Реферат: Сегментирование рынка по конкурентам

Курсовая работа

«Основы маркетинга»

на тему:

«Сегментирование рынка по конкурентам»

Калуга

Оглавление

Введение. 3

ГЛАВА 1. Понятие конкурентоспособности предприятия, ееструктура и оценка. 5

1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия, свойстваконкурентоспособности. 5

1.2. Структура конкурентоспособности предприятия. 9

1.3. Оценка основных аспектов конкурентоспособностипредприятия. 12

ГЛАВА 2. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО «Сатурн»и предприятий-конкурентов. 22

2.1. Анализ и оценка конкурентоспособности услугпредприятий торговли  22

2.2. Расчет конкурентоспособности розничных предприятийторговли г. Обнинска, специализирующихя на аудио-,видео — и бытовой технике. 30

2.3. Анализ уровня управления предприятием и уровняуправления в конкурентной среде. 34

ГЛАВА 3. Маркетинговый анализ потенциальных возможностейООО «Сатурн» и диагностика конкурентной среды рынка. 37

Заключение. 48

Литература. 51

Приложения. 52

Введение

Одним из важнейших разделовмаркетинговых исследований является определение и исследование потенциальныхвозможностей предприятия на рынке. Это связано с тем, что в России проявляетсятенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаютсянарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее намногих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализуконкурентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что являетсяконкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддерживать и какграмотно реализовывать.

Чтобы оценитьконкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ поосновным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобнаяпроцедура является важным элементом конкурирующего маркетинга. Для ееосуществления были поставлены и решены следующие задачи.

В главе 1 рассмотренытеоретические положения, раскрывающие сущность конкурентоспособностипредприятия, свойства и структуру конкурентоспособности.

В главе 2 осуществлены выбор иисследование критериев конкурентоспособности розничных торговых предприятий г. Обнинска,специализирующихся на аудио-, видео — и бытовой технике. Произведены анализ иоценка конкурентоспособности услуг этих предприятий, уровня управленияпредприятием. Рассчитаны средние индексы цен товаров, определены коэффициентыконкурентоспособности магазинов.

В третьей, заключительной главе,на основании данных о деятельности предприятия произведено сегментированиерынка по конкурентам с учетом рекомендуемого методического подхода.

В заключении содержатся выводы,полеченные в результате работы, а также обобщены полученные данные, чтопозволяет оценить ведение деятельности конкурентами и определить, какиеответные мероприятия следует предпринять для повышения конкурентоспособности исследуемогопредприятия на рынке.

Объект исследования в курсовойработе – конкурентоспособность торгового предприятия ООО «Сатурн».

Предмет исследования – сегментированиерынка аудио-, видео — и бытовой техники по конкурентам.

Практическая значимость проведенногоисследования заключается в разработке и применении на практике (на рынке г. Обнинска)методики оценки конкурентоспособности предприятия и выработке практическихрекомендаций по ее совершенствованию. В качестве основы была использованаметодика оценки конкурентоспособности услуг торговли и торговых предприятий,предложенная И.М. Лифицем и О. Ковылиной.

ГЛАВА 1. Понятие конкурентоспособности предприятия,ее структура и оценка. 1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия, свойстваконкурентоспособности

В последнее время в России явнопроявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которыеподвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем неменее на многих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализуконкурентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что являетсяконкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддерживать и какграмотно реализовывать.

Под конкуренцией понимаетсяконфликт между хозяйствующими субъектами по поводу достижения пересекающихсяцелей. Конкуренция существует там, где несколько предприятий претендуют наобладание одними и теми же ресурсами или использование одних и тех же рыночных возможностей.

Конкурентоспособностьпредприятия в самом широком смысле можно определить как способность кдостижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюдаследует, что мерилом конкурентоспособности предприятия является «соотношениесил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке. Втеории менеджмента к основным конкурентам относят предприятия, близкие похарактеристикам и стратегическому поведению. Эти предприятия образуют такназываемую «стратегическую группу».

Цели предприятия как правилоимеют временную привязку, поэтому можно сказать, что конкурентоспособностьпредприятия определяется его способностью вести успешную (в отношениидостижения поставленных целей) деятельность в условиях конкуренции в течениеопределенного времени.

Конкурентоспособность являетсямногомерным свойством, что определяется многоаспектностью самого явленияконкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточиватьусилия только на одном из конкурентных факторов — они должны учитыватьсяодновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектностьконкуренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть поведениеконкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различнымобразом. Многие ошибки в конкурентной борьбе обусловлены сложностью самогоявления конкуренции, далеко не всегда осознаваемого менеджментом российскихпредприятий [2].

Свойства конкурентоспособности.

Основными свойствамиконкурентоспособности (по всем составляющим) являются относительность идинамический характер. Сравнение предприятия и конкурентов позволяет говорить оконкурентных пре-имуществах той или иной стороны. Создание и использованиеконкурентных преимуществ предприятия — тесно связанные процессы, которые впринципе могут вступать в противоречие между собой. Оценочной базой дляконкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи,которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней средыи при заданном качестве их выполнения. Раздельно рассмотрим процессы развитияконкурентных преимуществ и их использования (рис.1).

/>

Рис.1. Развитие и использованиеконкурентных преимуществ предприятия.

Структурные и функциональныеизменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности«по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешнейсреды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работупо управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентныхпреимуществ). В общем случае существует несколько вариантов развития,совокупность которых, а также относительная предпочтительность зависят отусловий внешней среды. Процесс развития направлен на формирование потенциала — совокупностиресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятиеспособно выполнить с приемлемым для целеполагающего субъекта или организации(например, собственника, вышестоящей организации и т.д.) результатом.

Использование потенциала исозданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов всоответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общемслучае существует несколько способов использования потенциала, даже в условияхединой цели. Внешняя среда в этом случае определяет условия деятельности.

Таким образом, используя понятиепотенциала, можно декомпозировать деятельность предприятия на две составляющих:развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность(использование конкурентных преимуществ). Формулировка задачи развития можетвыглядеть

так: необходимо выбирать такойвариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциалдопускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

Необходимо помнить, что основнаязадача предприятия состоит не в том, чтобы быть лучшим в абсолютном смысле — этоочень дорого и имеет смысл далеко не всегда. Необходимо быть лучше, чемконкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющиепересекающиеся цели).

Например, для того чтобы датьоценку событию: «снижение производственных издержек на фирме на 10%»,необходимо знать аналогичный показатель у конкурентов. Аналогично, если «долярынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурентана 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно. Для российскогобизнеса можно рассматривать достаточно оригинальные показатели. Например, предприятиеимеет уровень потерь от хищений 5%, а конкуренты — 10-15%, то это можно считатьсерьезным конкурентным преимуществом.

Динамический характерконкурентоспособности определяет ее постоянную недостаточность. Недостаточностьконкурентоспособности — один из основных побуждающих моментов, которыйотражается и в стратегических, и в оперативных решениях. Успокоенностьотносительно конкурентоспособности часто приводит к отставанию. Любыепреимущества рано или поздно будут скопированы или превзойдены конкурентами. Единственнымустойчивым конкурентным преимуществом является постоянное движение вперед,постоянные инновации во всех сферах деятельности. Эффективное использованиеконкурентных преимуществ возможно только при условии согласования с общейстратегией предприятия. Кроме того, становление любого конкурентногопреимущества требует определенных затрат, поэтому мероприятия по повышениюконкурентоспособности должны быть учтены в планах всех уровней.

Ориентация на поддержаниеконкурентоспособности только в соответствии с текущими условиями на рынке(эволюционный путь) может оказаться неэффективной. Важным является предвидениеразвития ситуации, предугадывание и активное воздействие на внешнюю среду спомощью инноваций в продукте, технологии, управлении и т.д. (инновационный путь).

На практике успешностьдеятельности в конкурентной среде определяется во многом сбалансированностьюобоих направлений обеспечения конкурентоспособности.

Работа по созданию конкурентныхпреимуществ требует постоянной оценки конкурентоспособности предприятия поразличным ее составляю — щим. В практическом плане наибольший интереспредставляет собой оцен — ка конкурентоспособности предложения на рынке иресурсов предприятия (для оценки предпринимательскую идею и уровень менеджментаможно рассматривать как особые виды ресурсов) [1].

1.2. Структура конкурентоспособности предприятия

Очевидно, чтоконкурентоспособность предприятия является интегральной характеристикой. Вобщем случае целесообразно выделять следующие составляющие: конкурентоспособностьпредложения на рынке, конкурентоспособность ресурсов предприятия,конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность предпринимательскойидеи (видения).

1) Конкурентоспособностьпредложения на рынке определяет так называемую текущую конкурентоспособностьпредприятия. Для современных маркетинговых рынков свойственна конкуренция «нетого, что произведено фирмами, а того, чем они дополнительно снабдили своюпродукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов,финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимыхлюдьми вещей» [4]. Понятие «предложение продукта» существенно расширяет рамкиучитываемых при анализе конкурентоспособности факторов, определяющихокончательный выбор покупателя.

Предложение, таким образом,включает в себя продукт, цену и сопутствующие услуги, т.е. то, что определяетполезность (выгодность) приобретения для клиента.

2) Долгосрочнаяконкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностьюрасполагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных,материальных, технологических, производственных, кадровых и других. Вчастности, платежеспособный спрос также можно рассматривать как один из видовресурсов, по поводу доступа к которому существует конкуренция. При этом еслирассматривать общий совокупный спрос, то все предприятия, предлагающие товарыили услуги на определенной территории, являются конкурентами. Наличие ресурсовпозволяет предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособностьпредложения. Отметим, что ресурсные преимущества предприятия перед конкурентамиприобретают практическое значение только в случае их соответствия текущимрыночным условиям.

3) В условиях конкуренциинеобходимо поддерживать ресурсную базу в актуальном для условий рынка состоянии.Этот процесс, а также грамотное использование имеющихся ресурсов с точки зренияконкуренции определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, преждевсего высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важнейшихстратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, которыйтребует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумныйриск являются важнейшими факторами конкурентоспособности менеджмента. Конкурентоспособностьменеджмента — это сравнительная характеристика качества менеджмента напредприятии и у конкурентов. Прежде всего это различия в квалификации,мотивации, орга — низации управления. Оценка конкурентоспособности менеджментазатруднена, так как результаты работы каждого менеджера интегрируются в общийрезультат, который в свою очередь может проявляться с определенным запозданием.Значение данной составляющей конкурентоспособности особенно проявляется вусловиях динамичной внешней среды и активного конкурентного противодействия.

4) Связующим, базовым элементомуказанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособностьпредпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основноепредставление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребностиклиентов, о способе поддержания и развития потенциала и о способах управленияпредприятием. Перечисленные составляющие являются уникальными для каждогопредприятия, а их удачное сочетание и определяет конкурентоспособностьпредпринимательской идеи. Логично предположить, что на конкурентоспособностьпредпринимательской идеи существенным образом влияют личные характеристикисобственника (собственников) бизнеса, например, его настойчивость в достижениипоставленной цели. Безусловно при этом, что наиболее важным критериемконкурентоспособности предпринимательской идеи является ее эффективность сточки зрения рыночных перспектив.

/>

Рис.2. Структураконкурентоспособности предприятия.

На рис.2 проиллюстрированавзаимосвязь различных аспектов конкурентоспособности, в частности,подчеркивается, что наиболее «фундаментальный» характер имеетконкурентоспособность менеджмента и предпринимательской идеи, а внешнеевосприятие конкурентоспособности в основном связано с рыночным предложением.

Рассмотрим подходы к оценкеразличных аспектов конкурентоспособности.

1.3. Оценка основных аспектов конкурентоспособностипредприятия

Оценка конкурентоспособностипредложения.

Маркетинговый подход копределению конкурентоспособности предложения предприятия предполагает, чтопредложение конкурентоспособно, если оно имеет на данном потребительскомсегменте одну или более потребительских характеристик, лучших, чем утоваров-аналогов (и данные характеристики признаются потребителями наиболеезначимыми). Индикатором актуальности потребительской характеристики можетявляться, например, статистика вопросов покупателей, задаваемых приприобретении продукта. Потребители заинтересованы не в абсолютно лучшем по всемхарактеристикам продукте, а в том, который удачно сочетает качества, наиболеевостребованные на данном сегменте рынка, и часто готовы поступиться отдельнымихарактеристиками продукта ради улучшения других [5].

Все большее значение приобретаютусловия авансирования при покупке, скидки к цене, условия платежа и поставки,срок гарантийных обязательств, развитость сервисных сетей, качество и стоимостьпослегарантийного обслуживания. А условия эксплуатации и сервисного обслуживаниядля товаров длительного пользования становятся определяющими. Так, выбор моделиавтомобиля в России во многом зависит от прогнозируемой частоты ремонта идоступности запчастей

Для оценки предложения продуктацелесообразно, прежде всего, выявить перечень характеристик, определяющих егозначимость для потребителя целевого сегмента. Необходимо установить, для когопредназначен товар, когда и в каких ситуациях товар используется, наскольковелико количество потенциальных потребителей и какие характеристики ихинтересуют в первую очередь [3]. Эти вопросы обычно решаются в ходе процедуры сегментированиярынка и выбора стратегии позиционирования предприятия. Выявляемыехарактеристики принципиально не зависят от возможностей

только одного отдельногопроизводителя. Они являются отраслевыми и определяются текущими возможностямивсей отрасли и, возможно, некоторым влиянием смежных отраслей. Кроме того,значимость указанных характеристик в большинстве случаев определяется ихсубъективным восприятием потребителем. Поэтому весьма важным является описаниехарактеристик конкурентоспособности в терминах, которые отражают эту значимостьдля целевого потребителя, причем как на стадии выбора товара, так и в процессепользования.

Перечень характеристик позволяетсформировать систему требований, предъявляемых целевыми покупателями к качествупредложения рассматриваемого продукта. Такая система требований являетсяосновой для сравнительной оценки предложений различных предприятий. Методымногокритериальной оптимизации позволяют сформировать интегральный показатель,отображающий вектор характеристик в скалярную величину, удобную для сравнения.

Оценка конкурентоспособностиресурсов (потенциала) предприятия.

Методы интегральной оценкиконкурентоспособности потенциала предприятия зависят от целей ее проведения, тоесть решаемой задачи или проблемы. Однако можно выделить некоторые, достаточнообщие этапы оценки (при принятом допущении о том, что рассматриваетсядеятельность предприятий на одном отраслевом рынке).

1) Определение составаанализируемой группы конкурентов.

Оценку конкурентоспособностипотенциала предприятия имеет смысл проводить по стратегической группе — группепредприятий, имеющих схожее стратегическое поведение и цели. Для полученияпервичных оценок конкурентоспособности целесообразно ориентироваться наотраслевые показатели, то есть учитывать всех прямых конкурентов — фирмы,использующие одни и те же технологии производства и выпускающие

товары, удовлетворяющие примерноодни и те же потребности. Для более детального анализа необходимо переходить канализу конкурентов в стратегической группе, уточняя информацию по отдельнымнаправлениям, а также анализировать смежные рынки.

Важным критерием отбора являетсясопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группазначительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно нерассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпаденияинтересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важнымявляется учет потенциальных конкурентов — в их выявлении особую роль играетследующий этап.

2) Поиск пересечения целей ивозможных конфликтов по поводу их достижения.

Цели деятельности и связанная сними многоуровневая система частных целей в отношении самого предприятия ивнешней среды в общем случае имеют множество пересечений с целями другиххозяйствующих субъектов — возникает конкуренция. Именно для этих случаевнеобходимо оценивать собственную конкурентоспособность. Здесь очень важноучесть особенности менеджмента конкурентов, способы и традиции веденияконкурентной борьбы (конкурентный имидж).

3) Определение характераконкуренции и анализ воздействия внешней среды на ее изменение.

Часто встречается ситуация,когда предприятие, у которого уверенно растут продажи, считает себяконкурентоспособным, исходя именно из этого факта и забывая о томобстоятельстве, что продажи могут расти со скоростью роста рынка.

Такой рост является экстенсивными связан с новизной продукта, вовлечением все большего количества покупателей ине является признаком эффективной работы предприятия, потому что у конкурентоврост может быть таким же или большим.

Яркой иллюстрацией приведеннойситуации является река с определенной скоростью течения относительно берега. Предприятия-конкуренты- это лодки, движущиеся по течению реки, их скорость не меньше, чем скоростьтечения, которая в свою очередь является аналогом скорости развития рынка. Поэтомуконкурентоспособность предприятия необходимо оценивать по скорости неотносительно берега, а относительно конкурентов фирм, которые стремятся плытьбыстрее течения. Относительное движение лодок по реке — это конкурентная борьба.И если скорость лодки меньше скорости течения — это явное рыночное торможение.

4) Определение показателей,характеризующих конкурентоспособность потенциала предприятия на различныхуровнях.

При оценке конкурентоспособностипотенциала предприятия может использоваться множество показателей. В любомслучае целесообразно различать уровни конкуренции, связанные с целями и возможностямиконкурирующих субъектов (рис.3).

Показатели акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности Показатели, характеризующие КФУ Маркетинговые показатели Простейшие финансово-экономические показатели Стратегичность, способность к адаптации и самореализации Способность к привлечению и воспроизводству ресурсов для текущей деятельности

 

Поддержание конкурентоспособности предложений в длительном периоде Способность к выживанию

 

Рис.3 Уровниконкурентоспособности и соответствующие им показатели.

На уровне «Способность квыживанию» конкурентоспособность характеризуют простейшиефинансово-экономические показатели. Поддержание конкурентоспособностипредложения в длительном периоде требует использования маркетинговыхпоказателей. Необходимо отметить, что многие из них, например, «доля рынка»,являются одновременно и показателями потенциала (располагаемого ресурса).

16

Особое внимание при анализеконкурентоспособности предприятия целесообразно уделить оценке степенисоответствия показателей деятельности по так называемым ключевым факторамуспеха (КФУ) — характеристикам, определяющим основные требования к ресурсам икомпетенциям (необходимые условия успешной деятельности) для всех предприятийданной отрасли. Интегральная оценка предприятия и конкурентов по всем КФУ даетобщее представление об их конкурентных позициях и основных причинах такогоположения в долгосрочном периоде [6]. И, наконец, верхний уровень в оценкеконкурентоспособности занимают показатели, характеризующие стратегичность предприятия- показатели акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности.

Распространенным способом«точного» анализа конкурентоспособности предприятий отрасли является оценкафинансовой результативности по группе показателей, характеризующих платежеспособность(ликвидность), финансовую устойчивость и рентабельность деятельности.

Одним из наиболее общихпоказателей степени конкурентоспособности предприятия является его фактическаярыночная доля. В связи с отсутствием статистики по объемам продаж многихтоваров для замеров емкости можно воспользоваться рядом дополнительных счетныхпроцедур, использующих информацию, получаемую в ходе панельных исследований;

данные об интенсивностипотребления и среднем сроке эксплуатации товара; параметры первичных, повторныхи дополнительных продаж.

5) Сравнительная оценкаконкурентоспособности предприятия и его конкурентов по выделенным показателям

Методический аппарат анализаконкурентоспособности предприятия достаточно разнообразен. Возможностьприменения на практике любого из методов во многом определяется индивидуальнымиспособностями и компетенциями специалистов предприятия по сбору и анализунеобходимой информации, а также наличием временных и финансовых ресурсов. Обычноречь идет о компромиссе между качеством аналитической информации и затратами наее получение.

Можно выделить две основныегруппы методов оценивания конкурентоспособности предприятия:

• методы, основанные наприменении количественных данных (в основном финансовых показателей истатистических данных о результатах продаж);

• методы, оперирующиекачественной, «экспертной» информацией (мнениями, суждениями, оценками и т.д.).

При апостериорной оценкеконкурентоспособности (за истекший период) указанные группы методов обладаютсвоими преимуществами и недостатками примерно в равной степени. Характерная для«точных» методов объективность сравнения компенсируется обычно невысокойвозможностью по сбору статистической информации. При экспертном оцениваниимнение компетентных специалистов позволяет более тонко учитыватьслабоформализуемые аспекты, однако серьезной проблемой является подбор самойэкспертной группы.

При априорном анализепреимущества «точных» методов оценки существенно сокращаются. Поскольку простойтрендовой экстраполяцией можно воспользоваться только в хорошо предсказуемыхситуациях, для обеспечения адекватности реальной рыночной ситуацииформализованные «точные» методы обычно требуют построения достаточно сложныхмоделей. В этом случае целесообразно использовать более «мягкие» экспертные подходы.

Оценка конкурентоспособностименеджмента предприятия.

Менеджмент предприятия какфункция управления (и одновременно как группа управленцев), характеризуетсяпрежде всего своей способностью эффективно распоряжаться имеющимися ресурсамипредприятия для достижения поставленных целей. Конкурентоспособностьменеджмента конкретного предприятия можно трактовать как некое качественноепревосходство над менеджментом конкурирующих с данным предприятием фирм. Качествоменеджмента в свою очередь определяется состоянием так называемого«организационного потенциала» предприятия.

Успешная деятельность фирмызависит от ее реакции на изменения внешней среды, причем для обеспеченияоптимальной потенциальной прибыльности скорость и степень изменений коренногохарактера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения своей продукции,технологии и концепций маркетинга должны соответствовать скорости и степениизменения окружающей среды. Сам процесс адекватной реакции фирмы на изменениявнешней среды нередко имеет серьезные последствия как для фирмы в целом, так идля ее руководителей. Так, при переходе от ориентации на производство кориентации на сбыт главенствующее положение, которое до тех пор занималипроизводственные отделы, переходит к сбытовым подразделениям. Дальнейшийпрогресс в сторону маркетинговой ориентации увели — чивает вес коммерческих ианалитических подразделений.

Естественно, что те руководителии отделы, положение которых может пострадать в результате изменений во внешнейсреде, стремятся приуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этихизменений на фирму.

Довольно часто такой отказ — недобросовестнаяпопытка с их стороны во что бы то ни стало сохранить свое главенствующееположение. Обычно они являются также представителями того типа мышления,который в прошлом приносил успех фирме. Поэтому нередки случаи, когда онисоздают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют наблаго фирмы. Этот процесс называется «сопротивление изменениям» и являетсясерьезным, а иногда и непреодолимым препятствием на пути реорганизациипредприятия в соответствии с требованиями рынка. Сила сопротивления изменениямна фирме пропорциональна степени рассогласованности компонентов ее состояния,под которыми понимаются умение способность высших управляющих, корпоративнаякультура (в частности, управленческий климат) и компетенция менеджеров фирмы. Всевместе названные компоненты образуют так называемый организационный потенциалфирмы. Чем больше степень рассогласования компонентов организационногопотенциала, тем сильнее сопротивление изменениям на фирме, тем менеепродуктивно ведется бизнес. Измерение согласованности компонентоворганизационного потенциала может дать представление о качестве менеджментапредприятия.

Состояние менеджмента предприятия,а следовательно, и его конкурентоспособность можно оценить также, проведяэкспертизу его качественных показателей:

— планомерная инновационнаядеятельность;

— благоприятныйморально-психологический климат в коллективе;

— систематический маркетинговый анализрыночной среды фирмы;

— формируется позитивный имидж предприятия;

— систематическое обучениесотрудников;

— ориентация сотрудников нарешение проблем клиентов;

— высший уровень компетенциименеджеров;

— конструктивное сотрудничестволидеров предприятия;

— высокая квалификация персонала;

— внедрение стандартов качествапродукции

— открытость и доступностьинформации для сотрудников;

— обязательность в контактах спартнерами;

— юридическая чистота ипроработанность сделок;

— инвестиционная привлекательностьпредприятия;

— уровень сервиса вышесреднеотраслевого;

— есть условия для карьерногороста менеджеров;

— персональная ответственностьза результаты работы;

— четкое распределение прав иобязанностей на предприятии [8].

Таким образом, основные критериии группы показателей конкурентоспособности предприятия можно представить в видеследующей таблицы (табл.1).

Таблица 1. Основные (базовые) критериии группы

показателейконкурентоспособности предприятия.

Критерии Группы показателей Наличие и обеспеченность производственными ресурсами Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст, применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий. Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками. Обеспеченность кадрами Обеспеченность и квалификация персонала, текучесть кадров, потребность в новых кадрах, психологический климат в коллективе. Система управления организацией Организационно-правовая форма предприятия, характер и форма собственности, число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; наличие банка данных и информационных систем. Эффективность производственной деятельности предприятия Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда. Деловая активность предприятия и эффективность организации сбыта и продвижения товара. Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загруженности производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность Конкурентоспособность продукции Качество продукции, цена продукции. Финансовое состояние организации Показатели имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия; показатели финансовой устойчивости; показатели финансовых результатов деятельности предприятия
ГЛАВА 2. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО«Сатурн» и предприятий-конкурентов2.1. Анализ и оценка конкурентоспособности услугпредприятий торговли

Аудио-, видео — и бытоваятехника, являются важнейшей частью реализуемой на рынке продукции г. Обнинска иот того, насколько обеспечено необходимое качество торгового обслуживанияданной продукции, зависит степень удовлетворения спроса потребителей, а такжеприбыльность и рентабельность торгового предприятия.

Непрерывный рост торговыхпредприятий на обнинском рынке, стремящихся к максимальному извлечению прибыли,порой за счет качества услуг делает задачу оценки конкурентоспособности этихуслуг весьма актуальной.

В данной главе на примеремагазина аудио-, видео — и бытовой техники ООО «Сатурн» г. Обнинска на основесоставления сводного анализа деятельности предприятия произведем оценку егоконкурентоспособности. Для достижения намеченной цели были поставлены и решеныследующие задачи:

• осуществлены выбор иисследование критериев конкурентоспособности услуг розничных торговыхпредприятий города, специализирующихся на аудио-, видео и бытовой технике;

• произведены анализ и оценкапоказателей, критериев конкурентоспособности услуг этих предприятий;

• осуществлен расчет среднегоиндекса цен товаров исследуемых предприятий;

• определены коэффициентыконкурентоспособности этих магазинов.

В качестве основы былаиспользована методика оценки конкурентоспособности услуг торговли, предложеннаяИ.М. Лифицем и О. Ковылиной.

Показатель конкурентоспособностиуслуг торговли [1] рассчитывается из отношения обобщенного показателя качествауслуги торговли (ПКут) и относительной стоимости приобретаемых товаров (С) или1р / среднего индекса цен для каждого магазина:

П= ПКут = ПКут (1)

С Ip

В приложении 1 приведены ирасшифрованы некоторые комплексные показатели свойств услуги торговли,необходимые для расчета обобщенного показателя на основе методов квалиметрии поформуле средней взвешенной арифметической:

n

ПКут = ∑ m1qi (2)

i=1

где qi — комплексный показатель i-го свойства;

mi — коэффициентвесомости комплексного показателя.

Из множества обследованныхмагазинов были выбраны следующие:

1. «Сатурн»; 5. «Эланд»;

2. «Си-Ай-Ви»; 6. «Сюрприз»;

3. «Диал-Электроникс»; 7. «Самос-Техника»;

4. «Электрик-Плаза»; 8. «Поиск».

Для обеспечения сопоставимостиусловий сравнительного анализа критериями выборки приведенных торговых фирмявлялись: вид, тип и категория магазинов.

Так, все исследуемые магазиныимели одинаковую специализацию и примерно одинаковую торговую площадь (150-200м). Основными фирмами-производителями, продукция которых реализовывалась висследуемой группе магазинов являлись BRAUN, TEFAL, BOSCH, SIEMENS,ROWENTA, PHILIPS, PANASONIC, UNIT и т.д.

Таблица 2 и приложение 2 содержатданные по структуре ассортимента исследуемого торгового предприятия ипредприятий — конкурентов.

Таблица 2. Данные структурыассортимента аудио-, видео-,

бытовой техники.

Наименование предприятий

Типовое (базовое) кол-во товарных

подгруппПП

Фактическое количество Коэффициент структуры ассортимента Среднее значение коэффициента структуры ассортимента аудио видео Бытовая техника аудио видео Бытовая техника. аудио видео Бытовая техника.

Диал-Электроникс Си-Ай-Ви

Сатурн

Электрик-Плаза

Эланд

Сюрприз

Самос-Техникс Поиск

27 32

 14

7

13

9

6

4

7

15

 24

16

29

14

7

11

21

7

0.5

0.2

0,4

0,3

0,2

0,1

0,3

0,6

0.8

0,5

0,9

0,4

0.2

0,3

0,7

0.2

0,65

0,35 0.65

0,35 0,2

0,2

0,5

0.4

Рассчитаем коэффициентыструктуры для каждого магазина.

Кстр = Факт. кол-во / Баз. кол-во

Пример:

Для 1-го магазина:

14/27 = 0,5 (аудиотехника)

24/32 = 0,8 (бытовая техника)

(0,5+0,8) / 2 = 0,65 (среднеезначение Кстр ассортимента)

Для 2-го магазина:

7/27 = 0,2 (аудиотехника)

16/32 = 0,5 (бытовая техника)

(0,2+0,5) / 2 = 0,35 (среднеезначение Кстр ассортимента)

Для 3-го магазина: 13/27 = 0,4(аудиотехника)

29/32 = 0,9 (бытовая техника)

(0,4+0,9) / 2 = 0,65 (среднеезначение Кстр ассортимента)

Аналогично рассчитываемпоказатели для остальных магазинов.

Рассчитаем коэффициенты широтыассортимента исследуемых торговых предприятий на основе данных, представленныхв таблице 3…

Таблица 3. Данные коэффициентовшироты ассортимента

аудио-, видео-, бытовой техники,представленного

розничными торговымипредприятиями (рассчитывалось на (01.06.06)

ъБазовая №1 №2 №3 №4 №5 №6 №7 №8 Шб Шф Кш ШЬ Кш Шф Кш Шф Кш Шф Кш Шф Кш Шф Кш Шф Кщ 1.185 386 0.3 112 0.1 180 0.1 176 0.1 74 0.1 105 0.1 215 0.2 197 0.2

Шф — широта фактическая,количество моделей, находящихся в продаже (рассчитывалось на 01.06.06); Шб — широтабазовая, количество моделей, выпускаемое промышленностью.

Пример: Для магазина 1-го:

Шб = (аудио-видео = быт. техника)= (649 + 536) = 1185

Шф = (208 + 178) = 386

Кш = Шф/Шб = 386/1185 = 0,3

(аналогично для остальныхмагазинов).

Данные относительно услуг,предоставляемых исследуемыми предприятиями содержит таблица 4.

Таблица 4. Перечень услуг,предоставляемых

исследуемым предприятием.

Наименование предприятия Бесплат.д.оставка по городу Бесплат.д.оставка за город Общая скидка Фамильная скидка Скидка категории граждан Персональная скидка Гарантия до 1 года Гарантия до 2 лет Скидка опт. покупателям Розница по безнал. расчету Заказы по телефону Итого «Д. Электроникс» + - + - - - - + - + - 4 «Си-Ай-Ви» + - + - - - - + + - + 5 «Сатурн» + - + + + + + + - - - 7 «Э. Плаза» + - + - - - - + - - - 3 «Эланд» + - + + - - - + - - + 5 «Сюрприз» + - + - - - - + + - - 4 «С-Техникс» + - + - - - - + - - - 3 «Поиск» + + + - - - - + + - - 5

Обязательные услуги(обслуживание при продаже, выбор товара (с участием продавца), кассовоеобслуживание, отпуск товара (включая упаковку и проверку функционированиятовара) в перечень не включались.

Фамильная скидка: вторая покупкаи покупка 2 наименований-2%; третья покупка-3%, четвертая-4%. Начиная с пятойпокупки –номинальная скидка до 15%.

26

Скидка категории граждан — скидкавоеннослужащим, молодоженам и в День рождения.

В табл.5 указаны индивидуальныеиндексы цен на сопоставимые товары и средние индексы цен на данные товары длякаждого магазина. Искомые показатели конкурентоспособности розничных торговыхпредприятий аудио-, видео-, бытовой техники, приведены в табл.6.

Таблица 5. Данные индивидуальныхиндексов цен на товары и

средних индексов цен для каждогомагазина.

Продажная (розничная)

цена

Виды продукции

Наименование предприятия «Д. Электроникс» «Си-Ай-Ви» «Сатурн» «Электрик-Плаза» «Эланд» «Сюрприз» «Самос-Техникс» «Поиск» Телевизоры 51L6 20 D60

1.004

6795

1.004

6795

1

6768

1.016

6876

1.013

6856

1.010

6836

1.004

6795

1.001

6775

Моноблок AJWA T-1430

1.010

11110

1.011

11121

1.012

11132

1.003

11033

1.012

11132

1.005

11055

1.001

11011

1

11000

В/магнитофон PANASONIC CD215

1.165

5396

1.2

5558

1. 202

5568

1. 191

5517

1.122

5197

1.036

4799

1.079

4998

1

4632

В/плейер PANASONIC VV SR 215

1.002

4369

1.013

4417

1.007

4391

1.027

4478

1

4360

1.004

4377

1.001

4364

1.027

4478

В/камера AX 210EE

1.001

10762

1.004

10795

1

10752

1.015

10913

1.019

10956

1

10760

1.002

10774

1.011

10870

Автомагнитола KENWOOD KRC 158

1.002

3808

1.063

4039

1.035

3933

1.031

3918

1

3800

1.013

3849

1.038

3944

1.057

4017

М. центр PANASONIC SK AK 20

1.011

7886

1.010

7878

1.018

7940

1.041

8120

1.051

8200

1.084

8455

1

7800

1.076

8393

Пылесос ROWENTA RS 008-01

1

3612

1.090

3937

1.102

3649

1.077

3890

1.056

3814

1.046

3778

1.063

3840

1.002

3619

Тостер TEFAL 8763

1

960

1.096

1052

1.175

1128

1.05

1008

1.033

992

1.233

1184

1.166

1119

1.012

972

Бритва BRAUN 2540

1.081

1920

1.117

1984

1

1776

1.072

1904

1.087

1931

1.013

1799

1.051

1861

1.011

1796

Эпилятор BRAUN EE 330 Silk

1

1752

1.027

1800

1.013

1774

1.066

1868

1.050

1840

1.038

1818

1.109

1943

1.073

1880

Ст. машина ELECTROLUX EW 914

1.052

17554

1

16680

1.001

16700

1.019

17000

1.099

16838

1.007

16800

1.055

17600

1.050

17520

Газ. Плита INDESIT K605406 W6/R

1.074

10720

1.022

10200

1.094

10920

1.082

10800

1.038

10360

1

9980

1.002

10000

1.062

10600

Утюг MOULINEX AX-7

1.052

1052

1

1000

1.00

1080

1.012

1012

1.068

1068

1.02

1020

1.08

1080

1.076

1076

Кофеварка ROWENTA F6 117

1

1060

1.137

1205

1.152

1221

1.039

1101

1.074

1138

1.039

1101

1.098

1164

1.090

1155

Средний индекс цен 1.030 1.053 1.054 1.049 1.042 1.036 1.050 1.036

Средний индекс цены для каждогомагазина: 6768 — минимальная цена;

n n

Ipср. = ∑ / n = ∑ Ip /n

i=1 i=1

1. Индивидуальный индекс цен повсем наименованиям товара, входящим в набор каждого из восьми магазинов.

Ip= P/P0,

где Ip — индивидуалный индекс цены определенного наименования;

Р — фактическое значение ценыопределенного наименования;

Ро — наименьшее значение цены.

2. Ipср.- средний индекс цен;

n n

Ip= ∑ / n= ∑ Ip /n

i=1i=1

Для первого магазина. Индивидуальныйиндекс цен по всем наименованиям товара, входящим в набор магазина.

Ip=6800/6768=1.004

Ip=11120/11000=1.010

Ip=5400/4632=1.165

Ip=4372/4360=1.002

Ip=10772/10752=1.001

Ip=3808/3800=1.002

Ip=7892/7800=1.011

Ip=3612/3612=1

Ip=960/960=1

Ip=1920/17776=1.081

Ip=1752/1752=1

Ip=17560/16680=1.052

Ip=10720/9980=1.074

Ip=1052/1000=1.052

Ip=1060/1060=.1

Средний индекс цен для 1-гомагазина:

Ipср. =(1,004+1,010+1,165+1,002+1,001+1,002+1,011+1+1+1,081+1+1,052+1,074+1,052+1)/15=1,030

Аналогично рассчитываютсяпоказатели для остальных магазинов.

2.2. Расчет конкурентоспособности розничныхпредприятий торговли г. Обнинска, специализирующихя на аудио-, видео — ибытовой технике

Искомые показателиконкурентоспособности розничных торговых предприятий аудио-, видео-, бытовойтехники, приведены в табл.6.

Таблица 6. Расчетконкурентоспособности розничных

предприятий торговли г. Обнинска,специализирующихся

на аудио-, видео — и бытовойтехнике.

Наименование торговых предприятий Средний индекс цен ПКут П «Диал-Электроникс» 1,030 42,6 41.36 «Сатурн» 1,054 41,4 39.28 «Электрик-Плаза» 1,049 40,7 38.80 «Поиск» 1,036 39,3 37.93 «Си-Ай-Ви» 1,053 39,3 37.32 «Сюрприз» 1,036 38,4 37.07 «Самос-Техникс» 1,050 38,4 36.57 «Эланд» 1,042 35,9 34.45

П=ПКут/Ipср;

где П-коэффициентконкурентоспособности,

ПКут-качество услуги торговли,

Ip-среднийиндекс цены.

Проведенное исследование позволяетсформировать следующие выводы:

1. Анализ качества предлагаемогоассортимента показал:

• во всех восьми магазинахоцениваемая продукция превосходит или соответствует базовым аналогам,представляющим передовые научно-технические достижения, и выделенным из группаналогов оцениваемой продукции по следующим показателям: технический уровень,эстетико-эргономическое совершенство, надежность, экономичность, безопасность;

• потребительская новизнапредлагаемого ассортимента свидетельствует о низкой доле новых видов продукциив общем количестве товаров по всем предприятиям (1,5-3,1%). Наибольшие значенияК новизны — на предприятиях «Электрик-Плаза» (3,9%) и «Сюрприз» (4,4%).

• в розничных торговыхпредприятиях: «Диал-Электроникс»; «Поиск»;

«Электрик-Плаза», «Сатурн» вналичии имеется эксплутационно-сопрово-дительная документация (руководство поэксплуатации, паспорт, инструкция) на русском языке в ясной, четкой илаконичной форме, а также знаки соответствия (в документах и на потребительскойупаковке).

В розничных торговых фирмах: «Си-Ай-Ви»;«Эланд»; «Сюрприз»; «Са-мос-Техникс» прилагаетсяэксплуатационно-сопроводительная документация (но не на каждую единицупродукции), переведенная на русский язык, но при этом текст смазан, прочестьнекоторые слова невозможно.

2. Анализ показателейассортимента товаров продемонстрировал:

Относительно широкий ассортиментаудио-, видео-, бытовой техники представлен в магазине «Сатурн» (0,3). Хужевыбор в магазине «Диал — Электронике» (0,2), «Поиск» (0,2). В остальных магазинахзначение широты ассортимента аудио-, видео, бытовой техники крайне низкое.

Широта ассортимента аудио-,видео, бытовой техники, представленного розничными торговыми предприятиямигорода, неудовлетворительная (Кщ от 0,1 до 0,3).

Хорошо формируется устойчивыйассортимент (по данным трех проверок) в магазине «Поиск» (Куст = 0,96). Устойчивыйассортимент в магазине «Диал-Электроникс» (0,94). В остальных магазинахкоэффициент устойчивости равен 0,89-0,92. Обследуемые торговые предприятияпроводят хорошую работу с поставщиками, адекватно реагируют на конъюнктурурынка, стараются вовремя пополнить свои товарные запасы.

При сопоставлении типового,базового количества товарных групп с фактическим количеством товарных группвидно, что наиболее

рациональная структураассортимента в магазинах «Диал-Электроникс» (0,68) и «Сатурн» (0,65). Вмагазинах «Самос-Техникс», «Поиск» структура ассортимента недостаточнорациональна (Кстр 0,5 и 0,4 соответственно). В остальных магазинах структураассортимента нерациональна (0,2 и 0,3).

Чаще всего в структуреассортимента магазинов отсутствуют такие товарные группы, как: встраиваемая икомбинированная техника, тепловые завесы, предметы гигиены, стиральные порошки,цифровые в/камеры, проигрыватель LD, DVDи видео-CD.

Анализируя культуру торговогообслуживания видно, что в торговых предприятиях «Диал-Электроникс»,«Электрик-Плаза», «Си-ай-Ви», «Поиск» она в достаточной мере соответствует всемвыбранным критериям. В этих магазинах обслуживающий персонал отличаетсялюбезностью, эрудированностью, заботится о чести своего предприятия. Вручаютсяпризы за «большие» покупки, организует презентации. К сожалению, в торговыхпредприятиях «Эланд», «Сюрприз», «Самос-Техникс» в культуре торгового обслуживанияотсутствуют такие показатели, как забота о чести своего предприятия,приветливость, эрудированность, мастерство.

4. Анализ данных условийобслуживания покупателей выявил:

Во всех исследуемых магазинахимеется рекламно-художественное оформление экстерьера и интерьера. Все торговыепредприятия придерживаются Евростиля. В магазинах «Диал-Электроникс»,«Си-Ай-Ви», «Электрик-Плаза», «Эланд», «Самос-Техникс» в торговом зале оченьудобный подход к прилавку продукции, в наличии имеются буклеты, проспектыведущих фирм. Обслуживающий персонал носит одинаковую форму, у каждого имеетсяидентификационный нагрудный знак. Остальные предприятия «Поиск», «Сатурн»,«Сюрприз» неудачно распланировали стеллажи для демонстрации моделей, в торговомзале тесно, узкие проходы, модели расставлены не на стеллажах, а на полу. Обслуживающийперсонал не имеет одинаковой униформы, не у каждого имеется нагрудный знак.

Анализируя услуги,обеспечивающие удобство пребывания в магазине, можно отметить магазины«Сатурн», «Диал-Электроникс», где перечень дополнительных услуг наибольший. Услугами,наиболее редко встречающимися на исследуемых предприятиях являются: бесплатнаядоставка за пределы города, скидка определенным категориям граждан, розничнаяторговля по безналичному расчету, персональная скидка.

5. Оценивая показатели критериевконкурентоспособности услуг торговли экспертным методом, по данным обобщенногосредневзвешенного показателя можно сделать вывод, что в магазинах«Диал-Электроникс» и «Сатурн» комплексный показатель качества услуг торговли(качество товаров, рациональность ассортимента, культура обслуживания, условияобслуживания) наибольший и равен 42,6 и 441,4 соответственно. В остальныхмагазинах значение показателя варьируется от 35,9 до 40,7.

6. При расчете среднего индексацен в первую очередь рассчитываются индивидуальный индекс цен по всемнаименованиям товара, входящих в набор каждого из восьми магазинов, далееопределяется средний индекс цен для каждого магазина. Исходя из анализа данныхвидно, что минимальный

средний индекс цен — в магазине«Диал-Электроникс» (1.030), а максимальный средний индекс цен в магазине«Сатурн» (1.054).

Расчет показателейконкурентоспособности обследуемых предприятий показал, что самымконкурентоспособным торговым предприятием является «Диал-Электроникс» (44,37); второеместо занимает «Сатурн»; третье — «Электрик-Плаза». В остальных магазинахкоэффициент конкурентоспособности от 37,06 до 34,45.

2.3. Анализ уровня управления предприятием и уровняуправления в конкурентной среде

Таблица 7а. Показатели уровняуправления предприятием

 Показатель

Предприятие

Использование маркетинга Использование СИО Оценка эффективности интеграции со СИО Планирование деятельности Проведение маркетинговых исследований «Сатурн» значительное низкое нет осуществляется редко «Си-Ай-Ви» низкое низкое нет осуществляется нет «Д. Электроникс» значительное низкое нет осуществляется регулярно «Электрик-Плаза» никакого низкое нет осуществляется нет «Эланд» низкое низкое нет регулярно нет «Сюрприз» редко низкое нет регулярно нет «С-Техникс» регулярно низкое нет осуществляется редко «Поиск» низкое низкое нет осуществляется редко

СИО — специальныеисследовательские организации

Таблица 7б. Показатели уровняуправления в конкурентной среде

 Показатель

Предприятие

Конкурентная среда Привлекательность рынка Запоминание конкурентов Узнавание конкурентов Угроза появления новых конкурентов «Сатурн» олигополия имеет потенциал высокое высокое слабая «Си-Ай-Ви» олигополия зрелый, потенциала нет низкое низкое высокая «Д. Электроникс» олигополия имеет потенциал высокое высокое слабая «Электрик-Плаза» отказ ответа зрелый, потенциала нет высокое высокое возможно «Эланд» отказ ответа имеет потенциал нет нет высокая «Сюрприз» острая конкуренция стадия спада низкое низкое высокая «С-Техникс» острая конкуренция стадия спада нет нет высокая «Поиск» острая конкуренция имеет потенциал низкое низкое высокая

Анализ показателей уровняуправления предприятием показал:

В наименьшей степени маркетингиспользуется на предпрятиях «Электрик-Плаза», «Эланд», «Си-Ай_Ви». Наиболееактивно маркетинг используется предприятиями «Сатурн», «Диал-Электроникс». Остальныепредприятия используют маркетинг на практике время от времени.

Специализированныеисследовательские организации в своей деятельности предприятия практически неиспользуют. Как следствие отсутствует оценка эффективности интеграции соспециализированными исследовательскими организациями.

Все предприятия осуществляютпланирование своей деятельности, за исключением магазина «Эланд», которыйосуществляет планирование время от времени.

Маркетинговые исследованиярегулярно проводятся лишь магазином «Диал-Электроникс», редко проводятсямагазином «Сатурн», «Самос-Техникс», «Поиск». Остальные магазины маркетинговыеисследования не проводят.

Анализ показателей уровняуправления в конкурентной среде показал:

Большинство предприятийфункционирует в условиях олигополии, когда на рынке существует несколькокрупных фирм, производящих товары и услуги. Магазин «Сюрприз» осуществляет своюдеятельность в условиях острой конкуренции со многими фирмами, производящимисхожие товары и услуги.

Относительно привлекательностирынка для предприятий: магазины «Диал-Электроникс» и «Сатурн» имеют потенциалдля своего развития, это перспективные предприятия. Магазины «Самос-Техникс»,«Сюрприз», напротив, находятся на стадии спада.

Многие предприятияхарактеризуются низким уровнем запоминания и узнавания конкурентов, в первуюочередь – это «Эланд», «Самос-Техникс». «Диал-Электроникс», «Сатурн» достаточнохорошо осведомлены о существующих конкурентах, как следствие, имеют наиболеенизкую угрозу появления новых конкурентов.

ГЛАВА 3. Маркетинговый анализ потенциальныхвозможностей ООО «Сатурн» и диагностика конкурентной среды рынка

Одним из важных разделовмаркетинговых исследований является определение и исследование потенциальныхвозможностей предприятия на рынке. Разработка маркетинговой стратегиипредприятия должна вестись на основе полноценного анализафинансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оценка рыночных возможностейпредприятия и анализ маркетинговой среды рынка являются средством,обеспечивающим руководство предприятия информацией об изменениях маркетинговойсреды с целью улучшения системы управления.

Анализ возможностей предприятийвключает следующие аспекты:

— анализ хозяйственной ифинансовой деятельности;

— анализ конкурентныхвозможностей.

Комплексное знание финансовпредприятия является значительным вкладом в успешную и долгосрочнуюмаркетинговую стратегию предприятия.

Проведение финансового анализанеобходимо для оценки прошлого, текущего и предполагаемого будущего финансовогосостояния предприятия.

В основном этот анализ долженпоказывать ресурсное обеспечение деятельности. Выводы по финансовому состояниюориентируют предприятие на выбор определенных стратегий: рост, удержаниеположения или уход из бизнеса [2].

Одним из основных направленийанализа возможностей предприятия является диагностика конкурентной среды рынкаи построение конкурентной карты рынка. Диагностику конкурентной средыдеятельности конкурентов следует считать важнейшим звеном всего процессамаркетинговых исследований, т. к. она является условием, гарантией успехатовара, технологий, услуг, предлагаемых фирмой на рынке.

Методологической основой анализаконкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается какчасть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможностьвлияние компании на рынок и на конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ кресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельностифирмы.

Методические рекомендации поанализу рыночной доли рассмотрены в работах ГЛ. Азоева, Г.Л. Багиева и другихотечественных и зарубежных специалистов. Данная методика основывается наисследовании однородной совокупности признаков. Чем меньше средняя величина идисперсия, тем однороднее изучаемая совокупность явлений и надежнее полученнаясредняя. Однако неправильно сводить роль средних только к характеристикетипичных значений признаков в однородных по данному признаку совокупностях. Напрактике часто современная статистика использует средние величины, обобщающиеявно неоднородные явления.

Однако всем явлениям органическиприсущи внутренние тенденции развития. Например, одно предприятие находится в стадиистановления, освоения проектных мощностей, другое — на ступени зрелости, когдаоборудование освоено, технология отработана, на опыт, третье — в стадиисвертывания производства вследствие появления более прогрессивных конкурирующихпродуктов и др. Кроме внутренних причин на уровень явлений и их вариацию влияютпричины внешние, случайные. Это разнообразные внешние условия, действующиенезависимо друг от друга в различных направлениях и с разной интенсивностью.

Согласно рассматриваемомуматематической статистикой «правилу трех сигм» в нормально распределенных илиблизких к ним рядах отклонения от средней арифметической, не превосходящие ±Зσ, встречаются в 997 случаях из 1000. Считается, что отклонение х̃ — хср в пределах ±3σ вполне гарантирует удовлетворительное решениеподавляющего большинства задач. Вариация средних величин меньше вариациииндивидуальных значений признака (закон вариации средних величин). Средниезначения в неоднородных совокупностях изменяются в пределах: Хср ±3σ/√n, (1)

где: п — число единицсовокупности [здесь и далее 7].

Определить рыночные границыоднородной группы можно через использование закона вариации индивидуальныхзначений признака (правило «трех сигм»), а для неоднородных групп — законавариации средних величин.

Согласно выбранной методике,выполним следующую последовательность действий для построения конкурентнойкарты рынка:

1. Производится сбор информациио предприятиях-конкурентах.

2. Рассчитывается среднееарифметическое значение рыночных долей:

Dср. =1/n (2)

В ходе анализаконкурентоспособности предприятий мы использовали данные относительно семинаиболее крупных конкурентов. Но для сегментирования рынка необходимо учитыватьвсе организации, функционирующие на рынке аудио-, видео — и бытовой техники.

Полученные данные оформим в видетаблицы (табл.8).

Таблица 8. Классификацияпредприятий по размерам рыночной доли

Предприятия

Рын. доля

в отч. году.

году,%

Сектор Темп Предприятия

Рын. доля

в отч…

году,%

Сектор Темп прироста¹,% 1 2 прироста¹,% 1 2 1 0,02 - 0,02 -95,35 15 2,00 - 2,00 -23,18 2 0,36 - 0,36 5,64 16 0,34 - 0,34 -35,51 3 1,49 - 1,49 -15,66 17 0,97 - 0,97 -54,91 4 2,04 - 2,04 9(^38 18 0,87 - 0,87 -20,99 5 0,05 - 0,05 -74,22 19 2.51 - 2^51 23,35 6 10,63 10,63 - -16,49 20 1,26 - 1.26 121.09 7 1,38 - 1,38 17,58 21 2,93 - 2,93 -12,52 8 5,28 5,28 - 18,60 22 3,40 - 3,40 7,02 9 1,00 - 1,00 106,28 23 3,87 3,87 - -0,90 10 0,34 - 0,34 -31,77 24 1,97 - 1,97 -47,81 11 1,68 - 1,68 -26,89 25 0,26 - 0,26 35,10 12 1,04 - 1,04 47,61 26 11,91 11,91 - 9,29 13 1,38 - 1,38 -5,99 27 27,65 27,65 - 12,11 14 0,66 - 0,66 -19,39 28 12,72 12,72 - 0,61 Итого 100 72,06 27,94 X

где предприятие№27-«Диал-Электроникс», №28-«Электрик-Плаза», №26-«Сатурн», №6-«Поиск»,№8-«Си-Ай-Ви», №23-«Сюрприз», №22-«Самос-Техникс», №21-«Эланд».

¹ — рассчитано на основанииданных предприятия по валовой прибыли от реализации продукциипредприятий-конкурентов за отчетный и базисный год.

Доминирующее положение на рынкеаудио-, видео — и бытовой техники в отчетном году занимает предприятие № 27 — 27,65%,позиции которого на рынке растут. Предприятие № 28 занимает 12,72% всего рынкааудио-,

видео — и бытовой техники. Позициипредприятия № 26 улучшились на рынке аудио-, видео — и бытовой техники. Предприятие№ 6 снижает занимаемую рыночную долю на 2 пункта. Следует отметить достаточновысокие позиции предприятия № 8 и предприятия № 23, которые по сравнению сбазисным годом улучшились. Остальные реализаторы аудио-, видео — и бытовойтехники занимают незначительную рыночную долю (1 — 3%).

3. Вся совокупность предприятийв соответствии с занимаемой долей на рынке делится на 2 сектора: первый сектор- предприятия, рыночная доля которых больше среднего значения, и второй сектор- предприятия, рыночная доля которых среднего значения.

Среднее значение рыночных долейсоставляет 3,57%. Изучаемые предприятия делятся на два сектора: 1 — значениедолей больше 3.57% и 2 — значение долей меньше 3.57% (табл.3).

4. Производится оценкасовокупности по варьирующим признакам. Если в совокупности имеются показатели,резко отличающиеся, то их следует исключить из изучаемой совокупности.

Так как рыночная доляпредприятия № 27 значительно превышает долю остальных предприятий, а доляпредприятия № 23 и предприятия № 8 на рынке невелика, то при расчете среднейвеличины и среднеквадратическо-го отклонения первого сектора мы исключаемрыночную долю этих предприятий из совокупности. Получили, что для первогосектора средняя величина рыночной доли составляет 11,75%, для второго — 1,27%.

В каждом секторе рассчитываетсясреднее значение рыночной доли предприятий по формулам 3 и 4.

Dср.1 =1/К1*∑Dc, с = 1,…., К1. (3)

Dср.2 =1/n-К1*∑Dt,t = 1…., n-K1.(4)

где: Dср.1,Dср.

 - среднее арифметическоезначение рыночной доли предприятия, для которых Dс,< Dср, (Dt ≥Dср); К1,(п – К1) — количество предприятий, для которыхDс, < Dср, (Dt ≥ Dср);Dc Dt — рыночные доли предприятий, для которых Dс, < Dср, (Dt ≥Dср).

5. В каждом из сектороврассчитывается среднеквадратичное отклонение, которое совместно с минимальным имаксимальным значениями определяют границы представленных групп.

Среднеквадратичное отклонениерыночной доли предприятий рассчитываются по секторам Di ≥ (≤) Dср.

σ1 = √(1/К1) *∑(Dc – Dср.1) ², с=1,…, К1 (5)

σ2 = √(1/n — К1) *∑(Dt – Dср.2) ², t=1,…,n — К1. (6)

Среднеквадратичное отклонениерыночной доли для каждого сектора составило соответственно σ1 = 0,86 иσ2 = 0,91.

6. Производится расчет границрынка. В зависимости от величины роста рыночной доли предприятия выделяют 4состояния: лидер рынка, предприятие с сильной конкурентной позицией, со слабойконкурентной позицией, аутсайдер. Стандартный расчет границ производится по следующейсистеме:

Dср + 3×σ2; Dmax, (7)

Dср; Dср + 3 × σ2, (8)

Dср — 3×σ1; Dср, (9)

Dmin; Dср — 3× σ1; (10)

Если совокупность секторанеоднородная, то для определения границ рынка используем закон вариации среднихвеличин:

Dср + 3σ2/ √n; Dmax, (11)

Dср; Dср + 3 σ2/ √n, (12)

Dср — 3σ1/ √n; Dср, (13)

Dmin; Dср — 3 × σ1/√n. (14)

Так как совокупность первогосектора неоднородная, то для определения границ рынка мы используем законвариации средних величин; если совокупность второго сектора однородна, то дляопределения рыночных границ пользуемся «правилом трех сигм». В результатеполучаем следующую группировку предприятий (табл.9).7. Для классификациипредприятий по степени изменения конкурентной позиции необходимо рассчитатьсредний темп прироста рыночной доли и его среднеквадратичное отклонение. Дляучета конъюнктурной ситуации на рынке рассчитывается показатель тенденцииизменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позициипредприятия. Тенденция оценивается с помощью показателя темпа прироста доли,который рассчитывается по формуле:

Ti = 1/m * (Dit –Dit0) / Dit0 * 100%, (15)

где: Т. — темп прироста рыночнойдоли i-го предприятия,%;

Dit (Dit0) — рыночная доля 1-го предприятия в период времени t0 (tо),%;

где: Т. — темп прироста рыночнойдоли i-го предприятия,%;

Таблица 9. Критерии отнесенияпредприятий к группам.

Граница рынков,% Пояснение Предприятия Dср + 3 σ2/; Dmax 6,3. .27,65 лидер рынка 27,28,26,6 Dср; Dср + 3 σ23,57. .6,3 предприятие с сильной конкурентной позицией 8,23

Dср — 3 σ1/ √n; Dср

2,51. .3,57

предприятие со слабой конкурентной позицией 19,21,22

Dmin; Dср — 3 × σ1/√n

0,02. .2,51

аутсайдер 1,23,4,5,7,9,10,11,12, 13,14,15,16,17,18, 20,24,25

7. где: Т. — темп приростарыночной доли i-го предприятия,%;

Dit (Dit0) — рыночная доля 1-го предприятия в период времени t0 (tо),%;

t — количестволет в рассматриваемом периоде (2 года).

8. Рассчитываетсясреднеквадратичное отклонение (Ti от Tср):

σ=√1/n ×∑(Ti – Tср) ², (16) где: Тер — средний прирост рыночной доли,%.

Средний темп прироста рыночнойдоли рассчитывается по формуле:

Тср = (∑Кti- 1) × 100%, (17)

∑Кtoi

где: Кti (Кtoi] — количество изделийанализируемой товарной группы, реализованных 1-м предприятием в период времени t (to), ед.: Цti(Цtoi) – цена изделий, реализованных 1-м предприятием впериод времени t (to), тыс. руб.;n (n) — количество предприятий,работающих на рассматриваемом товарном рынке в период времени t(tо), ед.

9. Производится расчет границрынка по динамике рынка. Для оценки степени изменения конкурентной позициивыделяются 4 типовых состояния предприятия по величине роста его рыночной доли.

Стандартный расчет границпроизводится по следующей системе:

Тср +3 х σ; Тmax (19) Тcр;Тcр + 3 х σ (20) Тcр — 3 хσ; Тcр (21) Тmin; Тср — 3х σ (22)

Если совокупность секторанеоднородная, то для определения границ рынка используем закон вариации среднихвеличин: Тср + 3 х σ /√n; Тmax (23)

Тср; Тср + 3 х σ, (24)

√n

Тср — 3 х σ; Тср, (25)

√n

Тmin; Тср- 3 х σ, (26)

Проведем классификациюпредприятий по степени изменения конкурентной позиции. Рассчитанноесреднеквадратичное отклонение: σ =48,94% показывает, что вариация единиц визучаемой совокупности достаточно высокая, следовательно, группа неоднородна поданному признаку. В этом случае, с точки зрения статистики, правильнееиспользовать закон средних величин.

10. Строится матрицаформирования конкурентной карты рынка (табл.10). Матрица позволяет выделить 16типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентныхпреимуществ и потенциальных возможностей противостоять давлению конкурентов.

Наиболее значимым статусомобладают предприятия первой группы, наиболее слабые — предприятия 16 группы. Положениепредприятия внутри каждой группы определяется величиной его рыночной доли.

Таблица 10. Матрица формированияконкурентной карты рынка.

Рыночная доля Темп прироста Лидеры рынка Предприятия с сильной конкурентной позицией Предприятия со слабой конкурентной позицией Аутсай — деры рынка Предприятия с быстро растущей конкурентной позицией 1 5 9 13 Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией 2 б 10 14 Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией 3 7 11 15 Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией 4 8 12 16

Строим матрицу конкурентнойкарты рынка (табл.11).

Таблица 11. Матрица формированияконкурентной карты

рынка (по предлагаемой методике)

Рыночная доля

Темп прироста

Лидеры рынка

6.3...27,65

Предприятия с сильной конкурентной позицией

3,57...6.3

Предприят ия со слабой конкурентной позицией

2,51…3 57

Аутсайдеры рынка

0.02...2.51

Предприятия с быстро растущей конкурентной позицией 38.54...121.09 4,9,12, 20 Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией 10.79. .36,54 27 8 19 7.25 Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией — 16,96...10.79 26,28,6 23 21 22 2,3.13 Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией — 95,35… — 16,96 1,5,10.11,14,15.16, 17,18,24

Таким образом, в отчетном годулидер рынка предприятие № 27 улучшает свои конкурентные позиции. Рост рыночнойдоли у предприятия № 27 в отчетном году составил 12,11% к уровню базисного года.Предприятие № 26, предприятие № 6 и предприятие № 28 также являются лидерамирынка, однако их позиции на рынке снижаются, что вызвано уменьшением объемов продажпродукции. Предприятие № 8 с сильной конкурентной позицией в отчетном годуулучшило свою деятельность на рынке аудио-,

видео — и бытовой техники. Так,его доля выросла на 19,6% и составила 5,28%. Среди аутсайдеров рынка следуетотметить предприятие № 20 (в отчетном году рост рыночной доли в 2,21 раза куровню базисного), предприятие № 9 (в 2,1 раза), предприятие № 4 (в 1,9 раза) ипредприятие № 12 (в 1,47раза). Значительно снизили свои позиции предприятие №1, предприятие № 5, предприятие № 17.

Методика позволяет выявитьближайших конкурентов и установить относительную позицию предприятия средидругих участников рынка. Полученную информацию можно использовать дляформирования досье конкурентов.

Таким образом, при группировкепредприятий по величине роста рыночной доли предприятия-аутсайдеры рынкавключаются в состав предприятий со слабой конкурентной позицией. Аналогичнаякартина

наблюдается и по распределениюпредприятий по степени изменения конкурентной позиции на рынке: происходитобъединение границ предприятий со слабой конкурентной позицией спредприятиями-аутсайдерами, а также предприятий с ухудшающейся конкурентнойпозицией с предприятиями с быстро ухудшающейся конкурентной позицией. Инымисловами — налицо смещение границ рынка.

Методика расчета даетдостоверные результаты. В условиях развивающихся рыночных отношений дляпроизводителей важное значение имеют коммуникации с покупателем, со всемизаинтересованными в той или иной сделке субъектами, возрастает рольинформационных технологий в разработке и ускорении принятия решений. Важноезначение приобретает конкурентоспособность продукции, необходимость постояннообновлять технологи и, ассортимент выпускаемой продукции, создавать новыерынки, расширять производство, изменять организационные структуры управления,обеспечивая их адаптивность к основным изменениям характеристики рынка иповедения потребителя.

Заключение

Конкурентоспособностьпредприятия – понятие относительное, особенно в динамике. Она зависит отконкретных условий, складывающихся на том или ином рынке (состояние рынка, егодоступность, вид товара, условии продаж и платежа).

Вместе с темконкурентоспособность – понятие комплексное, предполагающее несколько уровнейконкурентного превосходства. Чтобы обеспечить лидирующее положение фирмы нарынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов вразработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна,нововведений в системе сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметровконкурентного превосходства.

Необходимую комплексную оценкумы получили, используя специальные разработочные таблицы, содержащие данные офирме и основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц показывает истинноеположение исследуемого торгового предприятия ООО «Сатурн», несомненными плюсамикоторого является:

Во-первых, качество товаров. Магазин«Сатурн» предоставляет потребителям продукцию, превосходящую базовые аналоги,надежную, экономичную, безопасную. На каждую единицу продукции имеетсяэксплуатационно-сопроводительная документация, а также знаки соответствия.

Во-вторых, данное предприятиеобладает относительно широким ассортиментом аудио-, видео — и бытовой техники(Кш=0.3). Этот показатель не является идеальным, но является преимущественнымпо сравнению с предприятиями-конкурентами. Достаточно высок коэффициентструктуры ассортимента (Кстр=0.65), что говорит о грамотно организованномассортименте продукции.

Относительно качества торговогообслуживания, магазин «Сатурн» выгодно отличается набором услуг, обеспечивающихудобство пребывания в магазине. Это главным образом скидки (фамильная,персональная, скидка оптовым покупателям), наличие гарантии до 1 года, приемзаказов по телефону.

В целом комплексный показателькачества услуг торгового предприятия «Сатурн» достаточно высок (41.4. против 42.6).Расчет показателей конкурентоспособности исследуемых предприятий показал, чтомагазин «Сатурн» имеет второй показатель коэффициента конкурентоспособности. Егоопережает «Диал-Электроникс» с коэффициентом равным 42.6.

ООО «Сатурн» имеет преимущества вуправления предприятием: это значительное использование маркетинга (в первую очередьразличные рекламные акции). Однако маркетинговые исследования на предприятиипроводятся довольно редко. Несомненной положительной чертой является высокийуровень запоминания и узнавания конкурентов, что позволяет магазину «Сатурн»сохранять слабую возможность возникновения новых конкурентов.

Наряду с положительными вдеятельности ООО «Сатурн» можно отметить и ряд отрицательных моментов, наустранение которых необходимо обратить свое внимание руководству фирмы.

В первую очередь этонеобходимость повышения потребительской новизны предлагаемого ассортимента. Этотпоказатель у магазина «Сатурн» наравне с наименее конкурентоспособнымипредприятиями (1.5-3.1%), что свидетельствует о низкой доле новых видовпродукции в общем количестве товаров.

Недостаточно хорошо формируетсяустойчивый ассортимент исследуемого магазина (Куст 0.92 против 0.96). Необходимоактивнее проводить работу с поставщиками, стабилизировать источники пополнениятоварных запасов.

Также первоочередная задачаданной фирмы – улучшение условий обслуживания покупателей, а именно: болеерациональное, удобное для покупателей оформление торгового зала, повышениепрофессионализма обслуживающего персонала (наблюдается недостаток внимательности,эрудированности с их стороны).

Требует пересмотра и ценоваяполитика магазина «Сатурн». Организация имеет наиболее высокий средний индексцен по сравнению с предприятиями-конкурентами. Следует рассмотретьоправданность столь высоких цен.

В третьей главе было произведеносегментирование рынка по конкурентам, в результате чего получили группировкупредприятий в зависимости от их рыночной доли. Торговое предприятие «Сатурн»занимает рыночную долю 12.72% и является лидирующим предприятием, но спостепенно ухудшающейся конкурентной позицией и низким темпом прироста (0.61%).Также установили, что на рынке аудио-, видео — и бытовой техники происходитсмещение группы предприятий с быстро ухудшающейся конкурентной позицией вгруппу предприятий с медленно ухудшающейся конкурентной позицией.

Таким образом, изучение конкурентнойсреды требует систематического наблюдения за главными конкурентами, не упускаяиз виду потенциальных конкурентов. Анализ полученной информации позволитспециалистам вывести обоснованные оценки по каждому фактору конкуренции,охарактеризовать общее положение фирмы на рынке по отношению к основнымконкурентам, и своевременно предпринять меры по улучшению конкурентной позициипредприятия.

Литература

1. Титова Н.Е., КожаевЮ.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. Изд.Центр ВЛАДОС, 2004. — 352с. (с.33-36).

2.Р.Б. Ноздрева,Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. — М.: Юристъ, 2000. — 568с. (с.50-81).

3. Азоев Г.Л., ЧеленковА.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. — 256с.

4. Котлер Ф. идр Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Издат.д.ом «Вильяме», 2003. — 944 с.

5. Макаров М.А. Маркетинговаяориентация предприятия. – www. ptpu.ru

6. Хэдрих Г.,Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров // Проблемытеории и практики управления. 1997. № 1.

7. Елисеева И.И.,Юзбашев М.М. Общая теория статистики: Учебник / Под ред. чл. — корр. РАН И.И. Елисеевой.- 4-е изд… перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 480 с.

8. «Маркетинг»,№1/2005.В. Шкардун. «Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия» (с.38-50).

9. «Маркетинг»,№2/2005.Н. Боровских. «Конкурентные стратегии: методология формирования иразвития» (с.45).

Приложения

Приложение 1.

Показатели качества услугторговли и критерии их оценки

Комплексный показа-гель 1-го уровня Комп-пексный показа-гель 2-го уровня Качественная характеоистика Критерии оценки Единичный показатель Оценка 1. 2. 3. 4. 5.

6.1. Каче

ство пред

ложения

товаров

1.1. Каче

ство

товаров

1.1.1. Уро

вень

качества

Хор.

 - Превосходство оцениваемой

продукции над базовыми (эталонными

аналогами, представляющими

передовые научно-технические

достижения и выделяемые из группы

аналогов оцениваемой продукции хотя

бы по одному из следующих показате

лей, не уступая им по остальным

показателям:

а) технический уровень;

б) эстетико-эргономическое

совершенство;

в) надежность;

г) экономичность;

д) безопасность.

Выбор номенклатуры производится в

соответствии со стандартами системы 4

«Система показателей качества

продукции» (СПКС).

Предприятие №1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8.

Удов.

 - Соответствие оцениваемой продукции

базовым (эталонным) аналогам по 5

показателям. Неуд.

 - Несоответствие оцениваемой

продукции базовым (эталонным)

аналогам.

Предприятие №4-3.9%, №6-4.4%, №1, 2, 3, 4, 5, 7, 8-1.5-3.1%.

1.1.2. По

треби

тельская

новизна

Хор. — Наличие в ассортименте сравниваем ой группы предприятий необходимого числа улучшенных вариантов или модификаций существующих товаров, оригинальных изделии, принимаемых за базу для сравнения и

приравниваемых к 1,00 (Кн = 1).

Предприятие №1, 3, 4, 8

Удов. — Кн < 0,9. Неуд

 - Кн < 0,8.

Предприятие №2, 5, 6, 7.

1.1.3. На

личие

серт

ификата

сооот-

ветствия

и эксплуатац. — со-

провод.

доку

ментации

Хор.

 - Наличие сертификатов, знаков

соответствия (по ГОСТ Р), знаков

соответствия европейским и другим

нормам на каждую единицу продукции;

наличие эксплуатац. — сопроводит.

документации, паспорта, инструкции на

русском языке в ясной, четкой и

лаконичной форме.

Удов.

 - Наличие знака соответствия,

сертификатов соответствия на каждую

единицу продукции; наличие

эксплутац. — сопроводит, документации на русском языке, но в неясной форме.

Неуд.

 - Отсутствие сертификата соответствия

хотя бы на одну единицу продукции;

эксплуатац. — сопроводит.д.окументация

на иностранном языке.

1.2.

Показате

ли ассортимента товаров

1.2.1. Показатель

широты

Данные табл.3

1.2.2. Показатель

устойчивости

ассортимента

Предприятие №8=0.96, №3-0.94 Предприятие №1, 2, 4, 5, 6, 7=0.89-0.92.

1.2.3. Показатель

структуры

ассортимента

Данные табл.2 2. Качество обслуживания 2.1. Культура торгового обслуживания

2.1.1. Доброжела

тельность и радушие

2.1.2. Обходительность,

любезность

2.1.3. Заботливость,

тактичность

2.1.4. Мастерство

2.1.5. Вниматель

ность, точность,

четкость

2.1.6. Умение

пользоваться

улыбкой

2.1.7. Эрудирован

ность

2.1.8. Сдержанность

2.1.9. Приветли

вость, вежливость

Хор.

 - Наличие всех десяти

показателей культуры

торгового обслуживания

Предприятие №1, 2,3,4, 8.

Удов.

 - Отсутствие в культуре

торгового обслуживания

таких показателей, как:

— забота о чести своего

предприятия;

— приветливость.

Неуд.

 - Отсутствие в культуре

торгового обслуживания

главных показателей:

— эрудированность;

— мастерство;

— сдержанность;

-заботливость, тактич

ность;

— обходительность, лю

безность.

Предприятие №5, 6, 7

2.1.10. Забота о

чести своего

предприятия

2.2.

Условия

обслужи

вания

2.2.1. Эстетический уровень магазина 2.2.2. Набор услуг, обеспечивающих удобство пребывания в магазине /> /> /> /> /> /> /> />
Приложение 2

Структура ассортиментаисследуемых торговых предприятий.

Товарные группы (базовое количество) Товарные предприятия, № 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Телевизоры с диаг. «10-14», «20-21», «25-33». + + + + + + + + 2. Широкоэкранные телевизоры. + - + + + - + + 3. Проекционные телевизоры. - - - - - - + - 4. Моноблоки. + + + + + + - + 5. Видеоплейеры. + + + + + + + + 6. Видеоплейеры с функцией записи. - + + + - - + + К7. Hi-fi видеоплейеры с функцией записи. - - + - - - - - 8. Видеомагнитофоны двухголовочные. + + + + + - - + 9. Видеомагнитофоны четырехголовочные. + + + + - - - + 10. Hi-fi видеомагнитофоны. + - + - - - - + 11. Видеокассеты Video 8. + - - - - - - - 12. Видеокассеты VHS-С. - - - - - - - - 13. Видеокассеты VHS. + - - - - - - - 14. Цифровые видеокамеры. + - - - + - - - 15. Видеокамеры VHS. + - - - - - - - 16. Видеокамеры Video 8. + - - - - - - + 17. Аудиоплейеры. + + + + + - - - 18. Магнитолы без CD. - - - - - - - + 19… Магнитолы с CD. - - - - - - - - 20. Микросистемы. - - + - - - - - 21. Миниситемы. - - - - - - - + 22. Мидисистемы. - - - - - - - - 23. Проигрыватель LD,DVD, и видео-CD. - - - - - - - + 24. Hi-fi компоненты, источники звука. - - + - - - - + 25. Усилители и ресиверы. + - - - - - - + 26. Головные телефоны. - - - - - - - - 27. Акустические системы. + - + + - - - + 28. Фильтры для воды. + + + + - - - + 29. Электрочайники. + - + + - + + - 30. Кофеварки. + + + + - + + - 31. Тостеры. + - + + - - + - 32. Фритюрницы и паровары. + + + + - - + - 33. Грили. + + + + - - + - 34. Духовки и мини-печи. + + + + + + + + 35. СВЧ — печи. + + + - - - - + 36. Соковыжималки. + + + + - + + + 37. Миксеры и блендеры. + + + + - + + - 38. Электромясорубки. + + + + + + + - 39. Кухонные комбайны. + + + + + + + - 40. Электрические и газовые плиты. + + + - - + + + 41. Предметы гигиены. - - - - - - - - 42. Фены. + - + + - - + + 43. Утюги. + - + + + + + + 44. Пылесосы. + - + + + + + + 45. Стиральные порошки. - - - - - - - - 46. Стиральные и сушильные машины. + + + - + - + + 47. Холодильники. + + + + + + + + 48. Морозильники. + - + - - + - + 49. Посудомоечные машины. + + + - - - + + 50. Кухонные вытяжки. + + + - - - + - 51. Встраиваемая и комбинированная техника. - - - - - - - - 52. Швейные и вязальные машины. - - + - - - - - 53. Кондиционеры, вентиляторы, кулеры. + + + + + + + + 54. Воздухоочистители. + + + - - - - + 55. Оконные кондиционеры. - - + - - - - + 56. Сплит — и мультисплит — системы. + - + - - - - - 57. Обогреватели и тепловые приборы. - - + - - - - - 58. Тепловые завесы. - - + - - - - - 59. Радиаторы водяного отопления - - + - - - - - Коэффициент структуры ассортимента 0,65 0,35 0,65 0,35 0,2 0,2 0,5 0,4