Реферат: Сбытовая деятельность предприятия автомобилестроения на примере "DAEWOO"

Оглавление

Введение

Глава 1. Современные подходы кстратегическому управлению сбытовой деятельностью предприятия

1.1 Сбытовая деятельность как объектстратегического менеджмента предприятия

1.2 Содержание и взаимосвязькорпоративной и сбытовой стратегии предприятия

1.3 Методы стратегического управлениясбытовой деятельностью на предприятии

Глава 2. Совершенствованиестратегического управления сбытовой деятельностью автомобилестроительногопредприятия

2.1 Обоснование стратегическихориентиров производственно-сбытовой деятельности автомобилестроительногопредприятия

2.2 Рекомендации по формированиюсбытовой стратегии в системе стратегического менеджментаавтомобилестроительного предприятия

2.3 Особенности стратегическогоуправления сбытовой деятельностью предприятия «DAEWOO»

Заключение

Библиографический список

Введение

Актуальность темы исследования. Однойиз основных характеристик рыночной экономики является наличие, развитие иподдержание свободной конкуренции. В условиях конкуренции на рынке выживаютпредприятия, которые могут своевременно переориентироваться на запросыпотребителей и будут более эффективно продвигать свои товары. По мере ростанасыщенности рынка и усиления конкурентной борьбы между товаропроизводителямистратегическое управление сбытовой деятельностью становится одним из важнейшихусловий эффективного хозяйствования.

Период реформирования выявил наличиезначительных проблем в области стратегического управления сбытовойдеятельностью предприятий, в том числе в автомобилестроительной отраслипромышленности. В рыночных условиях перед производителями возникают задачи, вчисле которых: поиск новых рынков сбыта и изучение спроса на продукцию,создание эффективной системы управления сбытом, определение оптимального объемапродаж, выбор наиболее рациональных каналов товародвижения. Одним из факторових успешного решения должно стать формирование адекватной стратегии сбытовойдеятельности, ориентированной на максимальный учет потребительских предпочтенийи т.п. Это обусловлено тем, что, по сути, стратегическое управление сбытовойдеятельностью одновременно рассматривается и как функция, и как процессуправления предприятием. Поэтому тема дипломного исследования являетсяактуальной.

Состояние изученности проблемы. Теоретическиеи методологические аспекты стратегического управления и управления сбытомисследовались многими зарубежными и отечественными специалистами на протяжении XXв.

Результаты таких исследований отражены вработах И. Ансоффа, М. Портера, Л. Якокка, А. Казанцева, К. Киллена, Ф.Котлера, Г. Дж. Болта, Л.Е. Басовского, В.В. Бурцева, Е.П. Голубкова, М.И.Круглова, О.С. Виханского, Н.К. Моисеевой, Р.Б. Ноздревой, П.Г. Перервы, В.Д.Шкардуна, A.M.Яновского и др.

Однако, несмотря на существованиезначительного количества исследований в области стратегического менеджмента,вопросы разработки и реализации системного подхода к стратегическому управлениюсбытовой деятельностью рассмотрены не достаточно полно. Это обусловлено тем,что большинство относящихся к ней научных трудов отражает, главным образом,зарубежную практику стратегического управления сбытовой деятельностью.

Как следствие, в существующихисследованиях не нашли достаточного отражения проблемы адаптации российскихпредприятий, в том числе автомобилестроительной промышленности, к условиямформирования стратегически ориентированных долгосрочных отношений в областисбыта. Практическая потребность в проведении такого исследования обусловиласодержание его основной цели.

Целью дипломного исследования являетсяразработка методических подходов к развитию стратегического управления сбытовойдеятельностью автомобилестроительного предприятия, а также комплексамероприятий по формированию его сбытовой стратегии, ориентированной наукрепление и расширение рыночных позиций.

Задачи исследования формулируютсяследующим образом:

-    изучениеи систематизация теоретических и методических подходов к содержанию сбытовойдеятельности как объекта стратегического менеджмента на предприятии;

-    обоснованиестратегических ориентиров развития производственно-сбытовой деятельностиавтомобилестроительного предприятия;

-    разработкакомплекса методических и практических рекомендаций по формированию стратегиисбытовой деятельности автомобилестроительного предприятия.

Объектом исследования являетсясбытовая деятельность автомобилестроительных предприятий.

Предмет исследования составляюторганизационные и управленческие отношения, возникающие в сфере стратегическогоменеджмента сбытовой деятельности автомобилестроительных предприятий.

Методологической основой исследованияпослужили методы статистического, графического исравнительного анализа, монографический метод, метод компиляции и др.

Структура диплома. Работа состоитиз введения, двух глав, заключения, и библиографического списка.

Глава1. Современные подходы к стратегическому управлению сбытовой деятельностьюпредприятия

1.1 Сбытовая деятельность как объектстратегического менеджмента предприятия

Рыночные условия выдвигают сбытовуюдеятельность в число направлений деятельности предприятия, имеющихпервостепенное значение для определения эффективности современногохозяйствования.

Сбытовая деятельность является одним изважнейших направлений деятельности предприятия в целом и включает в себяразработку и реализацию комплекса мероприятий по формированию оптимальнойсбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции (создание сетиоптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, определениемаршрутов товародвижения, организацию транспортировки, обеспечениеэффективности товародвижения и т. д.). В сущности, ее можно определить какдеятельность по реализации продуктов труда[1].

С другой стороны, сбытовая деятельность— двусторонний процесс осуществления контактов с целью достижения определенныхрезультатов, и, прежде всего, повышения продажи продукции на определенномсегменте рынка.

Сбытовую деятельность можно трактоватькак процесс продвижения готовой продукции на рынок и организации товарногообмена с целью извлечения предпринимательской прибыли. Здесь под готовойпродукцией подразумеваются изделия, работы и услуги, которые могут бытьпредложены предприятием как товары. Благодаря сбыту — основной промежуточнойстадии между производством и потреблением — пользователь получает в своераспоряжение продукты и услуги в определенном месте, в определенное время[2].

Цели сбыта производим от целейпредприятия, среди которых в настоящее

время превалируют цели максимизацииприбыли. Достижение последних возможно при успешной реализации следующих задачв области сбытовой деятельности:

-    оптимальнойзагрузки производственных мощностей заказами потребителей;

-    выборарациональных каналов распределения товародвижения;

-    минимизациисовокупных затрат в хозяйственном цикле товара, включая расходы попослепродажному обслуживанию и потребительскому сервису.

Основные функции сбыта можно объединитьв три группы: планирование, организация, контроль и регулирование[3].

Функции планирования включают:разработку перспективных и оперативных планов продаж; анализ и оценкуконъюнктуры рынка; формирование ассортиментного плана производства по заказампокупателей; выбор каналов распределения и товародвижения; планированиерекламных кампаний и разработку мер по стимулированию сбыта; составлениесмет-затрат по сбыту и их оптимизацию.

Среди функций организации сбытанеобходимо выделить; организацию складского и тарного хозяйства для готовойпродукции; организацию продаж и доставку продукции потребителям; организациюпредпродажного и послепродажного обслуживания потребителей; организацию каналовтовародвижения и распределительных сетей; организацию проведения рекламныхкампаний и мероприятии по стимулированию сбыта; организацию подготовкиторгового персонала и управление деятельностью торговых представительств;организацию взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целейсбыта.

К функциям сбытового контроля ирегулирования относят: оценку результатов сбытовой деятельности; контрольвыполнения планов сбыта; оперативное регулирование сбытовой деятельностипредприятия с учётом влияния внешних и внутренних помех; оценку истимулирование деятельности сбытового аппарата; статистический, бухгалтерский иоперативный учет сбытовой деятельности[4].

Таким образом, сбытовые функциипредприятия весьма разнообразны. Кроме того, необходимо учитывать особенностиих реализации каждым товаропроизводителем, что во многом определяетсяследующими факторами:

- номенклатураи масштабы производства;

- количествои география потребителей;

- численностьи интенсивность каналов распределения;

- характери формы организации каналов товародвижения;

- имиджтоваропроизводителя и его торговой сети и т. д.

Достижение желаемых результатов сбытовойдеятельности требует не только их четкого описания, но и осознанной ориентациипредприятия на их достижение. Иначе говоря, сбытовая ориентация предприятияпредполагает определенным образом организованную работу всех его подразделенийи служб[5].

Стратегический менеджмент, направленныйна достижение конкретного конечного результата в будущих периодах посредствомпринятия управленческих решений, налагает на управляющего определенныеобязанности. Все решения в области стратегического управления сбытом (вотношении политики, стратегии, структуры) принимаются в условиях все более усложняющейсяобщеэкономической обстановки. К ее внешним «компонентам» относятся:экономические, политические, социальные, культурные, технические,законодательные и юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос на товары идр.

К внутренним «компонентам» обстановки,определяющим производственно-сбытовую деятельность предприятия, относятся: планмаркетинга и задачи, поставленные перед подразделением, осуществляющим сбытовуюдеятельность; неформальные политические и социальные связи в организации;взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании(производство, снабжение, финансы и учет, кадры); взаимосвязи с другимиэлементами процесса маркетинга (исследования, стратегия рыночного продвижениятовара, ценообразование, престиж торговой марки, прогнозирование, реклама) и др[6].

В настоящее время в экономическойлитературе понятие «стратегическое управление сбытовой деятельностью»приобретает новое значение: это не только важнейшая функция фирмы, но и один изважнейших принципов концепции стратегического управления. Стратегическоеуправление сбытом характеризуется, во-первых, как философия маркетинга;во-вторых, как ориентированные на рынок организация и руководство фирмой;в-третьих, как создание инструментов политики сбыта[7].

Стратегическое управление сбытом всистеме общего менеджмента предприятия представляет собой элемент комплексноговоздействия на производство, каналы распределения и на потребителя (клиента),путем стратегического планирования, мотивации, контроля (Приложение 1).

Стратегическое управление сбытовойдеятельностью предприятия можно рассматривать с двух точек зрения:социально-экономической и организационно-технической. Соответственно, рядспециалистов по-разному определяет объекты и субъекты управления сбытом. Ссоциально-экономической точки зрения объектом управления сбытом может бытьуправляющий по сбыту, субъектом — агенты по сбыту. С организационно-техническойточки зрения в качестве объекта можно выделить собственно товародвижение, а вроли субъекта — торгового агента.

На большинстве крупных и среднихпредприятий стратегическое управление сбытовой деятельностью осуществляетсяспециалистами отделов сбыта, функции которых могут различаться, и частоопределяются сложившимися на предприятии производственными отношениями.

Деятельность сбытового аппарата можетбыть организована следующими способами: по территории, по продукту, по группампокупателей.

Наиболее простой и распространеннойформой, если продукция предприятия диверсифицирована и сбыт осуществляется нанескольких рынках, является организация управления сбытом по территории(региону). В данном случае подразделение сбыта может быть организованно подивизионному принципу, предполагающему самостоятельную организацию сбыта покаждому каналу. При этом управляющий по сбыту должен реализовать в своемрегионе весь ассортимент продукции предприятия, т. е. выполнить полный комплекссбытовых функций. Это позволяет более профессионально концентрироваться накаждом товаре, потребителе или географическом регионе[8].

Данную форму организации сбыта какнаиболее экономичную использует большая часть мелких предприятий, особенно принезначительном ассортименте продукции. Крупные предприятия эту модель в чистомвиде не применяют, хотя часто включают в состав других форм организацииуправления сбытом. К достоинствам указанной формы следует отнести простотуработ по координации, тесную связь между клиентами, небольшие затраты временина поездки, связанные с решением сбытовых проблем. С другой стороны, возрастаютиздержки сбыта (увеличивается число сотрудников, расходы на аренду, охрану и т.д.)[9].

Противоположна рассмотренной формеорганизации управления сбытом ориентация на виды продукции. При такойорганизации отдельные продавцы отвечают за сбыт одного, редко нескольких видовпродукции без определения конкретных регионов сбыта. Для разных видов продукциивнутри отдела сбыта создаются специальные подразделения. Главное преимуществоданной формы состоит в возможности специализации этих отделов по различнымкритериям – технические особенности продукции, перспективы сбыта, методыпродажи отдельных видов продукции. Кроме того, повышается эффективность координациипроизводства и сбыта продукции. Такая форма используется, как правило,предприятиями с широким и сложным ассортиментом продукции и услуг. Недостатокее в том, что продавцы, действующие в одном регионе, часто обращаются к одним итем же клиентам[10].

Преимущество такой формы организациисбыта состоит еще и в том, что, работая с определенными потребителями,сотрудники хорошо знают желания покупателей и могут способствовать освоению иразвитию новой продукции, разработке перспективных для фирмы программ ипроектов, что особенно важно при сильной конкуренции. Однако очевидны инедостатки данного варианта: плохая координация между отдельными регионами, атакже высокие сбытовые издержки. Поэтому организация сбыта с ориентацией нагруппы покупателей обычно применяется в отношении крупных клиентов.

При низкой рентабельности товара (чтоможет быть вызвано как рыночной конъюнктурой, так и высокими издержкамипредприятий) сбыт может быть организован на основе матричной структурыуправления, характеризующейся тем, что главными линейными руководителямистановятся не начальники подразделений, а менеджеры, отвечающие за конкретныеканалы сбыта. Задача других подразделений состоит в обеспечении бизнесанеобходимыми ресурсами. Распределение и контроль использования ресурсоввозлагается на ресурс-менеджеров[11].

Разработка и организация опытной продажиновых товаров может осуществляться в рамках проектного управления.Разрабатывается план проекта (цель, объемы ресурсов, сроки), привлекаютсяспециалисты собственных функциональных подразделений или других организаций,назначается руководитель проекта.

От способа организации сбытовогоаппарата, методов, используемых для контактов с покупателями, и масштабадеятельности предприятия непосредственно зависят численность и профессиональныйуровень исполнителей. Особое значение для управляющих по сбыту вследствиевозможного территориального рассредоточения аппарата сотрудников инестандартного характера работы торгового персонала имеет норма управляемостиодного руководителя[12].

Использование таких инструментов, каксоздание сети дилеров и агентов по розничному сбыту, заказы на товары споставкой в определенный срок, создание специальных целевых групп агентов посбыту, предполагает увеличение численности аппарата стратегического управлениясбытовой деятельностью. По мнению специалистов, меньшая численность менеджеровсбыта требуется в тех отраслях, где происходит образование более крупныхфункциональных единиц или рационализация в результате слияния предприятий. Вобоих случаях снижается количество пунктов продаж, которые необходимоохватывать сетью торговых агентов. Однако при этом может возникнуть потребностьв служащих иного типа — работниках более высокого ранга, имеющих правосамостоятельно вести переговоры и заключать договора.

К числу ключевых задач стратегическогоуправления сбытом, безусловно, относится прибыльная реализация продукциипредприятия в долгосрочном периоде. Кроме того, в фирмах, ориентированных напотребителей, стратегическое управление сбытом должно способствовать реализацииследующих видов деятельности:

-    планированию,прогнозированию, разработке стратегии и тактики рыночного продвижения продукта;

-    определениюцелей сбыта, подбору и отбору персонала;

-    организации,координации, управлению, стимулированию и повышению квалификации отдельных сотрудников;

-    контролюи оценке результатов;

-    организацииэффективного управленческого, информационного и другого обеспечения сбыта;

-    заключениювыгодных контрактов.

Но система стратегического управлениясбытом не может решить эти задачи, действуя изолированно. Следовательно, междуотделом сбыта и другими функциональными службами должны быть налаженыадекватные организационные отношения. Эти взаимоотношения могут быть либолинейными (например, с советом директоров), либо горизонтальными (например, с производством),либо линейно-функциональными (например, с сотрудниками, которые оказываютуслуги или предоставляют информацию)[13].

Взаимоотношения между сбытом ипроизводством основываются на том, что на предприятии они находятся в теснойвзаимосвязи и взаимообусловленности. Без выпуска продукции нечего продавать, абез сбыта производство не имеет каналов реализации произведенной продукции.Производственные службы, организуя в соответствии с выбранной технологиейпроизводственный процесс, отражают требования рынка в планах выпуска изделий сучетом имеющихся технических возможностей. При этом предпочтение отдаетсядолгосрочным заказам, период действия которых определяется при помощиконъюнктурных прогнозов. Но служба сбыта не всегда может заключить долгосрочныедоговоры, так как производство не может выполнить их оперативно. Кроме того,сотрудники, занимающиеся сбытом, заинтересованы в создании комбинаций продукциии услуг, специально предназначенных для удовлетворения индивидуальных запросов,что может не совпадать с интересами представителей производственныхподразделений. Это обусловлено тем, что последние стремятся стандартнымизаказами унифицировать технико-экономические параметры продукции с цельюсокращения издержек производства и упрощения технологических процессов[14].

Финансовое обеспечение и контрольфинансовых ресурсов оказывают влияние на все аспекты деятельности предприятия.Это определяет реальные возможности стратегического управления сбытом товаров,равно, как и возможности компании относить свои расходы на больший объемвыпуска продукции в долгосрочном периоде. Тем самым сбытовая структура снижаетприходящиеся на единицу произведенного товара удельные издержки, от уровнякоторых зависит себестоимость, являющаяся базой для установления продажной ценыизделий[15].

Также во многих компаниях сбытовымструктурам поручено составление прогнозов рыночной ситуации и продаж, которыепринимаются за основу при формировании бюджетов. В целом бюджет компаниизависит, главным образом, от объема реализации и величины полученных доходов.

Для целей стратегического управлениясбытом важно наличие адекватной информации о товарных запасах на складе,фактических поставках покупателям, состоянии платежей за поставленный товар.Задача бухгалтерии состоит в учете и контроле поставок, приеме платежей всоответствии с заключенными договорами. Бухгалтерия ведет учет фактическихсбытовых издержек и определяет финансовые показатели сбыта (оборот, прибыль).Она регулярно производит сверку своих данных с данными отдела сбыта. Склад предоставляетотделу сбыта информацию о товарных запасах, планируемых новых поступлениях,складской цене, оборачиваемости каждого наименования товара, фактическипроизведенной отгрузке, возврате товара с указанием причины. В отчететранспортного отдела отмечаются количество доставленного товара, времядоставки, время ожидания разгрузки, условия разгрузки, особенности приемкитовара магазином и возможные претензии к предприятию-поставщику. В случаеневыполнения доставки товара в определенные сроки указываются причина ипринятые транспортным отделом меры[16].

Существует также взаимодействие сдругими структурными подразделениями. В каждом случае важно достигатьсогласованности целей и реализации мероприятий по их достижению, устраивающихоба подразделения. Как показывают различные исследования, это прямо отражаетсяна результатах стратегического управления сбытовой деятельностью предприятия[17].

Стратегическое управление сбытом должнобыть четко интегрировано в систему общего менеджмента предприятия. Основуэффективной интеграции составляет стратегическое планирование, с помощьюкоторого устанавливаются цели, мероприятия, издержки и результаты какпроизводственной, так и сбытовой деятельности. Рациональная система менеджментапредприятия обеспечивает согласование целей стратегического планирования сусловиями конкретной ситуации («тонкое управление») и, при необходимости, ихпоследовательную корректировку[18].

Составными элементами планированияявляются разработка политики, стратегии и тактики сбыта. Основой планирования ипоследующего контроля является аналитическая информация. Понятие обратной связисвязано с понятием контроля. Контроль как управленческая деятельностьпредполагает оценку конечных результатов в сравнении с поставленными встратегическом плане целями по решению конкретных задач. Необходимыми условиямиконтроля являются:

-    наличиеинформационной системы с обратной связью;

-    наличиеэффективных методик анализа полученных результатов в сравнении с поставленнымипоказателями, по которым могут оцениваться итоги деятельности;

-    возможностьсопоставления результатов с намеченными целями и с соответствующимипоказателями за предшествующий период;

-    возможностьнакопления информации для создания статистической базы стратегическогопланирования сбытовой деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод отом, что стратегическое управление сбытовой деятельностью занимает важное местов общей системе управления предприятием. Его эффективность во многомопределяется типом организационной структуры и методами управления сбытом,характером функций и решаемых задач, как в тактическом, так и стратегическомаспектах.

1.2 Содержание и взаимосвязь корпоративнойи сбытовой стратегии предприятия

Разработка и реализация корпоративнойстратегии, объединяемые понятием стратегического управления, постояннонаходятся в центре внимания специалистов и практиков менеджмента. Причинамимакроэкономического характера, обусловливающими такое внимание кстратегическому управлению, являются интернационализация, глобализация,информатизация, социальная ответственность бизнеса и др.

Как отмечают в своих исследованиях Дж,Камиллус и Д.К. Датта, кризисы стратегии, которые испытали многие корпорации,не были вовремя предсказаны и предотвращены[19]. Как следствие,расширяются горизонты конкурентной стратегии, ставящие более сложные задачиперед ее разработчиками и, прежде всего, высшим менеджментом корпораций[20].

Возрастающая сложность, наукоемкостьпроизводства, изменения внешней среды предопределяют новые требования кстратегическому управлению, требуют новых подходов. В то же время структурныесдвиги, выражающиеся в увеличении общего числа малых фирм, созданиикооперационных и франчайзинговых сетей, ведут к формированию экономикипредпринимательского типа, в которой мелкие предпринимательские фирмы будутспособны конкурировать с крупными и «изменять правила игры»[21].

Именно поэтому крупные производителиведущих отраслей должны постоянно отслеживать не только явные измененияобъективного и субъективного характера, но и выявлять импульсы, способствующиеих развитию, и с учетом этого строить свою стратегию.

Политика предприятия задает общуюнаправленность его действий на длительный период времени и отражает его позициюв отношении важнейших внешних институтов: государственных, рыночных и т. п. Ноизменения во внешней среде происходят постоянно и обусловливают необходимостьприменения конкретных средств и приемов, позволяющих быстро и адекватнореагировать на них, тем более, если состояние внешней среды, характеризуетсявысокой степенью неопределенности. Успех возможен только в том случае, еслипроизводитель имеет четкую тактику реагирования. Но под влиянием тактическихизменений могут возникнуть и дополнительные импульсы, вследствие чегопоследующие изменения внешней среды способны еще более усилить неопределенностьэкономической ситуации. Поэтому возникает потребность в разработкестратегического подхода к решению существующих и возможных проблем развитияпроизводства[22].

Первоначально само понятие «стратегия»использовалось только в военном деле и до настоящего времени его основнаятрактовка дается именно в этом аспекте: «Стратегия — искусство главнокомандующего,искусство планирования и ведения крупных военных операций и войны в целом вотличие от тактики — искусства руководства войсками в бою или при приближениипротивника»[23]; «Стратегия — высшаяобласть военного искусства, изучает закономерности и характер войны,разрабатывает теоретические основы планирования, подготовки и ведения военныхопераций, занимается определением стратегических задач, вытекает из политики иобслуживает ее. Стратегическая задача — крупная задача, решение которойприводит к резкому изменению обстановки на театре военных действий»[24].На наш взгляд, эти определения дают необходимое понимание того, почему термин«стратегия» получил столь широкое распространение в области экономики именеджмента. Вместе с тем в специальной литературе по проблемам стратегическогоуправления организациями встречаются достаточно неоднозначные подходы к ееопределению. Различия обусловлены, главным образом, степенью гибкостистратегических решений, а также тем, насколько жесткими и точными они должныбыть, по мнению разных исследователей.

И.О. Энджел рассматривает какстратегическое любое явление в течение длительного периода влияющее на характерорганизации. Оно может быть как положительным, так и отрицательным, но в любомслучае это решения и действия, принимаемые людьми, имеющие стратегическийхарактер и преследующие определенные цели[25]. Не все стратегии имеютсобственно стратегический характер и достигают заданных стратегических целей.Этот вывод сделан по результатам анализа влияния факторов неопределенностивнешней среды и особенностей развития внутренней среды самой организации, где влюбой момент могут произойти непредусмотренные действия и события[26].

Вместе с тем в своих исследованиях И.О.Энджел развивает точку зрения по поводу того, что для характеристики стратегиинельзя использовать временные рамки, поскольку фактор времени связан только спродолжительностью оказываемого влияния на характер организации. Поэтомустратегию нельзя разбивать на долгосрочные планы. Ее также нельзя связывать сизменениями, которые принесут выгоду, — ее надо связывать только с планируемымиизменениями, а это не всегда может осуществиться[27].

Иной подход к исследованию стратегии какодной из ключевых категорий менеджмента предлагает известный российскийспециалист профессор А.П. Градов. По его мнению, это набор правил и приемов, спомощью которых достигаются основополагающие цели развития той или инойсистемы. Стратегия экономического управления, или экономическая стратегия,вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективноедостижение стратегических целей, которое базируется на возбуждениизаинтересованности всех участников процесса разработки и реализациистратегических программ в эффективном достижении этих целей[28].

Более общее определение стратегии даетЮ.Д. Турусин. Он считает, что стратегию можно рассматривать как набор правил,которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, и вто же время — как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации[29].

Скорее всего, определенноенесоответствие приведенных определений обусловлено изначально доминировавшимиподходами к пониманию сущности и принципов планирования и прогнозирования целейразвития предприятий в различных экономических системах. Этот выводподтверждает исследование работ Ч. Макмиллана, посвященных анализу стратегийведущих японских корпораций и японской промышленной системы в целом[30].

В отличие от Ч. Макмиллана Б. Сантоопределяет стратегию как долгосрочное планирование и программу рабочихдействий, которая распространяется на всю его продолжительность во времени[31].Очевидно, что этот подход явно противоречит рассмотренной выше позиции И.О.Энджела. Обобщая изложенные точки зрения на определение корпоративнойстратегии, можно выделить, по крайней мере, два принципиальных подхода, которыедостаточно точно определены О.С. Виханским как «два противоположных взгляда напонимание стратегии»[32].

Указанный подход основывается на том,что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полномуконтролю и управлению. Однако, по мнению О.С. Виханского, данная предпосылканеверна для плановой экономики. Тем более она совершенно не верна в экономикерыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последниедесятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а такжевеличина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях,постоянно возрастают. Следовательно, стратегия поведения организации в рыночнойэкономике должна в первую очередь нести в себе возможность полученияпреимуществ от изменений.

При втором понимании, котороеиспользуется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочноекачественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, атакже позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к еецелям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации,поскольку стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния,оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случаестратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путьдальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должнопривести организацию к достижению стоящих перед ней целей[33].

Необходимо отметить, что традиционно висследованиях по данной проблематике рассматриваются определения ведущихспециалистов в области стратегического менеджмента, таких, как И. Ансофф, П.Друкер, М. Портер и др. Так как их трактовки хорошо известны и часто цитируютсяв различных публикациях, мы сочли возможным не останавливаться на них подробно,чтобы избежать повторений. Тем не менее данные ими определения корпоративнойстратегии позволяют отнести их к сторонникам второго подхода.

Однако было бы неверно определятьсторонников существующих подходов только на основе принадлежности к конкретнойэкономической системе — рыночно-формирующейся или рыночно-устойчивой. В этомплане вызывают интерес работы ряда российских специалистов, отражающие, понашему мнению, компромиссную точку зрения на определение корпоративнойстратегии предприятия в формирующейся рыночной среде.

В частности, стратегия определяется какдолговременный способ достижения экономических целей системы, включающийраспределение ресурсов между альтернативными траекториями ее движения ихарактер перераспределения ресурсов при изменении действия внутренних и внешнихфакторов, определяющих это движение[34]; как совокупностьгенеральных (общих) целей и средств их достижения, определяющих направлениядействий на долговременную перспективу, на основе которых разрабатываетсягенеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы длядостижения стратегических целей[35]. Иными словами,стратегия представляет модель стратегического управления производством ипрограмму ее осуществления[36].

Авторы второго из приведенных вышеопределений — Н.К. Моисеева и Ю.П. Анискин — наиболее точно, на наш взгляд,определили содержание корпоративной стратегии как одной из ключевых категорийменеджмента, а также особенности процесса ее формирования и реализации с учетомвозможных изменений внешней и внутренней среды[37]:

процесс выработки стратегии незавершается каким-либо немедленным действием, так как он заканчиваетсяустановлением дерева целей, набором общих направлений действий, обеспечивающихразвитие и укрепление позиций фирмы;

-    сформулированнаястратегия используется для разработки стратегических (перспективных) планов;

-    впроцессе разработки стратегии из-за неполной информации об альтернативах нельзяпредвидеть все возможности, которые появляются при составлении проектаконкретных мероприятий;

-    появлениеальтернатив в процессе поиска решений может поставить под сомнениеобоснованность первоначального стратегического выбора и вызвать необходимостькорректировки принятой стратегии;

-    ориентиры(показатели, характеристики цели) и стратегия находятся во взаимосвязи, так какстратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, еслиориентиры организации изменятся. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываютсявнутри организации, возникает типичная иерархия — то, что на верхних уровняхуправления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры;

-    необходимостьв стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию нажелательные события.

Как уже отмечалось, составным элементомкорпоративной стратегии является сбытовая стратегия. Но далеко не всеспециалисты выделяют ее в качестве самостоятельного звена. Характерный примерэтого — структуризация стратегии А.П. Градовым[38]. Однако детальноеисследование данного подхода позволяет сделать вывод, что сбытовая стратегиярассматривается как составляющее звено товарной стратегии.

Практически аналогичную зависимостьможно выявить на основе изучения подходов к структуризации корпоративнойстратегии многих других специалистов. Например, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P.M.Качалов полагают, что по содержанию стратегия предприятия должна охватыватьрешения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия нарынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления ит. п.

Верхний уровень составляют 7 направлений(видов) стратегии[39].

1.  Товарно-рыночнаястратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру,объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия натоварном рынке.

2.  Ресурсно-рыночнаястратегия — совокупность стратегических решений, определяющих поведениепредприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсовпроизводства.

3.  Технологическаястратегия — стратегические решения, определяющие динамику технологиипредприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4.  Интеграционнаястратегия — совокупность решений, определяющих интеграционныефункционально-управленческие взаимодействия предприятия с другимипредприятиями.

5.  Инвестиционно-финансоваястратегия — совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопленияи расходования финансовых ресурсов.

6.  Социальнаястратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллективаработников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7.  Стратегияуправления — совокупность решений, определяющих характер управленияпредприятием при реализации избранной стратегии.

В соответствии с целью исследованиянаибольший интерес для нас в рамках данного подхода представляет товарно-рыночнаястратегия, которая в свою очередь рассматривается как совокупность собственнотоварной стратегии и стратегии предприятия на товарном рынке. При этом товарнаястратегия подразделяется на номенклатурно-ассортиментную, инновационную иобъемно-масштабную, а рыночная — на стратегию выбора структуры рынка сбытапродукции, стратегию рыночной экспансии и стратегию рыночной конкуренции. Нанаш взгляд, именно в рамках этой группы стратегий осуществляется тот набордействий и приемов, который характеризует собственно сбытовую стратегиюпредприятия как функциональную.

Разработке сбытовой стратегиипредшествует анализ существующей сбытовой системы в целом и ее отдельныхэлементов и оценка ее эффективности. Причем анализу подвергаются не толькоколичественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, но и веськомплекс факторов, оказывающих влияние на объемы сбыта: организация сбытовойсети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильностьвыбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Большое значение при осуществлениисбытовой стратегии предприятия имеет решение вопроса о выборе методов работы сконечными потребителями. Первостепенную роль в этом вопросе играет оценказатрат на внедрение технических средств обслуживания покупателей для учетатоваров, поступивших на склады и проданных через розничную сеть илинепосредственно со склада. Обоснованием эффективности сбытовой стратегииявляются многовариантный расчет издержек обращения и выбор оптимальноговарианта по основным направлениям сбытовой деятельности на целевом рынке илиего сегменте.

Сбытовая деятельность предприятия вдолгосрочной перспективе, отражающаяся в соответствующей стратегии, включаетследующие структурные элементы: а) формирование портфеля заказов; б) выборцелевого рынка или его сегмента; в) выбор системы сбыта и определениенеобходимости финансовых затрат; г) выбор каналов и методов сбыта; д) выборспособа выхода на рынок; е) выбор времени выхода на рынок; ж) выбор системытовародвижения и расходов на доставку товара потребителю; з) определение форм иметодов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат. Рассмотрим ихподробнее.

А. Основным этапом сбытовой деятельностиявляется формирование портфеля заказов. Специфика производства и потреблениянекоторых товаров, например прокат черных и цветных металлов, машины иоборудование, предопределяет их изготовление по заказам потребителей всоответствии с конкретными требованиями. Система заказов связана с тем, чтопостоянно нужен товар определенного вида и качества. Выдавая заказ наизготовление продукта, заказчик несет материальную ответственность, и поэтомуисходит из собственной оценки предстоящей конъюнктуры. Если перспективы сбытаего продукции ухудшаются, он сокращает размер заказа, при благоприятнойперспективе, особенно при росте цен, — увеличивает заказ в расчете не только насвое будущее потребление, но и на создание известного запаса в качествегарантии от потерь при дальнейшем росте цен.

При разработке плана сбыта продукциибольшое внимание уделяется формированию портфеля заказов и заключению договоровпоставок, так как появляется возможность на основе совокупности заключенныхдоговоров и полученных заказов существенно повысить качество и надежностьпроизводственного планирования, обеспечить выполнение плана поставок иреализации готовой продукции в соответствии с реальными интересами потребителей[40].

Б. Выбор целевого рынка или его сегментадолжен быть обоснованным с точки зрения его емкости, перспектив развитияпокупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросовпотребителей к предлагаемому изделию, уровню конкурентоспособности продукции наданном рынке, остроты конкуренции, покупательной способности населения и другихфакторов.

Выбор целевого рынка или его сегментаявляется как одним из отправных моментов, так и конечным результатомосуществляемой сбытовой деятельности. При разработке сбытовой политикианализируются и разрабатываются конкретные методы работы с потребителями ивыявляются наиболее эффективные средства, рекомендуемые при ее реализации. Кним, в частности, относятся:

-    навыкии предпочтения конечных потребителей в отношении характера распределения:оптовая, розничная, посылочная торговля;

-    известностьфирмы, отношение потребителя к товарному знаку фирмы;

-    наличиесвязей и контактов с потенциальными покупателями;

-    формыпривлечения внимания потенциального покупателя к новому товару, завоевания егорасположения;

-    личныеконтакты с покупателями, оказание консультативной помощи покупателю приразмещении заказа, заключении контракта;

-    правильнаяориентация на те круги потребителей, которые могут стать крупными покупателями;

-    диверсификацияпродукции, предлагаемой на целевом рынке (по моделям, маркам, назначению).

В. Выбор системы сбыта и определениенеобходимых финансовых затрат. Различают простую и сложную системы сбыта. Дляэффективной сбытовой деятельности предприятия важное значение имеет длинаканала сбыта, которая определяется по числу уровней. Ширина канала сбытаформируется числом посредников одного типа.

При узком канале производитель проходитчерез несколько участников сбыта, при широком — через многих. Система сбыта предполагаетналичие в структуре фирмы таких подразделений, которые заняты непосредственнореализацией продукции на рынке, как на внешнем, так и на внутреннем. Функции иобъем полномочий таких подразделений различны. Сбытовая стратегия предприятияможет предусматривать наличие[41]:

-    собственнойсистемы сбыта (дочерние фирмы и филиалы за границей и в своей стране, вчастности производственно-сбытовые и сбытовые — за границей, экспортные — всвоей стране);

-    представителейфирмы (за границей и в своей стране — заграничные универсальные представители(постоянные и временные), бюро по сбыту, сбытовые конторы, торговые точки);

-    системсовместной сбытовой деятельности (совместные сбытовые фирмы, участие в сбытовыхассоциациях и объединениях).

Использование совместных предприятий,осуществляющих сбытовые операции, предпочтительно, когда необходимо учитыватьспецифические условия конкретной страны или региона (например, национальноезаконодательство запрещает создание фирм, полностью принадлежащих иностранномупроизводителю), когда прямые контакты с покупателями затруднены существующимиправилами торговли (например, обязательное использование торгов в проведенииимпортных операций), когда рынок поделен между крупными фирмами илитруднодоступен.

Выбор системы сбыта зависит от размеровнеобходимых финансовых затрат, их целесообразности и эффективности, котораяопределяется путем сопоставления альтернативных вариантов и проведениясоответствующих расчетов.

Г. Выбор каналов и методов сбыта нацелевом рынке зависит от характера товара. Существующие каналы товародвиженияпредполагают использование трех основных методов сбыта:

-    прямого,или непосредственного, когда производитель продукции вступает внепосредственные отношения с ее потребителями и не прибегает к услугамнезависимых посредников;

-    косвенного,когда для организации сбыта своих товаров производитель прибегает к услугамразличного типа независимых посредников;

-    комбинированного,или смешанного, когда в качестве посреднического звена используются организациисо смешанным капиталом, включающим средства, как фирмы-производителя, так идругой, независимой, компании.

Следует отметить, что выбор того илииного метода организации сбытовой деятельности предприятия зависит отконкретных условий рынка, продаж и стратегии развития самого предприятия.

Важнейшими каналами сбыта являютсяторговые фирмы (оптовые, розничные, импортные, экспортные, комиссионные,агентские, брокерские и посреднические) и рынки (биржи, аукционы, торги).

При выборе торгового посредниканеобходимо изучение следующих вопросов: объем услуг, предоставляемых посредникупроизводителем; отношение посредников к торговой марке производителя;возможность увеличения продаж при помощи посредника; местонахождение посредникапо отношению к клиентам; финансовое положение посредника; размер расходов всвязи с использованием услуг посредника; объем рекламной деятельности,осуществляемой посредником и условия ее оплаты; наличие жалоб со стороныконечных потребителей на работу посредника[42].

Д. Выбор способа выхода на целевой рынокпредполагает решение вопроса о том, каким путем наиболее целесообразноустановить контакт с потребителем. При сбыте товаров производственногоназначения возможно направление потенциальному покупателю письменногопредложения вступить в переговоры или рассмотреть конкретное предложениепродавца, а также путем установления личных контактов на выставке или ярмарке вдемонстрационном зале.

При сбыте товаров потребительскогоназначения — это, прежде всего, выбор наиболее подходящего и надежноготоргового посредника. Правильный выбор способа выхода на рынок во многомзависит от следующих факторов: наличие опыта работы на целевом рынке, наличиеделовых связей с контрагентами на рынке, наличие подходящих посредников илидругих торговых партнеров на рынке, наличие инфраструктуры на целевом рынке иее особенности.

Е. Выбор времени выхода на целевой рынокво многом определяется правильностью оценки уровня спроса и потребностейпотребителя в товаре, с которым предприятие намеривается выйти. Основную рольиграют правильная оценка конъюнктуры и тенденций ее развития, а также значениесезонных факторов. Решающее значение в отдельных случаях имеют подготовленностьпокупателей к восприятию нового товара и уровень его конкурентоспособности.

Ж. Определение системы товародвижения ирасходов на доставку товара потребителю. Выбор системы товародвиженияпредполагает нахождение дешевого и удобного варианта доставки товара покупателюс учетом условий его транспортировки, складирования и хранения в пути, погрузкии выгрузки с транспортных средств, надежности с точки зрения сохранениякачественных показателей.

3. Определение форм и методовстимулирования сбыта и необходимых для этого затрат. Стимулировать, какуказывается в экономических словарях, означает «привести в движение». Основные целистимулирования сбыта следующие:

-    придатьтовару определенный имидж, чтобы сделать его легко узнаваемым;

-    увеличитьколичество товара, поступающего в торговую сеть;

-    повыситьзаинтересованность посредника в активном сбыте той или иной марки и т. д.

Выбор средств стимулирования зависит отпоставленных целей. Их можно объединить в три большие группы: предложение цены(продажа по сниженным ценам, льготные купоны, талоны, дающие право на скидку);предложение в натуральной форме (премии, образцы товара); активное предложение(конкурсы покупателей, игры, лотереи).

Наиболее эффективными средствамистимулирования сбыта на целевом рынке являются реклама товара, использованиетоварного знака и техническое обслуживание проданной продукции.

Рекламная деятельность требуетзначительных финансовых средств, поэтому важное значение имеют еецеленаправленность, эффективность и своевременность. Определение эффективностирекламной деятельности предполагает проведение анализа расходов на рекламу, какв целом, так и по отдельным элементам: на проведение рекламных компаний, наиспользование конкретных рекламных средств, на изготовление рекламныхматериалов и их распределение. В частности, анализируются следующие показатели:расходы на рекламу на тысячу потенциальных покупателей по каждому средству ивиду рекламы; сегмент покупателей, обративших внимание на рекламу и купившихтовар; популярность продукции предприятия как результат рекламной деятельности,а также соотносятся затраты на рекламные мероприятия и достигаемые с их помощьюрезультаты (увеличение объема продаж)[43].

Организация системы техническогообслуживания играет первостепенную роль при осуществлении сбытовойдеятельности, поскольку от ее функционирования зависит позиция предприятия нацелевом рынке. Хорошая организация технического обслуживания привлекаетпокупателей больше, чем высокие техникоэкономические характеристики товара ивозможность быстрого и квалифицированного ремонта.

Оценка финансовых затрат, необходимыхдля организации правильной и эффективной системы обслуживания потребителей,предполагает расчет затрат на создание складов запасных частей, ремонтныхмастерских с квалифицированным персоналом, передвижных мастерских, оказывающих услугина месте эксплуатации товара и др. Важное значение при осуществлении сбытовойдеятельности предприятия в стратегической перспективе имеет успешное решениепроблемы формирования ассортимента и управления им.

Исходя из вышеизложенного, мы считаем,что сбытовая стратегия предприятия, по сути, определяет пути, средства, приемыи методы, с помощью которых продукция попадает к конечному потребителю. В узкомсмысле она предполагает выбор системы сбыта и конкретных каналов реализациипродукции с соответствующим набором управленческих решений и действий, которыенаправлены на обеспечение максимального объема сбыта при минимальных издержкахс учетом особенностей конкретного рыночного сегмента.

Стратегическая цель предприятиязаключается в максимально эффективном использовании сбытового потенциала,характеризующего деловое поле. Полнота использования сбытового потенциалавыражается соответствующей долей рынка, показателями охвата покупателей,распределения и квот закупки на одного покупателя. Главная же цель формулируетсятрадиционно — обеспечение рентабельности и ее повышение. В рассматриваемойконцепции стратегии сбыта описывается принципиальный образ действий, которыйдолжен быть выбран, чтобы достичь установленных целей. Для этого ключевоезначение имеет выявление конкретных конкурентных преимуществ, определяющихпроизводственный профиль предприятия. Для создания конкурентных преимуществиспользуются деловые (деловая эффективность предложения), психологические(положительные реакции, вызываемые предложением), экономические (цена продаж,эксплуатационные расходы) возможности, выигрыш во времени (сроки поставок),местоположение, межличностные контакты[44].

Таким образом, сбытовая стратегияпредставляет собой важный элемент корпоративной стратегии, имеет функциональныйхарактер и направлена на повышение эффективности производственно-финансовойдеятельности предприятия посредством осуществления комплекса целенаправленныхдействий по оптимизации условий и системы продаж производимой продукции. Именноэтим определяются, по нашему мнению, ее роль и место в системе стратегическогоменеджмента предприятия.

1.3 Методы стратегического управлениясбытовой деятельностью на предприятии

Как любые экономические системы,сбытовые системы являются продуктом человеческой деятельности. Значительнаяроль менеджеров в организации сбыта не исключает действия объективных факторов.Напротив, создание эффективной системы стратегического управления сбытомвозможно при диалектическом сочетании объективных закономерностей исубъективных потребностей. Если потребности не противоречат законам природы иобщества, их реализация становится наиболее вероятной[45].

Для промышленных предприятий характерныопределенные методы стратегического управления сбытовой деятельностью,использование которых в комплексе и по отдельности дает соответствующий эффект.Применение методов системного анализа, теории исследования операций,кибернетического подхода и прогностики позволяет прогнозировать объемы сбыта,создавать интегрированные системы управления и контроля при осуществлении сбытовойдеятельности предприятия, разрабатывать системы сервисного обслуживания,оптимизировать запасы и решать ряд других задач, прежде всего, в стратегическойперспективе[46].

В существующей практике принятие решенийпо управлению сбытом до начала формирования сбытовой стратегии и разработкипрограммы сбыта в значительной степени основывалось на интуицииквалифицированных снабженцев, сбытовиков, производственников, транспортников.Развивая методический аппарат, современный сбыт, наряду с использованиемформализованных методов принятия решений, учитывает и субъективный опытспециалистов указанных категории. На этой основе разрабатываются системыэкспертной компьютерной поддержки (или экспертные системы), позволяющиеперсоналу, не имеющему специальной подготовки в области сбыта, приниматьбыстрые и достаточно эффективные решения. Наиболее важную роль в стратегическомуправлении сбытом на предприятиях играют экономические методы, а именнологистическое моделирование сбыта и методы прогнозирования сбыта.

Исследование теории и практикистратегического управления сбытовой деятельностью показывает, что логистическоемоделирование сбыта обеспечивает необходимое повышение его эффективности присоблюдении определенных принципов, которые называют принципами логистическогомоделирования сбыта.

К ним относятся: системность,целостность, иерархичность, функциональность, целенаправленность,управляемость, адекватность, наблюдаемость, альтернативность, комплексность[47].

Существует много различных методовпрогнозирования сбыта, имеющих важное значение при осуществлениистратегического управления. Менеджер по сбыту должен ориентироваться нанекоторый комплекс простых и сложных методов прогнозирования, чтобы решатьзадачи различного уровня сложности, а также помнить о том, что никакой метод неможет в полной мере учесть все параметры и аспекты развития рынка. В литературевыделяются объективные и субъективные методы прогнозирования[48].Среди них наиболее распространенными являются:

а)опрос группы руководителей различныхслужб и отделов предприятия. В данном случае прогноз сбыта представляет собойнечто среднее из взглядов опрашиваемой группы руководителей. Этот способприменим тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты состояния рынка, нетполной статистики о тенденции сбыта того или иного вида продукции, производимойпредприятием;

б)обобщение оценок отдельных торговыхагентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений. В этом случаеанализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей,острее чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Учитывается ирегиональный аспект: отдельные работники и руководители сбыта могутпредоставить дополнительную информацию об особенностях реализации продукции вразных регионах. Но организация подобной работы сопряжена с большими расходами;

в)прогнозирование на базе прошлогооборота. В этом случае данные о сбытовой деятельности за прошлый год берутся вкачестве основы для прогнозирования сбыта в будущем. Предполагается, что оборотследующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на некоторуювеличину. Данный метод используется на предприятиях со слабо меняющимсяассортиментом продукции, незначительными колебаниями товарооборота;

г)корреляционный анализ, т. е. определениестатистически значимых факторов влияния на сбыт продукции предприятия. Обычно врамках специальных обследований определяется теснота корреляционной связи междууровнем сбыта предприятия и различными сторонами хозяйственной деятельности,влияние на сбыт которых должно быть логически доказано или обосновано;

д) анализ ассортимента продукции, прикотором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуютпланируемый оборот предприятия;

е) пробный маркетинг. Многие специалистыполагают, что это самый точный подход к составлению прогноза сбыта, при которомновый продукт или какие-либо изменения, произведенные в системе товародвижения,осуществляются на очень небольшом по размеру рынке (например, в системенескольких городов). Составные элементы будущей программы продвижения новогоизделия на рынке (цены и виды рекламы, каналы сбыта и тип упаковки) проверяютсяна ограниченной группе потребителей.

Основными методами изучения спросаявляются: выставки, непосредственная работа с потребителями, реклама, работа спредприятиями оптовой торговли. Но изучение спроса потребителей имеет рядпроблем, которые обусловлены особенностями финансового состояния потребителей,несовершенством коммуникационной системы, наличием инфляции и т. п.

Немаловажную роль при осуществленииуправления сбытом на предприятиях играют методы обучения и мотивации персонала.Разумные основания для обучения, постоянного повышения квалификации и мотивацииработников службы сбыта заключаются в необходимости их полной подготовки к выполнениюсвоих задач по сбыту на оптимальном уровне[49].

Многие методы обучения будут эффективнылишь в том случае, если на предприятии придается большое значениесоответствующим аспектам знаний и учебы. Наиболее важными методами обученияявляются следующие: лекции, беседы, групповые обсуждения, «мозговая атака»,разбор случаев из практики, деловые игры, посещение клиента, визиты и учебныекурсы на предприятиях и т. д.

Природа сбытовой деятельности такова,что большое значение при разработке стратегии и плана стимулирования имеютзнание и умелое применение управляющим по сбыту соответствующих методовмотивации. Управляющий по сбыту может стимулировать торговый персонал черезотдельные методы мотивации или их совокупность. Как правило, это методы однойиз пяти категорий:

-    методы,результатом которых являются материальное вознаграждение или стимул (заработнаяплата, комиссионные, пользование служебным автотранспортом);

-    методы,результатом которых являются психологическое поощрение или стимул(удовлетворение от работы, общественное признание и т. д.);

-    устранениеотрицательных стимулов (например, нечестной практики и отношений, фаворитов,несправедливости, неравных территорий сбыта и т. д.);

-    косвенныеусилия (например, проведение торговых совещаний, конференций, обучение и т.д.);

-    дисциплинарныеметоды (например, выговор, публичное предупреждение, лишение привилегий,увольнение и т. д.).

Эффективность применения того или иногометода управления сбытовой деятельностью предприятия зависит от конкретныхусловий и специфики производственно-сбытовой деятельности предприятия.Применение соответствующих методов управления сбытовой деятельностью являетсяважным аспектом системного подхода к решению связанных с ней стратегическихвопросов.

Глава 2. Совершенствование стратегическогоуправления сбытовой деятельностью автомобилестроительного предприятия2.1 Обоснование стратегических ориентировпроизводственно-сбытовой деятельности автомобилестроительного предприятия

Тенденции развития мировогоавтомобилестроения свидетельствуют о том, что в ближайшее время значение его исмежных отраслей в экономике промышленно развитых стран существенно возрастет.В их числе можно выделить:

-    научно-техническиетенденции: снижение расхода топлива и вредных выбросов,развитие стратегии сверхлегкого автомобиля, повышение безопасности, улучшениекачества, надежности и долговечности, внедрение и развитие разумных автомобильно-дорожныхсистем;

-    экономическиетенденции: с одной стороны, снижение издержек производства ицены автомобиля, с другой — растущая в связи с ужесточающимся законодательствоми запросами потребителей стоимость новых конструкторских решений и комплексановых технологий;

-    организационныетенденции: резкое усиление конкурентной борьбы в создании«суперавтомобиля XXI века» с цельюдостижения рыночного превосходства; одновременные инжиниринг и компьютеризацияпроцесса разработки, позволяющие создавать новые модели за 1 — 2 года;глобализация и интеграция автопроизводителей и поставщиков комплектующихизделий как основополагающий фактор индустрии будущего;

— специализация исследований, разработоки производства на основе национального и международного разделения труда (наматеринских фирмах сейчас производится 35 — 50 % составных частей собственнымисилами, остальное поступает на сборочный завод, как правило, по кооперации).

Необходимо отметить, что следствиемпоследней выделенной тенденции является то, что практика взаимоотношений споставщиками характеризуется атмосферой доверия, основанной на уверенности вкачестве и своевременности поставок по долгосрочным договорам. Повышается рольпоставщиков на ранних стадиях разработки автомобиля, начиная с научныхисследований и проектирования. Поставщик становится полноправным партнеромфирмы-изготовителя как по обеспечению качества продукции, так и пораспределению прибыли[50].

Особую категорию современных процессов вмировом автомобилестроении составляют тенденции структурной реорганизации. Какпоказали исследования, эволюция мирового автомобилестроения прошла четыреэтапа:

монопредприятия с линейно-функциональнойструктурой;

корпорации с многоуровневойдивизиональной и матричной структурой, с выделенными бизнес-единицами, центрамиответственности и наличием разрозненных подсистем (финансы, качество, логистикаи т. п.);

предприятия с интегрированной системойкорпоративного управления;

виртуальные мега-корпорации, включающиецепочку поставщиков, сборочные предприятия, сбытовую сеть и системутехнического обслуживания.

В настоящее время в мировой практикесуществуют практически все перечисленные типы предприятий. Кроме того, какотмечалось выше, эволюция автомобилестроения проходит на фоне процессовглобализации: резкого обострения конкуренции, более открытого и плотноговзаимодействия всех субъектов цепочки формирования стоимости, ускоренияпроцессов разработки и постановки на производство новых моделей автомобилей,приоритетной роли потребителя[51].

В последние годы в автомобильнойпромышленности развитых стран широко применяется принцип хозрасчетных единиц — бизнес-единиц с высокой степенью экономической самостоятельности, которые ведутсвои дела на основе согласованных планов и бюджетов доходов и расходов.

Второй тенденцией структурнойреорганизации автомобилестроительных компаний является сосредоточение усилий наосновных сферах деятельности и развитии разнообразных кооперационных связей сдругими фирмами. Это выражается в передаче технологий на другие предприятия,создании совместных предприятий, реализации различных стратегийматериально-технического снабжения (многоуровневые поставки, поставки «сколес»); установлении связей с системными поставщиками, которые не толькопоставляют, но и сами устанавливают на конвейере свои изделия; примененииразличных систем сбыта[52].

Третья тенденция — увеличение объемовпроизводства путем объединения усилий различных производителей, включение наранних стадиях в разработку новых компонентов автомобиля важнейших системныхпоставщиков.

Четвертая тенденция отражает вступлениеконцернов в альянсы по производству различных агрегатов. Например, только поавтомобильным двигателям трудно проследить связь между марками, моделями ипроизводителями.

Еще одна тенденция обусловленахарактером межличностных отношений как внутри предприятия, так и во внешнейсреде. В высшем менеджменте она проявляется в целенаправленно организованныхназначениях и совмещениях должностей, в постоянной ротации.

Однако реальные возможностипроизводственно-сбытовой деятельности автомобилестроительных предприятийограничиваются различными проблемами. Наиболее острыми из них, безусловно,являются проблемы повышения потребительских качеств легковых автомобилей,технической и технологической модернизации производственной базы,финансирования исследований, разработки и производства новых моделей[53].

Безусловно, указанные проблемыпроизводственно-сбытовой деятельности автомобилестроительных предприятийтребуют комплексной проработки, но их решение должно быть осуществлено вближайшее время, чтобы автомобилестроение не оказалось в положении, аналогичномотраслям, производящим вычислительную технику, аудио- и видеотехнику и т.п[54].

Изучение практики стратегическогоуправления сбытовой деятельностью ведущих автомобилестроительных компанийпоказало, что менеджеры наиболее успешных производителей пытаютсяориентироваться на определенные фундаментальные изменения, называемыеспециалистами стратегическими переломными моментами. Эти моменты заставляютпереосмысливать их деятельность в различных сферах, в том числе в сбытовойдеятельности. Основным условием эффективности стратегического менеджмента приэтом становятся информационные технологии. Поэтому, определяя стратегическиеориентиры производственно-сбытовой деятельности автомобилестроительногопредприятия, важно установить характер и масштабы потенциального воздействиятаких изменений на рынки сбыта автомобилей[55].

Как известно, все компании сталкиваютсяс изменениями и/или их угрозой, так как потребности и оценка предлагаемойценности потребителями могут внезапно измениться под влиянием какого-либовнешнего фактора; новые конкуренты проникают на существующие рынки; новыетехнологии открывают новые области применения существующих товаров, услуг илипроцессов; новые правила или их отсутствие заставляют отказываться от успешныхрынков и уходить с них; конкурирующие продавцы хотят сотрудничать, хотя раньшебыли непримиримыми противниками и т. п.

Исследование показало, что за последнеедесятилетие такие известные производители, как Крайслер, Форд, Дженерал Моторс,Мазда, Ниссан, Ровер и Фольксваген, претерпели значительные изменения илинаходятся в стадии изменений в настоящее время[56].

Для многих компаний переломным моментомстратегического характера стал Интернет. Однако одновременно могут происходитьнесколько стратегических изменений, и производители должны учитывать их все.Однако, по мнению ведущих аналитиков, на практике почти всегда стратегическийпереломный момент так воздействует на организацию, что в последнюю очередь обэтом узнают ее топ-менеджеры[57].

Другой характерной чертой стратегическихизменений стала их взаимосвязь, причем в роли основного фактора выступаютинформационные технологии. Безусловно, они не новы, но информационныетехнологии преобразуют суть товаров и услуг, организационных структур, функций,процессов и связей. В результате они выдвинулись на передний план деловыхсистем фактически во всех отраслях промышленности, в том числе в автомобилестроении.Это означает, что именно информационные технологии способствуют объединениюкомпаний, поставщиков, дистрибьюторов, посредников, покупателей в системуотношений и взаимодействий. Это не только придает ценность уже существующиммоделям продукции и формам услуг, но и может создавать новые формы ценностей и,более того, новые формы организаций[58].

1. Усиление акцента на предоставленииуслуг во всех товарных группах (семействах автомобилей). Многие современныеспециалисты считают, что правильнее рассматривать не товары и услуги, а«материальное» и «нематериальное». Это объясняется тем, что все продукты имеютэлемент материальности и не материальности. Компании, торгующие материальнымитоварами, неизменно обещают больше, чем только товары. В тоже время, еслитоварам придается нематериальный аспект с целью привлечения покупателя, тонематериальные продукты нужно «материализовывать» посредством процедуры,которую называют «управление признаками» или «управление отношениями спокупателем».

Например, когда владелец забираетавтомобиль, отремонтированный дилерской фирмой, где он был куплен, он получаетне только подробный счет на проведенные работы, но и готовый, бесплатно вымытыйавтомобиль и, в первую очередь, личную благодарность продавца этого автомобиля.

Ключевой фактор успеха в построенииотношений — это информационные технологии, которые используются, чтобы вложитьидею и возможности в продукт с целью расширения его функциональности и областейприменения. Как следствие, именно информационные технологии становятся встратегической перспективе критическими конкурентными преимуществамипредприятия.

Первый элемент этой стратегии заключаетсяв определении того, какие идеи и возможности покупают клиенты. Затемосуществляется поиск путей материального выражения этих идей посредствомразработки новых моделей и т. п.

Главное преимущество стратегииинтеллектуального товара состоит не в том, что покупатели получают возможностьпользоваться автомобилем с информационными технологиями, а в том, чтопроизводитель выбирает стратегию создания индивидуального продукта с учетоминтересов и потребностей конкретного покупателя.

2. Финансовая ответственность,приверженность торговой марке и управлению ценностями покупателя. Какпоказывает мировая практика, по мере того, как рынки становятся более открытымии конкурентными, покупатели — более требовательными, возможности и операции — более масштабными, а концепция ценности и приверженности — более сложной дляпроизводителей, руководители автопредприятий признают, что упор на финансовыемеры не адекватен современной ситуации и не может использоваться в качествеспособа воздействия на потребителей, а значит, не способствует процветаниюкомпании и ее марок. Базовым принципом становится сбалансированность финансовыхи операционных мер. Сегодня дискуссионным является вопрос о создании системыобратной связи с руководством, объединяющей несоизмеримые показатели конкурентоспособностии работы компании. К ним относятся следующие взаимосвязи:

-    покупатель— совокупность показателей, отражающих мнение и отношение покупателя к компаниии ее предложениям;

-    внутреннееведение дел — показатели, характеризующие отличительные черты технологий,знаний и процессов компании, за счет чего она оправдывает ожидания покупателейи превосходит конкурентов;

-    инновации,обучение и рост — показатели, отражающие возможности развития удовлетворенностии мотивации персонала к инновациям, учебе и росту с целью обеспечениядлительной конкурентоспособности и стратегического успеха;

-    финансовоеположение — ключевые финансовые индикаторы, отражающие направленность стратегиина улучшение положения компании в совокупности с показателями состояния,предоставляемыми, например, владельцам акций.

Предложенная западными специалистами«сбалансированная карта показателей» ориентирована не на контроль как ключевуюзадачу компании, а на реальную ситуацию и стратегию. Несмотря на то, чтоавтомобильные компании имеют схожие с предприятиями других отраслей требованиясбалансированной карты, они при этом ограничены жесткими финансовымипараметрами[59].

Разные автомобильные компании имеютобщие характеристики, обусловливающие необходимость концентрации на управленииотношениями. Это четко сформулированные цели и задачи, отражающие реальнуюситуацию на предприятии в целом; программы, нацеленные на предложение ценностидля отдельных клиентов, отслеживание и вознаграждение их приверженности; мощныеинформационные системы, оценивающие и контролирующие работу персонала иобеспечивающие обратную связь при достижении улучшений; управленческиеструктуры, политика и процессы, которые поддерживают и улучшают стратегию идействия предприятия. Руководство таких автомобильных компаний понимает, чтобольшие первоначальные затраты на привлечение новых клиентов необходимы дляподдержания как можно более длительных отношений с ними[60].

3. Организационные преобразования. Вышеупоминалась роль информационных технологий в формировании сбытовой стратегии, атакже новых организационных структур, работ и отношений. В современной практикенаиболее важное значение имеют три вида изменений в этой области:

-    переходот персональной работы с компьютером к групповой. На уровне рабочей группыотдельные персональные компьютеры подсоединяются друг к другу. Такие сетевыесистемы позволяют ускорить рабочий процесс, проводить более быстрый оборотинформации и снизить вероятность ошибок;

-    переходот разрозненных систем к объединенным. Компьютерные сети рабочих группобъединяются с помощью электронных систем более высокого уровня по видамдеятельности (например, закупки, производство, складирование, логистика,маркетинг, сбыт, обслуживание и т. д.). В итоге компания сокращает количествовертикальных звеньев в структуре с целью ускорения информационных потоков,усиления групповой работы и более быстрого принятия решений;

-    отвнутренней компьютерной связи к межфирменной: предприятия становятся связаннымине только внутренне, их компьютерные и коммуникационные системыраспространяются во внешнюю среду, чтобы объединиться с другими предприятиями вотраслевой стоимостной системе — поставщики, каналы распределения, покупатели идаже конкуренты.

Относительно недавно стало проявлятьсячетвертое изменение — от асинхронного к синхронному обращению в режимереального времени между организациями и их клиентами. Раньше контакты междуавтопроизводителем и конечными покупателями были однонаправленными, причемпродукция реализовывалась по многоступенчатым каналам распределения (оптовыепродавцы, розничные продавцы, агенты и т. д.), а коммуникации осуществлялись вряде средств массовой информации. Однако сочетание продаж и стимулов с рекламойи содействием в продажах части приводило к разрозненности потоков продукции,косвенной и запаздывающей обратной связи.

Ориентируясь в производственно-сбытовойдеятельности на интерактивные коммуникации, электронные сети и усложненноепрограммное обеспечение, автомобилестроительные предприятия смогут найти новыеспособы создания эффективных отношений не только внутри компании, но и сосвоими поставщиками и покупателями, чтобы улучшить результаты работы всехучастников, укрепить их приверженность и обязательства.

4. Розничные продавцы и системныеотношения. Чтобы системные отношения были эффективными в стратегическойперспективе, многие автопроизводители в настоящее время проводят комплексныеисследования и разработки не только в сфере производства автомобилей, но и вобласти сбыта и систем обслуживания с целью изучения соответствия своихвозможностей интересам потребителей. Основными методами таких исследованийявляются обмен данными и моделирование. Это обеспечивает партнеров такназываемыми контурами сбора информации, которые позволяют значительно снизитьзатраты во всей стоимостной системе. Производитель, который разрабатывает ииспользует новые информационные технологии, способен удовлетворить системнымтребованиям крупнейших розничных покупателей, а также получить статус привилегированногопоставщика.

Розничные покупатели не столькозаинтересованы в определенных торговых марках, сколько в конкретной моделиавтомобиля. Хорошо спланированный модельный ряд рассматривается как способудовлетворения максимально возможного числа покупателей на индивидуальномуровне, максимизации прибыльности и содействия в незапланированной покупке. Врезультате розничные покупатели, как правило, ожидают, что привилегированныепроизводители будут «лидерами товарных групп». Поэтому автопроизводители должнысосредоточить внимание на управлении товарными группами, т. е. семействамиавтомобилей, делая основной упор на формирование и управление стратегиями идействиями, прежде всего, в области сбыта. Например, рост влиятельных дилерскихгрупп может означать, что конкретная группа уделяет большее внимание тому, каклюбой из ее партнеров-производителей ведет и развивает целый сегмент(спортивные автомобили, грузовые автомобили и т. п.), чем тому, как онпродвигает на рынок собственную торговую марку автомобилей в рамках выбранногосегмента.

Меняющаяся природа отношений розничногопродавца с автопроизводителем и потребность в сокращении затрат на маркетинг,распределение и продажу автомобилей приводят к значительным стратегическимизменениям не только в сбытовой практике, но и во всей практике ведениябизнеса. Это обусловлено необходимостью оценки вклада существующих дилерскихструктур в расширение товарно-рыночных возможностей автопроизводителя,поскольку для эффективной сбытовой стратегии важно не потерять контроль надраспределением автомобилей. Ключевыми вопросами, требующими первоочередногорешения, являются суммы, которые идут на скидки покупателям и содействие впокупке (промоушн), и деньги, которые тратятся на содержание запасов, доходящихдо объемов, способных обеспечить поставки в течение определенного периодавремени (например, в США — в течение 60 дней).

Важность этих вопросов определяется тем,что переход на систему производства и сбыта автомобилей в соответствии соспецификациями (по заказу), покупателей мог бы удвоить скорость оборотазапасов. Как показывают зарубежные исследования, практическое применение такогоподхода в мировом масштабе позволило бы сократить затраты на сбыт автомобилейна $50 млрд, которые можно было бы распределить между производителямиавтомобилей, дистрибьюторами и, возможно, покупателями[61].

5. Интерактивные информационные средстваи массовое обособление. Вопросы, рассмотренные в предыдущем пункте позволяютпринять стратегические решение по ключевому направлению деятельности любогосовременного автопроизводителя. Оно состоит в том, что если раньше компаниитолько собирали и продавали автомобиль, то теперь они хотят работать спокупателями на протяжении всего его жизненного цикла путем финансирования,обслуживания и конечной «переработки» продукции. Конкретные меры по реализацииданного направления деятельности определяют характер и масштабыпроизводственно-сбытовой деятельности автомобилестроительного предприятия вцелом и его сбытовой стратегии, в частности, а также отражают сущность пятогостратегического изменения.

Применение новых информационныхтехнологий оказывает значительное воздействие на сбытовые коммуникации напотребительских товарных рынках, где основное внимание уделяется созданиюдолговременных индивидуальных отношений посредством электронных контактов. Онивключают в себя:

-    новыеинтерактивные возможности вплоть до использования глобальной сети;

-    постоянноувеличивающаяся мощность компьютеров при постоянно снижающихся затратах на них;

-    развитиеглавных баз данных и комплексных систем, способствующих принятию стратегическихи тактических решений в области сбыта;

-    расширяющаясясовместная работа в сети с покупателями и другими заинтересованными сторонами.

Возможности исследования, моделированияи создания индивидуальных отношений с клиентами ограничены только внутреннимиресурсами, целями и представлениями производителя и его способностямиобрабатывать значительный объем информации, которой он располагает. Например, спомощью моделирования можно выявить покупателей с определенными личностнымихарактеристиками, заинтересованных в автомобиле особой модели или комплектации,а затем дополнить процесс приобретения различными приемами содействия в областитюнинга. В этом случае преимущество для клиентов, делающих покупки в сети,состоит в одновременном предложении дополнительных товаров и услуг.

Основанная на информационных технологияхинтерактивность рассматривается как средство, с помощью которого фирмыпостоянно обновляют информацию о меняющихся представлениях клиентов.Интерактивность имеет несколько ключевых характеристик: возможность обращения котдельному человеку; возможность сбора и запоминания ответа отдельного клиента;возможность повторного обращения к клиенту с учетом именно его ответа.

Таким образом, автопроизводителистановятся продавцами, контактирующими один на один с клиентом, получаяинформацию о его индивидуальных потребностях и предпочтениях и реализуяиндивидуальный подход к сбыту. Характерной чертой этого подхода является то,что, благодаря его гибкости «центр тяжести» смещается с товаров и услуг всторону объединенного программного обеспечения и межфирменного сетевогосообщения дилеров, производителей и поставщиков, включая возможности развитияотношений с клиентами.

Систематизированные ключевые изменения,определяющие стратегические ориентиры производственно-сбытовой деятельностиавтомобилестроительных предприятий, представлены в Приложение 2.

Можно обоснованно сделать вывод, что всложившихся условиях становится возможным осуществление стратегии массовогоперехода на продукцию, услуги и коммуникации с учетом индивидуального подхода кпокупателям автомобилей. Ее успех зависит, прежде всего, от исследовательскихвозможностей по выявлению и систематизации предпочтений отдельных потребителей,а не больших их групп, секторов или ниш.

2.2 Рекомендации по формированию сбытовойстратегии в системе стратегического менеджмента автомобилестроительногопредприятия

Одним из наиболее перспективныхинструментов сбытовой стратегии автомобилестроительных предприятий являетсясистема управления отношениями с клиентами — CRM(Customer RelationshipManagement). Эта системапредставляет собой тщательно проработанную форму маркетинга, основанную набазах данных. Ее преимущество — уникальное программное обеспечение, котороепозволяет использовать информацию о потребителе, собираемую для достижениябольшего эффекта от проведения мероприятий директ-маркетинга.

Как показывает практика, многиепроизводители пытаются собрать воедино информацию о потребителях, имеющуюся вразных отделениях своих компаний, т. е. свести ее в общую базу данных.

Термин CRMстал использоваться более пяти лет назад, но автопроизводители не сразу понялипреимущества этой системы. Первоначально она внедрялась в банках,телекоммуникационных и рассылочных компаниях. Предпосылки появления системы вавтомобильной отрасли можно сформулировать следующим образом: необходимостьподдержания контактов с людьми, которым уже проданы автомобили, а также с теми,кто может стать покупателем в будущем.

По мнению большинства специалистов,системы CRM успешно применяютсяпри первоначальном контакте сотрудников компании с клиентом, если на каждогосотрудника приходится от 25 до 3 000 потенциальных покупателей. Эти системыориентированы на следующие области: бюджетирование маркетинга; управлениепродвижением продуктов; сбор информации о рынке; ведение базы контактов;управление продажами; управление каналами сбыта; снабжение и сервисноеобслуживание.

Инструментом взаимодействия с клиентамиили потенциальными покупателями чаще всего является корпоративный сайт,служащий для предоставления информации по интересующим вопросам и удержаниявнимания к продукции. Клиенту необходимо предварительно заполнить специальнуюформу. Сведения попадают в базу данных по всем клиентам компании и заносятся вотдельную карточку. На основе получаемых данных регламентируются процедурыработы менеджеров по продажам.

Руководители отделов послепродажногообслуживания средствами системы отслеживают проблемы, возникающие у клиентов, иих предложения по совершенствованию товаров. Результатом этой работы становитсяпредпочтение потребителем конкретной автомобильной марки.

Вместе с тем автопроизводители,первоначально высоко оценившие появление на рынке программного обеспечениясистемы управления отношениями с потребителями, не вполне уверены в том, чтозатраченные на нее средства окупятся. Действительно, первоначальные инвестициив CRM — капиталоемкие, что признаетсяспециалистами и менеджерами автомобильных компаний. Все компании держат встрожайшем секрете размер средств, выделяемых на внедрение и использование этихсистем. Тем не менее, учитывая, что привлечение новых клиентов к брэнду стоит,по некоторым оценкам, примерно в пять раз дороже, чем удержание существующих,компании идут на подобные затраты.

То, что компании, работающие на мировомрынке, все большее внимание уделяют сделкам через Интернет, позволяет сделатьследующий вывод: несмотря на очевидные преимущества, расцвет CRMеще впереди. Начав внедрять схемы электронного бизнеса, производители тем самымсформировали альтернативные каналы распространения товаров и услуг, избавивпокупателя от необходимости вступать в непосредственный контакт с продавцом.Преимуществами этого, стали минимизация товаропроводящей цепочки, сокращениерасходов на маркетинг и сыт. Однако, добившись этого, многие компании потеряличасть клиентов, а в некоторых случаях утратили превосходство над молодымиконкурентами, лучше знающими Web-технологии.Оценив объективно создавшуюся обстановку, эти компании вынуждены зановозавоевывать доверие покупателей, продолжая активно использовать возможности Web,но уже для повышения эффективности своей деятельности и увеличения доходовпосредством внедрения систем управления отношениями с потребителями[62].

Интернет и CRMоказывают заметное влияние на способ взаимодействия компаний с индивидуальнымиклиентами. По мнению многих экспертов, именно CRMпозволит решить проблему непонимания между клиентами и поставщиками продуктовчерез систему электронной торговли. Компании, которые внедрили CRM,используют ее возможности, главным образом, для оценки удовлетворенности потребителя,увеличения числа покупаемых товаров, роста прибыли от каждого клиента.

При правильном использовании данные опотребителе помогают компании понять, как лучше обслужить клиента и что онзахочет купить в будущем. Несмотря на очевидную сложность этой задачи, труднееобработать данные и определить сферу применения полученной информации,поскольку недостаток данных составляет главную причину неудач в исследованияхповедения потребителей.

Учитывая это, производители программныхпродуктов активно развивают системы CRM.В последних версиях применяются технологии нейросетей, позволяющиеспрогнозировать покупательские предпочтения, даже если клиенты еще незадумывались о будущей покупке. Благодаря таким возможностям можно формироватьнаиболее эффективную сбытовую стратегию и оценивать рост продаж дляопределенных категорий клиентов.

Определенную пользу от внедрения CRMожидают и клиенты компаний, в частности дилеры, постоянные оптовые покупателиили конечные покупатели. По результатам одного из опросов, 83 % клиентов хотелибы получить доступ к информации о состоянии своего платежного баланса и заказовнепосредственно на Web-сайтекомпании-поставщика. Почти 76 % покупателей выразили готовность приобретатьтовары и услуги через Интернет. Кроме того, покупатели хотят, чтобы на сайтеприсутствовала дифференциация посетителей, обеспечивалась связь сайта сканалами доставки, а также существовала функция автоматического уведомленияпользователей о появлении товаров и услуг, к которым проявляется особыйинтерес.

В настоящее время большинство ведущихавтомобилестроительных компаний оснащают свои сайты дополнительными средствами,позволяющими потребителю изложить жалобы, предложения или запроситьдополнительную информацию по интересующему его товару; получить сведения отоварах и услугах и оставить свои комментарии; направить клиента на другиестраницы сайта в соответствии с концепцией перекрестных продаж; следить задействиями клиента и интерпретировать их должным образом.

Безусловно, в России Интернет пока неразвит настолько, чтобы всерьез говорить о внедрении подобных технологий вповседневную практику. До последнего времени системы CRMиспользовались только в отделениях крупнейших международных корпораций. Длявсех пользователей, интересующихся заводом и его продукцией, существуетофициальный сайт.

Для дилеров созданы две информационныесистемы, доступ к которым для посторонних закрыт. Первая система являетсяинформационной — каждый официальный дилер, воспользовавшись ею, может в режимереального времени получить исчерпывающую информацию о ходе исполнения егозаказа. Это подразумевает доступ к данным об исполнении договора поставки, втом числе о сборке автомобилей, их отгрузке, ценам и т. д. Вторая система — своего рода «прообраз» создаваемой маркетинговой информационной системы. Однимиз основных блоков является сбор маркетинговой информации о региональныхрынках; цены на автомобили и запчасти в регионах, объемы продаж, регистрацияновых и подержанных автомобилей, данные о конкурентах.

По мнению ряда специалистов, работа потаким направлениям, как тест-драйвы, рекламные кампании на местном уровне,последующая работа с клиентами, логистика и т.д., может быть выведена за рамкидилерской компании и передана другим. Тогда роль дилера ограничится следующимифункциями: определение потенциальных покупателей на местном уровне,доставка/передача товара, а также организация местных мероприятий и, хотя этоспорно, различные послепродажные услуги. Соответственно за производителемостанутся только четыре основные функции: собственно производство автомобиля,конструирование, брэндинг и распределение. Тем не менее, производители будутосваивать и новые области деятельности, включая такие, как финансирование истрахование, управление связями с клиентом и т. д. Они также будут искать новыеканалы для сбыта своей продукции, включая продажи через Интернет[63].

Рассматривая возможностисовершенствования отношений производителей автомобилей с дилерами, можновыделить шесть основных функций дилеров после продажи автомобиля черезИнтернет: доставка; предпродажная подготовка; принятие заявок и организациясервисного обслуживания; покупка, подготовка, продажа подержанных автомобилей;прокат и лизинг; обслуживание портала автомобильной информационной поддержки[64].

По результатам проведенногоисследования, можно утверждать, что ключевым стратегическим направлениемдеятельности российских дилерских компаний станет увеличение операций споддержанными автомобилями. Но целесообразно учесть возможности увеличения долиновых видов деятельности, таких как: сдача автомобиля на прокат (некоторыекрупнейшие производители уже имеют некоторую долю в индустрии проката), сдача варенду и лизинг по контракту через дилерские компании. Тогда российскиедилерские компании в будущем смогут стать персональными провайдерами полногоспектра услуг сбыта и продвижения продукции автомобилестроительных предприятий.Кроме того, тенденции развития автомобилестроительной промышленности приведутпроизводителей к необходимости предоставлять на свои автомобили пакетпожизненной гарантии как особого направления сбытовой стратегии. Дляобеспечения целостности торговой марки такой пакет целесообразно выдавать черезспециальные агентства, например дилерские, на условиях франчайзинговогодоговора[65].

Следующая важная, на наш взгляд,рекомендация, состоит в том, что в настоящее время нет необходимости размещатьсервисные центры на дорогостоящих торговых площадях. Производителю несколькихторговых марок целесообразнее сосредоточить все сервисные службы в одномбольшом центре, это существенно снизит расходы. Автомобили будут забирать наремонт и возвращать их владельцам водители дилерских фирм, в некоторых случаяхоставляя владельцу на время ремонта другой автомобиль. Это позволит дилеруподдерживать связь с клиентами и контролировать проводимые работы[66].

Если посмотреть на сервисную службу сточки зрения материально-технического обеспечения, то нельзя не заметить ееэффективности. Отношения с клиентами приобретут гибкость, что, несомненно,будет способствовать росту прибыли.

Дилерские фирмы должны активнопереключаться на функции «исполнительных агентств». Часть розничных продаж,около 25 %, целесообразно осуществлять в той или иной форме через Интернет. Но,как показало исследование, Интернет-компании не стремятся создавать собственныесистемы распределения и сбыта.

Существовавшая до недавнего временисистема распределения автомобилей посредством дилерских сетей, позволявшаяпроизводителям диктовать свои условия на рынке, не дала ожидаемых результатов.Дальнейшее ее развитие ставится под сомнение многими ведущими экспертами вобласти автомобильного маркетинга и сбыта. Причины такого положения актуальны идля современного российского рынка:

-    дилерычасто конкурируют друг с другом, вместо того чтобы активно поддерживать ипредоставлять потребителям высокопрофессиональный сервис, который сможетудовлетворить все их потребности;

-    владельцыавтомобилей все чаще доверяют мнению работников частных автомобильныхмастерских, чем экспертизе специалистов в фирме-дилере;

-    участилисьжалобы покупателей на плохое отношение к ним со стороны служащих дилерскойфирмы;

-    реакциядилера на жесткие условия рынка, будь то рынок продаж или гарантийноготехобслуживания, стала абсолютно типична — снижение цены;

-    большинстводилеров не имеют четкого представления, как повысить у покупателей пониманиеценности услуг, предлагаемых официальным дилером.

По мнению экспертов, если к 2009 г.существующая дилерская модель не докажет, что именно она лучше сможет обслужитьпотребителя, дилерам придется уступить место новым формам сбытовой стратегии вобласти распределения и продажи автомобилей. Уже сейчас в Европе и в СевернойАмерике существуют способы сбыта автомобилей, составляющие серьезнуюконкуренцию обычным дилерам:

-виртуальные Интернет-компании попродаже автомобилей, которые предоставляют покупателю возможность выбораспособа покупки автомобиля;

-    автомобильныесупермаркеты (распространенные в США) преимущественно влияют на дилеров,находящихся в непосредственной близости от них; но вполне возможно, что такаяформа продажи будет развиваться и станет серьезной проблемой для официальныхдилеров;

-    прямыепоставки с завода в совокупности со стратегиями CRMв последнее время все чаще применяются производителями, которые пытаютсяопределить, наиболее дешевый способ доставки их продукции на рынок (опытМерседес-Бенц показывает, что такой способ продажи выводит управлениеотношениями с потребителями из-под контроля дилеров);

-    альтернативныепродавцы запчастей, которые получили большие возможности для успешнойконкуренции после отмены льготных условий для дилеров в 2009 г.;

-    независимыестанции техобслуживания, постоянно повышающие уровень профессионализма с цельюусиления конкуренции с официальными дилерами;

-    новыеформы продажи автомобилей, основанные на прямом контакте с потребителями,предоставляющие им финансовые услуги, активно продвигаются на автомобильныйрынок[67].

По нашему мнению, официальные дилеры,останутся доминирующей моделью продажи и гарантийного техобслуживания новыхавтомобилей в ближайшие 5-10 лет. Но это не значит, что они не столкнутся сусиливающейся конкуренцией, особенно в рамках рынка, где существует снижениецен, сокращается разница между покупной и продажной ценой, возрастаюттребования к гарантийному обслуживанию. Наметившиеся тенденции позволяютпредположить, что в течение последующих 5 лет появятся и значительно усилятсяновые формы продаж.

Реакцией дилеров должны стать быстраяадаптация и трансформация в соответствии с новыми условиями, иначе последствиямогут быть очень серьезными. Безусловно, часть из них потеряет свои позиции нарынке. Понимая это, многие автопроизводители приступили к изменению своихдилерских сетей (Фиат, Фольксваген, Сааб и др.). Нельзя недооценивать сложностьэтого процесса: если любой другой сектор розничной продажи меняется оченьбыстро, то дилерская сеть едва ли поменялась за десятилетия. Такие темпынеприемлемы для реструктуризации. Чтобы предлагать клиентам лучший сбыт исервис и получать прибыль, нужно перестроить основные процессы дилерскихотношений с автопроизводителями[68].

Прежде чем начать изменения, необходимовыявить возможные проблемы. На рынке, где существует незначительная разницамежду покупной и продажной ценой, предложение превышает спрос, а наувеличивающихся территориях действует меньшее количество дилеров,действительно, рациональным должны быть восстановление и поддержаниесоотношения между используемыми средствами и объемами сбыта и соответствующимиприбылями. Это актуально в первую очередь для производителей массовыхавтомобилей, поскольку престижные марки могут осуществлять стратегиюэксклюзивной продажи в стиле «бутик». Поэтому с достаточной степеньювероятности можно сделать вывод, что в ближайшем будущем произойдет укрупнениедилеров (при этом их количество будет сокращаться). Это позволит более точносбалансировать покупательскую способность и расходы на продвижение автомобилей[69].

Ориентация на управление сбытом. Дилерытрадиционно управляют продажами. Согласно предлагаемой стратегии, они должны впервую очередь ориентироваться на управление сбытом, развивая полный комплекспрофессиональных современных навыков и умений осуществлять продажи (например,использовать большую покупательскую способность) и знание того, что хочетклиент, чтобы представить больший выбор и оптимальный объем.

Дилеры должны научиться развивать новыеи уже существующие доходные потоки и использовать их возможности, а такжесоздавать привлекающие клиента предложения. Автомобильный рынок можетдостигнуть точки насыщения, когда доход клиента все еще растет, поэтомунеобходимо найти новые пути привлечения большей части этого дохода.

Система CRM.Несмотряна усиление ориентации на потребителя, немногие дилеры владеют данными поизменению клиентской базы, а следовательно, не могут оценить процентнедополученной прибыли. Внедрение профессиональной системы CRMможет изменить форму отношений с клиентами.

Многие производители хотели бы создатьполностью подконтрольные лицензированные дилерские сети. Однако решения,которые в настоящее время принимаются Советом объединенной Европы, не позволяютим сделать это. Поэтому сильные дилерские группы могут построитьмульти-брэндовые структуры с обязательным использованием Интернета.

Интернет. По оценкеэкспертов, многие потенциальные покупатели будут использовать Интернет дляполучения информации и поиска желаемого продукта, но немногие захотят совершитьсделку в сети. Например, в США это примерно 1,5 % покупателей, и прогнозытаковы, что эта цифра не превысит 3 — 5 %. Такую величину сегмента рынкапокроют 20 ведущих групп дилеров. Таким образом, это лишь небольшая часть всехсделок. В то же время дилеры, вкладывающие средства в развитие Интернета,получат гораздо больше, чем могут потерять при использовании Интернет-стратегииCRM, которая обеспечит клиентовнеобходимой информацией и консультацией через любое средство связи — Интернет, e-meilили телефон. Конечная цель — привлечь клиента в реальный офис, где, постатистике, большинство из них сохранят желание совершить покупку.

Оптимизация процессов. Опытведущих компаний показывает, что существуют значительные возможности повыситьэкономическую эффективность и одновременно предлагать клиентам больший объемсервисных услуг с большим качеством. Экспертами по автомобильному рынкупроведены исследования по эффективности существующих процедур заказапокупателями автомобилей. Было выявлено свыше 256 административных процедур отпоступления заказа на покупку автомобиля до момента предоставления его клиенту.Очевидно, что даже без изменения существующих систем можно сократить количествоэтапов, по крайней мере, на треть.

Структура. Невозможноусовершенствовать процессы и процедуры, не обращая внимания на структуру.Существующий подход к формированию сбытовой структуры автомобилестроительногопредприятия и его дилерской сети далеко не эффективен.

Проведенное исследование подтвердило,что отсутствие взаимопонимания и взаимодействия между службами сбыта, по работес клиентами и по распределению запчастей (которые часто конкурируют) влечет засобой убытки, экономическую неэффективность, завышенную цену и низкий уровеньсервиса. Придя к пониманию этого, многие компании не разделяют службымаркетинга и сбыта по функциональным признакам, используя вместо этогомногофункциональные команды, которые отвечают требованиям рынка[70].

Технология. Политика,проводимая дилерами относительно информационных технологий, препятствуетвозможности улучшить процесс привлечения клиентов. Предлагаемая стратегияпозволяет уменьшить административное бремя, потому что, в первую очередь,подразумевает использование электронных средств вместо большого количествабумаг. С другой стороны, помогает улучшить процесс продажи, потому что клиентыбольше доверяют сделкам, которые видят на мониторе компьютера. Информационныетехнологии также позволят заменить журнал учета продаж, заполняемый от руки, наболее эффективное управление запросами и отчетами, свести воедино происходящеев демонстрационном зале с решениями CRM.

Персонал. Невозможноизменить бизнес без поддержки, вовлечения, обучения и развития персонала. Опытзападных автомобильных фирм показывает, что существующая практика управленияперсоналом часто мешает прогрессу. Некоторые системы поощрения используются какплохая замена эффективного управления персоналом и рабочими процессами. Ноневозможно построить последовательную систему предоставления услуг и компанию ссильной корпоративной ультурой при текучести кадров. По нашему мнению, развитиесистемы управления персоналом в области сбыта — это не только обучение наспециальных курсах, но и тренировка, наставничество, предоставлениевозможностей для карьерного роста и развития, а также реальных полномочий,улучшение условий работы.

Организационное развитие. Какизвестно, лучшая стратегия защиты от жесткой конкуренции не принесет пользы,если у руководства компании нет знаний и способностей осуществить выбраннуюстратегию. По мнению руководителей ведущих автомобильных компаний, именносистема управления в автомобильной отрасли промышленности может оказатьнаибольшее противодействие проведению необходимых изменений. Из-за того, чтоавтомобильная промышленность сконцентрирована на самой себе, она оказаласьизолированной от методик, практики и появляющихся возможностей современногомирового бизнеса. По их мнению, слишком много руководителей дилерских компанийостаются дилетантами. Стиль их управления устарел, несмотря на то, чтоорганизации быстро растут и расширяются. Более того, так как организациярастет, руководство все больше отдаляется от повседневных проблем, а маленькаяструктура и отсутствие организационной культуры не могут поддержатьвозрастающую обратную связь с потребителем. Происходят срывы и провалы вработе, подрываются моральные устои внутри коллектива — все это проявлениебюрократии, которая привела к падению многих крупных дилерских компаний в мире[71].

Итак, если автомобилестроительныепредприятия и их дилерские сети хотят успешно развиваться в условиях рынка, онидолжны более внимательно отнестись к необходимости изменений в своем бизнесе.Модель официального дилера может существовать еще длительный период, но смогутвыжить только те, кто учтет изменившиеся условия[72].Это особенно актуально для России: практически все ведущие отечественныеавтопроизводители подошли к осознанию указанной проблемы, начав изменения своихдилерских сетей и взаимоотношений с ними. По сути, это процесс естественногоотбора — процветание должно быть заработано, а не получено случайно.

Оценка конкурентоспособности автомобиля.Оценкаконкурентоспособности автомобиля как один из ключевых инструментов разработкисбытовой стратегии производителя в значительной степени базируется на рыночных,в том числе социологических исследованиях. Эта информация необходима длярешения стратегических и тактических прикладных задач в области сбыта,позволяющих в конечном итоге увеличить прибыль от производства и реализацииавтомобилей или снизить убытки.

Концепция оценки конкурентоспособностиавтомобиля определяется рыночной сущностью понятия конкурентоспособностиавтомобиля. Предлагаемый подход основан на принципах современного маркетинга инаправлен на поддержку внедряемой многими автопредприятиями, в том числепредприятии «DAEWOO»,упомянутой системы параллельного инжиниринга. Он сориентирован на практическоерешение следующих задач:

-    позиционированиеавтомобиля на рынках сбыта;

-    планированиеобъемов продаж;

-    определениепутей увеличения рентабельности продаж;

-    изменениесистемы товародвижения автомобиля на рынке сбыта;

-    изменениепоставляемых комплектаций в существующих пределах;

-    модернизациясуществующего автомобиля;

-    разработканового автомобиля;

-    формированиестратегий рекламных компаний;

-    формированияимиджа фирмы, стратегии «паблик рилейшнз» и др.

Формирование конкурентоспособностиавтомобиля обусловлено встречным влиянием различных групп факторов как состороны автомобиля и его производителя, так и со стороны потребителя.

Факторы первой группы можно разделить надве категории: 1) факторы предложения — цена автомобиля, условия продажи,потребительские свойства; 2) факторы присутствия — степень развития сервиснойсети, стоимость сервиса и ремонта, имидж автомобиля, имидж марки(производителя), рекламная поддержка.

Факторы второй группы представляют собойфакторы спроса, а именно: платежеспособность; требования к потребительскимсвойствам; требования к уровню сервисной сети; допустимый уровень затрат насервис и ремонт; социальный статус; отношение к марке автомобиля;информированность об автомобиле.

В свою очередь, рынок сбыта представляетсобой совокупность рынка предложения (производителей и продавцов автомобилей) ирынка спроса (потребителей). Очевидно, что конкурентоспособность автомобилявозникает и проявляется по отношению к его аналогам в зоне взаимодействия рынкаспроса и рынка предложения. Таким образом, конкурентоспособность автомобиляхарактеризует способность предложения удовлетворить спрос на автомобили наданном рынке сбыта, а также возможности и готовность потребителей принятьданный автомобиль.

Определение показателя потребительскогоуровня автомобиля и его аналогов производится методами сравнения техническиххарактеристик, технических измерений и экспертных оценок. Показатель уровнярыночной привлекательности является интегральной характеристикой исследуемогоавтомобиля, отражающей его доступность для потребителя, гарантийное и сервисноеобслуживание, соответствие запросам потребительских групп, условия продажи,имидж фирмы-производителя и самого автомобиля и т, д. Фактически уровеньрыночной привлекательности автомобиля обусловлен, с одной стороны, ценой,условиями продажи, имиджем, сервисом и т. д.; с другой — степенью соответствиясвойств автомобиля и перечисленных факторов запросам целевых групппотребителей.

На наш взгляд, целесообразно выделитьдва вида показателей рыночной привлекательности автомобиля:

-    базовыйпоказатель рыночной привлекательности, характеризующий маркетинговоеобеспечение товародвижения автомобиля, которое формируется по следующимпоказателям: цена автомобиля, соотношение цена/качество, условия продажи,гарантийные условия, количество станций фирменного техобслуживания, стоимостьтехобслуживания, имидж автомобиля в обществе, имидж фирмы-производителя вобществе, уровень рекламной поддержки и т. д.;

-    целевойпоказатель рыночной привлекательности, характеризующий соответствие свойствавтомобиля и условий товародвижения запросам целевых групп потребителей.

В соответствии с исходными составляющимиконкурентоспособности целесообразно использовать два вида конкурентоспособностиавтомобиля:

-    базоваяконкурентоспособность — характеризует потребительский уровень автомобиля имаркетинговое обеспечение его продвижения;

-    целеваяконкурентоспособность — характеризует соответствие потребительского уровняавтомобиля и маркетингового обеспечения его продвижения запросам целевыхпотребительских групп.

Иначе целевую конкурентоспособностьможно определить как соответствие базовой конкурентоспособности автомобилятребованиям выделенного сегмента рынка. Поле конкурентоспособности какхарактеристика, взаимосвязанная с конкурентоспособностью, относится к тому жевиду, что и соответствующая конкурентоспособность[73].

Развитие системы автокредитования врамках сбытовой стратегии предприятия автомобилестроения, в том числепредприятии «DAEWOO»,на наш взгляд, целесообразно осуществлять в региональном аспекте. Именно врегионах одним из ключевых факторов, влияющих на увеличение продаж автомобилей,будет являться емкость конкретного рынка.

2.3 Особенности стратегического управлениясбытовой деятельностью предприятия«DAEWOO»

К числу ведущих отраслей машиностроенияво всех странах мира, безусловно, относится автомобилестроение. Оно создаетоснову для развития других отраслей, стимулирует занятость как в производствеавтомобильной техники и комплектующих изделий, так и в обслуживанииавтомобильного транспорта. Автомобилестроение существенно влияет на росттоварооборота, укрепление денежной системы страны, определяет потребность впродукции всего промышленного комплекса[74].

Вместе с тем, хотя большинствоавтомобильных компаний, начало модернизировать собственные сбытовые сети, этаработа ведется достаточно пассивно и непоследовательно, что позволяет другимучастникам мирового рынка, находящимся внутри и за пределами автомобильнойотрасли, использовать ситуацию в своих интересах. В частности, одной ихключевых «угроз» для каналов сбыта и распределения является Интернет.

Примером может служить выход «DAEWOO» нарынок Великобритании в 1995 г., где эта торговая марка была совершенно неизвестна (узнаваемость — 4 %). Компания предложила модели Нексия и Эсперо,которые представляли собой обновленные версии старых моделей Опель/Воксхолдесятилетней давности: Нексия базировалась на модели Астра, а Эсперо — намодели Кавалер. Однако на фоне жестко ограниченного времени и небольшогобюджета компания ставила целью получение 1 % рынка. В результате Дэу смоглазавладеть планировавшейся долей рынка всего за три месяца после начала продажи, более того, поддерживала этот показатель в течение года[75].

Исследования показали, что личныевпечатления отдельных потребителей от покупки и владения автомобилем не былиидеальными. Агрессивные продавцы, скрытые затраты, плохое послепродажноеобслуживание и реклама, сконцентрированная на изображении техническиххарактеристик или впечатлений от вождения, не были привлекательными длязначительной части покупателей. Но более трети покупателей считают свойавтомобиль, прежде всего, средством передвижения, и больше интересуютсяпрактическими вопросами, возникающими в процессе вождения автомобиля, чем еготехническими характеристиками и конструкцией.

«DAEWOO» решила продавать владениеавтомобилем как услугу, а не автомобили как товары. Цены на автомобили былификсированными, чтобы избежать торга, и на 10 % ниже средних в соответствующихрыночных секторах. Но они не были самыми низкими, если рассматривался каждыйсектор в отдельности. К тому же цена включала в себя доставку на дом, налог свладельца автомобиля за первый год, номерные знаки, полный бак бензина,гарантию на 3 года или 60 тыс. миль пробега, 3 года членства в АвтомобильнойАссоциации, бесплатное техническое обслуживание в течение первых 3 лет, включаяработу и запчасти, гарантию возврата денег или обмена в течение 13 дней послепокупки. Таким образом, компания сконцентрировалась на предложении«замечательной» услуги для клиентов, что означало полный контроль над каналамисвязи с покупателем.

Несмотряна хорошо продуманную сбытовую стратегию и правильно спланированную рекламнуюкомпанию, «DAEWOO» у не могла реально повлиять на определенного покупателя илисоставить определенную угрозу для других производителей. Но ее опыт показал,что серьезная конкуренция может возникнуть с любой стороны (для чего необходимонезначительно изменить целевые восприятия покупателя в ассоциации с торговоймаркой). Поэтому в приведенном примере влияние «DAEWOO» следует оценивать не конкретными показателямидоли рынка, а реакцией других участников на ее успех.

Основанная в 1967 г. корпорация DAEWOO,название которой переводится как «Великая вселенная», к середине 90-х гг. XX в.включала более 30 крупных подразделений, производящих различную продукцию — отполупроводников и телевизоров до автомобилей и кораблей, с общей стоимостьюактивов $98,9 млрд.

В 1992 г. на паритетной основегосударственной компанией “Узавтосаноат” и Daewoo для сборочного производствалегковых автомобилей было создано “Уздэуавто”. В 2005 г. «Уздэуавто» выкупилодолю корейской компании, которая, как известно, обанкротилась. В 1994 годурезультатом образования совместного узбекско-корейского предприятия Uz-DaewooAuto Co. стало строительство автомобильного завода в Узбекистане. УчредителямиСП Uz-Daewoo Auto Co. выступили ассоциация «Узавтосаноат» и корпорация Daewoo.

Уже в июле 1996 года в Асаке состояласьцеремония открытия завода, который начал производить популярные моделикачественных и доступных по цене автомобилей.

Первое время с конвейера завода сходилатехника, собранная, в основном, из импортных комплектующих. Позже производстводеталей было локализовано, что привело к снижению стоимости автомобилей.

В мае 1998 года ассоциация«Узавтосаноат» вступила в престижную Международную организацию производителейавтотранспорта (OICA) и стала ее тридцать третьим полноправным членом.

В 2002 г. компания General Motorsприобрела контрольный пакет акций автомобильной корпорации Daewoo Motor. ЗатемнаеёбазесоздалакомпаниюGM Daewoo Automotive and Technology (GM DAT). «УзДЭУ авто»решило получить и бренды обанкротившегося партнера — Nexia, Matiz, Damas, подкоторыми выпускала соответственно седаны, малолитражки и мини-вэны. В мае 2007г. правительство Узбекистана подписало с GM DAT стратегическое соглашение осотрудничестве, предусматривающее модернизацию Nexia и Matiz, дальнейшуюлокализацию производства, и даже возможность производства на «УзДЭУ авто» новыхмоделей. А в марте 2008 года создано новое совместное предприятие «GMUzbekistan».

Таковы вехи истории компании, которая напротяжении нескольких лет остается в списке десяти самых продаваемых брендов вРФ, и не только не сдает свои позиции, но и продолжает расширять рынки сбыта.

Внастоящий момент автомобили, производимые «Уздэуавто», на российском рынкепредставляют 5 дистрибьюторов, которые ведут неустанную совместную работу поповышению имиджа и улучшению качества обслуживания российского потребителя. Ониимеют обширную дилерскую сеть, которая успешно продает практически половинуавтомобилей, производимых на заводе в Узбекистане. Кроме того, ведетсяпостоянный анализ рынка и мониторинг потребностей конечного потребителя с цельюдальнейшей модернизации производства и расширения модельного ряда.

Узбекскийзавод стал знаменит своей отличной технической оснащенностью. В целяхдостижения максимальной эффективности производства здесь применяется многоярусныйпринцип компоновки технологических линий.

Доля рынка Uz-Daewoo в России по итогам2009 года составила 3,5 % (51 414 автомобиля, по данным АЕБ). Высокимирезультатами выделились Центральное Черноземье, Северо-западный округ,Татарстан, Башкортостан, южные регионы. Кредитные продажи Uz-Daewoo нароссийском рынке за год выросли почти в 3 раза и к декабрю составили порядка 20%. В 2010-м планируется их увеличение до 25 %. На экспортных рынках наибольшаядоля у компании в Казахстане – 7,2 %. Далее идут: Беларусь – с долей в 2,8 % иУкраина – 1,5 %. В нынешнем году Uz-Daewoo прогнозирует продажи на рынкахРоссии и СНГ на уровне 65 тыс. автомобилей.

В 2009 году Uz-Daewoo продолжилаактивное продвижение в российских регионах и странах СНГ. Дистрибуторскиепредприятия заработали в Грузии, Армении, Кыргызстане, Туркменистане,Афганистане. Количество дилеров в России и СНГ выросло на треть. Числоторгово-сервисных центров достигло 170 (в начале 2009-го их было 130, а в2008-м – 118). Российская дилерская сеть Uz-Daewoo – одна из наиболеемасштабных, 135 предприятий. На территории страны Nexia и Matiz продаются в 76городах. На 2010 год намечено открытие дилерских центров в городах с населениемот 400 тыс. чел.

Как отметил Тохир Жалилов, управляющийдиректор ЗАО «ДжиЭм Узбекистан», главная стратегическая задача 2010 года –интеграция ряда программ в единый комплекс по качественному обслуживаниюклиентов: «Это корпоративные продажи от Uz-Daewoo Leasing, субсидированноеавтокредитование от Uz-Daewoo Finance, сертификация специалистов от АкадемииUz-Daewoo. В 2009 году мы создали бюджетные версии автомобилей Nexia и Matiz,увеличили срок гарантии на них до 3-х лет, открыли новые рынки. В 2010 годуразвитие будет таким же динамичным: рост качества работы на всех уровнях, ростдилерской сети, рост продаж», – подчеркнул Жалилов[76].

По данным Комитета автопроизводителейАссоциации европейского бизнеса, автомобили марки Uz-Daewoo вошли в топ-10среди иномарок, продаваемых в России, заняв 8-ю позицию.

При этом в декабре 2009 года, посравнению с аналогичным периодом 2008-го, рост продаж по марке в целом составил33 %. По моделям ситуация такая: декабрьские продажи Nexia выросли на 48 %, аMatiz – на 14 %. В отчете АЕБ отмечается, что из числа вошедших в топ-10 поитогам года моделей, Nexia стала единственной, произведенной за рубежом.Остальные участники первой десятки производятся в России.

В годовом рейтинге моделей иномарок,независимо от критерия территории производства, Matiz занимает пятое место,следуя сразу за Nexia с ее четвертой позицией. Близкие к этому результатыузбекский автопроизводитель стабильно показывал в течение всего 2009 года.Сказались факторы динамичного формирования дилерской сети, развития программысубсидированного автокредитования Uz-Daewoo Finance, проведения нестандартныхмаркетинговых программ.

Вместе с тем по Самарской областипродажи лишь на 10 месте (приложение 3)[77].

В середине января к программесубсидированного автокредитования Uz-Daewoo Finance, которая действует с мая2009 года, присоединился Русфинанс Банк. Теперь кредит с нулевой процентнойставкой доступен покупателям Nexia и Matiz по тарифу с комплекснымстрахованием: вместе с полисом КАСКО заемщик получает полис страхования жизни издоровья.

Наличие обширной сети представительствРусфинанс Банка отвечает основным стратегическим задачам автопроизводителя:динамичное развитие в регионах и комплектация оптимального для покупателейнабора услуг по кредитованию и страхованию. Ставки Русфинанс Банка по кредитамв рамках Uz-Daewoo Finance составляют от 0 % до 12,9 %. Минимальный начальныйвзнос – 35 % от стоимости машины. При цене Nexia в 270 тыс. руб. эта суммасоставит 94,5 тыс. руб., при цене Matiz в 205 тыс. руб. – около 72 тыс. руб.Срок кредитования – до пяти лет.

Банк работает по схеме экспресс-кредитования,когда кредит оформляется непосредственно в автосалоне по паспорту иводительскому удостоверению. Подтверждения доходов банк не требует. Досрочноепогашение кредита без штрафных санкций возможно в любой момент.

Одновременно клиенты Uz-Daewoo получаютвозможность оформления двух страховых полисов. Ставка КАСКО является для всеходинаковой и не зависит от возраста, стажа и количества страховых случаев. Наоба вида страхования полисы оформляются сразу на весь срок действия кредитногодоговора. Расходы по страхованию включаются в ежемесячные платежи по кредиту.

20 октября 2009 к действующей программельготного автокредитования Uz-Daewoo Finance присоединился коммерческий банкОткрытие. С 20 октября 2009 года Nexia и Matiz можно приобрести в салонахофициальных дилеров Uz-Daewoo в рассрочку на более длительный срок – три года.

Помимо этого, расширилась географияопции «автомобили в рассрочку». Регионы присутствия ЗАО «КБ Открытие», кромеМосквы, включают ряд крупных центров, охваченных дилерской сетью Uz-Daewoo:Новосибирск, Пензу, Самару, Саратов, Тверь, Тольятти, Тулу. Специально дляпокупателей Nexia и Matiz банк предусмотрел беспроцентную рассрочку на периодот 12 до 36 месяцев с полугодовым интервалом.

Первый совместный продукт банка иавтопроизводителя разработан на базе классического механизма рассрочки: сначалаавтосалон передает автомобиль клиенту с отсрочкой платежа, а затем переуступаетего долг банку. Начальный взнос при покупке Nexia и Matiz в рассрочку составитот 30 % стоимости машины, а отсрочка оставшегося платежа – 12, 18, 24, 30 или36 месяцев. Ежемесячный взнос будет равен 1/12, 1/18 и т.д. отсроченной суммы.При покупке Nexia в максимальной комплектации за 325 тыс. руб. размербеспроцентной рассрочки может составить до 227,5 тыс. руб. Досрочное погашениебез штрафа и комиссии возможно в любой, удобный автолюбителю день. Страхованиепо рискам КАСКО – обязательно.

«При разработке программ кредитованиябанк всегда стремится учесть потребности заемщиков», – рассказывает Игорь Дуда,заместитель Председателя Правления КБ Открытие. «На сегодняшний день нашаосновная задача – предложить клиенту оптимальный продукт по выгодной цене.Наряду с этим мы ведем постоянную работу по увеличению числа точек выдачикредитов. Автомобили Uz-Daewoo продаются в 67 российских городах. Мы планируемсущественно расширить регионы присутствия Банка благодаря сотрудничеству савтосалонами – официальными дилерами марки»[78].

Генеральный директор представительстваUz-Daewoo в России Тохир Жалилов выразил уверенность, что для покупателей Nexiaи Matiz беспроцентная рассрочка от КБ Открытие станет еще одним удобнымфинансовым инструментом: «Банк импонирует нам готовностью находить удобные дляклиентов решения. Значит – действительно идти навстречу приверженцам марки,большинство которых – представители среднего класса, и нуждаются в финансовойподдержке», – пояснил Жалилов[79].

9 марта 2010 лизинговая компания Carcadeи автопроизводитель Uz-Daewoo подписали соглашение о сотрудничестве на 2010год. Carcade Лизинг стала первым партнером нового проекта Uz-Daewoo Leasing,направленного на развитие продаж Nexia и Matiz юридическим лицам и частнымпредпринимателям.

Ключевая особенность партнерства –возможность нулевого удорожания транспорта для лизингополучателя, котораяобеспечивается субсидией автопроизводителя. Первым шагом в рамках Uz-DaewooLeasing стало включение автомобилей Nexia и Matiz в уже действующую программуCarcade «Лизинг для всех». Упрощенная процедура сделки позволяет за пятьрабочих дней оформить транспорт в лизинг на срок от одного до трех лет. Приэтом авансовый платеж составит от 10 до 50 % от стоимости автомобиля. Пакетдокументов в значительной мере облегчен.

Широкая региональная сеть Carcade испециализация на лизинге транспорта для малого и среднего бизнеса отвечаютстратегическим интересам Uz-Daewoo. Уровень корпоративных продаж Nexia и Matizпо итогам 2009 года составил порядка 10,5 %. Среди покупателей: крупные сетиресторанов и кафе, банки, таксопарки, различные службы экспресс-доставки почты,документов, товаров. С развитием проекта Uz-Daewoo Leasing автопроизводительнамерен в ближайшие год-полтора увеличить долю В2В продаж примерно до 15-16 %.

Стимулирование сбыта автомобилей кроместавших традиционных участия в розыгрышах и лоттериях, Происходит и врезультате спеуиальных аС 1 декабря 2007 года по 31 января 2008-го во всехофициальных дилерских центрах России компании «Uz-Daewoo» проходила акция«Новогоднее чудо». Сначала организаторы планировали закончить акцию в последнийдень 2007 года, однако мероприятие показало столь высокую эффективность, что«Новогоднее чудо» было продлено еще на месяц.

Суть акции заключалась в том, что вкаждом дилерском автоцентре «Uz-Daewoo», расположенном в городе, принимающемучастие в «Новогоднем чуде», покупателю предлагалось самостоятельно выбратьскидку на любую понравившуюся модель автомобилей Matiz и Nexia. Максимальныйразмер скидки составлял 70 тысяч рублей.

По словам руководителя дистрибуторакомпании «Uz-Daewoo» Тохира Жалилова, только за декабрь в ходе акции«Новогоднее чудо» уровень продаж автомобилей Nexia и Matiz в России в целомвозрос более чем на 40%. В отдельных случаях в некоторых региональных городахпродажи увеличились на 200 процентов. При этом значительная часть покупателейрешила приобрести автомобили именно в связи с привлекательными для нихусловиями акции.

Следует отметить, что «Новогоднее чудо»- первая акция компании «Uz-Daewoo», которая проводилась на федеральном уровне.В ней приняли участие жители Москвы, Санкт-Петербурга и еще более 40региональных городов России.

Практически весь персонал прошелполноценную стажировку по своей специальности в компании Daewoo и в другихавтомобильных компаниях мира. Это позволило оптимизировать рабочий процесс и постоянноподдерживать уровень качества готовой продукции.

С 1 апреля 2010 года стартоваласпециальная программа Uz-Daewoo по обмену и утилизации автомобилей. По даннойпрограмме каждый желающий получает возможность обменять старый автомобиль нановые Nexia или Matiz любой комплектации.

Это программа взаимозачёта, котораяпозволяет зачесть стоимость автомобиля с пробегом в счёт приобретаемого новогоавтомобиля Uz-Daewoo.

К обмену принимаются не только моделиUz-Daewoo, но и легковые автомобили других марок.

Условия программы:

Стоимость принимаемого к обменуавтомобиля оценивается специалистом дилерского центра.

Автомобиль находится в собственности упередающего его лица не менее одного года.

Автомобиль находится в техническиисправном состоянии.

Модели Uz-Daewoo оцениваются не менеечем в 70 000 руб.

Срок действия данного предложенияограничен. Имеются ограничения по возможности участия в программе. Модельныйряд, участвующий в программе, может быть изменен. Данное предложение носитисключительно информационный характер, и ни при каких условиях не являетсяпубличной офертой, определяемой положениями статьи 437 (2) ГК РФ.

Во всех официальных дилерских центрахкомпании «Uz-Daewoo» действуют выгодные условия Программы корпоративных продаж,которые позволяют оперативно и с минимальным количеством затрат сформироватьили обновить автопарк для своего предприятия.

В рамках Программы осуществляетсяпродажа автомобилей Nexia и Matiz с учетом предоставления гибких корпоративныхскидок.

Для корпоративных клиентов действуеттакая услуга, как «зеленый коридор», благодаря которой проводится экстренныйили внеплановый ремонт автомобилей, а также первоочередные поставки машин.

С каждым корпоративным клиентом работаетперсональный менеджер, который старается свести к минимуму временные затраты,связанные с заказом, покупкой автомобилей и оформлением документов.

Программа включает в себя такиекатегории корпоративных клиентов, которые позволяют охватить максимальноеколичество организаций во всех сферах деятельности. К ним относятся: лизинговыекомпании, корпоративные пользователи, компании по прокату автомобилей, такси,автошколы, предприятия сферы общественного питания, средства массовойинформации, журналисты, ключевые партнеры, органы государственной власти.

Также по Программе корпоративныхклиентов обслуживаются покупатели, которые приобретают автомобили в качествеприза в лотереях, акциях, розыгрышах, конкурсах. В числе постоянных клиентов«Uz-Daewoo»: ВТБ24 банк, ТЕХИНВЕСТ, Агент 002, бюро недвижимости, Pony Express,служба доставки, Тануки, сеть ресторанов японской кухни, Якитория, сетьресторанов японской кухни, Тарас Бульба, сеть ресторанов украинской кухни, ShindlerGB Chemicals& PharmaceuticalsLtd., Авиакомпания «S7», Органыгосударственной власти (ГАИ, РУВД, УВД).

Заключение

Проведенное исследование позволилосделать следующие выводы. Рыночные условия выдвигают сбытовую деятельность вчисло направлений деятельности предприятия, имеющих первостепенное значение дляопределения эффективности современного хозяйствования. В трудах западныхспециалистов поведение в сфере сбыта, и в частности стратегическое, выступаеткак результат более чем полувекового развития и опыта применения маркетинга именеджмента.

Сбытовую деятельность в качестве объектастратегического менеджмента предприятия можно трактовать как процесспродвижения готовой продукции на рынок и организации товарного обмена с цельюизвлечения предпринимательской прибыли.

В развитой рыночной экономикеэффективная сбытовая деятельность является одним из важнейших факторовуспешного решения основной проблемы товарного производства — реализациипродукции. Основу осуществления сбытовой деятельности предприятия составляетразработка сбытовой стратегии, чтобы определить оптимальные направления и средства,необходимые для наибольшей эффективности процесса реализации товара. Этопредполагает обоснованный выбор форм и методов сбытовой деятельности,ориентированных на достижение конечных результатов в стратегическойперспективе.

Стратегическое управление сбытовойдеятельностью автомобилестроительного предприятия представляет собой элементкомплексного воздействия на производство, каналы распределения и на потребителя(клиента) путем оперативного планирования, управления, контроля.

На большинстве предприятий — производителей автомобилей стратегия сбытовой деятельности являетсяпрерогативой соответствующих подразделений сбыта. Их функции достаточноразнообразны и часто определяются исторически сложившимися на предприятиипроизводственными отношениями и отношениями с клиентами.

Как правило, деятельность сбытовогоаппарата может быть организована следующими способами: по территории, попродукту, по группам покупателей. Самой распространенной формой организациистратегического управления сбытом на автомобилестроительном предприятииявляется организация по территории (региону) через дилерскую сеть.

Исследование показало, что на практикесбытовая стратегия касается только сбытовой деятельности, но она должна бытьинтегрирована с корпоративной стратегией и системой общего менеджментапредприятия. Для разработки эффективной стратегии управления сбытом необходимоисследовать все стороны деятельности предприятия — от первых вариантовконструкции автомобиля и технологии производства до его поставки покупателю.

Сбытовая ориентация предприятияпредполагает определенным образом организованную работу всех его подразделенийи служб, что может быть достигнуто путем осуществления управления с помощьютаких методов, как системный анализ, исследование операций, кибернетический подход,диагностика и др.

Сбытовая стратегия представляет собойважный элемент корпоративной стратегии, так как имеет функциональный характер инаправлена на повышение эффективности производственно-финансовой деятельностипредприятия посредством осуществления комплекса целенаправленных действий пооптимизации условий и системы продаж производимой продукции. Именно этимопределяются, по нашему мнению, ее роль и место в системе стратегическогоменеджмента предприятия.

Исследования показали, что в настоящеевремя в мировом масштабе прибыль автомобилестроительных предприятий оттехнических и технологических инноваций не очень значительна. Как дляпроизводителей, так и для продавцов принципиальное значение приобретаетрадикальный переход от ориентации на технику и производство к ориентации нарынок сбыта.

Победить в конкурентной борьбе смогут текомпании, которые в качестве основной цели выберут удовлетворение нуждпокупателей. Это предполагает два ключевых направления их стратегии: постоянноеотслеживание изменений потребностей рынка и запросов покупателей и, какследствие, укрепление в их сознании положительного восприятия торговой марки.

Реакцией на неудовлетворенные запросыпотребителей является готовность мирового автомобильного рынка к стратегическиминновациям различного рода, результатом внедрения которых, скорее всего, станетпреобладание конкретных торговых марок, представляющих ценность дляпотребителей на отдельных его сегментах. Поэтому для успеха сбытовой стратегииавтомобилестроительных компаний важно пересмотреть значение мнения потребителейв развитии рыночной ситуации. С этой целью необходимо:

-    сформироватьчеткое понимание того, как покупатели на различных сегментах воспринимаютценностные характеристики предлагаемого продукта по сравнению с продуктамиконкурентов;

-    сопоставитьэти представления с реальной рыночной информацией и содействовать ееиспользованию в условиях прозрачности бизнеса производителя;

-    постояннонакапливать максимально достоверные данные о ситуации на рынке и изменении потребностейпокупателей.

Сформулированные рекомендации применимыи для российских автопроизводителей, стремящихся активно интегрироваться вмировую систему сбыта автомобилей, поскольку, только имея реальноепредставление о состоянии рынка, тенденциях и проблемах его развития, можнопонять специфику конкретных действий на нем в соответствии с потребительскимипредпочтениями, прежде всего, в области стратегического управления сбытом.

В связи с этим при разработкестратегических ориентиров производственно-сбытовой деятельности как основыстратегического управления сбытом на автомобилестроительном предприятии важнорешить следующие задачи:

-    исследоватьизменения в управленческой практике предприятия в целом и в системестратегического управления сбытовой деятельностью, в частности;

-    установитьвзаимосвязь стратегических ключевых изменений с изменениями в теории иметодологии менеджмента и их отражение в специальных источниках информации;

-    проанализироватьвозможное влияние изменений на динамику развития автомобильного рынка сбыта.

Имеется несколько фундаментальныхизменений на потребительских рынках, а именно: усиление акцента напредоставление услуг во всех товарных группах; возрастание финансовойответственности, влияния приверженности торговой марке и управления ценностямипотребителей; организационные преобразования; воздействие изменений в розничнойторговле и системных отношениях; увеличение интерактивных средств и массовоеобособление.

Таким образом, можно сделать вывод, чтов сложившихся условиях становится возможным осуществление стратегии массовогоперехода на продукцию, услуги и коммуникации с учетом индивидуального подхода кпокупателям автомобилей. Ее успех, прежде всего, зависит от исследовательскихвозможностей для выявления и систематизации предпочтений отдельныхпотребителей, а не больших их групп, секторов или ниш.

Учитывая опыт наиболее успешных западныхавтопроизводителей, предприятию «DAEWOO» целесообразно оценить возможностииспользования в области сбытовой деятельности стратегии трансформации, прикоторой все процессы по выбору форм и систем сбыта автомобилей и их продвиженияподдерживаются соответствующими структурными подразделениями, системамивзаимодействия и информации, профессионально подготовленным в области сбытовойдеятельности персоналом, который имеет хорошую мотивацию. Основными элементамипредлагаемой стратегии являются: ориентация на управление сбытом, система CRM,Интернет, оптимизация процессов, структура, технология, персонал,организационное развитие, оценка конкурентоспособности автомобиля иавтокредитование.

Библиографический список

1.             Daewooдумает о новой модели для России. По материалам сайта uzdaewoo.ru/publications/daewoo__dumaet_o_novoy_modeli_dlya_rossii/

2.             АврамовВ. Мотивации болгарских менеджеров по продажам // Проблемы теории и практикиуправления. — 2010. — № 1. — С. 95 — 97.

3.             АньшинВ.М. Инновационная стратегия фирмы: Учеб. Пособие.-М., Рос. экон. акад. им.Г.В. Плеханова. 2005.- 623 с.

4.               БазароваА.С. Организация бухгалтерского и налогового учета в организациях, занятыхпроизводством автомобилей // Налоги (газета). — 2010. — № 44. — С.32.

5.             БалабановаЛ.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. — М.: Экономика, 1991.- 234 с.

6.             БалашовВ. Опыт маркетинга на предприятии // Консультант директора. -2010. — №1.-С.26-28.

7.             БанкОткрытие и Uz-Daewoo объявили о совместной программе автокредитования. Поматериалам сайтаhttp://uzdaewoo.ru/publications/bank_otkritie_i_uzdaewoo__obyavili/

8.             БарышеваА.В. Лицом к клиенту // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. -№3.-С. 15-24.

9.             БасовскийЛ.Е. Маркетинг: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М., 2000. – 421 с.

10.             БастрыгинС.М. Временный ввоз автомобилей в Россию: новые проблемы // Право и экономика.– 2010. — № 4.- С.13.

11.          БачуринА. Экономика и организация промышленного производства. — М.: Мысль, 1993.- 321с.

12.          БерлинА.В. Функциональная перестройка управления сбытом готовой продукции на крупныхпромышленных предприятиях // Вопр. экономики. — 2008.-№7-С. 120-128.

13.          БрэддикУ. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2007.- 612 с.

14.          БуредевВ. Организационные аспекты планирования сбытовой деятельности предприятия всовременных условиях // Бизнес. — 2008. — № 11-12. — С. 34 — 35.

15.          ВайсманА. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторовуспеха / Под ред. Г.Л. Гуртова. — М.: Экономика, 1995. — С.8-7.

16.          ВиханскийО.С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995.- 652 с.

17.          Военныйэнциклопедический словарь. — М.: Воениздат, 1986.- 542 с.

18.          ГолубковЕ.П. Основы маркетинга. Учеб. — М.: Финпресс, 2009. – 601 с.

19.          ГолубковЕ.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг вРоссии и за рубежом. — 2008. — № 2. — С. 103 — 123.

20.          ГуреевС. Internet-маркетинг //Маркетинг. — 2008. — № 5. — С. 99 — 111.

21.          Дилерскаясеть Uz-Daewoo в России и СНГ: курс на новые регионы. Поматериаламсайтаhttp: // uzdaewoo.ru/ publications/dilerskaya_set__uzdaewoo_v_rossii_i/

22.          ЕриховМ.М. Учет влияния эксплуатационных расходов при оптимизации алгоритмов продажиавтотехники с рассрочкой платежа//Вестн. машиностроения. -2006. -№3.-С.10-15.

23.          ЕфимовВ. Стратегический план развития бизнеса для действующего предприятия //Финансовый бизнес. — 2009. — №1. — С. 33- 37.

24.          Инновационнаяи конкурентная стратегия корпораций: Науч.-аналит. обзор / РАН ИНИОН. — М.,1994. – 412 с.

25.          КлейнерГ.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии,безопасность. — М.: Экономика, 2007. – 437 с.

26.          КлейнерГ.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии,безопасность / Г.Б. Клейнер и др. — М.: Экономика, 1997. — 401 с.

27.          ЛаринЛ.С. Производственная логистика: Учеб. пособие,- Саранск: Изд-во Мордов. ун-та.1998.- 784 с.

28.          ЛысаковаН. Управление каналами сбыта товаров промышленного назначения // Маркетинг. — 2010. — № 2 (51). — С. 47 — 54.

29.          МазмановаБ.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами // Маркетинг в России и зарубежом. — 1999. — № 4. — С. 32 — 36.

30.          МакмилланЧ. Японская промышленная система. — М.: Прогресс, 2008. – 511 с.

31.          МарковаВ. Методические вопросы планирования производства на основе маркетинга //Маркетинг. — 2008. — № 5. — С. 43-51.

32.          МаслихинаЛ. Анализ и оценка сбыта продукции -М.: ИНФРА-М, 2008.- 844 с.

33.          МоисееваН.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внешторг-издат, 2003.- 625 с.

34.          МошковичМ. Автомобильные недоимки // ЭЖ-Юрист. — 2010. — №8. — С.5.

35.          МусатовЛ.А. Виды маркетинговых исследований // Экономика и жизнь. — 2008. -№20.-С. 18.

36.          НоздреваР.Б. Маркетинг: Учеб. / Р.Б. Ноздрева, В.Ю. Гречков. — М.: Юристъ,2000.-С.104.

37.          ОганесянА.С. Управление эффективностью торговой сделки//Менеджмент в России и зарубежом. — 2002. — № 4. — С. 31 — 37.

38.          Основыменеджмента: Учеб. для вузов. — М.: Высш. шк. — 2001. –651 с.

39.          ПановА.Н. Менеджмент машиностроительного предприятия // Вестн. машиностроения.-2009.- № 8. — С. 59 — 62.

40.          ПоловцеваФ.П. Коммерческая деятельность: Учеб. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 761 с.

41.          ПоповЕ.П. Стратегия персональных продаж // Маркетинг. — 2008. — № 5.- С. 41-45.

42.          Путиповышения конкурентоспособности предприятия // Экономист. — 1998.- №11.-С.69-71.

43.          РоссидесН. Рыночная стоимость торговой марки: ее значение для построения маркетинговойстратегии // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — №2.- С.5-9.

44.             РоссидесН. Рыночная стоимость торговой марки: ее значение для построения маркетинговойстратегии // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — №2.-С.5-9.

45.          СамостроенкоГ. Формирование маркетинговых систем распределения // Экономист. — 2010. — С.60 — 62.

46.          СеливановН.С. Маркетинг и реклама//Маркетинг. — 1999. — № 6. — С. 60-65.

47.          СергееваС.Е. Эффективный маркетинг — ключ к успеху компании // Маркетинг в России и зарубежом. — 2000. — № 2. — С. 18 — 22.

48.          Статистикапо продажам иномарок по Самарской области по данным сайтаhttp://www.carobka.ru/articles/126

49.          СысоеваС. Эффективная программа продвижения — путь к лидерству // Маркетинг. — 2009. — № I. — С. 61 — 65.

50.          ТашбаевР.А. Тонкий расчет // Совр. торговля. — 2006. — № 5. — С. 29- 30.

51.          ТкаченкоС. Возможности сбыта машиностроительной продукции // Экономист. — 2006. — № 11.- С. 42-43.

52.          УдовиченкоН.С. Эффективный маркетинг — ключ к успеху компании // Маркетинг в России и зарубежом. — 2008. — № 3. — С. 32-41.

53.          Управлениеисследованиями и инновациями. — М.: Наука, 1993.-719 с.

54.     ФедоровД.С. Построение карты восприятия как эффективный инструмент выбора рыночнойпозиции продукта // Маркетинг в России и за рубежом. -2010.-№ 6.-С. 17-24.

55.          ФедосеевВ.В. Экономико-математические методы и модели в маркетинге: Учеб. пособие. -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 762 с.

56.     ХлусовВ.П. Основы маркетинга. — М.: ПРИОР, 2010. — 160 с.

57.     ШереметА.Д., Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учеб. — М.: Финансы истатистика, 1996. — 236 с.

58.     ШкардунВ.Д. Основы маркетинга продукции предприятия.- М., 1999.-81 с.

59.     ШмаленГ. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 512 с.

60.          ЩиборщК.В. Анализ рынка сбыта при инвестиционном проектировании // Маркетинг в Россиии за рубежом. — 2010. — № 1. — С. 37- 46.

61.     Экономикапредприятия: Учеб. / Под ред. Н.А, Сафронова. — М.: Юристъ, 1999.-584 с.

62.     Экономикапредприятия: Учеб. для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 718 с.

63.     Экономикапредприятия: Учеб. для вузов / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тушина. — Ростовн/Д.: Феникс, 2002.-320 с.

64.          Экономическаястратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. — СПб.: Спец. лит.,1995. – 422 с.

65.     Экономическаястратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. — СПб.: Спец. лит.,1995. — 414 с.

66.    Экономическийанализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений / Под ред.Л.И. Баканова, А.Д. Шеремета. — М.: Экономика, 1998.-395 с.

67.             ЯновскийA.M.Влияние на потребителя с помощью рекламы // Маркетинг.-2008.- №6. -С. 50-60.

68.             

Приложение 1

Место стратегического управления сбытомв системе « производство-потребление»

/>

/> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Потребитель

 

Производство

   

/> Каналыраспределения

/>

Приложение 2

Основные стратегические ориентирыпроизводственно-сбытовой деятельности автомобилестроительных предприятий,обусловленные ключевыми изменениями

Ключевое стратегическое изменение Стратегические ориентиры производственной деятельности сбытовой деятельности 1 2 3

1. Акцент на предоставление

услуги по каждому продукту

Акцент на преимуществах продукта или услуги по сравнению с конкурентами, Акцент на взаимозависимость «товар — услуга». Акцент на улучшение впечатления всех клиентов от контактов с товарами/услугами и формирование длительных отношений с клиентами

2. Сбалансированная ответственность. Приверженность

торговой марке и управление ее ценностью для покупателя

Акцент на внутренних факторах производства. В частности, сосредоточение на мерах финансового контроля Концентрация на сбалансированных стратегических, операционных и организационных мерах по техническим характеристикам, преимуществам и возможностям улучшения автомобиля. Концентрация на внутренних и внешних возможностях 3. Организационные преобразования Главное внимание — функциональной специализации и координации Сосредоточение на внутренних и внешних процессах взаимозависимости товаров и услуг 4. Усиление значения розничной торговли и системные отношения с клиентами Усиление системных отношений и взаимозависимости в системе ценностей производителей и отраслевых ценностей на основе расширения использования информационных технологий Преимущественно конкурентные взаимоотношения между розничными продавцами и поставщиками. Решение проблемы владения (принадлежности) розничными каналами сбыта 5. Интерактивные средства информации и массовое обособление Сосредоточение на возможностях массового обособления, как в производстве автомобилей, так и в развитии интерактивных контактов с отдельными покупателями Концентрация на однонаправленных поставках продукции и на массовых коммуникациях с клиентами, для которых предназначены поставки

Приложение 3

Статистика по продажам иномарок поСамарской области

Марка янв. фев. март апр. май июнь июль авг. сент. окт. нояб. дек. Всего Chevrolet 262 161 96 135 173 210 152 148 173 154 136 156 1959 Toyota 327 173 159 172 196 138 148 146 137 116 102 136 1950 KIA 133 123 259 105 137 141 90 187 152 195 198 221 1941 Ford 187 256 236 151 117 97 111 84 115 105 85 96 1640 Hyundai 131 161 86 97 83 75 61 72 39 69 89 100 1063 Nissan 108 116 151 115 100 81 80 71 43 55 52 61 1033 Renault 50 105 68 63 127 96 97 60 57 92 122 92 1029 Opel 106 77 48 63 49 71 78 67 53 46 18 45 721 Peugeot 82 109 46 50 45 70 53 50 57 73 41 /> 676 Daewoo 20 44 72 75 69 58 43 36 61 49 39 /> 566 Mazda 92 101 77 15 49 35 23 21 22 21 31 38 525 Suzuki 19 27 18 9 14 27 50 73 54 56 50 38 435 FIAT 33 24 53 48 59 29 40 28 50 21 27 /> 412 Skoda 69 73 42 47 27 21 23 16 19 24 21 21 403 VW 37 46 59 43 32 22 36 13 7 20 21 31 367 Citroen 23 29 31 27 28 17 23 25 25 15 18 /> 261 Audi 17 21 32 31 22 28 14 25 22 22 16 8 258 Lexus 40 14 12 14 29 23 21 18 18 22 16 13 240 Subaru 25 26 10 9 8 16 17 14 14 15 14 24 192 SsangYong 7 18 16 5 12 8 24 14 10 14 18 /> 146 Honda 13 26 15 11 9 8 7 6 4 15 /> 9 123 BMW 6 12 12 10 6 14 21 10 5 3 2 1 102 Mercedes-Benz 4 4 1 6 4 3 /> 2 1 11 8 5 49 Chance /> /> /> /> /> /> 2 9 8 9 6 7 41 Hummer 1 5 6 5 2 4 3 1 1 /> 1 2 31 Chery 1 1 1 /> /> /> 1 3 5 5 5 3 25 Volvo 2 9 4 /> 2 2 3 1 2 /> /> /> 25 Cadilac 3 1 3 4 /> 3 1 /> /> /> /> 1 17 Land Rover /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> 2 3 5 SAAB 1 /> /> /> /> /> /> 1 1 /> /> 1 4