


Заключение

Проведенный анализ позволил сделатьследующие выводы:

Главными факторами, влияющими на повышениеконкурентоспособности предприятия являются: внутренний макроэкономическийпотенциал; уровень управления с позиции нововведений; прибыльность иответственность; научно-технический потенциал; степень участия в международномразделении труда, в торговле и потоке инвестиций; степень влиянияправительственной политики на создание конкурентной среды; качество и эффективностьфинансовой системы; состояние инфраструктуры; состояние и квалификация трудовыхресурсов; социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.

Конкурентная стратегия должна основыватьсяна всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любойотрасли экономики, — неважно, действует она только на внутреннем рынке или навнешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

3) способностью поставщиков комплектующихизделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихсяконкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется ототрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей

Четыре детерминанта конкурентныхпреимуществ, сформулированных
М. Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннегоспроса; наличие конкурентоспособных на мировых рынках родственных илиподдерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура и соперничество. При этомнеобходимо учитывать условия в стране, определяющие как характер создания фирми управления ими, так и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличиеконкурентной среды, обеспечивающей возможность прорывных изобретений итехнологий, а также политику правительства и ее соответствие стадии развитияконкурентных преимуществ.

Процесс управления деятельностьюпредприятия базируется на определенном рыночном механизме, которыйцелесообразно трактовать как совокупность конкретных экономических отношений исвязей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, междуспросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающаяэкономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктамитруда. Действие данного механизма проявляется прежде всего в сферепотребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынкеформируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночнойниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамкахвыбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурациихозяйственных связей с поставщиками.

К основным целям стратегическогомониторинга рыночного пространства относятся: выявление возможностей расширениясегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торговой фирмы;поиск и мобильное занятие новых рыночных ниш; существенное повышение уровнясервиса, усиление его многоаспектности; рост прибыли и уровня рентабельноститорговой деятельности; снижение уровня хозяйственных рисков; рост капиталафирмы и повышение ее рыночной стоимости.

Анализсостояния фирмы через оценку технологических, финансовых и сбытовыхвозможностей фирмы, ее имиджа и ряда других аспектов позволяет судить о ееконкурентных преимуществах (активах) и потенциальных возможностях

Полученные в ходе всестороннего анализасостояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциалобычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:

o    показатели, характеризующиеэкономический потенциал;

o    показатели, характеризующиехозяйственную деятельность;

o    показатели эффективности финансовойдеятельности;

o    показатели финансового положения фирмы.

При анализе перечисленных показателейобычно пытаются определить не только и не столько состояние фирмы, но ивозможные тенденции его изменения, а также возможности их достижения. Для этогопоказатели фиксируются за различные периоды времени и затем группируются поним. Затем применяются известные математические методы.

Методика SWOT – анализа позволяет выявитьсильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешнейсреды (strength, weaknesses, opportunities and threats).

В процессе эволюции концепций управленияпроизошла смена критериев оценки деятельности организации и в настоящее времяво главу угла ставится не продукт, а поток. Вследствие этого наиболеерациональной и эффективной является логистическая концепция управленияорганизацией.

Обобщение мирового опыта внедрения системуправления предприятием позволяет говорить о том, что использованиеинновационных информационно-аналитических систем, основанных на методологииССП, поддерживающих цепочку «анализ – синтез – принятие решения», уже сегодняможет привести к повышению доходности логистического бизнеса, а в будущемстанет необходимым условием успешного функционирования компаний и победы вконкурентной борьбе.

Использование инструментария логистикипозволяет адаптировать деятельность организации к условиям «рынка покупателя». Внастоящее время на отечественном рынке наблюдается именно такая ситуация. Крометого, применение логистической концепции позволяет улучшить такие показателидеятельности организации как оборачиваемость оборотных средств, уровеньиспользования основных фондов, доля вспомогательных рабочих в общей численностиперсонала. Это все показатели, которые являются одними из основных при оценкеэффективности деятельности организации. Следовательно, применениелогистического подхода позволит повысить эффективность деятельности фирмы, еефинансовую устойчивость, а это прямо влияет на возможность получения кредитов,заключения долгосрочных договоров с поставщиками и заказчиками продукции. Тоесть при применении логистической концепции управления организации позволит значительноулучшить положение фирмы на рынке.

Проведенный анализ позволил определитьобщие тенденции развития исследуемой организации, более полно изучить и выявитьрезервы не только для текущей работы, но и для дальнейшего развитияпредприятия, а также дать общие рекомендации по увеличению доходности иулучшению финансового положения.

Характерными чертами ЗАО «Август» врассматриваемый период стали — рост прибыли, рост доли себестоимости в выручкеот реализации, рост показателей материалоотдачи, снижение показателейрентабельности на конец периода. Все это свидетельствует о некоторыхнеудовлетворительных моментах функционирования предприятия.

Все это свидетельствует о недостаточныхконкурентных преимуществах ЗАО «Август» и необходимости внедрения системы управленияими.

В результате проведенного исследованияопределено, что необходимо внедрение в деятельность компании системы управлениязапасами и дебиторской задолженностью, что позволит сократить запасы наскладах, сократить издержки на хранение готовой продукции, оптимизироватьпроцесс поставок.

Экономический эффект от внедрения проектасоставит 26933,7 тыс. руб., индекс доходности составляет 81,1.


Список использованнойлитературы

1.        Баринов В.А., Синельников А.В. Развитиеорганизации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.

2.        Бурцев В.В. Внутренний контрольсбытовой деятельности в современных условиях хозяйствования // Менеджмент вРоссии и за рубежом. – 2001. — №6

3.        Горев А.Э. Информационные технологии вуправлении логистическими системами. – СПб.: СПбГАСУ, 2004. – 193 с.

4.        Григорьев А.Г. Проблемысовершенствования логистических систем в производственных структурах.Волгоград, 2002.

5.        Дрожжин А.И. Логистика. М., 2007.

6.        Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговыйанализ. Кн. 2. — М.: АОЭТ, 2006. – 256 с.

7.        Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ,планирование, внедрение, контроль.- СПб. Питер.- 2000 – 896 с.

8.        Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Дело,2003

9.        Кревенс Д. Стратегический маркетинг.М.: Вильямс, 2003.

10.     Методические рекомендации поопределению факторов конкурентоспособности продукции отрасли. — М.: НИММАШ,1986. – 113 с.

11.     Мильнер Б.З. Управление знаниями —вызов XXI века//Вопросы экономики. — 1999. — № 9.

12.     Мишин Ю. Слагаемыеконкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развитияпроизводственных структур. //Риск, 2003. — №1. – с.41 – 45.

13.     Попадюк К.Н. Влияние жизненного циклатовара на изменение параметров цепи поставок // Маркетинг в России и зарубежом, 2005, №2.

14.     Пригожин А. И. Методы развитияорганизаций. М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

15.     Самочкин В.Н. Гибкое развитиепредприятия. Анализ и планирование. — М.: Дело, 2003. – 336 с.

16.     Сафронова И.И. Формирование и развитиеконкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетингавзаимодействия. Дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.

17.     Синецкий Б.И. Основы коммерческойдеятельности. М., 2000

18.     Современные концепции управленияпроизводством и их реализация в корпоративных информационных системах / Конспектлекций. М., 2002

19.     Стаханов В.Н.Стаханов,В.Н. Теоретические основы логистики/В.Н. Стаханов,, В.Б. Украинцев,. -Ростов н/Д: Феникс, 2001.

20.     Уотерс Д. Логистика. Управление цепьюпоставок: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

21.     Управление цепями поставок / Под ред.Дж.Гатторны. М.: ИНФРА-М, 2008. – 670 с.

22.     Фатфутдинов Р. А.Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. –312 с.

23.     Федько В.П. и др. Основы маркетинга длястудентов вузов, Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 479 с.

24.     Филюрин А.С. Российские особенностипродвижения торговой марки и управления ею. // ЭКО. – 2000.- № 5

25.     Финансовый менеджмент/Под ред.Е.С.Стояновой – М.: Изд-во «Перспектива», 2000

26.     Функции и структура службы маркетингапредприятия. // «Бухгалтерский учет в торговле», №5 – 2000

27.     Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., ГамаюновВ.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансовогопланирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.

28.     Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д.Логистика и маркетинг. Маркетологистика. М.: «Экономика», 2005.

29.     Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок.СПб.: Питер, 2006. – 720 с.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу