ronl

Реферат: Сложно ли реализовать CRM-проект? О взаимосвязи характера CRM-проекта и его ключевых рисков

Реферат

По дисциплине: «МАРКЕТИНГ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ»

На тему:

«СЛОЖНО ЛИ РЕАЛИЗОВАТЬ CRM-ПРОЕКТ?

О ВЗАИМОСВЯЗИ ХАРАКТЕРА CRM-ПРОЕКТА И ЕГО КЛЮЧЕВЫХ РИСКОВ»

г. Москва — 2009 г.


Часто спрашивают: «Согласнозападной статистике значительное число CRM-проектов за рубежом заканчиваютсянеудачей. Какова ситуация в России? Что в наибольшей степени угрожает успехуCRM-проекта?»

Ответить на эти вопросыодносложно непросто. Для начала необходимо уточнить, что понятия «проектвнедрения CRM-системы» и «CRM-проект» не тождественны. Второепонятие я считаю более широким: CRM-проект — это комплекс изменений,направленных на совершенствование бизнес-процессов, предполагающихвзаимодействие с клиентами предприятия. Внедрение CRM-системы являетсясоставной частью CRM-проекта.

Свод знаний по управлениюпроектами (Project Management Body of Knowledge, PMBOK)дает следующее определение понятия «проект»: «Проект — этовременное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта илиуслуги». Существуют три ключевых характеристики проекта: бюджет, время икачество. Соответственно, неудачным считается проект, цели которого не былидостигнуты, сроки не соблюдены, а бюджет превышен.

Применительно к CRM-проектамтакое определение кажется несколько формальным. Достижение целей проекта,получение выгод в результате продаж, маркетинга или клиентского сервиса представляютсясущественно более важными, чем некоторое превышение бюджета или несоблюдение сроков,поэтому в дальнейшем мы сосредоточим внимание на проблемах, не позволяющихдостигнуть целей CRM-проекта. Цели внедрения CRM-системы можно считатьподцелями CRM-проекта.

Рассматривая ситуацию с позицииконсультанта, я могу с уверенностью сказать, что только часть инициируемыхCRM-проектов имеет четко определенные цели, когда заказчик знает, чего хочет, ещедо начала реализации проекта. С точки зрения характера предполагаемых измененийи с учетом целей CRM-проекты можно классифицировать следующим образом:

технические проекты, непредполагающие существенных изменений в бизнес-процессах предприятия;

эволюционные проекты,предусматривающие изменения в отдельных бизнес-процессах, связанных с клиентами;

революционные проекты, врамках которых происходит существенное изменение бизнес-процессов, связанных склиентами.

Рассмотрим перечисленные типыпроектов более подробно.


Технические проекты

Для технических проектов характерноналичие в компании сформировавшегося алгоритма работы с клиентами, дляавтоматизации данного процесса, как правило, используют «CRM-подобное»программное обеспечение (технологически устаревшая CRM-система, несколькоотдельных приложений или Excel-файлов). Заказчики технических проектов частоформулируют свои цели следующим образом:

1) новая система должнапредоставить дополнительные аналитические возможности;

2) новая система должна заменитьдве системы (и более), обслуживающие бизнес-процесс в настоящий момент;

3) новая система должна бытьболее производительной.

Приведу типичный примертехнического CRMпроекта, где в качестве заказчика выступилателекоммуникационная компания, желающая улучшить работу контакт-центра. Длятого чтобы ответить на вопросы абонента, касающиеся порядка начислений зауслуги, их оплаты, решить ту или иную проблему, возникшую в ходе предоставленияуслуги, довести до его сведения информацию о специальных предложениях, операториспользовал несколько программ.

Существующая схема работыограничивала производительность контакт-центра, на обучение операторов уходиломного времени, а возможности программного обеспечения по расширению функцийбыли исчерпаны. В качестве замены была выбрана система Microsoft Dynamics CRM. Некоторыебизнес-процессы, например обработка подключений к телекоммуникационным услугам,были полностью автоматизированы в рамках данной системы. Часть информации,необходимой для работы операторов контакт-центра, стала доступной за счетинтеграции систем.

Так, в целях получения сведенийо подключениях и оплатах была осуществлена интеграция CRM-системы с системойбиллинга. Реализация проекта позволила сократить время, необходимое операторамдля получения информации, и расширить перечень услуг компании.

Являются ли значительными рискитехнических CRM-проектов? Большинство подобных проектов успешно реализуется, т.е.новая система оказывается более гибкой, универсальной, производительной и т.д. Техническиепроекты не требуют значительных усилий со стороны руководства компании,которому необходимо лишь регулярно контролировать данный процесс. Они могутбыть успешно реализованы под руководством IT-директора.

Наиболее существенным рискомтехнического проекта является ошибка при выборе CRM-системы, поскольку этоможет сделать бессмысленными сами преобразования. Возможности внедряемойCRM-системы должны превосходить используемое программное обеспечение покритически важным параметрам: функциональности, характеристикам технологическойплатформы, производительности.

Другими значимыми рисками,которые могут повлиять на сроки и стоимость проекта, являются недостаточнаяквалификация консультантов и сопротивление сотрудников компании-заказчика. Данныериски, как правило, не влияют существенно на результаты внедрения системы, номогут привести к увеличению сроков и стоимости проекта.

Результаты реализациитехнических CRM-проектов вполне осязаемы и могут быть оценены с помощьюпоказателей окупаемости инвестиций (ROI), на которые можно опираться при выборесистемы.

 

Эволюционные проекты

Эволюционные CRM-проекты, какправило, инициируют руководители среднего звена, которые не удовлетворенысуществующей организацией бизнес-процессов. Компания расширяется, сотрудниковстановится больше, а уровень организации бизнес-процессов и их автоматизацииперестает соответствовать новым масштабам. Ключевая особенность эволюционныхпроектов — необходимость реинжиниринга отдельных бизнес-процессов, в ходекоторых происходит взаимодействие с клиентами. Большинство эволюционныхCRM-проектов предусматривает улучшение контроля за процессом продаж: существующийпроцесс продаж необходимо оптимизировать с учетом возможностей системы, а в процедурыконтроля следует внедрить дополнительные элементы.

С организационной точки зренияэволюционные проекты редко выходят за границы подразделения.

Перечислим типичные целиэволюционных проектов:

новая система должна объективноотражать ситуацию по продажам и способствовать накоплению статистическихданных, характеризующих действия продавцов и степень выполнения поставленныхперед ними задач;

она должна обеспечитьформализацию и автоматизацию процесса продаж;

новая система должна исключитьдвойной ввод данных в информационные системы и длительную передачу документовот одного сотрудника к другому.

В качестве примера приведуэволюционный проект, реализованный издательством деловой литературы. Увеличениечисла сотрудников и объема операций привело к снижению актуальности и качестваинформации, касающейся привлечения спонсорского финансирования и реализациипроектов издательства. Сложившаяся ситуация не устраивала руководство компании.

Анализ бизнес-процессовподтвердил необходимость их реинжиниринга. В ходе шестичасового «мозговогоштурма», проведенного вместе с заказчиком, были оптимизированы иформализованы типовые процессы привлечения спонсоров и реализации проектов,определены их контрольные точки. Внедрение Microsoft Dynamics CRM позволило оперативнопредоставлять руководству информацию, необходимую для осуществления контроля, действиясотрудников стали более согласованными.

Косвенным, незапланированнымрезультатом CRM-проекта стало повышение качества обслуживания «среднего»клиента: раньше внимание персонала было сконцентрировано на удовлетворениизапросов ключевых заказчиков.

Важнейшим элементомэволюционного проекта является взаимодействие руководителя автоматизируемогоподразделения (например, директора по продажам) и сотрудников компании-консультанта.Результат проекта зависит от качества работы обеих сторон. Неспособность илинежелание консультантов выйти за пределы задачи автоматизации процессов можетстать причиной провала проекта. В свою очередь, руководитель функциональногоподразделения, формально подходя к данному процессу и не принимая активногоучастия в реинжиниринге, сводит к минимуму вероятность успешной реализации проекта.

Не стоит забывать, что отношениеподчиненных к своей работе во многом определяется отношением к ней руководителя.Отсутствие эффективного взаимодействия между заказчиком и консультантомспособно привести к созданию «мертворожденного» продукта — программногообеспечения, которое не будет использовано или эксплуатация которого непринесет желаемых результатов.

Ход реализации эволюционногопроекта должен контролировать руководитель бизнес-подразделения, а не IT-отдела.Наиболее значительными рисками в данном случае являются низкая квалификацияконсультанта, непонимание сути бизнес-задачи и недостаточное участие вCRM-проекте руководителя автоматизируемого подразделения.

При развертывании CRM-решения врамках эволюционного проекта следует помнить о возможном сопротивлении рядовыхсотрудников нововведениям, ведь они сталкиваются с необходимостью осваиватьновое программное обеспечение и адаптироваться к новым принципам работы.

Планирование результатовэволюционного проекта на количественном уровне бывает затруднительным. Скорее,можно говорить о прогнозировании улучшения качественных характеристик процессовмаркетинга и продаж. При этом на практике трудно однозначно отделитьдостижения, обусловленные изменением структуры процесса, от улучшений,связанных с его автоматизацией.

Революционные проекты

Слово «революционный» предполагает,что компания целенаправленно проводит организационные изменения, напримерсвязанные с внедрением клиентоориентированного подхода. Революционностьвыражается в кардинальном изменении характеристик компании и ее бизнес-процессов.В данном случае ключевым лицом является один из руководителей компании,инициатор изменений, для которого проект внедрения CRM-системы — очередной шагна пути преобразования компании. К категории революционных можно отнестипроекты, реализуемые на стадии создания бизнеса.

Процесс претворения в жизньреволюционной CRM-инициативы можно описать на примере работы профессиональногоспортивного клуба со своими болельщиками.

Характерной особенностьюроссийского профессионального спорта является высокая степень зависимостиклубов от титульного спонсора и ориентация преимущественно на спортивный результат(в отличие от европейских клубов с их ориентацией на коммерческую эффективностьзатрат). Ситуация, когда клуб показывает высокие спортивные результаты и приэтом неинтересен болельщикам, обусловлена крайне низким уровнемклиентоориентированности российских спортивных клубов.

Работа с болельщиками — деятельность,которой клуб занимается по остаточному принципу. Организационные изменения, связанныес ориентацией на болельщиков, являются революционными для спортивного клуба.

Итак, перед спортивным клубомстояла следующая задача: повысить посещаемость зрителями домашних матчей,увеличить объем продаж билетов и абонементов, а также спортивных товаров и атрибутикиклуба через фирменные магазины и Интернет. Решение этой задачи предполагаетреализацию программы изменений, суть которых заключается в выстраивании такойструктуры клуба и его процессов, которая позволит повысить качествопредлагаемых болельщикам продуктов, т.е. самого спортивного зрелища,сопутствующих услуг и товаров.

Одним из компонентов программыизменений являлось внедрение CRM-системы для управления взаимоотношениями сболельщиками. Она автоматизирует процессы, которые клуб в настоящий момент либоне использует, либо использует эпизодически, бессистемно.

CRM-инициатива предусматривалавыстраивание замкнутого маркетингового контура работы с болельщиками,состоящего из следующих элементов:

идентификация болельщиков;

сбор и анализ данных опотребительском поведении болельщиков;

сегментирование на основедемографических и поведенческих критериев;

прямые маркетинговые акции,направленные на интересующие клуб сегменты;

анализ влияния маркетинговыхакций клуба на транзакции болельщиков (приобретение билетов, атрибутики и т.п.).

Первые результаты CRM-проектапозволяют рассчитывать на существенный рост посещаемости и увеличениесамоокупаемости клуба.

Основные риски революционныхпроектов заключаются в том, что систему внедряют в условиях высокойнеопределенности. Инициатор изменений не всегда достаточно яснопредставляет, как это будет работать, но знает, что он хочет получить в итоге,поэтому реализация проекта может быть достаточно длительной и дорогой, т.к походу выстраивания бизнес-процессов, возможно, потребуется вносить изменения всаму систему.

Степень гибкости, способностьизменяться являются важными критериями выбора системы. Эффект от внедренияCRM-системы может быть грандиозным, но отделить его от успеха программыизменений невозможно.

Следует отметить, что реализацияреволюционных проектов требует высочайшей квалификации консультантов. В рамкахподобных проектов целесообразно привлекать бизнес-консультанта, отвечающего завыстраивание бизнес-процессов, и консультанта по информационным технологиям, отвечающегоза их автоматизацию.

Проекты, цели которых не определены

Достаточно часто внедрениеCRM-системы воспринимается как универсальный способ решения проблем, связанныхс маркетингом, продажами и обслуживанием клиентов. Такое восприятие усиливаютагрессивные маркетинговые компании производителей программного обеспечения,обещания менеджеров по продажам многих консалтинговых компаний и общий бум вотношении CRM-решений.

Зачастую первичнаяCRM-инициатива в ходе подготовки к реализации проекта обрастает дополнительнымицелями и ожиданиями. Неопределенность целей представляет собой значительнуюугрозу для успеха проекта и должна быть максимально быстро устранена. Руководителипроекта (со стороны компании-заказчика и компании-консультанта) должны провестианализ целей, чтобы на самом раннем этапе определить приоритет каждой из них, атакже масштаб изменений, необходимых для их достижения.

Ситуация, когда цели CRM-проектачетко не определены, является на удивление частой.

Пример телекоммуникационнойкомпании, приведенный в начале статьи, начинался именно с того, что целиCRM-проекта были сформулированы очень широко и неконкретно. После подписаниядоговора, на этапе подготовки проекта и анализа требований, нам удалось идентифицироватьпервоначальные цели CRM-инициативы, четко определить границы проекта ивозможности его расширения.

Реализация проекта внедренияMicrosoft Dynamics CRM без предварительного уточнения его целей моглазакончиться неудачей. В ситуации неопределенности стороны по-разномупредставляют, что должно получиться в итоге. В этом случае успех проектамаловероятен.

Таким образом, стандартногонабора рисков не существует. При инициализации проекта следует учитыватьосновные характеристики и условия организационных изменений:

масштаб — глубину необходимыхизменений и организационный охват проекта;

сроки реализации проекта;

наличие у руководителей проектадостаточной власти и готовность сотрудников компании к изменениям;

наличие достаточных ресурсов (финансовыхи человеческих);

наличие необходимых навыков икомпетенций у участников проектной группы как со стороны заказчика, так и состороны консультанта;

отношение к проекту рядовыхсотрудников, среднего менеджмента, общую ситуацию в компании;

сохранение сильных сторонорганизации, прогнозирование возможных негативных эффектов изменений.

Учет перечисленных вышехарактеристик позволит определить комбинацию рисков для вашей CRM-инициативы иуспешно реализовать проект внедрения CRM-системы.


Список использованной литературы

1. Снайдер М., Стегер Дж. MicrosoftDynamics CRM 4.0. — М.: Эком, 2009. — 624 с.

2. Обзор методологии Microsoft Dynamics Sure Step. www.microsoft.com/Rus/dynamics/howtointegrate/methodology. mspx.

3. Обзор системы Microsoft Dynamics CRM 4.0. — www.microsoft.com/Rus/dynamics/CRM/overview. mspx.

4. Черкашин П.А. Стратегияуправления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Готовы ли Вы к войне за клиента?- М.: Лаборатория базовых знаний, 2007. — 384 с. (Серия «Архитекторинформационных систем»).

5. Close W. S. atal. (2001). CRM at Work: Eight Characteristics of CRM Winners. — www.gartner.com/resources/98800/98877/ crm_at_work_eight_characteri_98877. pdf.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу