Реферат: Розробка маркетингової стратегії концентрації при впровадженні проекту "Дизайн інтер’єру" в торгово-посередницькій фірмі

ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙУНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА ПРАВА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

ДИПЛОМНА РОБОТА

спеціаліста

Розробка маркетингової стратегії концентрації при впровадженні проекта“Дизайн інтер’єра” в торгово-посередницькій фірмі ТОВ “Класс-Лайн”

Дніпропетровськ 2006

АНОТАЦІЯ

Дипломної роботи спеціаліста

Тема дипломноїроботи – Розробка маркетингової стратегії концентрації при впровадженні проекта“Дизайн інтер’єра” в торгово-посередницькій фірмі ТОВ “Класс-Лайн”

Науковий керівник

Об’єкт досліджень дипломного проекту — торгово-посередницьке підприємствопо імпорту італійських меблів та обладнання для кварта\ир, готелів, барів,ресторанів — товариство з обмеженою відповідальністю ТОВ “Класс-Лайн”,виявлення основних проблем його економічного становища і шляхів подальшого розвиткуна зовнішньоекономічному ринку.

Предметдослідження – діяльність ТОВ „Класс-Лайн” в галузі побудови комплексустратегічного концентрованого маркетингу послуг комплексного дизайну інтер’єрівта продажу вишуканих італійських меблів в спроектованих інтер’єрах,зовнішньоекономічні торгово-посередницькі операції та їх комплексний циклвзаємозв’язку з перепродажем імпортованих товарів на внутрішньому ринку, ризикивзаємовідносин з митними та податковими механізмами та розробка механізмівуникнення втрат для бізнесу підприємства.

Мета дослідженьдипломного проекту — вивчення закономірностей та принципів фінансовогомеханізму діяльності підприємств та схем зовнішньо-економічних операцій,побудова та обгрунтування пропозицій по оптимальним схемам організаціїзовнішньоекономічних операцій діяльності.

КЛЮЧОВІ СЛОВА:ТОРГОВО-ПОСЕРЕДНИЦЬКЕ ПІДПРИЄМСТВО, ІМПОРТ МЕБЛІВ, МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ,ДИЗАЙН ІНТЕР”ЄРІВ

Дипломна роботаскладається із вступу, трьох розділів, висновків та списку літератури. Роботуподано на 106 сторінках, містить 31 таблиці, 20 рисунків, додатки на 33 сторінках.Перелік використаної літератури містить 67 найменувань.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ

1.1 Сутністьстратегічного маркетингу та структура його елементів

1.2 Сутністьмаркетингових стратегій

1.3 Сутністьреалізації маркетингової стратегії концентрації по М.Портеру

РОЗДІЛ 2.ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ „Класс-Лайн”

2.1 Аналіз фінансовоїдіяльності торгово-посередницького підприємства ТОВ „Класс-Лайн”

2.2Ідентифікація компетенцій підприємства ТОВ „Класс-Лайн”

2.3 Маркетинговийаналіз стратегічного простіру розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” в сегментіпослуг „Дизайн інтер’єра”

2.4 Концепція таекономічне обгрунтування напрямку реорганізації ТОВ „Класс-Лайн” в ВАТ“Класс-Дизайн Інтер’єра”

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ТААНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОНЦЕНТРАЦІЇ ТОВ „КЛАСС-ЛАЙН” ВСЕГМЕНТІ ПОСЛУГ „ДІЗАЙН ІНТЕР’ЄРІВ»

3.1 Стратегічні ціліпроектного комплексу концентрованого маркетингу ТОВ „Класс-Лайн”

3.2 Оцінкаефективності комплекса концентрованого маркетингу ТОВ „Класс-Лайн” привпровадженні проекту “Створення підрозділу дизайну інтер’єрів”

3.2.1 Бізнес- ідеярозробки мультимедійного проекту Інтернет – діалогового сервісу “Дизайнінтер’єрів” в ТОВ “Класс-Лайн” та розробка фінансового кошторису проектустворення підрозділу дизайну інтер’єрів

3.2.2 Аналізінвестиційної привабливості та фінансової ефективності впровадженнямультимедійного проекту “Інтернет-дизайн інтер’єру” в ТОВ “Класс-Лайн”

3.2.3 Організаційна та проектна документація мультимедійного проекту “Інтернет– дизайн інтер’єра”

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Термін «маркетинг»(marketing) походить від англійського слова «market»(ринок) і означає процеспросування на ринок, діяльність у сфері ринку. У широкому розумінні маркетинг,на думку американських учених Дж. Р. Эванса і Б. Бермана, — це «передбачення,керування і задоволення попиту на товари, послуги, організації, людей,території й ідеї за допомогою обміну». З таких же широких позицій визначаємаркетинг і відомий американський учений Ф. Котлер: «Маркетинг є соціальний іуправлінський процес, спрямований на задоволення нестатків і потреб якіндивідів, так і груп за допомогою створення, пропозиції й обміну товарів».

Здійсненняконцепції маркетингу припускає два напрямки активності фірми – стратегічне йопераційне, кожне з який переслідує свої цілі і виконує визначені функції .

Стратегічниймаркетинг – це аналітичний етап маркетингової діяльності. Він спрямований навибір товарних ринків, на яких фірма володіє явною конкурентною перевагою, атакож на розробку стратегії і програми діяльності на кожнім з таких ринків.

Стратегічниймаркетинг починається з аналізу потреб і проблем, що виникають у покупців ізадовольнити які потрібно за допомогою товару фірми.

Сукупність реальнихі потенційних покупців фірми утворює базовий ринок для фірми. Останнійпіддається комплексному дослідженню: вивчаються його сукупні характеристики,кон'юнктура (співвідношення попиту та пропозиції, динаміка цін і т.п.), фірмоваструктура (кількість і якісні особливості фірм-покупців і фірм-конкурентів,постачальників і посередників), форми і методи збуту, поводження індивідуальнихі колективних споживачів.

Дослідженнябазового ринку завершуються його сегментуванням з виділенням найбільшпривабливих сегментів для фірми – стратегічних зон господарювання. Одночасновизначаються перспективи росту ринку, розрахунковий рівень рентабельностіроботи на даний ринок, рівень очікуваної нестабільності і ризиків, а такожголовні фактори конкуренції.

Дослідивши ринок,фірма з'ясовує власні можливості роботи на ньому. Вона обираємо той напрямокмаркетингових зусиль, на якому може домогтися конкурентної переваги зурахуванням своїх цілей і наявних ресурсів, тобто цільовий ринок (сегментринку).

Після проведених досліджень і аналітичної роботи формуються маркетинговістратегії і програми діяльності фірми для цільових ринків.

Підприємство вузагальному вигляді слід розглядати як організаційно- економічну систему, підякою мається на увазі об’єднання цілей та ресурсів, пов’язаних між собоюстремлінням співпродукувати досягнення загальної мети виробничого характеру,позначених новими системними властивостями, а саме – принциповою здатністю добільш ефективної, продуктивної праці, ніж зусилля окремих, не об’єднаних вєдину систему виробників.

Актуальністьдосліджень дипломного проекту полягає в необхідності стратегічного структурногоаналізу розвитку підприємства як циклічного процесу, що складається із п’ятиосновних блоків та потребує наступних системних досліджень:

1) діагностичнийаналіз, під час якого вивчається стан підприємства, та прогноз подій, які йогочекають при впливі внутрішніх та зовнішніх, контрольованих та неконтрольованихфакторів;

2) підготовка,прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;

3) стратегічнепланування, при якому у відповідності з наміченими цілями формується ієрархіястратегій (ділові, функціональні);

4) тактичнепланування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;

5) управлінськийконтроль, який включає в себе збір та оцінку даних щодо діяльностіпідприємства, рішення про проведення ревізії, а далі діагностичного аналізу.

Задачами дипломноїроботи згідно завдання були наступні:

В 1 розділінеобхідно: розкрити поняття стратегічного маркетинга та характерні ознактипових маркетингових стратегій розвитку підприємств;

У 2 розділінеобхідно: дати загальну характеристику функціонування

досліджуваногопідприємства ТОВ „Класс-Лайн”; ідентифікувати компетенції підприємства ТОВ„Класс-Лайн”; визначити стратегічний простір та основні сегменти ринку в планахрозвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн”;

У 3 розділінеобхідно: обґрунтувати вибір вектору розвитку підприємства ТОВ „Класс- Лайн”;розробити комплекс стратегічного маркетингу розвитку ринкової долі вконцентрованому сегменті ринку, спрогнозувати перспективи розвитку підприємстваТОВ „Класс- Лайн” у вибраному напрямку;

Методи дослідженьдипломного проекту: стратегічний маркетинговий аналіз, діагностика комплексумаркетингу, проведення горизонтального (індексно-хронологічного) тавертикального(структурно-хронологічного) аналізу балансу та фінансовоїзвітності підприємства, аналіз фінансових коефіцієнтів, програмно-математичнемоделювання ефективності схем операцій підприємства, побудування алгоритмів тапрограм розрахунків на ПЕОМ (EXCEL-програми).

Інформаційно-методологічнабаза досліджень дипломного проекту — звітні документи ТОВ “Класс-Лайн” за2002-2004 роки, інформаційні матеріали фірм України та Росії в галузі дизайнуінтер”єрів.

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ

1.1 Сутністьстратегічного маркетингу та структура його елементів

Стратегічниймаркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджментуфірми. Його основна мета полягає в розробленні маркетингової стратегії длядосягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням місцевих ринкових вимог таможливостей фірми [2].

Базова діловастратегія фірми розробляється на основі корпоративної місії і встановленняцілей фірми та поділяється на функціональні стратегії згідно з організаційноюструктурою фірми.

Отже, розглядаючистратегічний маркетинг як складову стратегічного менеджменту, слід виходити зпоняття „функціональна стратегія”. Місце стратегічного маркетингу у структуріуправління маркетингом фірми (тобто в структурі маркетингового менеджменту)визначається тим, що він охоплює стадію планування маркетингу в аспектіпостановки маркетингових цілей і розроблення маркетингових стратегій.

Основні категоріїстратегічного маркетингу такі: місія фірми, стратегічний господарськийпідрозділ, маркетингова ціль, портфель бізнесу фірми, маркетингова стратегія,ринкова частка фірми, відносна ринкова частка фірми.

Місія фірми (абокорпоративна місія)- відтворює ті різновиди і різновиди бізнесу, на якіорієнтується фірма.

Місію фірмивизначають такі основні фактори:

- коло потреб, які задовольняє фірма;

- коло споживачів фірми;

- товари, які виробляє фірма;

- конкурентні переваги фірми;

Головнимстратегічним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства — місіїта конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Оскільки любе підприємство- це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїхспоживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньомусередовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бутимісією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Категорія„стратегічний господарський підрозділ” (СГП) –характеризу-ться такимпараметрами [10]:

- певний вид продукції, який включає товари абопослуги;

- специфічні потреби, які мають бути задоволені;

- певна група споживачів;

- конкурентні переваги фірми;

Порівнюючискладові елементи СГП та місії фірми, можна помітити їхню схожість. Різниця міжцими двома категоріями полягає в тому, що СГП – це первинна зона стратегічногопланування фірми, а місія – узагальню вальна, об’єднувальна на рівні фірмикатегорія, яка передбачає визначення певних пріоритетів серед СГП.

Сукупність усіхСГП у межах фірми становить „портфель бізнесу фір-ми”, завдання стратегічного маркетингущодо управління портфелем:

- зміцнювати становище стійких прибуткових СГП;

- розвивати, інвестувати перспективні СГП;

- виключати з діяльності неприбуткові,безперспективні СГП;

- формувати нові СГП.

Маркетингова цільвстановлюється після формування місії фірми та визначення впливу маркетинговогосередовища. Маркетингові цілі мають::

- ієрархічність (підпорядкованість);

- кількісну визначеність;

- реальність;

- взаємоузгодженість (сумісність);

- гнучкість.

Ринкова часткафірми – це питома вага товарів фірми в загальній місткості даного ринку збуту.Відносна ринкова частка фірми – визначається як відношення ринкової часткифірми до ринкової частки найсильнішого ринкового конкурента.

1.2 Сутністьмаркетингових стратегій

Маркетинг уперекладі з англійського означає “діяльність, зв'язану з ринком”. Сутністьмаркетингу можна виразити як інтеграцію зусиль всіх учасників ринку дляформування і забезпечення попиту на взаємовигідній основі. Маркетинг являєсобою комплексний, системний підхід до рішення проблем ринку й охоплює всістадії руху товару: вивчення потреб і попиту, внутрішнього і зовнішньогосередовища підприємства, розробку продукції і програм її виробництва,установлення цін, рекламу, надання різного роду послуг, зв'язаних із продажем іспоживанням, організацію післяпродажного обслуговування й утилізації виробів,що вийшли з уживання [9].

Маркетинг як методологія ринкової діяльності є дляпромислових підприємств у визначеному змісті філософією виробництва, щодозволяє цілком, починаючи від науково-дослідних і проектно-конструкторськихрозробок аж до збуту і сервісу, підкоряти роботу всіх підрозділів підприємствапостійно мінливим умовам і вимогам ринку. Маркетинг на підприємстві – це системапоглядів і практичних дій, зв'язаних з вивченням потреб, можливостейвиробництва й обміну для їхнього забезпечення з мінімальним використанням усіхвидів ресурсів при досягненні найбільшого споживчого ефекту. Головне вмаркетингу — цільова орієнтація і комплексність, тобто злиття в єдинийтехнологічний процес всіх окремих елементів підприємницької,виробничо-господарської, збутової і фінансової діяльності. Використовуючимаркетинг, підприємство в стані вирішувати визначені задачі на кожномуконкретному ринку з найвищою ефективністю. Практично це можна здійснити тількив тому випадку, коли виробник має у своєму розпорядженні можливістьсистематично контролювати свої науково-технічні, виробничі і збутові планивідповідно до змін ринкової кон'юнктури, маневрувати наявними в йогорозпорядженні економічними ресурсами, щоб забезпечити необхідну гнучкість урішенні стратегічних і тактичних задач. При цих умовах маркетинг стаєсвоєрідним типом керування, фундаментом довгострокового й оперативногопланування виробничої, науково-технічної, технологічної, інвестиційної,збутової і фінансової діяльності підприємства, а керування маркетингом —найважливішим елементом системи керування підприємством.

Сфера діяльності промислового маркетингу (товарів виробничогопризначення) охоплює ринок, що представляє собою сукупність підприємств, щозакуповують товари і послуги, які використовують при виробництві інших товарівчи послуг, реалізують чи перепродують іншим споживачам. Як основні споживачів умаркетингу товарів виробничого призначення виступають промислові підприємства іторгові посередники (оптова торгівля засобами виробництва). Як споживачіпромислові підприємства закуповують різні товари, починаючи із сировини ікінчаючи готовими виробами, для своїх виробничих потреб. Оптова торгівля, якспоживач, здобуває і зберігає товари промислового призначення для подальшогоїхнього перепродажу, роблячи тим самим послуги промисловим підприємствам.

Сутність маркетингу як системи керуваннявиробничо-господарською діяльністю відбивають принципи маркетингу, щоприпускають ефективне досягнення його цілей. Основні принципи маркетингунаступні [5]:

· виробництво продукції засноване на точному знанніспоживчого попиту, ринкової ситуації і реальних можливостей підприємства;

· найбільш повне задоволення попиту;

· ефективна реалізація продукції (послуг) навизначених ринках у запланованих обсягах і в намічений термін;

· забезпечення довгострокової результативності(прибутковості) виробничо-господарської діяльності підприємства, що припускаєпостійний заділ науково-технічних ідей і розробок для підготовки виробництвапродукції ринкової новизни;

· єдність стратегії і тактики поводження виробника зметою активної адаптації до вимог покупців, що змінюються, при одночасномувпливі на формування і стимулювання потреб.

Функції маркетингу являють собою сукупність видів діяльності,що включають:

· аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, уякому діє підприємство;

· аналіз ринків, споживачів, конкурентів іконкуренції;

· вивчення товарів і формування концепції новихтоварів;

· планування виробництва, товароруху, збуту ісервісу;

· формування попиту і стимулювання збуту;

· формування і здійснення цінової політики;

· розробку і реалізацію маркетингових програм;

· інформаційне забезпечення маркетингу;

· керування маркетингом як організації послідовногочи одночасного (маркетинг-мікс) виконання функцій.

У більш вузькомузначенні під комплексом маркетингу (маркетинг-міксом) розуміються основніінструменти маркетингу. Е. Дж. Маккарти описує їх за допомогою концепції «4 Р».Абревіатура розшифровує як product, price, plate, promotion і має на увазі [3]:

— продукт яктакий, тобто набір виробів і послуг з визначеними властивостями, особливостямистворення й упакування, які фірма пропонує цільовому ринку (product);

— ціну продукту,тобто грошову суму, яку споживачі повинні сплатити для одержання товару(price);

— місце реалізаціїпродукту, власне ринок (place);

— просування,тобто діяльність фірми по інформуванню покупців про достоїнства свого товару іїхньому переконанню в необхідності покупки даного товару (promotion);

Перші два Р(product і price), як бачимо, відносяться до продукту, інші два (place іpromotion) – до системи розподілу.

Основні задачі іфункції маркетингу відповідно до елементів комплексу маркетингу показані втабл. 1.1

Таблиця 1.1 Зміст маркетингової діяльностіПеремінні комплексу маркетингу Основні задачі і функції маркетингу Продукт (товар)

Розробка нових продуктів

Удосконалення продуктів, що випускаються

Розширення асортименту продукції

Прийняття рішень про використання товарних марок

Прийняття рішень щодо упакування товару

Прийняття рішень про послуги для покупців (рівні сервісу, доставці, післяпродажному обслуговуванні і т.д.)

Ціна Установлення цін з урахуванням типу ринку, дій конкурентів, співвідношення попиту та пропозиції, етапу життєвого циклу продукту й ін. Розподіл (поширення) продукту

Планування і формування каналів розподілу продукту: збутових складів, демонстраційних залів, власних торгових підприємств, торгових посередників-підприємств

Робота з замовленнями покупців

Складування продукції

Збереження продукції

Транспортування продукції

Просування продукту

Реклама продукції ;

Стимулювання (заохочення) покупки чи продажу товарів і послуг

Особисті продажі у виді усного представлення товарів покупцем

Складовою частиною операційного маркетингу є також керуваннямаркетинговою діяльністю. Воно містить у собі систему планування маркетингу,маркетинговий контроль.

Загальною метою маркетингу є вплив на попит. Виділяють кількастанів попиту і відповідних їм задач маркетингової діяльності[11]:

Таблиця 1.2 Стани попиту ринку та види маркетингу

Стан попиту Види маркетингу і розв'язувані задачі Негативний Конверсійний, що допомагає перебороти негативний попит. Відсутній Стимулюючий, збудливий попит. Схований Що розвивається, перетворюючий схований попит у реальний. Падаючий Ремаркетинг, що оживляє попит шляхом нового підходу до пропозиції товару. Нерегулярний Синхромаркетинг, що дозволяє коливному попиту додати відносну стабільність. Повноцінний Підтримуючий, що забезпечує збереження попиту шляхом зниження цін на продукцію, відновлення і доповнення її асортименту. Надмірний Демаркетинг, за допомогою якого знижують рівень попиту за рахунок підвищення цін, ослаблення зусиль по його стимулюванню, збереження сервісних послуг. Нераціональний Протидіючий, що зменшує чи ліквідує попит за допомогою антиреклами, різкого підвищення цін і обмеження приступності товарів (спиртне, сигарети).

Виходячи з загальної мети маркетингу розробляють стратегію маркетингу,що містить у собі формування глобальних цілей і задач підприємства по кожномуокремому ринку і товару на відносно тривалий період часу (5 — 15 років) уповній відповідності з ринковою ситуацією і можливостями підприємства.Стратегію маркетингу розробляють на основі досліджень і прогнозуваннякон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів і іншихелементів ринкового господарства.

Маркетингова стратегія підприємства охоплює наступні питання [7]:

· який товар вводять на ринок, за якою ціною і наякого споживача він розрахований;

· які умови необхідні для продажу товарів назапланованому рівні, через які канали й у яких обсягах буде проходитиреалізація;

· якими засобами доцільно впливати на попит істимулювання продажів;

· яким повинне бути сервісне обслуговування і хтобуде його проводити;

· які будуть отримані результати і які для цьогобудуть потрібні витрати.

Необхідним елементом маркетингової стратегії є цінова іфінансова політика підприємства з урахуванням діяльності всіх учасників ринку,що дозволяє скоротити витрати на маркетинг у результаті інтеграціїматеріальних, фінансових і трудових ресурсів на всіх етапах розробки,виробництва і введення продукції на ринок. А витрати на маркетинг у країнах зрозвитий ринковою економікою складають у середньому більш половини ціни товаріві послуг.

Якщо стратегія маркетингу підприємства — це формування іреалізація середньострокових і довгострокових цілей, то тактика маркетингуприпускає короткострокові, оперативні рішення, пошук і реалізацію шляхіврозвитку ринку, підтримка на ньому стійкої кон'юнктури. Під тактикою маркетингурозуміють формування і реалізацію задач підприємства на кожнім ринку і покожнім товарі в конкретний короткостроковий період часу. Тактику маркетингурозробляють на основі його стратегії й оцінки поточної ринкової ситуації припостійному коректуванні задач у міру зміни кон'юнктурних і інших факторів. Уцілому тактика маркетингу повинна забезпечувати стійкий рівень прибутку,активне поводження комерційних служб на ринку, швидке реагування на змінуринкової ситуації, ініціативність працівників підприємства, вживаннявідповідних заходів на дії конкурентів, коректування науково-технічної івиробничої діяльності підприємства відповідно до змін вимог покупця.

Основними сферами маркетингової діяльності на підприємстві єнаступні: вивчення товару і комплексне дослідження ринку, організаціянауково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, керуваннявиробничо-господарською діяльністю, ціноутворення, організація товароруху істимулювання збуту, планування і контроль маркетингу.

Основнепризначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодитимаркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використатислабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

У процесіформування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи.

Маркетинговістратегії класифікують за такими ознаками:

1. Залежно від терміну їх реалізації:

— довгострокові;

— середньострокові;

— короткострокові;

2. Залежно відстратегії життєвого циклу товарів фірми:

— маркетинговістратегії стратегії на стадії впровадження товару на ринок;

— маркетинговістратегії на стадії росту;

— маркетинговістратегії на стадії насичення ринку;

— маркетинговістратегії на стадії спаду;

3. За станомринкового попиту:

— стратегіяконверсійного маркетингу;

— стратегіякреативного маркетингу;

— стратегіястимулюючого маркетингу;

— стратегіясинхромаркетингу;

— стратегіяпідтримуючого маркетингу;

— стратегіяремаркетингу;

— стратегія демаркетингу;

4. Залежно відзагальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань розрізняють тривиди базових маркетингових стратегій фірми:

— стратегіявиживання;

— стратегіястабілізації;

— стратегія росту;

Стратегіявиживання – виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокоїкризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутства.Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом переглядуі перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної, цінової політики,системи товароруху та просування товарів).

Стратегіястабілізації використовується за умов швидкого або несподіванного падіннябазових показників фірми чи за умов, коли розвиток фірми має коливний характер.Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням іперехід до стратегії росту.

Стратегія роступередбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми.

Маркетинговістратегії росту поділяються на такі різновиди:

- маркетингова стратегія інтенсивного (органічного)росту;

- маркетингова стратегія інтеграційного росту;

- маркетингова стратегія диверсифікації;

5. За елементамимаркетингового комплексу:

— товарнастратегія;

— ціновастратегія;

— стратегіятоварного руху;

— стратегіяпросування;

6. За ознакоюконкурентних переваг(за М.Портером):

— стратегіяцінового лідерства;

— стратегіядиференціації;

— стратегіяфокусування(концентрації);

7. Залежно відвиду диференціації:

— стратегіятоварної диференціації;

— стратегія сервісноїдиференціації;

— стратегіяіміджевої диференціації;

— стратегіякадрової диференціації.

8. Залежно відконкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:

— стратегіяринкового лідера;

— стратегіячеленджерів;

— стратегіяпослідовників;

— стратегіяринкової ніши.

9. Залежно відспіввідношення відносної ринкової частки фірми та темпів росту її ринку збуту,або залежно від конкурентоспроможності та привабливості ринку збуту:

— стратегіярозвитку;

— стратегіяпідтримання;

— стратегіязбирання урожаю;

— стратегіяелімінації;

10. Залежно відметоду обрання цільового ринку:

— стратегіятоварної спеціалізації;

— стратегіясегментної спеціалізації;

— стратегія односегментної концентрації;

— стратегіявибіркової спеціалізації;

— стратегіяповного охоплення.

11. Залежно відступеня сегментації ринків збуту фірми:

— стратегіянедиференційованого (агрегованого) маркетингу;

— стратегіядиференційованого маркетингу;

— стратегіяконцентрованого маркетингу.

Стратегічнепланування є однією з основних функцій стратегічного управління. Вонопредставляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічногопередбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії дозовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Після формулюваннямісії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місіяпідприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягненняі тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічногопланування.

Наступний етапстратегічного планування — діагностичний, який включає аналіз навколишньогосередовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналізнавколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості,з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сімобластей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4)фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7)соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніхзагроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу напідприємство.

Після цьогокерівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того,щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування такихфункціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік),операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Такимчином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз іможливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторінпідприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможездійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії вумовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому.Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому недозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину ‘’стратегічнихпрогалин’.

Наступним етапомстратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналізекспериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієїгіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізужиттєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві.Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить зтого, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшеннямкількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає векономії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількостіпродукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізаціївиробничих процесів.

Із концепційжиттєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічнівимоги:

— Зрівноваженогопоєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

— Розширення своєїринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатисьвниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимогивраховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні‘стратегічних полів бізнесу’ та формулюванні ’’портфеля’’. Портфель — цесукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірмаявляє собою ‘’портфель’’ напрямків бізнесу. Концепція ‘’портфеля ’’ виходить зтого, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являєтьсяприбутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношеннізалишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози.‘’Стратегічні поля бізнесу’’ виділяються за такими критеріями:

1. Очікуванийтемп росту ринку(попиту).

2. Ринковадоля.

На наступномуетапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності зконцепцією ‘’портфеля’’, вибираються стратегії, тобто визначається стратегіякожного поля бізнесу.

Заключним етапомстратегічного планування являється стратегічне планування структурипідприємства. Змістовним результатом стратегічного планування є зміни ворганізації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва,проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельнихвиробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація іперерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше. Для того, щоборганізація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повиннібути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишньогосередовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

1.3 Сутністьреалізації маркетингової стратегії концентрації по М.Портеру

Сьогоднішнімзагальноприйнятим підходом встановлено, що конкурентні переваги фірмизабезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так назива-ними п'ятьма силами(напрямками) конкуренції, тобто з іншими продавцями аналогічної продукції, фірмами– потенційними конкурентами, виробниками замінників, постачальниками ресурсів,покупцями її продукції. Їх можна розг-лядати як основні ринкові сили.

Представляючисвою концепцію аналізу галузі (рис.1.1)М.Porter [7] проник у сутністьструктури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називаєп'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисамиє:

- вхідні бар'єри при проникненні в галузьнових конкурентів;

- загроза продуктів-замінників;

- вплив покупців, що дозволяє їмвідстоювати свої інтереси;

- вплив постачальників, що дозволяє їмвідстоювати їх інтереси;

- суперництво між існуючими конкурентами вгалузі.

Рис.1.1Модель5 сил конкуренції по М.Портеру

Модель п'яти сил(напрямків) конкуренції – це ефективний метод аналізу основних конкурентнихсил, що впливають на положення фірми на ринку. Ця модель дає можливість більшцілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку на ринку і на цій основірозробити такий варіант довгострокової стратегії фір-ми, що у найбільшій мерізабезпечить її захист від впливу конкурентних сил і одночасно буде сприятистворенню додаткових конкурентних переваг.

В табл.1.3наведені позитивні та негативні прояви впровадження маркетингових конкурентнихстратегій за М.Портером.

Таблиця 1.3 Порівняльнахарактеристика стратегій Портера

Стратегія Шляхи реалізації Переваги Недоліки

Цінове

лідерство

1. Економія на масштабах виробництва

2. Спрощення дизайну

3. Підвищення ефективності процесу виробництва

1. Створюються високі вхідні бар’єри на ринок збуту фірми

1. Можливість звуження ринку збуту

2. Можливість цінової війни

3. складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу

Диференціація 1. Надання товару таких якостей, які відрізнятимуть його від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача 1. Створюється певний високий імідж товару і фірми

1. Можливість функціональної конкуренції

2. Великі витрати

3. Більш висока ціна на диференційований товар може бути несприйнятною для споживачів

Концентрація

1. Зосередження на одному сегменті

2. Створення іміджу високого професіоналізму

1. Більше розуміння потреб

сегменту

2. Імідж

3. Можливість концентрації зусиль

1. Можливість скорочення цільового сегменту

2. Можливість видової конкуренції

Можна вказатип’ять категорій стратегічних підходів до конкуренції:

1. Стратегія лідерства за низькими витратами.Прагнення до низької вартості серед усіх продавців продукції чи послуг, щобзалучати широке коло покупців.

2. Стратегія широкої диференціації (розмаїтості).Прагнення диференціювати пропоновану продукцію компанії щодо конкурентів унапрямках, що будуть залучати широке коло покупців.

3. Стратегія забезпечення оптимальних витрат. Наданняпокупцям продукту більшої цінності за ті ж гроші, шляхом акцентування уваги напоєднанні низької вартості з одночасною широкомасштабною диференціацією. Метоює досягнення найкращих (найбільш низьких вартостей і цін щодо інших виробниківпродукції з порівнянною якістю й особливостями.

4. Стратегія, сфокусована на низьких витратах уринковій ніші. Концентрація на вузькому купівельному сегменті і подоланняконкурентів на основі нижчої вартості.

5. Стратегія, сфокусована на диференціації у вузькійринковій ніші. Пропозиція для покупців у ніші продукції чи послуг, щовідповідають їхнім смакам і запитам [4, с.27].

Прагненнязабезпечити найнижчу вартість у галузі є ефективним підходом для ринків, де єбагато покупців, чутливих до цін. Метою такого підходу є досягнення стійкоївартісної переваги над конкурентами. Що пропонують низькі ціни, і потімвикористання низького рівня цін компанії як бази для завоювання ринкової нішічи досягнення більш високої маржі прибутку при торгівлі за сталою ринковоюціною.

Вартісна перевагаприводить до високої прибутковості, як що тільки вона не використовується вагресивних спробах зрізання цін, щоб відібрати продаж у конкурентів. Досягненняпереваги в низькій вартості означає, що низька вартість не може досягатисянадто завзято, щоб пропонований фірмою кінцевий продукт не опинився наспартанському рівні, без всяких особливостей ля залучення покупців.

Для досягненнявартісної переваги загальні витрати фірми по всьому ланцюжку витрат повиннібути нижчі, ніж загальні витрати конкурентів.

Конкурентнаперевага і позиція фірми на ринку повинні бути захищені від копіюванняконкурентами і бути привабливими для покупців.

Стратегіядосягнення лідерства з витрат виправдана в таких випадках:

- вироблена в галузі продукція мало чим відрізняєтьсяодна від одної.

- Більшість покупців чутливі до ціни і купуютьнайдешевші товари.

- Існує дуже мало способів досягти диференціаціїпродукції, що задовольнила б покупців.

- Більшість покупців використовують товар однакові,тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей.

- Витрати покупця на переключення з одного продавцяна іншого низькі.

- Покупців багато, і вони мають значну силу,впливаючи на рівень цін.

Для того щоб одержатиперевагу за витратами, компанія повинна бути більш досвідченою, ніж конкуренти,у питанні контролю структури витрат і їхнього руху і /чи знайти шляхи, щознижують витрати у всіх ланках ланцюжка цінностей. Успіх супроводжує тікомпанії, чия конкурентна перевага базується на постійному пошуку шляхівекономії по всьому ланцюжку цінностей. Вони дуже вмілі у знаходженні шляхівзниження витрат свого бізнесу.

Стратегіїдиференціації створюють конкурентну перевагу шляхом впровадження додатковихатрибутів і характеристик у продукцію компанії (чи послуги), яких конкуренти немають. Те що фірма може зробити для створення купівельної цінності, складаєоснову диференціації. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизитивитрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам покупцівчи підсилювати моральне задоволення покупця від продукції компанії.

Стійкадиференціація звичайно базується на унікальних внутрішніх навичках імайстерності компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ.Диференціація пов’язана також з унікальними фізичнимихарактеристиками, що не можуть існувати дуже довго, оскільки фінансовостабільні конкуренти можуть клону вати їх, поліпшувати чи знаходититовари-субститути для майже будь-яких характеристик, з метою привернути увагупокупців.

Стратегіяоптимальних витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат,і стратегічні дії, пов’язані з незначним удосконаленням якості, сервісу,характеристик ч зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії полягає в наданняодержувачу більшої цінності з його гроші; іншими словами, наближення доконкурентів в основних моментах, що визначає параметри „якість – обслуговування– характеристики – зовнішній вигляд”, і перемога над ними за витратами навнесення всіх необхідних змін у товар. Стратегія оптимальних витрат будеуспішною, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більшого обсягутовару чи послуг з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головне достоїнствокомпанії в цьому випадку полягає в умінні одночасно знижувати собівартістьодиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар/послугу.

Конкурентнаперевага від стратегії концентрації (фокусування) пов’язана як з досягненнямнизьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвиткомздатності пропонувати покупцям ніші товар, відмінний від продукції конкурентів.Іншими словами, фокусування може ґрунтуватися на витратах, а може і надиференціації. Ця стратегія добре працює, коли:

- Вимоги покупців до конкретного товару різні.

- Не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізуватисяна цьому сегменті.

- У фірми немає можливості працювати на більшширокому сегменті чи ринку в цілому.

- Сегменти покупців значно відрізняються один відодного за розміром, темпами зростання прибутковості і впливу п’яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, ніжінші.

РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКАДІЯЛЬНОСТІ ТОВ „Класс-Лайн”

2.1 Аналізфінансової діяльності торгово-посередницького підприємства ТОВ „Класс-Лайн”

Під класичнимиторговельно-посередницькими операціями розуміють операції, пов'язані з купівлеюі продажем товарів, які виконуються за дорученням виробника-резидентанезалежним від нього торговельним посередником (резидентом чи нерезидентом) наоснові угоди або доручення.

Торговельне посередництво — це досить широке поняття, що охоплює чимале коло послуг: перепродаж товару;пошук закордонного контрагента; підготовка і укладання угоди; кредитуваннясторін; здійснення транспортно-експедиторських операцій; страхові операції;проведення рекламних заходів; технічне обслуговування [29,c.77].

До торговельно-посередницькихфірм належать фірми, що з юридичного і господарського погляду не залежать відвиробника або споживача товару (сюди, звичайно, не входять філії або дочірнітовариства промислових компаній). Вони діють заради одержання прибутку, щостворюється або як різниця між цінами, за якими вони купують і продають товар,або як винагорода за послуги.

Як правило,торговельно-посередницькі фірми займаються лише комерційною діяльністю, хоча найбільші з нихможуть і обробляти куплений товар.

Використання торговельних фірм даєпевні переваги.

1. Фірма-експортер у такомуразі не вкладає якихось значних коштів в організацію збутової мережі натериторії країни-імпортера, тому що торговельно-посередницькі фірми мають своювласну матеріально-технічну базу (складські приміщення, демонстраційні зали,ремонтні майстерні, роздрібні магазини).

2. Вони звільняють експортеравід багатьох турбот, пов'язаних із реаліза-цією товару (доставляння,сортування, упаковування), пристосовуючись до вимог ринку.

3. Суттєвим є використаннякапіталу торговельно-посередницьких фірм на основі короткострокового ісередньострокового кредитування. Тут велике значення мають стійкі зв'язкиторговельно-посередницьких фірм із банками, страховими компаніями.

4. Нарешті, ринки деякихтоварів цілком монополізовані торговельними посередниками (наприклад, брокерамив Англії) і недоступні для прямих кон-тактів із споживачами.

Недоліком використанняпосередників є те, що експортер позбавлений безпосередніх контактів із ринкамизбуту і цілком залежить від сумлінності по-середника.

Торговельно-посередницькіоперації можна поділити на чотири види: з перепродажу; комісійні; агентські;брокерські.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Класс-Лайн» створеневідповідно до чинного законодавства України [1,3], зареєстроване Печерськоюрайонною державною адміністрацією у м.Києві 18.09.2002 року, про що зробленозапис в журналі обліку реєстрації за № 34275, ідентифікаційний код 32161113.

Товариство має колективну форму власності, засновниками товариства єгромадяни України Авраменко Вячеслав Валентинович та Сулейманова ОлексендраЮріївна.

Основними видами діяльності згідно статуту є:

— 71130 оптова торгівля недержавних організацій;

— 712110 розрібна торгівля недержавних організацій;

— 72200 зовнішня торгівля недержавних організацій.

Статутний фонд /капітал/ товариства, що складається з грошових внесківзасновників і становить 16 500 (шістнадцять тисяч п'ятсот) гривень,розподіляється між засновниками наступним чином:

— частка у статутному фонді /капіталі/ Авраменка В'ячеславаВаленти-новича формується за рахунок грошового внеску у розмізі 8 250 (вісімтисяч двісті п'ятдесят) гривень, шо складає 50% статутного фонду /капіталу/,50% голосів;

— частка у статутному фонді /капіталі/ Сулейманової Олександри Юріївниформується за рахунок грошового внеску у розмірі 8 250 (вісім тисяч двістіп'ятдесят) гривень, що складає 50% статутного фонду /капіталу/, 50% голосів.

Товариство створене з метою здійснення виробничо-господарської,ко-мерційної та інших видів діяльності та отримання на цій основі максимальногоприбутку Учасниками Товариства.

Основним видом діяльності ТОВ “Класс-Лайн” на сучасному етапі роз-виткує імпортування та поставка устаткування та меблів безпосередньо від італійськихфірм-виробників, зокрема:

- офісні, житлові і банківські меблі (Рис.А.1 ДодаткуА);

- торгове устаткування й аксесуари для магазиніврізного профілю;

- холодильне устаткування, вітрини і прилавки;

- комплексне устаткування і меблі для барів, кафе і ресторанів;

- професійне кухонне устаткування й аксесуари;

- посуд і столові прилади для барів, кафе іресторанів;

- устаткування для перукарень;

- пакувальне устаткування;

Враховуючи основний вид торгово-посередницької діяльності ТОВ“Класс-Лайн”, яке не виконує власноруч переробки імпортуємої продукції, його структурапобудована за функціональним принципом з інтегрованим сумісниц-твом функцій,характерним для малого підприємства (рис.2.1).

До функціональних обов’язків директора ТОВ“Класс-Лайн” – Авраменка В.В. (він же співзасновник товариства) входитьвиконання наступних функцій:

- виконавчого директора;

- фінансового директора;

- менеджера по зовнішньоекономічним операціям;

- менеджера по оптовій торгівлі на внутрішньомуринку;

- начальника відділу логістіки при його відсутності;

Рис.2.1. Функціонально-штатна структура ТОВ “Класс-Лайн”

До функціональних обов’язків головного бухгалтераТОВ “Класс-Лайн” – Живаліної Н.В. входить виконання наступних функцій:

- загальна бухгалтерія;

- зовнішньоекономічні операції;

- фінансовий аналіз діяльності підприємства тазвітність;

- взаємовідносини з банками;

- контроль за роботою операторів складського обліку;

До функціональних обов’язків начальника відділу логістикиТОВ “Класс-Лайн” – Передерія Г.О. входить виконання наступних функцій :

- управління оптовими складами імпортованоїпродукції;

- планування імпортних товарних потоків та митніоперації;

- планування товарних потоків постачання продукції зоптових складів клієнтам;

- юридичне та економічне оформлення імпортнихконтрактів та контрактів на реалізацію продукції на Україні;

- організація роботи та керівництво роботоюпрацівників оптових складів;

- директора підприємства при його відсутності;

Наймані робітники обслуговування оптових складів ( 5 працівників в 2003році та 14 працівників у 2004 році) виконують наступні функції:

— водії – грузові оператори;

— охорона складів;

— оператори-бухгалтери комп’ютерного обліку товарів та оформленнятоваросупровідних документів;

Аналізфункціонально-штатної структури ТОВ „Класс-Лайн” показує :

— на підприємствівідсутній підрозділ економічного планування та економічного аналізу і прогнозурезультатів;

— головнийбухгалтер не має заступників, а її функції при відсутності ні на кого непокладені;

— покладенняфункцій економічного аналізу на головного бухгалтера є недоцільним, оскількибухгалтерський облік і економічний аналіз – це два паралельних інструментауправління підприємством;

— рішення напідприємстві приймаються одноосібно, що при недостат-ньому рівні інформації такомпетенцій може привести до прийняття економічно хибних рішень.

Схемиторгово-посередницьких операцій ТОВ “Класс-Лайн” по імпорту меблевої продукціїїз Італії в Україну ґрунтуються на взаємодії з оптовими торгівельними фірмамиЄвропи, які поставляють продукції виробників Європейського Союзу.

Товарна номенклатура меблів,імпортуєма ТОВ “Класс-Лайн” не відноситься до підакцизних, але згідно ЗаконуУкраїни “Про податок на додану вартість” [5, с.7] відноситься до груп товарів,які оподатковуються у розмірі 20% від митної вартості податком на доданувартість. При цьому допускається оформлення імпортного податкового векселя зістроком погашення 30 днів.

Типові умови імпортнихконтрактів фірми ТОВ “Класс-Лайн” з фірмами «VITAGLASS D.O.»(Verovska64, 1000 Ljubljana, Slovenija) та «FENZI TRADE Inc.»(г.Рига, Латвія)побудовані за наступними схемами:

- заключення довгострокового (на 2 роки) контракту напоставку імпортної продукції нерезидентом (Італія, Німеччина, Латвія), прицьому нерезидент може бути посередником (Латвія, Словенія);

- поставка продукції частинами за замовленнями наумовах СІР-Київ (автомобільним транспортом);

- сплата імпортного ввізного мита, митних зборів тавидача податкового

векселя на 30 днівпри розмитненні продукції на митному складі у м.Києві;

— реалізаціяпартії продукції на протязі 30 – 60 днів за схемою комерційного кредиту на 10 –60 днів (через дебіторську заборгованість);

- погашення податкового векселя через 30 днів зарахунок надходження коштів від дебіторів за реалізовану продукцію;

- оплата за рахунок надходження коштів від дебіторівза реалізовану продукцію кредиторської заборгованості нерезиденту по імпортному

контракту звідстрочкою сплати до 60 днів після строку отримання товару;

Основними ризикамита недоліками схем управління розрахунками в зовнішньоекономічних контрактах вТОВ “Класс-Лайн” є наступні:

а) за рахунокнадання нерезидентом комерційного кредиту відстрочкою сплати вартостіпоставленої продукції на 60 –75 днів після поставки в ціну товару закладаютьсяпроценти за надання комерційного кредиту на рівні вищому, ніж банківськийкредит (за додатковий ризик);

б) при затримціреалізації отриманої партії за рахунок несвоєчасної спла-ти дебіторами вартостіавансово відпущеної продукції виникають проблеми з оплатою імпортногоподаткового векселя (через 30 днів) та оплатою контракту нерезиденту (через 60днів);

в) при несплатінерезиденту вартості поставленої партії продукції через 90 днів законодавствоУкраїни передбачає штрафні санкції за порушення режиму розрахунків приекспортно- імпортних контрактах.

Таким чином,впроваджена схема зовнішньоекономічних розрахунків має негативний ефект „двохборгів” (внутрішнього – дебіторська заборгованість за реалізовані меблі та зовнішнього– оплата вартості імпортованих меблів та імпортного податкового векселя ПДВ),які при можливих затримках в графіках виконання фінансових розрахунківприводять до збитків і неефективності операцій ТОВ „Класс-Лайн”.

Інформаційноюбазою економічної діагностики діяльності підприємства ТОВ „Класс-Лайн” впроекті були:

— Форма №1“Баланс” – звіт про фінансовий стан, що відображає активи, зобов'язання ікапітал підприємства на встановлену дату [11, с.3].

— Форма №2“Звіт про фінансові результати”, що містить дані про доходи, витрати іфінансові результати діяльності підприємства за звітний і попередній періоди[12, с.3].

У додатку Бприведені баланси підприємства ТОВ „Класс-Лайн” за 2002 — 2004 роки, у додаткуВ приведені звіти про фінансові результати за 2002 — 2004 роки.

У додатку Гпредставлені результати „вертикального”(внутрішня струк-тура) та„горизонтального”(індексно-хронологічний ріст) аналізу динаміки статей балансівпідприємства та звітів про фінансові результати. Розрахунки виконані звикористанням ”електронних” таблиць EXCEL — 2000 згідно статис-тичнихалгоритмів робот [26, с.13], [28, с.24].

Спільний аналізрезультатів первинної статистичної обробки балансових звітів та звітів профінансові результати діяльності ТОВ “Класс-Лайн” за 2002 –2004 роки ( додаткиБ, В, Г, табл.2.1 – 2.2 та графікирис.2.2 – 2.3), показує :

— валюта активівбалансу у 2003 році зросла на 34,6 % відносно рівня 2002 року, а у 2004 році щезросла на 329,1 % відносно рівня 2003 року, таким чином валюта балансу за двароки зросла з 602,4 тис.грн. до 3 473, 5 тис.грн.;

— необоротнийкапітал (основні фонди) підприємства займають незначну частку 0,8 –2,9 % ввалюті баланса, тобто підприємство – чисто торгівельне, а основні фонди – ценестаціонарні склади та офісне обладнання.

Таблиця 2.1Аналіз динаміки та структури майна ТОВ “Класс-Лайн”

— динаміка структурної частки грошових коштів характеризується стрімкимпадінням з рівня 29,3% (2002) до 19, 3% (2003) та до 2,0% у 2004 році;

— динаміка структурної частки запасів характеризується падінням з рівня 13,9%(2002) до рівня 7,0%(2003) та стрімким нарощуванням до рівня 41,6% у 2004році;

— динаміка структурної долі дебіторської заборгованості характеризуєтьсяпідвищенням з рівня 55,2%(2002) до 66,9%(2003) та падінням до рівня 54,7% у2004 році;

Рис.2.2. Динаміка структури майна(активів) ТОВ “Класс-Лайн”

Таким чином, у 2002 — 2004 роках для активів підприємства характерніпроцеси різкого нарощування запасів за рахунок практично повного використаннягрошових коштів підприємства, при цьому 54,7% активів займає дебіторськазаборгованість за реалізовану продукцію, а 41,6% активів – запаси, тобтоциклічне функціонування підприємства залежить від активності надход-женнякоштів за реалізовану продукцію для придбання в запаси наступної партіїпродукції, яка, в основному, імпортується з-за кордону та реалізується оптом наУкраїні.

Вказане накоплення запасів пов’язане з зростанням обсягів заказів продукції та закупленням іввезенням(імпортуванням) її ТОВ „Класс-Лайн” на територію України з темпом,який випереджає темп реалізації. Імпортовані комплекти меблів виставляються вколекціях меблевих салонів для залучення покупців, які бачать реальну продукціюта можливість її миттєвої доставки.

Таблиця 2.2 Динаміка джерел ресурсів підприємства ТОВ “Класс-Лайн”

Як видно із даних табл.2.2 основними джерелами ресурсів підприємства ТОВ“Класс-Лайн” є власний капітал, частка якого у валюті ресурсів займає долю у14,9% та кредиторська заборгованість, яка займає частку у 80,9%. Структурначастка поточної заборгованості в розрахунках становить всього 4,2%. Динамікаджерел ресурсів у 2002 -2004 роках наступна:

— кредиторська заборгованість у 2003 році зросла на 47,3% відносно рівня2002 року, а у 2004 році різко зросла на 275,8% відносно рівня 2003 року;

— власний капітал знизився у 2003 році на 39,9% відносно рівня 2002 року, а у 2004 році різко зріс на825,9% відносно рівня 2003 року за рахунок значного зростання прибутку у 2004році (з рівня 39,4 тис.грн. у 2003 році до рівня 501,1 тис.грн. у 2004 році);

Процеси зростання обсягів джерел ресурсів ТОВ „Класс-Лайн” пов’язані зростом обсягів продажу продукції та необхідністю додаткового залучення коштівдля нарощування оборотних активів підприємства.

Таким чином, ТОВ “Класс-Лайн”, не залучаючи банківських кредитів, живе зарахунок комерційного кредитування з боку експортерів, які надають підприємствупродукцію для реалізації на основі відстрочки платежу, тобто оплати за імпортованупродукцію на умовах банківського переказу через 60 днів після поставкипродукції на митний кордон України.

Рис.2.3 Динаміка структурних частин джерел ресурсів ТОВ “Класс-Лайн”

Оскільки частка необоротних кошті займає у 2004 році біля 1% валютибаланса, то для функціонування грошового капіталу використовується власнийоборотний капітал підприємства, частка якого становить 14% від валюти балансу(Рис.2.3).

Аналіз динаміки показників звітів про фінансові результати ТОВ“Класс-Лайн” (додатку Г та графіки рис.2.4 –2.5) показує :

Рис. 2.4 Порівняння показників динаміки абсолютного росту валюти балансута обсягів чистих доходів, витрат, валового прибутку від реалізації продукціїТОВ “Класс-Лайн”

— обсяги реалізації продукції в2002 – 2004 році значно нарощуються з рівня 1 635 тис.грн.(2002) до рівня 11428 тис.грн. у 2003 році та до рівня 20 018 тис.грн. у 2004 році;

- ланцюговийтемп росту обсягів доходів від реалізації становить +598,3% у 2003 роцівідносно 2002 та +75,32% у 2004 році відносно рівня 2003 року;

— ланцюговий темп росту собівартості випуску та реалізації продукціїста-новить + 600, 96% у 2003 році відносно 2002 та + 75,58% у 2004 році відноснорівня 2003 року, що практично відповідає темпам росту обсягів доходів відреалізації;

— темп росту фінансових результатів діяльності значно перевищує темпиросту валюти балансу, що свідчить про інтенсивний розвиток ділової діяльностіпідприємства;

— темп росту валового прибутку від реалізації показує, що прибутковістьвикористання активів різко зросла в 4 рази в 2003 році та впала більш ніж в 2рази в 2004 році.

Таким чином, результати проведеного аналізу показують, що у 2003 роціпідприємство пройшло стадію різкого зростання життєвого циклу (обсяг реалізаціїзріс в 6 разів), але у 2004 році при різкому розширенні обсягів реалізації дорівня в 11 разів відносно 2002 року в підприємстві стали відчутні процесивиходу на „горизонтальний” участок життєвого циклу (насичення).

Як показують структурні графіки рис.2.5:

— основна складова частка в структурі собівартості від 92,3% до 93,3% — це витрати на придбання товарної продукції для оптового перепродажу;

— частка інших операційних витрат становить від 6 % до 7,1 %, що, відпо-відно,залишає незначну частку на оплату праці менеджерів ТОВ “Класс-Лайн” таамортизаційні відрахування на утримання основних фондів офісу.

Для аналізу причин виявлених змін в основних показниках діяльності ТОВ„Класс-Лайн” у 2002 – 2004 роках у проекті проведений аналіз відноснихпоказників фінансового стану підприємства – ліквідності, платоспроможності,фінансової стійкості та рентабельності роботи.

У додатку Д наведені алгоритми розрахунків показників фінансового станупідприємства [37, с.14] з використанням форм фінансової звітності – Форма 1“Баланс” [11, с.5] та Форма 2 “Звіт про результати фінансової діяльності”[12, с.6].

У додатку Е наведені результати розрахунків показників фінансового станупідприємства за алгоритмами, наведеними додатку Д, реалізованими втаблично-програмному середовищі „електронних таблиць” EXCEL-2000.

Рис.2.5 Динаміка структури статей собівартості виробництва та реалізації продукціїв ТОВ “Класс-Лайн”

Результатирозрахунків показників фінансового стану при вторинній (коефіцієнтній)статистичній обробці балансових звітів та звітів про фінансові результатидіяльності ТОВ “Класс-Лайн” за 2002 –2004 роки наведені на графіках рис.2.6 –2.8.

Рис.2.6 Динаміка показників ліквідності балансу ТОВ „Класс-Лайн”

Аналіз графіків показників ліквідності, наведених на рис.2.6, показує :

— у 2002-2003 роках всі нормативи ліквідності балансу в ТОВ „Класс-Лайн”знаходились в нормативному діапазоні стійкого ліквідного стану підприємства;

— у 2004 році різко знизився до нуля показник абсолютної ліквідності тастав нижче нормативного діапазону показник строкової ліквідності;

— у 2003 – 2004 роках показник відношення короткострокової дебіторської такредиторської заборгованостей був суттєво нижче значення стійкого діапазону(більше 1,0), тому для розрахунків з кредиторами необхідно було не тількиотримати кошти дебіторської заборгованості за відпущені товари, але ірозраховуватися частиною власних оборотних коштів (оборотна частина капіталу);

Таким чином, у 2004 році підприємство попало в кризову полосунеліквідності балансу в короткострокових періодах, що зафіксовано у ранішевказаному факті використання у 2004 році всієї грошової маси на закупівлютоварних запасів.

Рис.2.7. Динаміка рентабельності активів та власного капіталу підприємстваТОВ „Класс-Лайн”

Аналіз показників ділової активності ( Додаток Е) та рентабельностіактивів і власного капіталу ТОВ „Класс-Лайн” (рис.2.7) показує:

1. Ресурсовіддача активів в чисту виручку зросла з рівня 2,26 (2002) до11,76 у 2003 році та зменшилась до рівня 4,8 у 2004 році;

2. Рентабельність активів та власного капіталу по валовому прибутку відреалізації ( різниця між чистим доходом та собівартістю продукції) єпозитив-ною та має високі значення.

3. Витрати на реалізацію та інші статті позареалізаційних витрат, які невходять до виробничої собівартості продукції, у 2003 -2004 році перевищуютьваловий реалізаційний прибуток (Додаток Г), що приводить до збитковоїдіяльності по показнику загального операційного прибутку. Тому рентабельністьактивів та власного капіталу у 2003 — 2004 роках негативна чи близька донульового рівня.

На рис.2.8 наведена динаміка показників ділової активності (швидкостіобороту окремих характерних агрегатів активів та пасивів балансу) ТОВ„Класс-Лайн”.

Рис. 2.8. Динаміка показників ділової активності ТОВ „Класс-Лайн”

Як показано на графіках рис.2.8 :

1. У 2003 році відносно 2002 року період обороту характерних агрегатівбалансу значно скоротився:

- поперіоду 1 обороту обігових коштів на – 81,8%;

- поперіоду 1 обороту запасів на –90,4%;

- поперіоду 1 обороту(погашення) дебіторської заборгованості на — 77,1%;

- поперіоду 1 обороту(погашення) кредиторської заборгованості на – 79%;

- поперіоду 1 обороту операційного циклу на – 80%,

що свідчить про різке підняття ділової активності підприємства :

2. У 2004 році відносно 2003 року з нарощенням обсягів операцій періодобороту характерних агрегатів балансу підвищився:

- поперіоду 1 обороту обігових коштів на +158,4 %;

- поперіоду 1 обороту запасів на +1 355 %;

- поперіоду 1 обороту(погашення) дебіторської заборгованості на +96,6%;

- поперіоду 1 обороту редиторської заборгованості на +114%;

- поперіоду 1 обороту операційного циклу на +226,8%, що свідчить про зниженнятемпів ділової активності підприємства при нарощенні обсягів діяльності

На рис.2.9 наведені результати аналізу джерел покриття запасів в ТОВ“Класс-Лайн”.

Рис.2.9 Динаміка показників покриття запасів джерелами ресурсів в ТОВ“Класс-Лайн”

Як видно з графіків рис. 2.9 :

- якщо у2002 році джерел покриття запасів було досить для покриття запа-сів (абсолютностійкий фінансовий стан), то у 2003 році джерел покриття запасів сталонедоставати (дефіцит = -24 тис.грн.) і підприємство перемістилося в зонунестійкого фінансового стану;

- у 2004році з різким нарощенням запасів, джерел покриття запасів (влас-ний капітал +довгострокові кошти + банківські кредити) стало недоста-вати на значно більшусуму(дефіцит = — 955 тис.грн.), перевищуючу власний капітал підприємства,відповідно фінансової стійкості ТОВ “Класс-Лайн” по покриттю запасівхарактеризується як кризовий;

У закордоннійпрактиці поширення придбала модель прогнозування банкрутства — Альтмана [26, с.68], яка була розроблена в 1968 році і відома також за назвою«розрахунок Z-показника» — інтегрального показника рівня погрози :

/> (2.1)

де Х1 =(Поточні активи — Поточні пасиви) / Обсяг активу;

Х2 =Нерозподілений прибуток / Обсяг активу;

Х3 =Прибуток до виплати відсотків / Обсяг активу;

Х4 =Ринкова вартість власного капіталу / Позикові засоби;

Х5 =Виторг від реалізації / Обсяг активу;

При Z < 1,8 — імовірність банкрутства дуже висока;

1,8 < Z <2,7 — імовірність банкрутства середня;

2,7 < Z <2,99 — імовірність банкрутства невелика;

Z > 2,99 — імовірність банкрутства незначна.

Розрахунокінтегрального показника Альтмана за даними балансу ТОВ «Класс-Лайн» за 2004 рік, дає наступні значення :

Імовірністьбанкрутства підприємства ТОВ “Класс-Лайн” по Альтману за рахунок високоїструктурної частки ресурсовіддачі активів практично відсутня.

2.2Ідентифікація компетенцій підприємства ТОВ „Класс-Лайн”

Непередбачливіумови функціонування господарюючих суб'єктів харак-теризуються високим ступенемневизначеності та динамічності і зумовлюють необхідність пошуку нових,відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забезпечення успішногодовгострокового розвитку підприємства.

Як визнають дослідники,передумовами такого розвитку є:

1) розробка та прийняттявнутрішньо несуперечливого набору завдань та функціональних політик;

2) виявлення сильних та слабкихсторін у діяльності підприємства шля-хом зіставлення йогоможливостей з умовами зовнішнього середовища та врахування відповіднихрезультатів при формуванні своєї ринкової пове-дінки;

3) створення, нарощування таефективне використання так званих відміт-них компетенційпідприємства або його ключових факторів успіху [ ].

Компетенціїпідприємства набули певного окреслення та залишаються дискусійними, не зважаючина бурхливий розвиток цього напрямку досліджень у працях зарубіжних стратегівта пильну увагу, що приділяють вивченню даної проблеми вітчизняні вчені.

Термін«компетенції підприємства» доцільно визначати у двох площинах: 1) дляпозначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або ком-петентністьяк така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного видуроботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність).

Компетенціїпідприємства (організації) — це невід'ємна складова його стратегічних активів,яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностейпідприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати(підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітністьпідприємства у певному ринковому оточенні.

Якщо аналізувати представленівиди компетенцій за ступенем їх значу-щості для розвитку підприємства можнавизначити два їх рівні — індивідуумів та організації.

Рівень особистих компетенційвключає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання,вміння та здібності особистості, «що являють собою інваріантний компонентособистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійнійдіяльності» [7], а також рольові компетенції як особисті характеристики,що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації таздійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певнихвиробничих завдань.

Якісно інший рівень утворюютькомпетенції підприємства (організації). Своєю чергою цей рівень представленийекономічними, стратегічними та ключовими компетенціями.

Функціональні компетенціївизначаються характерними здатностями підсистем підприємства здійснювативиробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом.

Cтратегічні компетенції означають відмітні характеристики діловоїстратегії у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу нарівні підприємства (а не його підрозділу).

Нарешті ті зкомпетенцій, які можуть забезпечувати потенційний доступ підприємства на різніринки, означають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично неможуть бути відтвореними конкурентами, оскільки (за визначенням К.К. Прахаладаі Г. Хамела) являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологійта навичок, створюють групу ключових компетенцій підприємства [10].

Таке уявлення просутність та ієрархію компетенцій підприємства ство-рює теоретичне підґрунтя дляподальшого розвитку методології стратегічного управління та методичногоінструментарію дослідження необхідних передумов успішного довгостроковогорозвитку сучасного підприємства.

В табл.2.3наведена оцінка компетенцій підприємства ТОВ „Класс-Лайн”.

Таблиця 2.3 Ідентифікаціяфактично розвинених компетенцій ТОВ „Класс-Лайн”

Група компетенцій Вид компе-тенції в групі Результати ідентифікації компетенцій в ТОВ „Класс-Лайн” Компетенції організації Ключові компетенції

1. Ключовим фактором успіху (конкурентної переваги)підприємства є спеціалізація в області поставки вишуканих зразків італійських меблів для формування унікальних задумок фірм – розробників інтер”єрів

2. Фактори успіху є тимчасовими, оскільки базу-ються на заказах фірм – розробників інтер”єрів, тобто немає прямого виходу на замовників.

Стратегічні компетенції 1. Стратегія підприємства (стратегія концентра-ції по М.Портеру) формується на тимчасовій унікальності поставок меблів з Італії з можливіс-тю вироблення унікальних комплектів меблів виробниками в Італії (по індивідуальним зака-зам) Функціональні компетенції 1. Підприємство досконально володіє знаннями в сфері виробництва меблів в Італії та планує разом з виробниками в Італії програми перспек-тивного випуску комплектів меблів за резуль-татами маркетингу ринку попиту в Україні Особисті компетенції Рольові компетенції

1. Створений професійний колектив керівників, який вміють організовувати та виконувати цикл зовнішньоекономічних операцій по імпорту меблів з Італії.

2. Створений професійний колектив виконав-ців, який вміє працювати з різними видами клієнтури, зацікавлений у результатах загальної справи

Професійні компетенції

1. Керівні працівники фірми набули знання та стали компетентним консультантами по асортименту, якості та виробникам меблів в Італії (ринок пропозицій)

2. Керівні працівники фірми накопичили базу маркетингових досліджень та стали компетент-ними консультантами ринку попиту на італійсь-кі меблі в Україні

3. Керівні праціники фірми стали надавати про-фесійні консультації по дизайну розташування відповідних комплектів меблів (участь в плануванні дизайну інтер”єрів)

Оскількидосліджуєме підприємство ТОВ „Класс-Лайн” на етапі дослідження 2002 – 2004років є класичним торгово — посередницьким підприємством по імпорту та торгівлівишуканими італійськими меблями, відповідно основний розвиток компетенційпідприємства накопичувався на ієрархічних стадіях особистих компетенцій.

Компетенціїпідприємства розвинені відносно слабо, оскільки ключові фактори успіхупідприємства є тимчасовими, а стратегія концентрації на ринку потребує виходуна прямих замовників, оскільки орієнтація тільки на виконан-ня заказів фірм –дизайнерів інтер”єрів має зовнішні загрози з боку конкурентів – послідовниківчи з боку самих фірм-дизайнерів інтер”єрів, які мають можливість організаціїсамостійної поставки меблів з-за кордону .

ТОВ „Класс-Лайн”,накопичивши великий обсяг особистих компетенцій, має перспективну можливістьреалізації їх у розвитку компетенцій підприємства, тобто формування новогостратегічного плану розвитку – формування власного підрозділу дизайнуінтер”єрів та надання прямим замовникам повного комплексу послуг не тільки попоставці меблів, а і по формування архітектури та дизайну приміщень, в яких цімеблі будуть розташовані.

2.3Маркетинговий аналіз стратегічного простіру розвитку підприємства ТОВ„Класс-Лайн” в сегменті послуг „Дизайн інтер’єра”

Характеристика 5 сил ринкової конкуренції по М.Портеру(див.розділ 1.3) складена на основі експертних оцінок спеціалістів ТОВ“Класс-Лайн” і наведена в табл. 2.4. Як бачимо, використання методу М. Портерапоказує, що в ціло-му становище підприємства в своїй „ніші” на ринку доситьстабільне. Найбільший ризик цьому становищу можуть надати поява конкурентів тапідвищення цін постачальниками меблів в Італії.

Таблиця 2.4 Характеристика окремих сил для ТОВ“Класс-Лайн”

№ Сила Характеристика дії Експертна оцінка за 5-ти бальною шкалою 1 Ризик входу потенційних конкурентів Досить обмежений 3 2 Можливості “торгу-ватися” (знижувати ціни) покупців Покупці мають обмежені можливості впливати на ціни. 4 3 Загрози товарів, що заміщують основний асортимент Практично немає 5 4 Можливості “торгу-ватися” (підвищувати ціни) постачальників Досить високі 2 5 Конкуренція серед існуючих фірм-продавців Невисока 5 Сукупна дія сил Досить стабільне становище 4,0

Основні методи, які використовує ТОВ “Класс-Лайн” уконкурентній боротьбі, наступні: більш низькі ціни, ніж у конкурентів, більшвисокий рівень обслуговування споживачів. Особливо виграє підприємство зарахунок швид-кості доставки: якщо клієнт замовляє меблі з виставки в салоні натериторії України, то на другий день він їх одержує. Якщо меблі замовлені закаталогом, то строк доставки їх клієнту не перевищує 5 днів.

Обгрунтування перспектив розвитку ТОВ „Класс-Лайн”, визначення можливихризиків та напрямів проведення інвестиційної політики можна здійснити зарезультатами проведення SWOT-аналізу. На першому етапі вирішення зав-дань зоцінювання поточного стану підприємства та перспектив його розвитку проведенийаналіз ситуації всередині підприємства і зовнішній аналіз, результати наведенів табл.2.5.

Таблиця 2.5 Перший етап SWOT- аналізу ТОВ “Класс-лайн”

Запитання Відповідь Чи сумісна можливість, що відкри-вається на ринку, з місією та ціля-ми фірми? Так, в повному ступені Чи має фірма необхідні фінансові ресурси? Ні не має. Чи належне матеріально-технічне оснащення фірми? Не в повному ступені. Необхідно закінчити реконструкцію складів та системи автоматизованого управління складами. Необхідно закупити програмне забезпечення АРМ „Дизайну приміщень” та провести навчання нового підрозділу роботі з ним. Чи має фірма необхідні марке-тингові «ноу-хау», які дозволяють досягти конкурентних переваг? Так, фірма має власну технологію ім-портування меблів та прогнозування необхідного виробництва у нерезидентів — виробників. . Чи можливо організувати діяльність з помірними витратами, що дасть можливість одержати бажаний прибуток? Так, хоча фірма і отримує досить прийнятний прибуток, його розмір може бути збільшено за рахунок зменшення витрат при оптимізації схеми витрат на зовнішньоекономічні розрахунки. Чи дозволяє кадровий потенціал здійснити поставлені задачі? Не зовсім, питома вага дизайнерів у штаті фірми від загальній кількості співробітників – всього 6,9% Який імідж і стаж роботи на ринку має фірма? Підприємство має високий пози-тивний імідж. Стаж роботи – 8 років

Друга частина SWOT-аналізу [35] являє собою дослідження зовнішньогосередовища. Основне призначення зовнішнього аналізу — виявити та усвідомитиможливості й загрози, що можуть впливати на діяльність підприємства сьогодніабо в майбутньому.

Оцінювання сильнихі слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз ТОВ “Класс-лайн”проведено за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 2.6).

SWOT-аналіз ТОВ“Класс-лайн” показав, що підприємство має ряд сильних сторін і можливостей наконцентрованому сегменті ринку імпортних вишуканих меблів, займає доситьстабільне становище на ньому та має можливості для свого подальшого розвитку. Втабл.2.6 показані конкретні напрями з потенціювання сильних сторін іможливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, щозабезпечить підприємству конкурентні переваги.

Щоб розглянути місце різних стратегічних напрямків діяльності ТОВ“Класс-Лайн” на ринку імпортних вишуканих меблів, побудуємо матрицю БКГ [32],використавши при цьому дані підприємства про обсяги продажів у 2004 році таматеріали аналітичних оглядів журналу “Світ меблів”. На цьому ринку основнимконкурентом для ТОВ “Класс-Лайн” за обсягами продажу є приватна дизайнерськафірма “Anna Glorius” (Додаток Д).

Виділимо такі основні стратегічні напрями діяльності ТОВ “Класс-лайн”:імпорт вишуканих італійских меблів в Україну; імпорт меблів для обладнаннябарів та кафе; імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе; комплекснийдизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання. Втабл. 2.7 зроблено розрахунок показників для побудови матриці БКГ.

Таблиця 2.6 Матриця SWOT-аналізу ТОВ “Класс-лайн”

Сильні сторони (S)

1.Досвід роботи на ринку

2. Висока швидкість доставки

3.Наявність електронної пошти, зв’язок через Web-вузли

4. Наявність на фірмі власного програмного забезпечення (програма комплексного обліку процесів імпортних поставок)

Слабкі сторони (W)

1. Відсутність підроз-ділу економічного ана-лізу

2.Відсутність спеціаль-ного маркетингового підрозділу

3. Відсутність підроз-ділу дизайнерів інтер”єрів в структурі штату

4. Відсутність власного Веб-сайту

Можливості (О)

1.Зниження вартості меблів при комплек-сному дизайні та обладнані приміщень

2.Поява необхідних фі-нансових ресурсів при авансуванні імпорту

3.Наявність тісних контактів з виробни-ками меблів

SO-стратегія

1.Розширення участі на ринку

2.Привернення уваги можливих клієнтів за домомогою Інтернет – послуг дизайну

3.Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів

WO-стратегія

1.Створення маркетин-гової, економічної та дизайнерської груп на підприємстві

2. Придбання техніки та програмного забезпечення „Дизайн інтер”єрів”

3. Навчання персоналу

Загрози (Т)

1.Низька купівельна спроможність населен-ня для впровадження дизайну інтер”єрів

2. Нестача обігових коштів у основних груп клієнтів-юридичних осіб

ST-стратегія

1.Формування асорти-ментної політики, тісно пов’язаної із диверси-фікацією в напрямку розширення асорти-менту послуг

2.Використання принци-пів цінової дискримі-нації клієнтів

3.Перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними

WT-стратегія

1.Надання відстрочок у платежах для надійних клієнтів

2.Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптималь-ного ассортименту послуг, доступних за ціною для різних сегментів споживачів

Таблиця 2.7 Розрахунокпоказників для побудови матриці БКГ

Частка ринку ТОВ «Класс-лайн» Частка ринку головного конкурента (фірма фірма “Anna Glorius”) Відносна частка на ринку Темп росту ринку Імпорт вишу-каних італійских меблів в Україну 0,3 0,24 1,27 1,1 Комплексний ди-зайн та будівниц-тво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання 0,1 0,12 0,80 1,25 Імпорт меблів для обладнання барів та кафе 0,2 0,15 1,32 1,0 Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе 0,02 0,03 0,74 0,7

Отже, матриця БКГ для ТОВ “Класс-Лайн” має вигляд, зображений нарис.2.10. З цього рисунка видно, які місця в матриці зайняли різні напрямкидіяльності підприємства. Згідно цих місць підприємству необхідно застосуватитакі стратегії [33]:

- стратегію підсилювання комплексного дизайну табудівництва інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання (квадрант„Знаки питання”);

— стратегіювтримування для імпорту вишуканих італійских меблів в Україну(Квадрант „Зірки”- активізація реклами, зниження цін, модифіку-вання);

- стратегію підтримування для імпорту меблів дляобладнання барів та кафе (Квадрант „Дійні корови” — стимулювання збуту,реклама-нагадування);

- стратегію скорочування для імпорту кухонної технікидля ресторанів та кафе (Квадрант „Собаки”).

Рис. 2.10. Матриця БКГ для ТОВ “Класс-Лайн”

Для визначення оцінкипривабливості різних напрямків діяльності використана такожбагатофакторнуматрицю компаній “Мак Кінсі” та “Дженерал Електрик” [24].

Для розрахунку та побудовицієї матриці був застосований метод експертних оцінок. Експертами виступилипровідні спеціалісти ТОВ “Класс-Лайн”. В табл. 2.8 та 2.9 наведені вихідні даніоцінок привабливості ринків та конкурентних позицій підприємства.

Таблиця 2.8 Експертні оцінкипривабливості ринків

Характеристика привабливості Ва-га Комплекс-ний дизайн та будів-ництво інтер”єра приміщень з імпорт-них меблів та обладнання Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну Імпорт меблів для обладнан-ня барів та кафе Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе Розмір і темп росту ринку 0,2 9 6 5 4 Якість ринку 0,1 7 5 6 2 Конкурентна ситуація 0,4 7 4 3 3 Вплив зовніш-нього середо-вища 0,3 8 7 5 5

Таблиця 2.9 Експертні оцінкиконкурентних позицій

Характеристика привабливості Вага Комплекс-ний дизайн та будів-ництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну Імпорт меблів для обладнання барів та кафе Імпорт кухон-ної техніки для ресторанів та кафе Відносна позиція на ринку 0,2 7 6 3 2 Відносний потенціал виробництва 0,25 8 6 2 2 Відносний потенціал НДДКР 0,35 7 7 4 3 Відносний потенціал персоналу 0,2 9 8 3 3

В табл. 2.10 наведенорозрахунок показників для побудови матриці Мак Кінсі.

Таблиця 2.10 Оцінкапривабливості ринку та конкурентних позицій ТОВ «Класс-Лайн»

Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну Імпорт меблів для обладнання барів та кафе Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе Оцінка привабливості ринку 7,7 7,7 4,3 3,7 Оцінка конкурентних позицій 7,65 6,75 3,1 2,55

Як показують результатирозрахунків, наведені в табл.2.10, для ТОВ “Класс-Лайн” стратегічно найбільшпривабливим є комплексний дизайн інтер”єрів, середню ступінь привабливості маєімпорт вишуканих італійських меблів та імпорт меблів для барів, ресторанів, анизьку – імпорт обладнання для кухонь барів, ресторанів.

Відповідно, матриця Мак-Кінсімає для ТОВ “Класс-лайн” наступний вигляд (див. рис. 2.11).

Рис. 2.11 Матриця «ДженералЕлектрик» — McKinsey для ТОВ «Класс-Лайн»

Таким чином, дляТОВ „Класс-Лайн” доцільно впроваджувати стратегію концентрації, яка передбачаєспеціалізацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку (або небагатьохсегментах) і завоювання на них цінового лідерства або дифференціації.

Основнимиперевагами стратегії концентрації є:

- її використання не вимагає значних фінансовихвитрат і великих розмірів підприємства;

- навіть займаючи незначну ринкову частку,підприємство може отримати великі прибутки.

2.4 Концепціята економічне обгрунтування напрямку реорганізації ТОВ „Класс-Лайн” в ВАТ“Класс-Дизайн Інтер’єра”

Основнустратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” побудуємо наоснові маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провіднихмаркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера називається стратегієюфокусування, яка впроваджує маркетингові інструменти „ринкової ніші”, „ціновоголідерства в ніші” та „диференціації послуг в ніші” [ ].

Діагностика фінансово-господарської діяльності ТОВ “Класс-Лайн” за 2002 –2004 роки виявила наступні проблеми в його розвитку та основні напрямки дляуправління оптимізацією діяльності підприємства:

- підприємствострімко розвивається, нарощує обсяги операцій та доходів у темпах, якіперевищують темпи зростання валюти балансу, при цьому статті балансурозвиваються в напрямку створення фінансово-нестійкої структури, необхідноприйняття заходів по реорганізації форм розрахун-ків та створення стійкихджерел фінансування оборотних активів балан-су;

- вструктурі джерел фінансування активів балансу присутні тільки 2 сос-тавнічастини – власний капітал (14,9 %) та кредиторська заборгованість (81,0%), щоведе до порушення нормативного коефіцієнта фінансової незалежності(автономії),який дорівнює 0,149 при нормативі не менше 0,5;

- вказанаструктура кредиторської заборгованості характерна тільки для підприємств,спеціалізованих на імпорті сировини чи продукції та її опто-вої реалізації навнутрішньому ринку України, при цьому в зовнішньо-економічних договорах спостійними іноземними партнерами встановлю-ється строк оплати 60 – 80 днів змоменту перетину імпортованою про-дукцією митного кордону України з внесенням впідвищену ціну імпортованої продукції процентів за комерційний кредит та ризикекспортера;

- власногокапіталу, як єдиного джерела покриття запасів в активах, катастрофічнонедостає, а інші форми довгострокових джерел фінансування підприємство невикористовує;

- оскількипоточна дебіторська заборгованість за відпущену продукцію не покриваєзобов”язання підприємства по кредиторській заборгованості, то для регулюваннястійкістю підприємства повинен бути чіткий графік реалізації запасів продукціїдля покриття кредиторської заборгованості, що досягається вимогами авансовоїпередоплати партій реалізуємої продукції до моменту її поставки в запаси;

Основні ризики танедоліки проаналізованих схем управління розра-хунками в зовнішньоекономічних контрактахв ТОВ “Класс-Лайн” є наступними:

— за рахунокнадання нерезидентом комерційного кредиту відстрочкою сплати вартостіпоставленої продукції на 60 –75 днів після поставки в ціну товару закладаютьсяпроценти за надання комерційного кредиту на рівні вищому, ніж банківськийкредит (за додатковий ризик);

— при затримціреалізації отриманої партії за рахунок несвоєчасної спла-ти дебіторами вартостіавансово відпущеної продукції виникають проблеми з оплатою імпортногоподаткового векселя (через 30 днів) та оплатою контракту нерезиденту (через 60днів);

— при несплатінерезиденту вартості поставленої партії продукції через 90 днів законодавствоУкраїни передбачає штрафні санкції за порушення режиму розрахунків приекспортно- імпортних контрактах;

Для вирішеннявишевизначених проблем є дві альтернативні пропозиції (рішення):

1) імпортування та продаж продукції вести тільки при 75 % схеміавансової передоплати майбутніми заказниками вартості заказу, що дозволить припрогнозній рентабельності в 20% провести розрахунки з італійськимиекспортерами, митною та податковою службою України за рахунок аванса.

Сплата залишку 25%буде проведена покупцем при фактичній поставці продукції та після її митного таподаткового очищення. При такій схемі повернення 75% авансу заказнику привідказі від заказу буде проведене тільки після продажу партії продукції натериторії України іншому покупцю, тобто не буде кризовим для імпортера – ТОВ“Класс-Лайн”.

Недоліком такоїсхеми є дуже високий ризик клієнта – покупця і це може відхилити його рішеннякупівлі товару через ТОВ “Класс-Лайн” і зверненню до інших фірм –імпортерів.

2) Другим шляхом єпропонування клієнтам нової для торгово-посеред-ницького підприємства ТОВ“Класс-лайн” комплексної послуги – “дизайн інтер’єрів з поставкою заказ “підключ” ”. Такий підхід дозволить:

— залучити клієнтавагомістю комплексного рішення проблеми;

— знизити авансовусуму за комплексний заказ до 40 — 45 %, при цьому сума аванса буде витрачена напоставку імпортної продукції для створення “дизайну інтер’єру”(меблі, люстри,матеріалу драпування і т.і.). При цьому всі митні та податкові проблеми будутьвирішені за рахунок авансу;

— знизитифінансовий ризик відмови замовника від виконання комплексного заказу, оскількиімпортовані меблі, придбані за рахунок авансу, вже очищені від таможених зборівзнаходяться на території України і легко можуть бути реалізовані з поверненнямсуми авансу замовнику;

Для здійсненнярозвитку ТОВ “Класс-Лайн” в пропонуємому напрямку необхідно:

а) інвестуваннязовнішнього капіталу в розвиток нового напрямку діяльності фірми покомплексному виду продажу імпортних меблів. При цьому найбільш доцільним видомзалучення інвестицій є реорганізація ТОВ “Класс-Лайн” в форму відкритогоакціонерного товариства “Класс-Дізайн Інтер’єра” з необхідним розширеннямобсягів власного капіталу та, відповідно, розширенням можливостей залученнякредитного капіталу;

б) створенняпідрозділу професійних архітекторів, художників та дизайнерів;

в) придбаннякомп’ютерної техніки та спеціалізованих програм для роботи підрозділу;

г) впровадженняпослуги – побудова реальних трьовимірних кольорових картин дизайну інтерьєру,який буде погоджуватися заказчиком до придбання матеріальних елементів побудовивибраного інтер’єру.

Викладенапропозиція є найбільш сучасною, оскільки проведений маркетинговий аналіз ринкудіяльності підприємств в галузі “Дизайн інтер’єрів” показав, що цей видпідприємництва має великі потенційні можливості розвитку.

Враховуючінаведене, в проекті виконана розробка та обґрунтування доцільності створення набазі ТОВ “Класс-Лайн” нового малого підприємства ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єра”по комплексному дизайну інтер’єрів, яке буде працювати в наступних напрямках :

— новий професійнийпідрозділ буде надавати послуги дизайну інтер’єру на внут-рішньому програмномузабезпеченні (повна комп’ютерна деталізація реальних фірмових зразків меблів,архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер’єру по каталогуфірм Італії) при зверненні клієнта до офіса фірми;

— з метою рекламита залучення клієнтів на етапі предпроектного погоджен-ня ідеї дизайнуінтер’єра майбутнім клієнтам буде наданий доступ до розробляємого Інтернет — сайту ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єра”, на якому він:

а) ознайомиться зфірмою та образцами виконаних робіт по дизайну інтер’єра;

б) зможесамостійно виконати формування первинної ідеї дизайну інтер’єру при діалоговомурежимі роботи з програмою “VISICON1.1” (стилізована деталізація — Рис.А.2 –А.4 Додатку А);

в) зможеознайомитися з фотокаталогами меблів, архітектурних форм, оздоблювальнихматеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії;

— існуючий підрозділ імпортування італійських меблівбуде забезпечувати поставку меблів із Італії за напрацьованою схемою;

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ТА АНАЛІЗЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОНЦЕНТРАЦІЇ ТОВ „КЛАСС-ЛАЙН” В СЕГМЕНТІ ПОСЛУГ„ДІЗАЙН ІНТЕР’ЄРІВ»

3.1 Стратегічніцілі проектного комплексу концентрованого маркетингу ТОВ „Класс-Лайн”

Усвітовій практиці відомо чотири види стратегій:

Стратегіяобмеженого росту. Найбільш приваблива для фірм із гарним портфелем замовлень.Дана стратегія застосовується, коли виробництво і реалізація продукціїналагоджені, підприємство одержує стабільну прибув і немає причин ризикувати.

Стратегіяросту. Рекомендується для фірм, що розвиваються, що намагаються запропонуватина ринку нові товари і послуги. Виділяють стратегії інтенсивного, ітераційногоі диверсифікаційного росту.

Стратегіяскорочення. Полягає в чи скороченні переорієнтації компанії, що не виживає всформованих умовах ринку. Здійснення даного виду стратегії може виражатися вліквідації підприємства.

Сполученнярізних видів стратегії. Звичайно цим способом користаються великі фірми.

Дляукраїнського ринку характерні наступні три види стратегії, що вра-ховуютьособливості української економіки і яким компанія може дотримувати прибудь-яких умовах зовнішнього середовища:

Оборонначи стратегія стратегія виживання. Керівники фірми намагаються максимальновикористовувати ресурси і зовнішні фактори для збереження тематики фірми,основних співробітників. Щодо ресурсів – модернізація виробництва,удосконалювання планування, відновлення асортименту, підключення зовнішніхфакторів і т.д.

Агресивнаринкова чи стратегія росту. Керівництво починає значні зусилля для пошуку новихшляхів розвитку, розробки планово-економічного прориву і ризику. При цьомувикористовуються нові досягнення в технологіях, підбираєтьсявисококваліфікований персонал і т.д.

Стратегіявідходу з чи ринку стратегія скорочення.

Розробкастратегії підприємства ведеться за результатами досліджень внутрішніхконкурентних переваг та зовнішнього середовища для фірми.

Аналіз найближчихконкурентів (які їхні можливі дії) зводиться до аналізу сьогоднішньої політикиі потенційних кроків найближчих конкурентів. Вірно оцінені дії конкурентівдають підприємству можливість підготується до них і використовувати можливості,що відкриваються. Наміри найближчих конкурентів можуть зажадати підготовкипідприємств до захисту своїх позицій чи розробки плану активних наступальнихдій у випадку, якщо є передумови до ослаблення позиції найближчих конкурентів.З іншого боку, необхідно прогнозувати дії конкурентів у відповідь наактивізацію власної конкурентної стратегії.

Етап конкурентногоаналізу галузі – визначення ключових факторів успіху (КФУ). КФУ – загальні длявсіх підприємств галузі фактори, реалізація яких відкриває перспективиполіпшення своєї конкурентної позиції. Задача полягає у визначенні факторів, щодають у даній галузі ключ до успіху в конкуренції. Необхідно виділити 3 – 5найбільш важливих на найближчу перспективу КФУ, наприклад, шляхом ранжируванняусіх виділених факторів, що мають значення для даної галузі. Саме вони повиннілягти в основу стратегії підприємства.

1. КФУ, засновані на науково-технічній перевазі:

· досвід організації наукових досліджень (важливий угалузях високої технології);

· здатністьшвидкого здійснення технологічних і/чи організаційних нововведень;

· наявність досвідуроботи з передовими технологіями.

2. КФУ, зв'язані з організацією виробництва:

· низькі витрати виробництва;

· висока якість вироблених товарів;

· висока фондовіддача (для фондоємних галузей);

· вигоди, зв'язані з місце розташування підприємства;

· наявність доступу до висококваліфікованої робочоїсили;

· налагоджене партнерство з гарними постачальниками;

· висока продуктивність праці (для трудомісткихгалузей);

· низькі витрати на НИОКР і технологічну підготовкувиробництва;

· гнучкість у виробництві різних моделей ітипорозмірів, можливість обліку індивідуальних запитів покупців.

3. КФУ, засновані на маркетингу:

· добре організована власна виробнича розподільнамережа чи наявність твердих партнерських відносин з незалежною розподільноюмережею;

· низькі витрати розподілу; швидка доставка;

· добре підготовлений персонал, зайнятий збутом;

· доступний і добре організований сервіс;

· акуратне виконання замовлень;

· широта асортименту і можливість вибору товарів;

· привабливе, надійне і зручне упакування;

· наявність гарантій на товари і гарантій виконаннязобов'язань.

4. КФУ, засновані на володінні знаннями і досвідом:

· професійна перевага, визнана талант;

· володіння секретами виробництва;

· уміння створювати оригінальний і привабливий дизайнтоварів;

· наявність досвіду у визначеній технології;використання розумної реклами, що захоплює;

· уміння швидке розробляти і просувати новупродукцію.

5. КФУ, зв'язані з організацією і керуванням:

· наявність ефективних і надійних інформаційнихсистем;

· здатність керівництва швидко реагувати на зміниринку;

· досвідчена в даній сфері діяльності і добрезбалансована управлінська команда.

6. Інші КФУ:

Основну стратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн”побудуємо на основі маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провіднихмаркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера називається стратегієюфокусування, яка впроваджує маркетингові інструменти „ринкової ніші”, „ціновоголідерства в ніші” та „диференціації послуг в ніші” [ ].

Стратегічну місію підприємства „Класс-Лайн” сформулюємо наступнимчином:

— задоволення споживчих потреб населення в високоякісних меблевихгарнітурах, естетично вбудованих в різні види художніх інтер”єрів житловихприміщень та окремих будівель;

— надання можливості споживачам самостійно вибрати меблевий гарнітур тайого інтер”єрну розстановку з використанням аніматорсько-конструктор-ських АРМкомпьютерного моделювання, доступних споживачу через мережу Інтернет на сайтіТОВ „Класс-Лайн”;

— задоволення інформаційно-естетичних потреб споживачів в аналізі ринкувисококласних меблів та кращих професійних видів інтер”єрного дизайну житловихприміщень, формування у споживачів перспективних потреб у послугах ТОВ„Класс-Лайн”.

На основівиконаного аналізу зовнішніх та внутрішніх факторів впливу на діяльність ТОВ„Класс-Лайн” можна сформулювати стратегічні цілі та стратегічний план, в якомуокремо виділяються сфери та продукція зовнішньоекономічної діяльності..

Для здійсненнярозвитку ТОВ “Класс-Лайн” в пропонуємому напрямку необхідно:

б) створенняпідрозділу професійних архітекторів, художників та дизайнерів;

в) придбаннякомп’ютерної техніки та спеціалізованих програм для роботи підрозділу;

Стратегічні цілі –це фактичні заяви про напрямки діяльності, які зада-ються інтегрованоюсукупністю п’яти блоків вибору, що для стратегічного плану ТОВ „Класс-Лайн”формулюються на сучасному етапі як :

- сфера діяльності – ринки, які прогнозуються дообслуговування та сегменти, які необхідно зайняти на цих ринках;

а) Визначеннябізнесу – проектування дизайну інтер”єрів та забезпечення реалізації проектівза рахунок поставки висококласних меблевих гарнітурів виробництва Італії

б) Визначенняобслуговуємих ринків – Україна та деякі країни світу (Італія, Латвія).

- переваги — позиція, яка відрізняє даний вид бізнесувід конкурентів;

а) Загальний стратегічний акцент – наявність виробничих зв”язків з основнимиіталійськими фірмами – виробниками меблів, досвід роботи на ринку меблевихінтер”єрів, наявність нових видів комунікацій зі споживачами;

б) Цільовіконкуренти – на Україні тимчасово конкуренти відсутні, основні конкуренти –російські фірми ;

в) Жадана власнапозиція — завоювання ринкової „ніші” за рахунок впровадження передовоїтехнології проектування дизайну інтер”єрів за рахунок компьютерного моделюванняз використанням реальних образів мебельних гарнітурів.

г) Програми та проекти — проект побудови діалогової системи спілкування зспоживачами та виробниками меблів в Італії за рахунок нової комунікаційноїтехнології спільного моделювання інтер”єрів з використанням можливостей глобальноїмережі Інтернет .

- доступу – комунікації та каналів дистрибьюції, якізастосовуються для виходу на заданий ринок:

а) Комунікаційний набор — збутова стратегія ґрунтується на глибокомуміжнародному співробітництві та створенні концентрованого сегменту українськогомонопольного субринку (монополістична конкуренція на диференціації товарів) із забезпеченоюємністю і рівномірністю споживання;

б) Використання Інтернет-каналу комунікації, який одночасно є рекламнимта PR- каналом, виконуючи одночасно функції попередньогопродажу послуг підприємства.

- видів діяльності – відповідного масштабу та розмахувидів діяльності, які необхідно виконувати :

а) Відповіднийасортимент товарів (послуг) — Товарна номенклатура ТОВ „Класс-Лайн”, якаспирається на оперативність виробників меблів в Італії, характеризуєтьсянаявністю багатьох асортиментних груп меблів.

б) Масштабидіяльності – монопольна на концентрованому сегменті ринку в України,присутність в складі концернів на міжнародних ринках;

в) Союзи –спільний українсько-італійський проект

— адаптація доумов зовнішнього ринку та матриці SWOT – аналізу внутрішніх проблем підприємства :

а) активнімаркетингові заходи підвищення рівня реалізації за рахунок нових умовфінансування імпорту меблів;

б) активні заходипо прискоренню оборотності дебіторської заборгованості за імпорт – попереднєавансування;

в) підвищенняприбутковості та нарощування власного капіталу;

Враховуючінаведене, в дипломному проекті виконана розробка та обґрунтування доцільностістворення на базі ТОВ “Класс-Лайн” нового малого підприємства ВАТ “Класс-ДизайнІнтер’єра” по комплексному дизайну інтер’єрів, яке буде працювати в наступнихнапрямках :

А) Цільовісегменти ринку послуг — новий професійний підрозділ буде надавати послугидизайну інтер’єру на внутрішньому програмному забезпеченні (повна комп’ютернадеталізація реальних фірмових зразків меблів, архітектурних форм,оздоблювальних матеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії) призверненні клієнта до офіса фірми;

Б) Позиціонуваннятоварів та послуг і комунікаційна політика — з метою реклами та залученняклієнтів на етапі предпроектного погодження ідеї дизайну інтер’єра майбутнімклієнтам буде наданий доступ до розробляємого Інтернет — сайту ВАТ“Класс-Дизайн Інтер’єра”, на якому він:

1) ознайомиться зфірмою та образцами виконаних робіт по дизайну інтер’єра;

2) зможесамостійно виконати формування первинної ідеї дизайну інтер’єру при діалоговомурежимі роботи з програмою “VISICON1.1” (стилізована деталізація — Рис.А.2 –А.4 Додатку А);

3) зможеознайомитися з фотокаталогами меблів, архітектурних форм, оздоблювальнихматеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії;

В) Стратегія розвитку та росту ринкової долі — існуючий підрозділ імпортування італійських меблів буде забезпечувати поставкумеблів із Італії за напрацьованою схемою не тільки для прямих споживачів, алеза рахунок агресивної комунікаційної політики – і фірмам, які займаютьсяпрофесійним дизайном інтер”єрів чи будівництвом, але не мають спеціалістів поорганізації поставок імпортних меблів та технології і досвіду організації їхвиготовлення на заказ в Італії;

3.2 Оцінка ефективності комплекса концентрованого маркетингу ТОВ„Класс-Лайн” при впровадженні проекту “Створення підрозділу дизайну інтер’єрів”

3.2.1 Бізнес-ідея розробки мультимедійного проекту Інтернет – діалогового сервісу “Дизайнінтер’єрів” в ТОВ “Класс-Лайн” та розробка фінансового кошторису проектустворення підрозділу дизайну інтер’єрів

Впроваджуєміпропозиції по розробці мультимедійного проекту “Інтер-нет – Дизайн інтер’єрів” наданняпослуг діалогового сервісу від ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів”, як часткикомплексної послуги “Дизайн Інтер’єра” (проек-тування дизайну, комплектуваннязаказу імпортними меблями, виконання робіт по оформленню дизайна інтер’єрів), маютьнаступну сутність:

1.Цілями інноваційного проекту “Інтернет – Дизайн інтер’єрів” надання послуг ВАТ“Класс-Дизайн Інтер’єрів” є створення прикладного програмного продукту,телекомунікаційного та прикладного Інтернет-серверів, шлюзів та внутрішніх Інтранет-серверівв підрозділі дизайну інтер’єрів ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” для наданняможливості:

- використання розвитку Інтернет – мережітелекомунікаційного спілкування для створення нової технології надання послугвіддаленим клієнтам, яка на базі взаємодії комп'ютерних програм дозволятьготувати, перевіряти, подавати замовлення для дизайну в реальному режимівзаємодії з серверами центру;

- отримувати клієнтам довідкову інформацію про хід таефективність роботи з їх дизайн-проектами та інформацію про стан і своєчасністьрозрахунків їх фірм з офісу;

- в автоматичному режимі мати самі останні версіїпрограм та форм діалогових програм створення та дизайну інтерьєрів, які клієнтбажає створити самостійно при наявності в офісі тільки стандартної програми –редактора Інтернет, все програмне забезпечення та його актуалізаціяпроводиться на сервері рекламного агентства розробниками центрутелекомунікаційної технології і реклами (ЦТТР) ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” ;

- створення високоприбуткового посередницькогобізнесу основаного на наданні консультативної підтримки зареєстрованих клієнтівв області існуючих та перспективних видів Інтернет-дизайну інтерьєрів,оперативний заказ та макетування клієнтом зовнішніх видів дизайну інтерьєрів,надання можливості просмотра на сайті ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” результатівдизайну виконаних замовлень;

2.Головною економічною фабулою стратегії інноваційного проекту є наступне:

- створення програмно-телекомунікаційного центрупроводиться за рахунок інвестування коштів на основі розширення обсягівстатутного капітала при реорганізації ТОВ “Класс-Лайн” у відкрите акціонернетовариство ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єра” з емісією акцій на суму 600 тис.доларівСША;

- виплата дивідендів акціонерам та фінансуванняіснування центру забезпечується невеликою щомісячною абонентною платою — сумоювнеску (12 $) кожним учасником телекомунікаційної системи “Інтернет-дизайнуінтер’єрів”, що за рахунок новітніх телекомунікаційних технологій дозволяєколективу з 10 –12 працівників обслуговувати до 15000 клієнтів по Україніодночасно (Додаток Ж);

3.Подія, яка свідчить про закінчення проекту, кінцевий продукт:

- впровадження центру транзит — прийомуІнтернет/Інтранет заказів на діалоговий сервер (front-server) в ВАТ“Класс-Дизайн Інтер’єрів” ;

- впровадження центру обробки заказів на аналітичномусервері (back-up server) в ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” ;

4.Прогнозований час виконання проекту – 9 місяців

5.Прогнозний бюджет проекту – 590 000 $

6.Характеристика сторін, які беруть участь у проекті :

- заказчик –створюванний ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” ;

— виконавець — приватне підприємство “Інформаційні та технологічнісистеми”

а)Передінвестиційна фаза проекту – бізнес-план проекту та оцінка інвестиційноїпривабливості

Економічне обґрунтуванняобраної інноваційної стратегії або Бізнес-план інноваційного проекту – це планрозвитку нового підрозділу ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів”, необхідного дляосвоєння нових сфер діяльності фірми. Основними цілями бізнес-плану є :

1) визначення ступеня життєздатності і майбутньоїстійкості нового центру, зниження ризику підприємницької діяльності;

2) конкретизація перспектив бізнесу;

3) залучення уваги й інтересу потенційних інвесторівфірми, а також споживачів і постачальників;

Бізнес-план складається,якщо підприємство має недолік власних фінансо-вих ресурсів для виконання тогочи іншого проекту, і це змушує його звертатися до інвесторів чи у банк закредитом. Якість, обґрунтованість, переконливість матеріалів і розрахунків, щомістяться в бізнес-плані, мають першочергове значення для рішення питання проджерела фінансування.

Головнимінструментом розробки бізнес-плану є кошторисне планування. Кошторис – це формапланового розрахунку, що визначає докладну програму дій підприємства намайбутній період і включає розрахунок обсягів витрат і потреби в ресурсахшляхом множення норм витрати ресурсів на планований обсяг еконо-мічногопоказника (продаж, випуск продукції, обсяг послуг і т.п.).

У Додатку Жнаведені матеріали кошторисних розрахунків бізнес-плану ВАТ “Класс-ДизайнІнтер’єрів” зі створення комп'ютерного центру ЦТТР по забезпеченню приймання тапередачі заказів і діалоговому макетуванню дизайну проект-заказів клієнтами помережі Інтернет .

Розрахованікошториси витрат та планових доходів, планова ціна за послуги центра, якпосередника розрахована як функція кількості клієнтів, що приймають участь упроекті.

б)Змістовний описвхідних умов інноваційного проекту

1. Інвестиції вінноваційний проект та умови їх оплати:

1.1 Отримані коштиінвесторів – акціонерів від розміщення акцій ВАТ на уму 680 000 доларів США приумові виплати акціонерам 20 % що-річних від номінала акцій та викупу у нихакцій по номіналу рівними долями з кінця 3-го року, сплата дивідендів (ввалюті) – щорічно;

1.2 Випущені та куплені облігації на суму 1 000 000грн. ( 25 % від статутного фонду) з купонним доходом по 25 % щорічних, починаючиз кінця другого року, та викупом облігацій наприкінці 5 року;

1.3 Власникам ТОВ “Класс-Лайн” повинні бути виплаченідивіденди з прибутку від інноваційного проекту у розмірах — за 4 ріквпровадження 1 000 000 грн., за 5 рік впровадження – 2 000 000 грн., яккомпенсація за авансові витрати на розробку дослідної системи у сумі 1 200 000грн.;

1.4 Розрахунковадевальвація національної валюти відносно долара США становить 5 % на рік.

2. Норма доходу наінвестований капітал становить 25 % річних ( 20 % — річний процент дивідендів +5 % девальвація національної валюти).

3. Додаткові умови:

5.1 Тривалістьжиттєвого циклу інноваційного проекту – 5 років ;

5.2 Амортизаціяобчислюється рівними частками протягом терміну служби(щорічними порціями);

4. Планові обсягиреалізації (кількість клієнтів, які приймають участь у експлуатації системи таоплачують абонентні послуги) наведені в табл.3.1:

Таблиця 3.1 Показникипланових обсягів реалізації послуг проекту ВАТ “Класс-Дизайн”

Рік експлуатації Середня кількість клієнтів Ціна участі в проекті

Сума в

грн. / місяць

1 рік 1 000 15 $ / місяць 81,49 2 рік 5 000 12 $ / місяць 68,45 3 рік 8 000 12 $ / місяць 71,87 4 рік 10 000 12 $ / місяць 75,47 5 рік 15 000 12 $ / місяць 79,24

5. Плановівитрати (згідно кошторисним розрахункам бізнес-проекту):

Таблиця 3.2 Планові витрати проекту ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн”

Капітальні витрати на початку інноваційного проекту(0 рік) Щорічні експлуатаційні витрати № Назва витрат Сума № Назва витрат Сума 1. Купівля офісу та ремонт 51 000 $ 1. Щорічна абонплата за телекомунікації 75 540 $ 2. Кондиціонери 3600 $ 2. Щорічні витратні матеріали 800 $ 3. Офісні меблі 2800 $ 3. Зарплата з податками та зборами 137 760 $ 4. Комп'ютерне обладнання 170 326 $ 4. Утримання офісу 8400 $ 5. Телекомуніка-ційне облад-ня 68 900 $ 5. Абонплата за канал Інтернет 60 000 $ 6. Монтаж комп' ютерної мережі 7 296 $ 6. Експлуатаційні витрати 24 000 $ 7.

Ліцензійне ПО

(НМА)

32 882 $ 8. Прикладне ПО 246 000 $

Разом

капітальних витрат

582 800 $ Разом щорічних витрат експлуатації 306 500 $

Результати розрахунків з інвесторами інноваційного проекту наведені втабл.3.3 – “Результати інвестиційної діяльності”, в якій занесені результатиінвестиційних потоків на підприємство (із знаком “–“), та результати поверненняінвестицій на протязі 5 років .

Таблиця 3.3. Результати інвестицій в інноваційний проект ЦТТРВАТ “Класс- Дизайн

№ Значення показників на t — кроку діяльності п/п Показники 0 рік 1 рік 2 рік 3 рік 4 рік 5 рік Сума 1 Земля 2 Будинки, споруди -270 300 3 Обладнання -1 557 787 4 Нематеріальні активи -1 478 075 5 Разом: вкладення в основний капітал(акції ВАТ) -3 306 161 1 390 694 1 460 228 1 533 240 6 Приріст власного оборотного капіталу за рахунок облігацій(-) -1 000 000 1 000 000 7 Приріст власного оборотного капіталу за рахунок ТОВ “Класс-Лайн” -297 839 8 Усього інвестицій ( "-" — вкладено, " +" — повернуто інвесторам) -4 604 000 5 384 161 (+ курсова різниця) 9 Дивідендні доходи акціонерам за авансові витрати на іннов. проект ( 1 200 000 грн.) 1 000 000 2 000 000 3 000 000

Таблиця 3.4 Результати розрахунків амортизації в інноваційному проекті ВАТ«Класс-Дизайн»

Показники Сума Річ. % Розрахункові суми амортизації, грн. Грн. аморт. 1 рік 2 рік 3 рік 4 рік 5 рік Інвестиції в ОФ та НМА, 3 306 161 698 577 600 539 526 876 471 500 429 846 Група 1 270 300 5 13 515 12 839 12 197 11 587 11 008 Група 2 1 557 787 25 389 447 292 085 219 064 164 298 123 223 Група НМА 1 478 075 20 295 615 295 615 295 615 295 615 295 615

Таблиця3.5 Результати операційної діяльностіпроекту ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн

№ Показники Значення показників на t — кроку діяльності п/п 0 рік 1 рік 2 рік 3 рік 4 рік 5 рік Сума 5 років Розрахунок валового доходу( курс валюти на 0 рік = 5,3 грн./ 1 $) Курс валюти, грн./ 1 $ 5,3 5,57 5,84 6,14 6,44 6,76 1 Обсяг продажу, один. 1000 5000 8000 10000 15000 2 Ціна продажу(без ПДВ) грн./один.(в місяць) 81,49 68,45 71,87 75,47 79,24 3 Виручка от продажу, грн.(за 12 місяців) 977850 4106970 6899710 9055868,9 14262993 Розрахунок валових витрат ( для оподаткування) 5 Виробничі валові витрати, грн. -1665045 -1748297 -1835712 -1927498 -2023873 6 Проценти по облігаціях, грн. -250000 -250000 -250000 -250000 8 Амортизація ОФ та НМА, грн. -698577 -600539 -526876 -471500,1 -429846 9 Відсотки по процент-них акціях ВАТ, грн. -756840 -794682 -834416 -584091,3 -306648 Розрахунок балансового прибутку для оподаткування 10 Балансовий прибуток, грн. -2142612 713451,6 3452705 5822779,8 11252627 19098952 11 Податки (25%) на прибуток, грн. -214035 -1035812 -1746834 -3375788 -6372469,1 12 Проектований чистий прибуток(для нарахування дивідендів), грн. -2142612 499416,1 2416894 4075945,8 7876839 12726483 Розрахунок чистого операційного доходу ( + фонд амортизації) 13 Чистий доход від опе-рацій (чистий прибу-ток + амортизація), грн. -1444035 1099955 2943770 4547446 8306685 15453821,1

Втабл. 3.5 приведені результатирозрахунку операційної діяльності підпри-ємства на основі вхідних даних таЗакону України “Про оподаткування прибутку підприємств” у розділі віднесення довалових затрат [4]:

- сум виплачених процентів за кредити та процентний дохід по облігаціях( (вихідний грошовий потік);

Таблиця 3.6 Результати фінансової діяльності проекту ЦТТР ВАТ“Класс-Дизайн”

№ Значення показників на t — кроку діяльності п/п Показники 0 рік 1 рік 2 рік 3 рік 4 рік 5 рік Розрахунки динаміки капіталізованого власного капіталу 1 Інвестиції оборотного капіталу, грн. 1297839 2 Прибуток до капіталізації, грн. -2142612 499416 2416894 4075946 7876839 3 Виплата дивідендів, грн. -1000000 -2000000 4 Власний капітал з капіталізацією прибутку, грн. 1297839 -844773 -345357 2071537 5147483 11024322 Розрахунки динаміки запозичення та амортизаційного повернення коштів 6 Довгострокові акції+облігац, грн. 4604000 7 Амортизація, грн. 698577 600539 526876 471500 429846 8 Погашення заборгова-ності по акціях, грн. -1390694 -1460228 -2533240 Результати фінансової діяльності 10 Потік реальних грошей, грн. 1297839 -1444035 1099955 1553076 2087218 3773445 11 Сальдо реальних грошей, грн. -146196 953759 2506835 4594053 8367499 12 Сальдо накопичених реальних грошей, грн. -1444035 -344080 1208997 3296214 8367499

За результатамирозрахунків інвестиційної та операційної діяльностей підприємства (табл. 3.4 –3.5) розраховуємо результати фінансової діяльності підприємства та грошові потоки.

При розрахункахпоказників табл. 3.6 прийнята методологія [36]:

1) Потік реальних грошей за кожний рік (п.10) розраховується як різницясум чистого прибутку (п.2) – сум виплачених дивідендів акціонерам (п.3), тавраховуючи, що виплата повернення сум акцій(п.8) виконується за рахунок фондуамортизації (п.7) та, частково, чистого прибутку.

2)Сальдо реальних грошей (п.11) розраховується як початковий інвестованийоборотний капітал + потік реальних грошей (п.10) – приведено наростаючою сумою.

3)Сальдо накопичених реальних грошей (п.12) розраховується як сума накопиченогореального потоку грошей (п.10) – приведено наростаючою сумою.

Ефективністьпроекту характеризується низкою показників, що відбивають співвідношення витраті результатів з огляду на інтереси сторін — учасників.

Показники оцінкиефективності інвестиційного проекту щодо ефективності [15],[22], [39]:

- комерційної (фінансової) – враховують фінансовінаслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;

- бюджетної – враховують і відбивають фінансовінаслідки проекту для державного, регіонального або місцевого бюджету;

- економічної – враховують витрати і результати,пов’язані з реалізацією проекту; виходять за межі прямих фінансових інтересівбезпосередніх учасників інвестиційного проекту і допускають вартісний вимір.

Порівняннярізноманітних інвестиційних проектів (або варіантів того самого проекту) івибір кращого з них проводять з урахуванням таких показників:

- чистий дисконтований доход (ЧДД) та інтегральнийефект;

- індекс доходності (ІД);

- внутрішня норма доходності (ВНД);

- строк окупності (СО);

В табл. 3.7 –3.8 наведені результати розрахунку фінансових показників проекту для прийнятихумов бізнес-плану. В табл. 3.9 наведені розрахунки послі-довними приближеннямизначення ВНД – внутрішньої норми доходності, тобто такого значення % виплатидивідендів акціонерам від чистого прибутку, яка дозволяє вирівняти дисконтованіінвестиції та чистий дисконтований доход підприємства, тобто ВНД – досягнутафактична рентабельність капіталу.

Таблиця 3.7 Показникиефективності інноваційного проекту ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн” ( прямий розрахунок за вхідними даними)

№ Значення показників на t — кроку діяльності Сума п/п Показники 1 рік 2 рік 3 рік 4 рік 5 рік 5 років 1. Ефект від інвестиційної діяльності(капітальні витрати) (табл.3.1) -4 604 000 1 390 694 1 460 228 2 533 240 780 161 2. Ефект від операційної діяльності (табл.3.3) -1 444 035 1 099 955 2 943 770 4 547 446 8 306 685 15 453 821 3. Потік реальних грошей (табл.3.4) -146 196 1 099 955 1 553 076 2 087 218 3 773 445 8 367 499 4. Чистий прибуток (табл.3.4) -2 142 612 499 416 2 416 894 4 075 946 7 876 839 12 726 483 5. Значення комплекса ( 1+d)t = D при коефіцієн-ті дисконтування d= 25% 0,80 0,64 0,51 0,41 0,33 6. Дисконтований потік реальних грошей (п.3/D) -146 196 703 971 795 175 854 924 1 236 483 3 444 357 7. Дисконтований потік чистого прибутку (п.4/D) -2 142 612 319 626 1 237 450 1 669 507 2 581 082 3 665 054 8. Дисконтовані капітальні витрати (п.1/D) -4 604 000 712 035 598 109 830 092 -2 463 764 9. Дисконтований доход від операційної діяльності (п.2/D) -1 444 035 703 971 1 507 210 1 862 634 2 721 935 5 351 715 Таблиця 3.8

Результати розрахунків коефіцієнтів ефективності

за даними табл. 2.7

Значення Розмірність /> 1

ЧДД =(сума пункт 9) –

(сума пунктів 8)

Чистий дисконтований дохід 2 887 951,47 грн. /> /> 2 КЕІ = (сума п.4)/ (суму п.1) *100 Коефіцієнт ефективності інвестицій 293,37 % /> 3 ДКЕІ = (сума п.7)/ (суму п.8) *100 Дисконтований коеф-т ефективності інвестицій 148,76 % /> 4 СО = (сума п.1)/(сума п.2/5) Строк окупності інвестицій 1,74 Років /> 5 ДСО = (сума п.8)/(сума п.9/5) Дисконтований строк окупності інвестицій 2,30 Років /> 6

ІД = (сума пункт 2)/

(суму п.1)

Індекс доходності 3,53 /> 7

ІДД = (сума пункт 9)/

(суму п.8)

Індекс дисконтованої доходності 2,17 /> 9 ВНД =(приближення № 0) Норма дисконту в розрахунках 25 % /> /> /> /> /> /> /> />

Далі застосовуютьформулу розрахунку точного значення ВНД за найближ-чими приближеннями (мінімумабсолютного значення ЧДД):

де r1 — значення табульованого коефіцієнта дисконтування, при якому f(r1)>0(f(r1)<0)); r2 — значення табульованого коефіцієнтадисконтування, при якому f(r2)<0 (f(r2)>0)).

Як видно ізаналізу результатів розрахунків (банківська норма доходу на інвестованийкапітал – 25 %) для алгоритмів прийняття проектного рішення — [6], [8], [10],[36]:

- приведений чистий дисконтований дохід ЧДД ( мінусдисконтована сума інвестиції) = 2 887 951 грн. ( > 0);

- Коефіцієнт ефективності інвестицій КЕІ = 293,37 % (більшенорми банківського проценту 25%);

- Дисконтований коефіцієнт ефективності інвестицій КЕІ= 148,76 % (більше норми банківського проценту 25%);

- Індекс доходності ІД = 3,53 ( > 1);

- Індекс дисконтованої доходності ІДД = 2,17 ( >1)

- Строк окупності затрат СО = 1,74 років (меншежиттєвого циклу інноваційного проекту – 5 років);

- Дисконтований строк окупності затрат СО = 2,30 роки(менше життєвого циклу інноваційного проекту – 5 років);

- Внутрішня норма доходності ВНД = 54, 638 % ( щозначно вище норми дисконту = банківського проценту 25 % з врахуванням 5%девальвації національної валюти);

- Сумарний NPV-потік дисконтованих грошей відінноваційного проекту = + 3 444 357 грн. ;

Таким чином інноваційний проект ВАТ “Класс-Дизайн” длявхідних умов бізнес-проекту – є фінансово ефективним, одночасно альтернативноефективним у порівнянні з вкладенням інвестицій під банківську норму процентута повинен бути прийнятим.

Отриманірезультати розрахунків по бізнес плану є економічною основою для створеннявідкритого акціонерного товариства ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’є-ра”, оскільки показує інвесторам – майбутнімакціонерам, що вкладення капіталу в ВАТ є більш вигідним, ніж вкладання коштівна депозит в банки.

Відкритим акціонерним визнається товариство, яке має статутний фонд,поділений на визначену кількість акцій рівної номінальної вартості, і несевідповідальність за зобов'язаннями тільки майном товариства, при цьому акціїякого можуть розповсюджуватися шляхом відкритої підписки та купівлі-продажу набіржах. Засновники акціонерного товариства укладають між собою договір, щовизначає порядок здійснення ними спільної діяльності по створенню акціонерноготовариства, відповідальність перед особами, що підписалися на акції, і третімиособами [1]. Длястворення акціонерного товариства засновники повинні зробити повідомлення пронамір створити акціонерне товариство, здійснити підписку на акції, провестиустановчі збори і державну реєстрацію акціонерного товариства. Загальна номінальна вартістьвипущених акцій становить статутний фонд акціонерного товариства, який не можебути менше суми, еквівалентної 1250 мінімальним заробітним платам (437 500 грн.станом на 01.01.2006), виходячи із ставки мінімальної заробітної плати, діючоїна момент створення акціонерного товариства [3]. Порядок, строкиформування статутного капіталу виконуються засновниками згідно табл. 3.10 [3].

Таблиця3.10 Порядок та строки формування статутного фонду

Організаційна форма товариства Необхідність попереднього внеску для реєстрації учасника Мінімальна доля засновників в статутному фонді Мінімальний обсяг підписки до початку реєстрації товариства Мінімальний обсяг сплати статутного фонду на момент реєстрації тов-ва Вид майна, яке допускається до внесення в статутний фонд ВАТ 10% від частки учасника 25% 60% 30% Основні фонди, цінні папери, нематеріальні активи, грошова форма

Проведенняустановчих зборів передбачено в організаційних формах, які передбачаютьзатвердження, окрім установчого договору засновників, статуту товариста (ЗАТ,ВАТ, ТОВ, ТОВДП, ТОВПВ).Алгоритм діяльностізасновників при проведенні установчих зборів приведений в табл.3.11 [3].

Таблиця3.11 Алгоритм проведення установчих зборів по прийняттюстатуту

Етап організації зборів ЗАТ ВАТ 1. Дата скликання зборів Не пізніше 2-х місяців після підписання устан.договору Не пізніше 8 місяців після підписання уст.договору 2. Обсяг підписки на акції статутного фонду на момент скликання зборів не менше 60% не менше 60% 3. Обсяги сплати статутного фонду на момент скликання зборів не менше 50% Не менше 30% 3. Мінімальна наявність засновників та учасників від обсягу статутного фонду Не менше 60% Не менше 60% 4. Процент голосів від кількості присутніх для прийняття рішення зборів більше 75% — статутні питання більше 75% — статутні питання більше 50% -інші питання більше 50% -інші питання 5. Прийняття рішення про зменшення статутного фонду при неповній підписці Зменшення на 39% Зменшення на 39% 6. Прийняття рішення про вартість зарахування негрошових внесків в стат. Фонд Приймається з відчужденням Приймається з відчужденням 7. Прийняття рішення про привилейовані та кумулятивні акції Приймається для іменних акцій Приймається для іменних акцій

Оскількизаконодавчо термін створення відкритого акціонерного товариства може складативід 2 тижнів(мінімальний цикл документального оформлення та надходження коштівакціонерів) до 8 місяців (з врахуванням підписки на акціїї ВАТ), в проектіпроведений аналіз потреби в коштах в часі, та, відповідно, зроблено дві оцінки– початок проекту після створення ВАТ та початок проекту в процесі створенняВАТ(тобто витрачання коштів майбутнього статутного фонду на придбанняобладнання та зарахування акціонерної частки у вигляді матеріальних коштів).

3.2.3 Організаційна та проектна документація мультимедійного проекту“Інтернет – дизайн інтер’єра”

Длязовнішньої організації виконання проекту “Інтернет/Інтранет технологія дизайнаінтер’єра” створюється комітет тор-менеджерів по керівництву координацією робітв проекті, який включає вищих керівників ПП “ІТС” та замовника – створюванийЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн”. Комітет тор-менеджерів за поданням менеджерів проектувиконує функції лінійного функціонального управління своїми підрозділами длязлагодженої роботи тимчасових матричних структур проекту. На рис.3.1 наведеназведена схема організації управління виконавцями проекту.

Внутрішняорганізація виконання проекту в ПП “ІТС” складається з двох матричних структур,які виконують функції (рис.3.1):

- розробка програмного забезпечення на WWW – серверахfront-site та back-site;

- побудова приймально-транзитного центру наданняпровайдерских послуг Інтернет для клієнтів ЦТТР по виділеним та комутованимканалам зв’язку та через транзитні лінії інших провайдерів глобальної мережіІнтернет;

Внутрішняорганізація виконання робіт в ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн” складається з створеннядвох матричних підрозділів, які виконують функції :

- методологічної розробки технічних завдань дляпрограмістів ПП “ІТС”, оцінки роботи створених алгоритмів та видачі доповненьдо технічного завдання;

- побудови та експлуатації аналітичного центру ;

- побудова мережі операторних місць по роботі зback-сервером заказів;

Внутрішняорганізація робіт в групі менеджерів по реалізації ТОВ “Класс-Лайн” складаєтьсяз створення двох функціональних підрозділів :

- заключення договорів з клієнтами та видачікриптопаролів входу до системи;

- оперативної групи консультацій з клієнтами з питаньметодології функціонування системи та порядків заповнення заказів;

Нарис.3.1 наведені зв’язки в додаткових матричних групах фахових виконавців, якіпрацюють на постійному горизонтальному рівні взаємодії.

Рис. 3.1 Структура функціонального таматричного управління менеджерами та виконавцями проекту “Інтернет/Інтранетдизайн інтер’єру ” ВАТ “Класс-Дизайн”

Робоча структура проекту формується на основі наступної логіки тапослі-довності виконання робіт:

1. На передінвестиційній фазі проекту ВАТ “Класс-Дизайн” виконує розробкубізнес-плану та оцінку інвестиційної привабливості проекта як для інвесторів такі для ВАТ “Класс-Дизайн”.

2.На основі пропозицій бізнес – плану ВАТ “Класс-Дизайн” мобілізує кошти для проектування та розробки документації, а також для побудовицентру провайдерських послуг, придбання комп’ютерного обладнання та розробкиприкладного програмного забезпечення (надходження коштів від підписки на акції ВАТ).

3.ВАТ “Класс-Дизайн” спільно з ПП “ІТС” розробляють технічні завдання на:

- структуру, розташування та состав обладнання ітелекомунікацій проекту;

- перелік форм реклами, методологію та алгоритми їїзаповнення та перехресної перевірки;

- алгоритми програмної реалізації та типи застосовуємихбаз даних;

- режими роботи системи, захисту та конфіденційностіінформації клієнтів в системі

Втабл. 3.12 наведений перелік основних робіт, СТR –словник робіт та матрицявідповідальності сторін в проекті.

Таблиця 3.12 Матрицявідповідальності проекту ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн”Назва роботи СТR – словник (індекс роботи) ПП ”ІТС” ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн” Група менеджерів по реалізації ВАТ “Класс-Дизайн” Розробка бізнес плану на передінвестиційній фазі та організація інвести-ційного фінансування

1-2

Розробка ТЗ на обладнання центру

2-3

Розробка ТЗ на структуру серверів WWW

2-4

Розробка ТЗ на форми реклами

2-5

Розробка документації на обладнання центру

3-6

Розробка документації на будівництво центру

4-7

Розробка документації на бази дизайну інтер’єру

5-8

Проведення тендеру на поставку обладнання центру та монтаж

6-9

Проведення тендеру на будівельні роботи по центру

7-10

Проведення тендеру на лінії телекомунікації (провайдер ліній виділеного та комутованого зв”язку)

6-11

Проведення тендеру на поставку ліцензійного системного забезпечення операційних систем, баз даних та активного обладнання

6-12

Формування (прийом на роботу) професійних програмістів (матрична група) та їх підготовка

8-13

Виконання будівельних робіт

10-13

Поставку обладнання центру та монтаж

9-13

Монтаж ліній виділеного та комутованого зв”язку

11-13

Інсталяція системного ПО, початок дослідної роботи центру

12-13

Програмування системи та її відладка

13-14

Встановлення системи в ЦТТР, проведення контрольних випробувань

14-15

Прийняття рішення про впровадження

15-16

Проведення рекламної компанії та семінарів по системі Інтернет-дизайну інтер’єрів

16-17

Заключення договорів з клієнтами на участь в системі

17-18

Розгортання в ЦТТР відділу обслуговування клієнтів (обслуговування серверних груп)

16-19

Розгортання в ЦТТР робочих місць “Менеджер по дизайну інтер’єрів ”

19-18

Кінець проекту – початок експлуатаційної фази

Втаблиці 3.13 визначається послідовність та взаємозв'язок робіт, їх тривалість,на основі її будується мережевий графік та обчислюються його параметри: ранніта пізні строки початку і закінчення робіт, тривалість критичного шляху, запасичасу по некритичних роботах [17,c.35].Розрахунки проводяться з використанням прикладних пакетів Microsoft Project-2002 та Microsoft Excel-2000.

Таблиця 3.13 Вихіднідані до розробки мережевого графіка проекту

Код робо-ти (ін-декс по-чаткової та кінце-вої „по-дії”) – СТR — словник Назва роботи

Маточі-кування часу виконання роботи

( в тижнях)

Ймовірне відхилення строків виконання робіт (в тижнях) Прогноз-на вартість етапу робіт ( в тис.грн..)

1-2

Розробка бізнес плану на передінвестиційній фазі та організація інвестиційного фінансування 2,0 0,2 5,0

2-3

Розробка ТЗ на обладнання центру 1,0 0,2 2,0

2-4

Розробка ТЗ на структуру серверів WWW 1,0 0,2 1,0

2-5

Розробка ТЗ на форми реклами 2,0 0,2 3,0

3-6

Розробка документації на обладнання центру 1,0 0,3 4,0

4-7

Розробка документації на будівництво центру 1,0 0,3 5,0

5-8

Розробка документації на бази дизайну інтер’єру 1,0 0,3 3,0

6-9

Проведення тендеру на поставку обладнання центру та монтаж 2,0 0,1 0,3

7-10

Проведення тендеру на будівельні роботи по центру 2,0 0,1 0,3

6-11

Проведення тендеру на лінії телекомунікації (провайдер ліній виділеного та комутованого зв”язку) 2,0 0,1 0,3

6-12

Проведення тендеру на поставку ліцензійного системного забезпечення операційних систем, баз даних та активного обладнання 2,0 0,2 2,5

8-13

Формування (прийом на роботу) професійних програмістів (матрична група) та їх підготовка 4,0 0,5 5,0

10-13

Виконання будівельних робіт 4,0 0,2 250,0

9-13

Поставку обладнання центру та монтаж 3,0 0,2 1 250,0

11-13

Монтаж ліній виділеного та комутованого зв”язку 2,0 0,3 40,0

12-13

Інсталяція системного ПО, початок дослідної роботи центру 3,0 0,3 160,0

13-14

Програмування системи та її відладка 16,0 2,0 170,0

14-15

Встановлення системи в ЦТТР, проведення контрольних випробувань 2,0 0,4 5,0

15-16

Прийняття рішення про впровадження 1,0 0,2 3,0

16-17

Проведення рекламної компанії та семінарів по системі Інтернет-дизайну інтер’єрів 4,0 0,3 30,0

17-18

Заключення договорів з клієнтами на участь в системі 4,0 0,2 7,0

16-19

Розгортання в ЦТТР відділу обслуговування клієнтів (обслуговування серверних груп) 1,0 0,2 12,0

19-18

Розгортання в ЦТТР робочих місць “Менеджер по дизайну інтер’єрів ” 2,0 0,2 40,0

Разом

Кінець проекту – початок експлуатаційної фази

Нарис.З.1 – З.6 Додатку З наведені результати модельних розрахунків параметрівпроекту в середовищі Microsoft Project – 2002, які використовуються дляпроведення додаткових розрахунків та побудування звітних графіків та таблиць всередовищі Microsoft Excel-2000 (враховуючи обмежені можливостіпакету Microsoft Project –2002 по розрахунку в термінах подій тав умовах невизначеності строків виконання робіт).

Рис.3.2.Логічний мережевий графік проекта ВАТ “Класс-Дизайн” утермінах робіт та подій

В табл.3.14 наоснові логічних схем рис.3.2 наведені розрахунки ранніх та пізніх строківзвершення події, тривалості критичного шляху та резервів часу виконання робіт(в календарних датах, якщо проект розпочався 01.04.2006).

Таблиця 3.14 Розрахунокчасових параметрів мережевого графіка (розрахунок виконаний з врахуванням40-часової робочої неділі та вихідних днів за допомогою Microsoft Project)

Но-мер події Ранній строк звершення події, тижнів Пізній строк звершення події, тижнів Ранній строк звершення події (дата) Пізній строк звершення події (дата) Події критичного путі Резерв часу подій, тижнів 1 03.04.2006 03.04.2006 Крит.шлях 2 2 2 20.04.2006 20.04.2006 Крит.шлях 3 3 4 01.05.2006 10.05.2006 1,0 4 3 3 01.05.2006 01.05.2006 Крит.шлях 1,0 5 4 5 10.05.2006 19.05.2006 1,0 6 4 5 10.05.2006 19.05.2006 1,0 7 4 4 10.05.2006 10.05.2006 Крит.шлях 8 5 6 19.05.2006 30.05.2006 1,0 9 6 7 30.05.2006 07.07.2006 1,0 10 6 6 30.05.2006 30.05.2006 Крит.шлях 0,0 11 6 9 30.05.2006 28.06.2005 3,0 12 6 7 30.05.2006 30.05.2006 1,0 13 10 10 07.07.2006 07.07.2006 Крит.шлях 14 26 26 12.12.2006 12.12.2006 Крит.шлях 15 28 28 01.01.2007 01.01.2007 Крит.шлях 16 29 29 10.01.2007 10.01.2007 Крит.шлях 17 33 33 19.02.2007 19.02.2007 Крит.шлях 18 37 37 29.03.2007 29.03.2007 Крит.шлях 19 30 35 08.02.2007 29.03.2007 5,0

Наоснові мережевого графіка (рис.3.2) будується діаграма Ганта з наведенням усіхнеобхідних параметрів і логічних зв'язків. Формуються за необхідності можливішляхи скорочення тривалості окремих робіт і проекту в цілому. Розглядаєтьсяпотреба в ресурсах з наведенням ресурсних гістограм. На основі визначенняпотреби в ресурсах визначаються витрати по роботах за основними елементами.Будується бюджет з розподілом у часі по ранніх та пізніх строках, наводятьсявідповідні (бананоподібні) графіки [30,c.57].

На рис.3.3наведена календарна шкала ранніх та пізніх строків настання подій проекту такритичний шлях тривалістю 259 робочих днів ( з 01.04.2006 по 29.03.2007 року) — діаграма Гантта. На рис.3.4 наведена ресурсна календарна діаграма потреби угрошових ресурсах для виконання поточних робіт проекту (за даними табл.3.11).

/> <td/> />
Рис.3.4. Ресурсна календарна діаграма потреби в грошових ресурсах для номінальнихстроків виконання робіт

Як показуєдіаграма рис.3.4 основні кошти проекту необхідні на 7 –10 робочих тижняхпроекту, таким чином процес надходження коштів статутного фонду ВАТ, умовнозакладений в мінімальному строці – 2 тижні, можна максимально подовжити на 5тижнів (табл.3.15, рис.3.5).

/> <td/> />
Рис.3.3. Календарна шкала подій (ранні та пізні строки звершенняподій) – діаграма Гантта проекта

Таблиця 3.15 Характеристикифінансування проекту для номінальних,

/> <td/> />
ранніх та пізніх строків звершення подій

Рис.3.5Бананоподібна крива розподілу необхідних ресурсів проекту в календарному часі

У загальному виді,проектний ризик в інноваційній діяльності можна визначити як імовірність утрат,що виникають при вкладенні організацією засобів у виробництво нових товарів іпослуг, у розробку нової техніки і технологій, що, можливо, не знайдутьочікуваного попиту на ринку, а також при вкладенні засобів у розробкууправлінських інновацій, що не принесуть очікуваного ефекту [15,c.79].

Уцілому, ризик, що виникає в інноваційній діяльності, містить у собі наступніосновні види ризиків:

- ризикипомилкового вибору інноваційного проекту. Однієї з причин виникнення даногоризику є необґрунтоване визначення пріоритетів економічної і ринкової стратегійорганізації, а також відповідних пріоритетів різних видів інновацій, здатнихвнести вклад у досягнення цілей організації.

- ризикинезабезпечення інноваційного проекту достатнім рівнем фінансування містять усобі:

а)ризик неотримання засобів, необхідних для розробки інноваційного проекту(організація не може залучити інвесторів через неможливість переконати їх удостатній ефективності інноваційного проекту)

б)ризик при використанні самофінансування проекту (проект може виявитися бездостатніх фінансових засобів у силу невиконання організацією фінансового планупо прибутку і позареалізаційних доходах, а також при зменшенні відрахуваньзасобів у бюджет інноваційного проекту)

в)ризик при використанні зовнішніх джерел фінансування (бюджет проекту можевиявитися дефіцитним через ліквідацію, банкрутства, або накладення арешту намайно кредиторів, закриття кредитної чи лінії призупинення платежів по ній урезультаті погіршення платоспроможності кредиторів)

г)ризик при використанні комбінованого методу фінансування проекту, тобтоорганізація використовує одночасно кілька джерел (може не вистачити джерелфінансування на визначених етапах реалізації проекту через складністькомбінування цих джерел);

— маркетингові ризики поточного постачання ресурсами, необхідними для реалізаціїінноваційного проекту, і збуту результатів інноваційного проекту. Маркетинговіризики збуту розробленого інноваційного проекту включають наступні види:

а)ризик недостатньої сегментації ринку, що найчастіше виникає при розробці івпровадженні нових товарів і послуг високого якості і високій вартості, урезультаті чого передбачувані споживачі не зможуть їх купити, а це у свою чергувпливає на обсяги реалізації нових виробів

б)ризик помилкового вибору цільового сегмента ринку, що виникає коли попит нанововведення на обраному сегменті виявляється нестабільним чи на даномусегменті ринку потреба в нововведенні недостатньо сформувалася, якщо обранийсегмент ринку, де потреба в нововведенні оцінена чи невірно потреба внововведенні обмежена й ін.

б)ризик помилкового вибору стратегії продажів нововведення через невдалуорганізацію мережі збуту і системи просування нововведення до споживача

в)ризик проведення неефективної реклами нових товарів і послуг або товарів зудосконаленими характеристиками;

— ризики невиконання господарських договорів (контрактів) бувають:

а)ризик відмовлення партнера від висновку договору після проведення переговорів(у разі потреби зміни попередніх умов контракту й у випадку несумлінностіпартнера)

б)ризик висновку організацією договорів на умовах або відрізняючихся від найбільшприйнятних, або звичайних для організацій даної галузі (у разі потреби длявиконання проекту унікальної сировини, чи матеріалів комплектуючих виробів,кількість постачальників яких обмежено, і у випадку, коли організація не маєдостатнього досвіду, постійних і перевірених партнерів і достатньої гнучкості,що дозволяють їй укладати більш складні контракти на вигідних умовах)

в)ризик висновку договорів (контрактів) з недієздатними чи неплатоспроможнимипартнерами (контрагентами)

г)ризик невиконання партнерами договірних зобов'язань у встановлений термін, урезультаті чого виникають втрати організації, зв'язані з порушенням графіківпостачань, невиконання партнерами робіт, необхідних для здійсненняінноваційного проекту

— ризик нанесення збитку третім обличчям, що містить у собі ризик забрудненнянавколишнього середовища і ризик заподіяння морального і матеріального збиткугромадянам при здійсненні інноваційного проекту;

— ризики виникнення непередбачених витрат і зниження доходів;

— ризики посилення конкуренції за наступних причин:

1)витік конфіденційної інформації або з вини співробітників організації, або врезультаті промислового шпигунства, початого конкурентами

2)недосконалість маркетингової політики, тобто неправильний вибір ринків збуту інеповна інформація про чи конкурентів відсутність достовірної інформації проконкурентів

3)уповільнене впровадження нововведень у порівнянні з конкурентами черезвідсутність необхідних засобів для проведення НИР, упровадження новихтехнологій, освоєння виробництва нових високоякісних і конкурентних товарів

4)несумлінність конкурентів (використання методів несумлінної конкуренції)

5)поява на ринку виробників з інших галузей, що пропонують однотипні,взаємозамінні товари, здатні задовольнити попит споживачів

6)виявлення непередбачених функціональне однорідних замінників вироблених товаріву галузі, у якій діє дана організація, поява нових місцевих організацій-конкурентів;

7)експансія на місцевий ринок виробленого продукту чи його аналогів з боку закордонних експортерів;

8)ризики, зв'язані з недостатнім рівнем кадрового забезпечення;

— ризики, зв'язаніз забезпеченням прав власності на інноваційний проект, виникають по різнихпричинах:

1) ризикнезабезпечення умов патентування технічних, дизайнерських і маркетинговихрішень виникає в результаті недостатньо «щільної» патентного захисту винаходів,технологій

2) ризикопротестування патентів, що захищають принципові технічні та інші подібнірішення – це імовірність втрат у випадку оголошення недійсними патентних прав,на основі яких організація вже здійснює інноваційний проект і розраховуєдістати монопольний прибуток.

3) ризикилегальної і нелегальної імітації конкурентами запатентованих організацієюінновацій .

Уникнутицілком ризику в інноваційній діяльності неможливо, тому що інновації і ризик –дві взаємозалежних категорії. В табл.3.16 наведені основні ризики аналізуємогопроекту та заходи щодо їх зменшення.

Прийоми ризик-менеджменту являють собою прийоми керування ризиком. Вони складаються з засобівдозволу ризиків і прийомів зниження ступеня ризику. Засобами дозволу ризиків єзапобігання їх, утримання, передача, зниження ризику. Запобігання ризику означаєпросте відхилення від заходу, зв'язаного з ризиком. Однак запобігання ризикудля інвестора часто означає відмовлення від прибутку. Утримання ризику – цезалишення ризику за інвестором, тобто на його відповідальності. Передача ризику– означає, що інвестор передає відповідальність за ризик комусь іншому,наприклад, страхової компанії., тобто шляхом страхування ризику. Зниженняступеня ризику – це скорочення імовірності й обсягу втрат.

Для зниженняступеня ризику застосовують різні прийоми: диверсифікованість; придбаннядодаткової інформації про виборки та результати; лімітування; самострахування;страхування.

Таблиця 3.16 Основніризики проекту ВАТ „Класс-Дизайн” та заходи по їх зменшенню

Найменування ризику Заходи зменшення ризику 1. Кредитний ризик – відсутність достатньої кількості клієнтів для формування доходів по виплаті дивідендів акціонерам та обумовленому поступовому викупу їх акцій

Поступове нарощення придбаної техніки в центрі (модульна структура) по фактичному прогнозу кількості платників

Прийняття організаційних заходів з боку замовника про перехід клієнтів до роботи з системою (впровадження довідок, інформаційних баз в розширений сервіс)

Можливість подання заявок та макетування дизайну інтер’єрів цілодобово та сервіси автоперевірок

2. Ризик конфіденційності – недовіра клієнтів про недоступність до їх інформації

Впровадження “електронного” підпису в системі

Впровадження криптозахисту трафіка

3. Технічний ризик – сбої в каналах доступу клієнтів до сервера побудови та макетування заказів та відказ від роботи з системою 1. Нарощення центру до власного провайдерства в мережі Інтернет, підключення до волоконнооптичних ліній (10 Мбіт/сек.) при зростанні кількості клієнтів

ВИСНОВКИТА ПРОПОЗИЦІЇ

Стратегічнепланування розвитку підприємства є однією з основних функцій стратегічногоуправління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішеньвідносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів,адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Управліннярозвитком підприємства та проектамиздійснюваних змін можна представити як циклічний процес, що складається ізп’яти основних блоків:

2) підготовка,прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;

4) тактичнепланування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;

В дипломній роботі розглянуті процеси управління розвиткомторгово-посередницької фірми ТОВ “Класс-Лайн” по імпорту італійських меблів таобладнання для квартир, кафе, ресторанів та запропоновані управлінські рішенняпо виходу з ситуації “двох боргів” за допомогою впровадження авансовоїпередоплати за поставку імпорту з боку клієнта, яка є 40% частиною вартостінової комплексної послуги – “Дизайн інтер’єрів”, в якій 60 % є роботами ТОВ“Класс-Лайн” по проектуванню та монтажу поставленого імпортного обладнання узаказчика на території України.

Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ “Класс-Лайн” за 2002 – 2004роки виявив наступні проблеми в його розвитку та основні напрямки дляуправління оптимізацією діяльності підприємства:

- вказанаструктура кредиторської заборгованості характерна тільки для підприємств,спеціалізованих на імпорті продукції та її оптової реалізації на внутрішньомуринку України, при цьому в зовнішньо-економічних договорах с постійнимиіноземними партнерами встановлюється строк оплати 60 – 80 днів з моментуперетину імпортованою продукцією митного кордону України з внесенням впідвищену ціну імпортованої продукції процентів за комерційний кредит та ризикекспортера;

Типові умови імпортних контрактів, застосовуємі менеджером (директором)фірми ТОВ “Класс-Лайн”, характеризуються наступною схемою управління :

- заключення довгострокового ( на 2 роки) контрактуна поставку імпортної продукції нерезидентом (Італія, Німеччина, Латвія), прицьому нерезидент може бути посередником (Латвія, Словенія);

- поставка продукції частинами за заказами на умовахСІР-Київ (автомобільним транспортом);

- сплата імпортного ввізного мита, митних зборів тавидача податкового векселя на 30 днів при розмитненні продукції на митномускладі у м.Києві;

- оплата за рахунок надходження коштів від дебіторівза реалізовану продукцію кредиторської заборгованості нерезиденту по імпортномуконтракту з відстрочкою сплати до 60 днів після строку отримання товару;

Основні ризики танедоліки проаналізованих схем управління розрахунками в зовнішньоекономічнихконтрактах в ТОВ “Класс-Лайн”:

В дипломному проекті запропоноване рішення по впровадженню в ТОВ“Класс-Лайн” нового підрозділу по дизайну інтер’єрів та впровадження проекту“Інтернет –дизайн інтер’єрів” для залучення клієнтів на базі новітньої реклами– можливості самостійного проведення дизайнерських дій (макетування ідеїзаказу) в діалоговому режимі на WEB-сайті ТОВ“Класс-Лайн” в програмі “Візіон 1.1”.

Аналіз розрахунків(банківська норма доходу на інвестований капітал – 25 %) ефективності дипломноїпропозиції по організації проекта “Інтер-нет — дизайн інтер’єрів” в ТОВ“Класс-Лайн” зафіксував наступні результати:

- приведений чистий дисконтований дохід ЧДД ( мінусдисконтована сума інвестиції) = 2 887 951 грн. ( > 0);

- коефіцієнт ефективності інвестицій КЕІ = 293,37 % (більшенорми банківського проценту 25%);

- дисконтований коефіцієнт ефективності інвестиційКЕІ = 148,76 % (більше норми банківського проценту 25%);

- індекс доходності ІД = 3,53 ( > 1);

- індекс дисконтованої доходності ІДД = 2,17 ( >1)

- строк окупності затрат СО = 1,74 років (меншежиттєвого циклу інноваційного проекту – 5 років);

- дисконтований строк окупності затрат СО = 2,30 роки(менше життєвого циклу інноваційного проекту – 5 років);

- внутрішня норма доходності ВНД = 54, 638 % ( щозначно вище норми дисконту = банківського проценту 25 % з врахуванням 5%девальвації національної валюти);

- сумарний NPV-потік дисконтованих грошей відінноваційного проекту = + 3 444 357 грн. ;

Таким чином інвестиційний проект дляТОВ “Класс-Лайн” при вхідних умовах бізнес-проекту – є фінансово ефективним, одночасноальтернативно ефективним у порівнянні з вкладенням інвестицій під банківськунорму про-центу та повинен бути прийнятим.

Розробленаз використанням прикладних пакетів Microsoft Project-2002 та Microsoft Excel-2000 організаційна та управлінська документація проекту дозволяє ефективноуправляти роботами на визначеному критичному шляху проекту тривалістю 37робочих тижнів (з 01.04.2006 по 29.03.2007) та організовувати графікфінансування робіт.

Впроекті показано, що основним стримуючим елементом фінансування є графікнадходження коштів наповнення статутного фонду створюванного ВАТ, при цьомукошти повинні поступити не пізніше 5-го робочого тижня від початку проекту.Оскільки при формуванні статутного фонду ВАТ допускається внесення акціонернихчасток у вигляді матеріальних коштів (обладнання), це дозволяє провестипридбання необхідного обладнання за кошти майбутніх акціонерів та зарахуваннявартості придбанного обладнання у сплачену акціонерну частку, тобто єможливість розпочати роботи проекту раніше дати документального створення ВАТ.

Впровадження запропонованих в дипломному проекті заходів розвиткупідприємства в рамках стратегії концентрації в стратегічній „ніші” ринкувирішує основну проблему для підприємства “Класс-Лайн” – природнє авансуванняклієнтами в рамках комплексного проекту імпортних закупок меблів та обладнання,що повністю знімає комерційні ризики у ТОВ “Класс-Лайн” з митними таподатковими органами України при імпортних операціях, а також проблеми зреалізацією “очищеного” від таможених та митних зборів обладнання та меблівіншому клієнту на території України при відказі заказчика від виконаннякомплексного проекту дизайна інтер’єру.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Господарськийкодекс України // від 16 січня 2003 року N 436-IV(діє з 01.01.2004)

2. Декрет Кабміну України“ Про систему валютного регулювання і валютного контролю” ( № 15-93 від19.02.1993 в редакції змін від 14.07.1999);

3. ЗАКОН УКРАЇНИ «Про господарськітовариства» // від 19 вересня 1991 року N 1576-XII (Із змінами ідоповненнями, внесеними Законами України станом від 19 лютого 2004 року N1519-IV)

4. Закон України „Прооподаткування прибутку підприємств” // від 22 травня 1997 року N 283/97-ВР(станом змін від 1 липня 2004 року N 1957-IV)

5. ЗАКОН УКРАЇНИ “Про податок надодану вартість “ // від 3 квітня 1997 року N 168/97-ВР ( Із змінами ідоповненнями, внесеними Законами України станом на 17 червня 2004року N 1801-IV)

6. Закон України “ Прозовнішньоекономічну діяльність” // від 16 квітня 1991 року N 959-XII (від 8червня 2000 року N 1807-III).

7. Закон України “Пропорядок виконання розрахунків в іноземній валюті”// № 185/94-ВР від 23.09.1994(Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом на 5 лютого 2004року N 1454-IV)

8. ЗАКОНУКРАЇНИ «Про Митний тариф України» // від 5 квітня 2001 року N2371-III (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом на7 березня 2002 року N 3114-III)

9. МИТНИЙ КОДЕКС УКРАЇНИ // від 11липня 2002 року N 92-IV (Із змінами і доповненнями, внесеними ЗаконамиУкраїни станом на 17 лютого 2004 року N 1495-IV, ОВУ, 2004 р., N 11,ст. 649)

10. Положення(стандарт) бухгалтерського обліку 1 «Загальні вимоги до фінансовоїзвітності», Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

11. Положення(стандарт) бухгалтерського обліку 2 «Баланс», Наказ Мінфіна України №87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

12. Положення(стандарт) бухгалтерського обліку 3 " Звіт про фінансові резуль- тати «,Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

13. “Про типовіплатіжні умови зовнішньоекономічних договорів (контрактів) і типові формизахисних застережень до зовнішньоекономічних договорів (контрактів), якіпередбачають розрахунки в іноземній валюті” // КАБІНЕТ МІНІСТРІВ УКРАЇНИ ІНАЦІОНАЛЬНИЙ БАНК УКРАЇНИ ПОСТАНОВА від 21 червня 1995 р. N 444

14. ЦИВІЛЬНИЙ КОДЕКС УКРАЇНИ // 16січня 2003 року N 435-IV ( Із змінами і доповненнями, внесеними законамиУкраїни станом на 12 травня 2004 року N 1713-IV, ОВУ, 2004 р., N 25, ст. 1629)

15. Аакер Д. Стратегическоерыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер,2002. — 544 с.

16. Ансофф И.Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

17. Баканов М.И., Шеремет А.Д.Теория экономического анализа: учебник. – М.: Финансы и статистика, 1996.

18. Батра Р., Майерс ДЖ., Аакер Д.Рекламний менеджмент. – М.: Спб.К., 1999

19. Батенко Л.П., ЗавгородніхО.А.Ліщинська В.В. Управління проектами: навч. посібник.- К., КНЕУ,2003.- 231с.

20. Бойчук І.М. ХарівП.С., Хопчан М.І. Економіка підприємств. – Львів: В-во “Сполом”, 1998.

21. Василенко В.О.,Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. Вид.2-ге,виправл. І доп. За ред.Василенка В.О. – К.: Центр навчальної літератури,2004.-400 с.

22. Верба В.А.,Решетняк Т.І. Організація консалтингової діяльності: Навч.посібник. – К., КНЕУ,2000. – 244 с.

23. В. А. Верба, О. М.Гребешкова Проблеми ідентифікації компетенцій підприємства // Київськийнаціональний економічний університет, 2004, HTTP://WWW.MANAGEMENT.COM.UA

24. Вернет Дж,, МориартиС. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход: Пер. с англ./ Подред. С.Г. Божук. -СПб.: Питер, 2001.-864с.

25. Войчак А.В. Маркетинговыйменеджмент. – К.: Изд-во КНЭУ, 1998

26. Гаркавенко С.С. Маркетинг. – К.:Лібра, 1998

27. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність:Монографія. – К.: Вища шк., 1995. – 265 с.

28. Глазунов В.М. Финансовый анализи оценка риска реальных инвестиций.– М.: «Финстат-Информ», 1997.

29. Голубков Е.П.Маркетинг: стратегия, планы, структура. – М.: Дело лтд, 1995

30. Гончаров В.В. Впоисках совершенства управления: руководство для высшего управленческогоперсонала (опыт лучних промышленных фирм США, Японии и стран западной Европы).– М.: МП „Сувенір”, 1993. – 488 с.

31. Дэй Д. Стратегический маркетинг.– М. Изд-во: Эксмо-Пресс, 2002

32. Задорожня Н.В.Мікроекономічна теорія виробництва і витрат: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2003

33. Економіка підприємств / За ред. Покропивного С. Ф.– К.:Хвиля-Прес, 1995.

34. Ефимова М.Р., Ганченко О.И.,Петрова Е.В. Практикум по общей теории статистики: Учебноепособие. – Москва: Финансы и статистика, 2000.

35. Єршов А.Д. Міжнародні митнівідносини — Товариство “Знання”, Санкт- Петербург, 2000

36. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: Навч. посібник – К.: МАУП,2000.

37. Каніщенко О.Л.Міжнародний маркетинг: Навч.посібник. – Київ, ІВЦ Вид-во „Політехніка”, 2003. –152 с.

38. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. С англ… – М.: Экономика, 1991. –239 с.

39. Кобиляцкий Л.С. Управління проектами – МАУП, К.,2002, 198 с.

40. Козик В.В.,Панкова Л.А., Даниленко Н.Б. Міжнародні економічні відносини: навч. посібник –Київ, “Знання Прес-2000”, 2000.

41. Ковалев В.В.Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. — М.: Финансы и статистика, 1996г.

42. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.- СПб.: Питер Ком, 1998. — 896 с.

43. Крейнина М.Н. Финансовоесостояние предприятия. Методы оценки.- М.: ИКЦ «Дис», 1997.

44. Куденко Н.В.Стратегічний маркетинг: Навч.посібник. – К.: КНЕУ,1998 – 202 с.

45. Куденко Н.В.Маркетингові стратегії фірми – Київ, КНЕУ, 2002. – 245 с.

46. Луцій О.П.Міжнародний маркетинг: Конспект лекцій – Київ, Вид-во Європейськогоуніверситету, 2000 -45 с.

47. Мазур И.И., Шапиро В.Д.,Ольдерогге Н.Г. Управление проектами – М. “Экономика», 2001 – 574 с.

48. Маскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С анл. –М.: Дело, 1992. – 701 с.

49. Методы управления развитием производственных систем (И.А. Церевко, В.Б.Войцеховский, А.Ф. Франко и др..).- Киев: Наукова думка, 1980. – 211 с.

50. Москвін С.О., БевзС.М., Дідик В.Г. Проектний аналіз. – К.: Лібра, 1998.

51.Минцберг Г.,Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.

52. НаливайкоА.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку:Монографія. — К.: КНЕУ, 2001. — 227 с.

53. Новошинська В.В.Міжнародний маркетинг: навчальний посібник. – Київ, Центр навчальноїлітератури, 2004. – 176 с.

54. Покропивний С. Ф.,Новак А.П. Ефективність інноваційно-інвестиційної діяльності. – К. 1997.

55. Полторак В.А. Маркетинговыеисследования: Методы и технологии. – Днепропетровск, Арт-Пресс, 1997.

56. Портер М.Конкуренция. — М., 2000.

57. Портер М.Конкурентные силы и формирование стратегии //Класика маркетинга /Сост. Б. М.Энис, К. Т. Кокс і ін. Спб., 2001.

58. Попов А.В. Теоріяи организация американського менеджмента. – М.: Изд-во МГУ, 1991. – 152 с.

59. ПрахаладК.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберг Г., КуиннДж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб: Питер, 2001. — с. 112-123)

60. Робер М. А.,Тильман Ф. Психология индивида и группы: Пер. С фр. – М.: Прогресс, 1988. – 256с.

61.Тян Р.Б.,Холод Б.І., Ткаченко В.А. Управління проектами.– Д.: ДАУБП, 2000

62. Федонін О.С., Рєпіна І.М., Олексик О.І. Потенціал підприємства:формуван- ня і оцінка: Навч.посібник. – К.: КНЕУ, 2004. – 316 с.

63. Финансовыйменеджмент. Учебник для вузов/ под.ред. Г.Поляка. – Москва, “Финансы”,1997

64. Фінансипідприємств.Підручник /За ред.А.М.Поддєрьогіна – К.: КНЕУ,2000

65. Циганкова Т.М.Міжнародний маркетинг: теоретичні моделі та бізнес- технології – К.: КНЕУ,2004.- 400 с.

66. Уткин Э.А.,Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС,1996.

67. Управлениепроектами / под ред. Дж.К.Пинто – СПб: Питер, 2004 – 464 с.

ДОДАТКИ

Додаток А

/> /> />

Рис. А.1 Зразки елітної італійської м’якої мебелі, поставляємої ТОВ“Класс-Лайн”

/> />

Рис.А.2 Зразкидіалогової роботи з програмою “Візікон 1.1” (режим Інтернет-далогу)

Дизайн-проект 2-кімнатноїквартири 2-кімнатна квартира. 3D вид 1

/> />

2-кімнатна квартира. 3D вид 2

Рис.А.3 Зразкироботи програми “Візікон 1.1” в режимі повороту трьовимірних зображень об’єкту(режим Інтернет-діалогу)

Рис.А.4 Професійнаробота програмного забезпечення дизайну інтер’єрів високої ступені деталізаціїта реальності об’єктів дизайну

/> <td/> />
Додаток Б

Додаток В

№ п/п Показник

Умовн

поз-ня

Формула

для розрахунку

Джерела інформації з форм фін звітності

ПОКАЗНИКИ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ

Рентабельність активів за прибутком від

звичайної діяльності

Rзв Прибуток від звичайної діяльності / Валюта активів Форма 2(190) / Форма1 (280) 2 Рентабельність капіталу (активів) за чистим прибутком Rа Чистий Прибуток / Валюта активів Форма 2(220) / Форма1 (280) 3 Рентабельність власного капіталу Rвк Чистий Прибуток / Власний капітал Форма 2(220) / Форма1 (380) 4 Рентабельність виробничих фондів Rвф Чистий Прибуток / Виробничі фонди Форма 2(220) /Фор-ма1 (030+100+120) 5 Рентабельність реалізо-ваної продукції за прибутком від реалізації Rq Прибуток від реалізації / Виручка Форма 2(050-070-080) /Форма 2 (035) 6 Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операційної діяльності Rqоп Прибуток від операційної діяльності / Виручка

Форма 2(100) /

Форма 2 (035)

7 Рентабельність реал. продукції за прибутком Rqч Чистий прибуток / Виручка

Форма 2(220) /

Форма 2 (035)

.8 Коефіцієнт стійкості економічного зростання Ксез Реінвестований прибуток / Власний капітал Форма 2(100 — 335)* Ф.2(220)/100 /Форма 1 (380) 9 Коефіцієнт реінвестування Кр Реінвестований прибуток / Чистий прибуток Форма 2(100 — 335)* Ф.2(220)/100 /Форма 2 (220) 10 Період окупності капіталу Тк Активи/Чистий прибуток

Форма 1(280) /

Форма 2 (220)

11 Період окупності власного капіталу Твк Власний капітал / Чистий прибуток

Форма 1(380) /

Форма 2 (220)

№ п/п

Показник

Умовне

позначення

Формула

для розрахунку

Джерела інформації з форм фін звітності

ПОКАЗНИКИ ДІЛОВОЇ АКТИВНОСТІ

1 Коефіцієнт трансформації Кт Чиста виручка від реалізації / Валюта активів Форма 2(035) /Форма1 (280) 2 Фондовіддача Фоф Чиста виручка від реалізації / Основні виробничі фонди Форма 2(035) /Форма1 (030) 3 Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти) Ко Чиста виручка від реалізації / Обігові кошти Форма 2(035) /Форма1 (260+270) 4 Період одного обороту обігових коштів (днів) Чо 365/ Ко 365 / Ко 5 Коефіцієнт оборотності запасів ( обороти) Коз Собівартість реалізації / Середні запаси Форма 2(040) /Форма1 (100+120+130+140 +150) 6 Період одного обороту запасів(днів) Чз 365 / Коз 365 / Коз 7 Коефіцієнт оборотності дебіторської заборго-ваності(обороти) Кдз Чиста виручка від реалізації / Середня дебіторська заборгованість Форма 2(035) /Форма1 (050+170+180+190+200+210) 8 Період погашення дебіторської заборгованості (днів) Чдз 365 / Кдз 365 / Кдз 9 Коефіцієнт оборотності готової продукції Кгп Чиста виручка від реалізації / Готова продукція Форма 2(035) /Форма1 (130) 10 Період погашення кредиторської заборгованості (днів) Чкз Середня кредиторська заборгованість *360/ Собівартість реалізації Форма 1(500+520+530 +550+580) /Форма 2 (040) 11 Період фінансового циклу (днів) — період обороту коштів Чфц Чфц= Чоц — Чкз Чфц= Чоц – Чкз 12 Коефіцієнт оборотності власного капіталу(оборотність) Квк Чиста виручка від реалізації / Власний капітал Форма 2(035) /Форма1 (380+430+630)
/> <td/> />
Додаток Г

ДодатокД

ТаблицяД.1 Кошториста етапи робіт по комплексному дизайну інтер’єрів (приватнадизайнерська фірма “Anna Glorius”)

Етап Найменування робіт Основна документація Оплата 1.

* Вироблення основної ідеї проекту (без деталізації) і перепланування.

* Внесення необхідних виправлень і уточнень

* Затвердження замовником ескізного варіанта дизайну-проекту.

* План всіх приміщень

з перепланировкою.

* 3-х мерний варіант плана з умовними меблями та кольором (комп'ютерна графіка).

* Ескизні варіанти дизайна інтерьера приміщень з умовними меблями.

* Експлікація приміщень (для узгодження).

* План знесених та зведених перегородок (для узгодження).

40% від загальної вартості проекту по дизайну інтер'єра.

* Стилізація.

* Деталізація і колірне рішення:

підбор меблів і інших предметів інтер'єра, декор. обробка.

* Світло

(базовий, декоративний, функціональний).

* План розташування розеток, вимикачів, джерел освітлення; розгортка стін в санузлах і т.д.

* Візуалізація інтер'єрів:

- прорисовки від руки;

— 3D-варіант плана з реальними меблями;

— 3D графіка.

40% від загальної вартості проекту по дизайні інтер'єра.

Авторський супровід проекту:

- складання графіка будівельно-оздоблювальних робіт;

- робота з фірмами-постачальниками по всіх позиціях дизайну-проекту відповідно до загального бюджету;

- кошториси по окремих позиціях:

а. оздоблювальні матеріали.

б. сантехніка.

в. світловий дизайн.

м. побутова техніка.

д. меблі.

е. текстиль.

- декорування: підбор декоративних елементів інтер'єра і фітодизайн.

20% від загальної вартості проекту

Додаток Ж

Бізнес-планстворення та функціонування ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн” Кошторис доходів провайдераприкладних послуг на протязі року

№

п.п

Найменування Кіль-кість

Ціна

з ПДВ

за місяць

Ціна

з ПДВ

за рік

Сума

з ПДВ

за рік

Примітка 1. Абон. плата плательщиков налогов за пользование КИС ГНА 5000 $ 12,00 $ 144,00 $ 720 000,00 Нет аналогов 2. Предоставление Dial-Up соединения пользователям не подключенным к Internet (доступна только в сеть ISP региона) 2500 $ 3,00 $ 36,00 $ 90 000,00 Цены ниже существующих на 100% 3. Предоставление Internet услуг всем категориям пользователей 900 $ 6,00 $ 432,00 $ 388 800,00 Цены ниже существующих на 40% 4. Поддержание почтового ящика POP3/IMAP c адресом любое_имя@имя_пользователя.dp.ua, доступ к коммерческим и некоммерческим телеконференциям 200 $ 4,00 $ 48,00 $ 9 600,00 Цены ниже существующих на 20% 5. Поддержание почтового ящика POP3/IMAP c адресом имя_пользователя@Email.dp.ua, доступ к коммерческим и некоммерческим телеконференциям 300 $ 2,00 $ 24,00 $ 7 200,00 Цены ниже существующих на 20% 6. Доходы от хостинга $ 2 500,00 Цены ниже существующих на 20% 7. Доходы от создание прикладногго ПО корпоративныым пользователям $ 25 000,00 Цены ниже существующих на 20% 8. Доходы от электронной коммерции $ 16 000,00 Цены ниже существующих на 20% 9. Доходы от рекламы $ 12 500,00 Цены ниже существующих на 20% Разом доходов от системы сдачи налоговой отчетности $ 720 00 Разом доходов от других сервисов $ 551 600 Загалом $ 1 271 600 /> /> /> /> /> /> /> />

Кошторис витрат на створення розрахунковогоцентру провайдера прикладних послуг та його експлуатаційні витрати на протязіроку

% — по кредиту в год 20 % — амортизации в год 20

№

п.п

Наименование К-во Цена Сумма

% по кредиту

в год

Амортизация

в год

Разом 1 Затраты на приобретение оборудования, общесистемного ПО и помещений (офиса) 1 $ 268 698,55 $ 268 698,55 $53739,71 $53739,71 $ 376 177,97 2

Затраты на приобретение (создание) прикладного ПО

(как пользовательского так и внутреннего ГНАУ)

1 $ 246 000,00 $ 246 000,00 $49200,00 $ 295 200,00 3 Затраты на телекоммуникации 1 $ 68 900,00 $ 68 900,00 $13780,00 $ 82 680,00 4 Возврат кредита, в год 33% 1 $ 192 587,52 $ 192 587,52 $ 192 587,52 5 Абон. плата за телекоммуникации, в год 1 $ 75 540,00 $ 75 540,00 $ 75 540,00 5 Абон. плата за Internet, в год 1 $ 60 000,00 $ 60 000,00 $ 60 000,00 6 Содержание помещения, в год 1 $ 8 400,00 $ 8 400,00 $ 8 400,00 7 Заработная плата, в год (вкл. налоги) 16 $ 8 610,00 $ 137 760,00 $ 137 760,00 8 Другие затраты, в год 1 $ 24 000,00 $ 24 000,00 $ 24 000,00

Загалом $1 252345,49

Сумма необходимого кредита $ 583 598,55

Сумма % по кредиту в год $ 116 719,71

Додаток З

Рис.З.1 Розрахунок графіку Ганта проекту в середовищі Microsoft Porject (Фрагмент 1)

Рис.З.2 Розрахунок графіку Ганта проекту в середовищі Microsoft Porject (Фрагмент 2)

Рис.З.3 Розрахунок графіку Ганта проекту в середовищі Microsoft Porject (Фрагмент 3)

Рис.З.4Розрахунок часових параметрів мережевого графіка, виконаний в середовищі Microsoft Project –2002 (з врахуванням вихідних та святкових днів)

Рис.З.5 Побудова мережевого графіку виконання робіт в пакеті Microsoft Project-2002(фрагмент 1)

Рис.З.6 Побудова мережевого графіку виконання робіт в пакеті Microsoft Project-2002(фрагмент 2)

еще рефераты

Еще работы по маркетингу

Реферат по маркетингу

Розробка маркетингової стратегії підприємства

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Розробка плану маркетингу малого (середнього) підприємства

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Розробка плану маркетингу малого та середнього підприємства

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення контролю маркетингової діяльності на підприємстві ВАТ "Бровар"

31 Августа 2013