Реферат: Разработка бизнес-плана по закупке оборудования (на примере ООО "Саланг-Б")

/>/>/>/>/>Содержание

Введение

Глава 1. Современные проблемы планирования и этапыразработки бизнес-плана

1.1 Бизнес планирование на предприятии

1.2 Основные этапы и проблемы разработки бизнес-плана

1.3 Структура бизнес-плана и содержание его основныхразделов

Глава 2. Анализ бизнес-планирования на ООО«САЛАНГ-Б»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО«САЛАНГ-Б»

2.2 Описание оборудования

2.3 Рынок и конкуренция

2.4 План маркетинга

2.5 План производства

Глава 3. Финансово-экономическое обоснование плана

Заключение

Список литературы

Введение

Эффективная деятельностьпредприятий в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит оттого насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своегоразвития, отсюда проистекает проблема курсовой работы, т.е. проблемапрогнозирования и планирования предпринимательской деятельности.

Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, — организацияи поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынкаи деловой среды. Планирование — процесс определения целей, стратегий, а такжемероприятий по их достижению за определенный период времени исходя изпредположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случаеможно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных, планов итактических, годовых планов.

В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка)должен быть разработан бизнес-план. Бизнес-план — один из важнейшихрезультатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткийобзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей ипроблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программыдействий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер поконтролю за реализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическоепланированиеесть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесияцелей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цельстратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продуктакомпании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях: корпорации,подразделения, бизнес-единиц и производственной линии.

Актуальность выбранной темы курсовойработы состоит в том, что по мере развития рыночных реформ растет потребность вграмотной подготовке бизнес-планов и формировании необходимых для этого условий.

Планирование предпринимательскойдеятельности, широко применяемое в зарубежной, а теперь и в отечественнойпрактике основано на бизнес плане.

Разработка бизнес-плановпозволяет прогнозировать различные сценарии развития событий и выявлятьпрепятствия которые могут возникнуть на пути развития предприятия.

Целью данной работызаключается в обосновании необходимости бизнес — планирования на ООО «САЛАНГ-Б»и разработке путей укрепления позиций предприятия на рынке на основе бизнес-планирования.

Исходя из поставленной цели вработе, ставятся следующие задачи:

раскрыть основные цели и этапыразработки бизнес-плана;

рассмотреть основные этапы иструктуру бизнес — плана;

проанализировать систему бизнеспланирования на ООО «САЛАНГ-Б»;

предложить методы посовершенствованию бизнес-планирования для укрепления позиций предприятия нарынке;

обосновать необходимостьправильного выбора ООО «САЛАНГ-Б» инвестиционного проекта укрепленияпозиций предприятия на рынке.

Объектом исследования выступаютпредпринимательская деятельность ООО «САЛАНГ-Б».

Предметом исследованияявляетсяорганизация бизнес-планирования на предприятии«САЛАНГ-Б».

Структура курсовой работысостоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

/>/>/>/>/>/>/>Глава1. Современные проблемы планирования и этапы разработки бизнес-плана

/>/>/>/>/>/> 

1.1 Бизнес планирование на предприятии

Каждый предприниматель, начинаясвою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу вфинансовый, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники ихполучения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсовв процессе работы фирмы.

В рыночной экономикепредприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко иэффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулироватьинформацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так ио собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии формпредпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически вовсех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые длятого, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности иопасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Важной задачей является проблемапривлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиесяпредприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформлениепроектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целейприменяется бизнес-план[1].

Практика отечественного бизнесасвидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально принятыхпланов. В большинстве фирмах-новичках управляющие оказываются настолькозанятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах,накопивших определенный опыт работы, руководители, интуитивно чувствуянеобходимость в наличии плана, в то же время считают, что можно обходиться ибез формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенногозначения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. Поих словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана былакакая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно поэтим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формальногопланирования. Совершенно по-другому оценивают значение плана крупные фирмы.

Бизнес-план разрабатываетпредприниматель (лицо или группа лиц). В нем речь идет о сущности проекта (виддеятельности, предлагаемые к производству и реализации товары или услуги), егообосновании (результаты рыночных исследований — состояние спроса и предложения,потребители, конкуренты, «ниши» на рынке, НТП и т.д.), обеспечении (производственный,маркетинговый и организационные планы), необходимых для реализации проектасредствах (объем, график и направления использования капитальных вложений,текущие издержки) и конечных финансовых итогах осуществления проекта.

Круг пользователей бизнес-планавесьма широк.

Во-первых, это самиразработчики, когда им приходится продумывать и решать конкретные вопросы,связанные с налаживанием производства, разработкой комплекса маркетинга,организацией управления и контроля, поиском партнеров и источниковфинансирования и т.д.

Во-вторых, это сотрудникипредприятий, которые могут принимать участие в подготовке бизнес-плана. Знакомствос документом позволяет им получить четкое представление о стратегическихнаправлениях развития, а также о тактических приемах. На этой основе каждыйспециалист определяет свой диапазон рабочих обязанностей в решении общихпроблем 'предприятия;

В-третьих, это потенциальныеинвесторы. Как отмечалось, для реализации проекта необходимы перспективнаяидея, программа действий по ее реализации и источники финансирования. Первыедва элемента являются результатом поисков и разработок предпринимателей, нодалеко не всегда у них есть необходимые денежные средства. Тогда приходитсяпривлекать капиталы извне, для чего необходимо убедить потенциальных инвесторовв высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемостипроекта. Именно эту задачу и должен решать бизнес-план[2].

Бизнес-план является документом,который систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как спеременами, происходящими внутри фирмы, так изменениями на рынке, где действуетфирма, и в экономике в целом.

В связи с тем, что бизнес — планпредставляет собой результат исследований и организационной работы, имеющейцелью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) наопределенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях онопирается на:

конкретный проект производстваопределенного товара (услуг) — создание нового типа изделий или оказание новыхуслуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

всесторонний анализпроизводственно — хозяйственной и коммерческой деятельности организации, цельюкоторой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий отдругих аналогичных фирм;

изучение конкретных финансовых,технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономикедля реализации конкретных задач.

Бизнес — план является одним изсоставных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем онбазируется на общей концепции развития фирмы. Более подробно разрабатываетэкономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическоеобоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается нашироких инвестиционных программах, составленных как целая системавзаимосвязанных, технических, организационных и экономических изменений наопределенный период времени.

Бизнес — план охватывает одну изчастей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен 1 илинесколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне и долгосрочныхкредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченныммероприятиям.

Особенностью бизнес-плана какстратегического документа является сбалансированность по постановке задач сучетом реальных финансовых возможностей фирмы. Чтобы бизнес-план был принят, ондолжен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительноймере определяет характер проектов (концепции), которые изучают при разработкебизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличатьсянаучно-технической новизной, но и быть достаточно полно проработанными,показывать какие затраты необходимы на их реализацию и что экономически даст (какойдоход принесет).

Степень инновационности ирискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же времявключение самого проекта в бизнес — план становиться возможным лишь в томслучае, если определены источники финансирования.

Таким образом, разработкабизнес-плана необходима для решения следующих задач: четкой формулировки целейпредприятия, определения конкретных количественных показателей их реализации исроков достижения; разработки взаимоувязанных производственных, маркетинговых иорганизационных программ, обеспечивающих достижение поставленных целей; определениянеобходимых объемов финансирования и поиска его источников; выявлениятрудностей и проблем, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта;организации системы контроля за ходом осуществления проекта; подготовкиразвернутого обоснования, необходимого для привлечения инвесторов кфинансированию проекта.

Для того чтобы бизнес-план мог вполной мере выполнять свои функции, он должен отвечать ряду требований[3]: бытьнаписан простым и понятным языком с использованием кратких и четкихформулировок; его объем не должен превышать 20-25 машинописных страниц; носитьвсеобъемлющий характер, т.е. включать всю информацию по проекту, представляющуюинтерес для инвестора; опираться на реальные факты и обоснованные предложения; иметьзавершенный характер, т.е. содержать стратегию достижения поставленных целей; обладатькомплексностью, т.е. содержать производственное, маркетинговое,организационное, финансовое обеспечение; иметь перспективный характер, т.е. обеспечиватьвозможность разработки на его основе дальнейших планов с сохранениемпреемственности развития; обладать гибкостью, обеспечивающей возможностьвнесения корректировок в разработанные программы; иметь контролирующийхарактер, связанный с четкой характеристикой графиков работ, контрольных срокови показателей.

Ясно, что выполнение всехтребований возможно лишь при определенной структуре и логике построениябизнес-плана.

/>/>/>/>/>/>/>1.2 Основныеэтапы и проблемы разработки бизнес-плана

По структуре бизнес-плана исодержанию его основных разделов можно сделать вывод, что при относительнонебольших размерах подготовка этого документа требует значительного времени.

Классический процесс подготовкибизнес-плана разбит на ряд этапов. Прежде чем приступить к созданиюбизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг вподготовке бизнес-плана предполагаетопределение методологии нужнойинформации.

Ими могут стать:

учебники по бизнес-планированию;правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малогобизнеса); фирмы по управленческому консультированию и другие подобныеорганизации; отраслевые издания; курсы по составлению бизнес-планов; аудиторскиефирмы;

Вторым шагом работнад бизнес-планом становитсяопределение целей его разработки. Целиопределяются тем перечнем проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Оченьважно понять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты,только если создан по-настоящему добротный и качественный план.

Определяя внутренние и внешниепроблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности ихвзаимопроникновения. Например, внешние цели — привлечение инвесторов могут бытьлучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим банкам стать не простокредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Во-первых,это привлечет к проекту дополнительное внимание. Как показали исследования, дляроссийских коммерческих банков более привлекательным представляется не простоевыделение кредитов под бизнес-план, а сочетание кредита с непосредственнымучастием в его осуществлении: совместная деятельность, долевое участие вакционерном капитале, распределении прибыли, операции и т.д. Если данныемоменты будут выделены в бизнес-плане, это поможет легче получить необходимыефинансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и другихфинансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценкеинвестиционных проектов. В инвестиционных управлениях коммерческих банков,учитывая отсутствие нужного опыта и знаний у российских предпринимателей,создают специальные подразделения, эксперты которых помогают разобраться всложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом,предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутреннихпроблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применениемсложного экономико-математического аппарата.

Когда внутренние и внешние целибизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу — точному определению своих целевых читателей — будут ли это тольковнутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешниелица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, — будущиеакционеры, коммерческие банки, венчурные фонды.

Венчурные, или рисковые, фондыкоммерческие организации, специализирующиеся в области финансированияпредпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как наэтапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а такжефинансирования отдельных рисковых подразделений — видов бизнеса, входящих вкрупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют вфинансировании бизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций идругих ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании, цель деятельностивенчурного капитала — вложение средств в рискованные предприятия для получениявысокой прибыли[4].

Выбор круга читателей определяетспецифику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторондеятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная нафинансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акций, должнаподчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организациярассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указатьвеличину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынкебанковских кредитов в частности).

Когда автор будущегобизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти кследующему,четвертому шагу — установлению общей структурысоздаваемого документа.

Обычно бизнес-план включает в себятакие составные части: титульный лист; резюме; историю своего бизнеса (еслипредприятие уже действует); описание продуктов (услуг); описание дел в отрасли,товарные рынки; конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии; производственныйплан; план маркетинга; организационный план; финансовый план и оценка риска; планисследований и разработок; оценку и страхование риска; приложения.

Пятый шагбизнес-планирования предполагаетсбор информации для подготовкикаждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимозаручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания длясоставления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники — работникиорганизации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательнопривлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферахфинансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кромефинансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут бытьвовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся намакроэкономических проблемах), консультанты по управлению.

Перед тем как заняться сбороминформации, полезно составить вопросник, который включает существенныевопросы по каждому из разделов бизнес-плана.

Следующий,шестой шагв бизнес-планировании — это непосредственное написание бизнес-плана. Этоочень ответственный и трудоемкий этап.

Важное правило здесь: предпринимательдолжен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требуетбольшого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы.

Помощь консультантовпредпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешниеконсультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют еепервичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистироватьпредпринимателю.

Шестой этап, в общем, завершаетпроцесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать ещеодин,седьмой шаг. Он заключается в том,чтопредприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь изавторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу наоснове конструктивной критики.

Перед тем как передатьбизнес-план заинтересованным читателям, необходимо тщательно продумать исоставить их список.

/>/>/>/>/>/>/>1.3 Структурабизнес-плана и содержание его основных разделов

В мировой практике подготовкабизнес-плана происходит на основе стандартных требований к оформлению. В связис этим разработана типовая структура бизнес-плана.

Титульный лист и оглавление.

Назначение раздела — датьпредставление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразуопределить, представляет ли для него интерес участие в проекте.

Резюме.

Резюме пишется в последнююочередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать всебя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришелпредприниматель.

Структура резюме должнасостоять из трех частей:

введение: включаетцели плана, коротко выраженную суть проекта;

основное содержание: сжатоеописание всех ключевых элементов бизнес-плана и его основных частей: роддеятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и тд.;

заключение: суммирует факторыбудущего успеха предпринимателя, может включать описание основных способовдействий предпринимателя.

История бизнеса.

Этот раздел составляется в томслучае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Информацияданного раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому,обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которых фирма достиглав прошлом, достижения работников фирмы.

Описание продуктов/услуг.

И сам предприниматель, и егоинвестор должны точно знать, что, какие продукты и услуги планируетсяпредлагать рынку. То есть бизнес-план должен включать детальное описаниебудущего товара.

Анализ положения дел в отрасли.

Описывая отрасль, важно показатьабсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основныесегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителенрынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим исезонным колебаниям и т.д. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка,которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другиеотраслевые факторы.

Оценка конкурентов и выборконкурентной стратегии.

Многие российские предпринимателисклонны недооценивать опасности конкуренции, отмечая: «У нас нетконкурентов». Отчасти это верно (в узком смысле слова), посколькуроссийская, а ранее советская экономика была сверхспециализирована и, какследствие, сверхмонополизирована.

План производства.

Главное правило при написанииэтого раздела: изложение должно быть предельно простым, не нужно злоупотреблятьприменением технического жаргона, так как читать этот раздел, скорее всего,будут люди без специального инженерного образования.

Помимо технического описанияплан производства должен включать экономические расчеты издержек производства.

План маркетинга.

Для того чтобы достичь успеха,фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Основные шаги посозданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-плана.

Организационный план.

Организационный план знакомит сформой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределенияполномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Финансовый план.

Как и всякий финансовый план,финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа:баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.

план денежных поступлений ирасходов с такой же периодичностью (суммарные поступления, платежи понаправлениям, остаток денежной наличности);

балансовый план на конец первогогода в его традиционной форме (активы, пассивы, собственный капитал);

план по источникам (доходы отопераций, ссуды, собственные средства, амортизация) и использованию средств (покупкаоборудования, строительство, прирост запасов, погашение ссуд, приобретениеакций, выплата дивидендов).

План исследований и разработок.

Не каждая фирма обладаетнеобходимыми возможностями для проведения научных исследований и разработок (НИОКР).Ведь эта сфера деятельности требует значительных вложений капитала, наличиявысококвалифицированных специалистов и менеджеров, высокой степениспециализации производства. Поэтому небольшие фирмы, только осваивающие бизнес,часто довольствуются использованием уже существующих разработок, имитациейтех или иных технологий производства и товаров.

/>/>/>/>/>Глава 2. Анализ бизнес-планирования на ООО «САЛАНГ-Б»

/>/>/>/> 

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «САЛАНГ-Б»

Ускорение научно-техническогопрогресса в народном хозяйстве тесно связано с развитием и дальнейшейиндустриализацией строительства. В строительство необходимо постоянновкладывать капитальные вложения для того, чтобы оно было способно решать сложнейшиезадачи по техническому перевооружению всех отраслей народного хозяйства иинфраструктуры.

Строительство — отрасльматериального производства, которая осуществляет введение и реконструкциюзданий, сооружений различного назначения, обустройство территории дляпроизводства работ. В более широком смысле строительство — процесссоздания и материализации прогрессивных идей зодчества, науки и производства.

Продукция строительства ООО«САЛАНГ-Б» — законченные и подготовленные к эксплуатациипроизводственные предприятия, жилые дома, общественные здания, сооружения идругие объекты.

ООО «САЛАНГ-Б» выполняетстроительно-монтажные работы подрядным и хозяйственным способами.

Предприятие оснащеностроительными машинами и транспортными средствами, располагает ремонтной базой,другими производственными и вспомогательными подразделениями, обеспечивающимистроительное производство.

ООО «САЛАНГ-Б» обладаетмощной производственной базой. В составе строительной индустрии совокупностьстроительных и монтажных организаций, осуществляющих индустриальными методамиработы по возведению зданий и сооружений, их реконструкции и расширению, атакже монтажу оборудования.

Сведем основные трудовыепоказатели в таблицу 1.

Таблица 1

Оценка эффективности трудаперсонала

№

п/п

Показатели Ед. измерения 2006 г. 2007 г. 2008 г.

2008 г.

к 2006 г.

2008 г.

к 2007 г.

2007 г.

к 2006 г.

1. Объем производства тыс. руб. 40000 42400 51250 128% 121% 106% 2. Производительность труда тыс. руб. 285,7 273,5 318,3 111% 116% 96% 3. Численность работников чел. 150 163 172 115% 106% 109% 4. Средняя заработная плата руб. 2316,6 2780 3600 155% 129% 120% 5. Фонд заработной платы руб. 450000 489000 688000 153% 141% 109%

Из таблицы 1 можно видеть, какимобразом изменяются основные показатели в ООО «Саланг». В основном,все показатели изменяются в большую сторону, что подтверждает расчет темпароста показателей.

/>/>/>/> 

2.2 Описание оборудования

Для всех типовых задач понанесению пенополиуретановой теплоизоляции, в качестве оборудования выбранаустановка “ПЕНА-98 П20УМ" — модель, предназначенная для профессиональныхработ. Хотя она и является наиболее дорогой установкой, но имеет рядпреимуществ, которые позволяют уменьшить потери при напылении, эффективновыбирать режим работы для каждого конкретного объекта, добиваясь максимальногокачества при минимальных затратах времени.

Именно эта модель позволяет одинаковокачественно и без потерь выполнять любые работы: напылять на площади отсчитанных единиц до нескольких тысяч квадратных метров. Установка позволяетуменьшить потери при неблагоприятных внешних факторах: ветер, холоднаяповерхность, а также снизить потери из-за рикошета.

Помимо выбора модели установкичрезвычайно важно правильно выбрать марку ППУ-системы. При этом следуетисходить из необходимой плотности конечного продукта.

Например, если изолируютсястены, то достаточно плотности 40-60 кг/м3. Если изолируются кровли, по которымвпоследствии предполагается передвижение, то желательно, чтобы плотность была60-80 кг/м3. Помимо этого, после теплоизоляции, плоскую кровлю можно покрытьгидроизоляционной коркой (слой не более 10мм), плотность которой 120-200 кг/м3.Если производится напыление изнутри на потолочную поверхность, где возможностьмеханического воздействия равна практически нулю, плотность конечного продуктадостаточно иметь 40-50 кг/м3. Как показывает практика, получитьтеплоизоляционный слой методом напыления плотностью менее, чем 40-45 кг/м3 невозможно.

Поставщик сырья при продажекомпонентов заявляет кажущуюся плотность пенопласта, который получится присмешении двух жидкостей. Это плотность материала, полученного в идеальных,лабораторных условиях. В реальных же условиях плотность материала получитсявыше за счет воздействия ряда факторов, описанных ниже.

Например, кажущаяся плотностькомпозиции марки ППУ-17 составляет 35 кг/м3. Это значит, что теоретически изтонны такой системы можно получить 28,5м3 пенополиуретана (1000/35=28,5). Но напрактике реальный выход ППУ в кубатуре при напылении будет меньше.

Плотность 35 кг/м3, даже еслиона не просто заявлена, но и подтверждена экспериментом — это плотностьсвободного вспенивания, когда на процесс образования пенопласта не влияютвнешние факторы.

При напылении всегда имеет месторикошет аэрозоли от изолируемой поверхности, таким образом, часть сырья простотеряется. Также к безвозвратным потерям относится “снос" факела, например,сильным боковым ветром (вообще, если погодные условия негативно влияют напроцесс (дождь, снег, ветер), то выполнение работ по изоляции поверхностиследует отложить). Если предстоит напылить трубопровод, следует быть готовым ктому, что часть факела будет “уходить” мимо трубы. Однако такие потери можноминимизировать, уменьшим производительность установки.

Как показывает практика,безвозвратные потери составляют от 4% до 10% (в зависимости от мастерстваоператора и производительности установки). Таким образом, реально (в худшемслучае) на образование материала будет использовано с каждой тонны не 1000 кгсырья, а 900 кг.

Пенополиуретан следует напылятьв несколько слоев. Как правило, за один проход наносится теплоизоляция толщинойот 10 до 20 мм. На разных участках поверхности она может оказаться различной. Вторыми последующими слоями (если необходимо) толщина покрытия “выравнивается". Кромеэтого многослойное напыление позволяет создать дополнительные гидроизолирующиеслои в пенопласте (верхняя пленка, образующаяся на пенопласте при контакте своздухом, имеет 100% закрытых пор).

Однако именно технологиянапыления в несколько слоев приводит к фактическому переуплотнению. Когдавторой слой ППУ наносится поверх предыдущего, всегда имеет место эффект“уминания" первого слоя. Под воздействием давления воздушно-жидкостнойсмеси, и давления вспенивающегося второго слоя, уже нанесенная теплоизоляцияуминается, ее плотность при этом повышается. Более того, и второй слойвспенивается хуже, так как часть энергии расходуется на сжатие нижнего слоя. Междутем, если нанесение нескольких слоев разнести значительно по времени, это можетпривести к ухудшению адгезии между пластами. Реальное значение потерь (необразовавшегося объема ППУ) вследствие переуплотнения составляет от 10% до 25%,в зависимости от мастерства оператора, рельефа изолируемой поверхности (впадины,ямы, углы, пазы, перепады плоскостей, изменения углов наклона плоскостей — всеэто приводит к тому, что вспенивание композиции происходит в различныхнаправлениях под различным давлением), ее температуры (на холодной поверхностикоэффициент вспенивания меньше).

/>/>/> 

2.3 Рынок и конкуренция

Характеристика ООО «Саланг-Б»в части участия его на рынке рассмотрена в таблице 2.

Таким образом, по произведеннымрасчетам средний процент продажи строительных услуг на рынке Дзержинскогорайона составляет 52,5%.

Таблица 2. Характеристикапроизводства и реализации ООО «Саланг-Б» за 2006-2008 гг.

Виды продукции Объем производства, млн. руб.

Объем поставки

Услуг на рынок Дзержинского района, млн. руб.

Доля на рынке в процентах к общему объему производства, %

2006 год

Возведение объектов 101,274 55,7007 55 Строительные работы 95,321 60,0522 63 Ремонтные работы 115,236 67,9892 59 Сантехнические работы 65,234 16,3085 25 ВСЕГО 377,065 200,0506 53,1

2007 год

Возведение объектов 89,857 53,0156 59 Строительные работы 85,693 50,5589 59 Ремонтные работы 111,254 70,0900 63 Сантехнические работы 65,892 13,1784 20 ВСЕГО 352,696 186,8429 52,9

2008 год

Возведение объектов 91,256 55,6662 61 Строительные работы 101,698 64,0697 63 Ремонтные работы 120,356 68,6029 57 Сантехнические работы 95,687 22,0080 23 ВСЕГО 408,997 210,3468 51,4

Проанализируем основныхконкурентов предприятия.

Сооружение жилых домов в городев основном ведут местные компании: ЗАО «Жилстрой», ХСТК «Фобос»,ДУМП «ФСК». Для них Дзержинский — родной и любимый город, и онизастраивают его красивыми, современными, добротными зданиями.

Основное направлениедеятельности хозрасчетной строительно-технологической фирмы «Фобос» — монолитное домостроение, выполненное по «сотовой» технологии. Этоединственная организация в столице и области, которая возводит здания поотечественной технологии, созданной для российских климатических условий. Компанияисполняет функции генерального подрядчика, заказчика, проектировщика и, обладаясобственной мощной производственной базой, осуществляет все виды работ отзакладки фундамента до отделки и продажи квартир в собственных новостройках. Многовнимания фирма уделяет благоустройству придомовых территорий: по завершениистроительства высаживают кустарники, разбивают цветники и газоны, сооружаютдетские игровые и спортивные площадки и даже фонтаны. Для обеспечениядостойного обслуживания новостроек «Фобос» создает товариществасобственников жилья (ТСЖ). Они работают в домах № 19 по улице Лесной и № 30 поулице Угрешской, которые неоднократно признавали лучшими в городе. Кстати,здание на Лесной за архитектурную выразительность в 2003 году признали еще илучшим в области.

Большую лепту в строительственового Дзержинского в свое время внесла компания «Жилстрой», которойв прошедшем году исполнилось 48 лет. Дома, возведенные ею в 2001-2003 годах вчетвертом микрорайоне (улицы Лесная и Угрешская), не только украшают город, нои являются своего рода визитной карточкой фирмы.

/>2.4 План маркетинга

 

Сегментация рынка.

Сегментом рынка для услуг,производимых фирмой «Саланг-Б», с географической точки зрения будетрынок города Кондрово и близко расположенных к нему городов в которых несуществует фирм, занимающихся производством аналогичных услуг.

Далее, уже в рамках выделенногосегмента рынка, можно определить покупателей услуг. Это будут:

1. Государственные строительныефирмы, занимающиеся постройкой зданий промышленного назначения, жилыхмногоэтажных зданий, мостов, эстакад и т.п.;

2. Коммерческие строительныефирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью;

3. Люди, ведущие строительстводля себя (очень маленький сегмент, как правило, богатые люди, строящие большиедома).

Продвижение и реклама.

Таблица 3. Расходы на рекламу

Статьи расходов Сумма затрат тыс. руб.

Газета «Моя реклама»

Реклама на транспорте

Щиты

80

1800

700

2580

Услуги необходимо распространятьпо каналу прямого маркетинга.

 2.5 План производства

Предприятие выбрало сравнительноправильную политику реализации продукции.

Основными резервами снижениясебестоимости продукции является:

увеличение объема производствауслуг;

сокращение затрат на ихпроизводство за счет повышения уровня производительности труда, экономногоиспользования материальных ресурсов, сокращения непроизводительных расходов,потерь и т.д.

На основе данных можно делатьпрогноз реализации на будущее: спланировать объемы продаж по каждому каналуреализации и в целом.

Но для этого сначала необходимоизучить производственную программу предприятия (табл.4).

Таблица 4. Производственнаяпрограмма ООО «Саланг-Б» (прогноз на 2009 год)

Виды услуг

2009 год

I квартал II квартал III квартал IV квартал Возведение объектов 23000 23000 23000 23000 Строительные работы 25000 26000 26000 25000 Ремонтные работы 30000 30000 25000 25000 Сантехнические работы 20000 15000 20000 15000

После анализа производственнойпрограммы предприятия можно планировать объемы реализации продукции (табл.5).

Таблица 5

Планируемый объем продажуслуг на 2009 год в ООО «Саланг-Б»

Виды

продукции

Млн. руб. Каналы реализации Рынок Оплата труда Г. Калуга На производство Другие Цена, тыс. руб. Количество, т Цена, тыс. руб. Количество, т Цена, тыс. руб. Количество, т Цена, тыс. руб. Количество, т Цена, тыс. руб. Количество, т Возведение объектов 92 90 53,6 60 9,2 80 9,2 60 12,8 75 7,2 Строительные работы 102 85 56,8 50 9,2 75 10,2 45 20,4 64 5,4 Ремонтные работы 110 76 66 47 5,5 60 11,0 40 17,5 56 10 Сантехнические работы 70 60 16,5 39 10 50 3,5 35 18 46 22

Оценка ежегодного роста цен напродукцию основывается на макроэкономических и отраслевых исследованиях, атакже на данных о росте цен в прошлые годы.

Глава 3. Финансово-экономическое обоснование плана

Рассчитаем эффективность проектапо закупке данного оборудования.

Эффективность проекта должнаоцениваться с различных точек зрения. Основными методами оценки экономическойэффективности являются:

метод чистого дисконтированногодохода (ЧДД);

метод срока окупаемости;

метод индекса доходности и рентабельностипроекта;

метод внутренней нормыдоходности;

расчет точки безубыточностипроекта.

Основные показатели, дляопределения эффективности инновационного проекта приведены в таблице 5:

 

Таблица 5. Основныепоказатели для определения эффективности проекта

Показатели Ед. изм. Значение Единовременные затраты тыс. руб. 348,1 Срок работы оборудования после ввода лет 10 Объем отгрузки продукции I этап тыс. руб. 7 787 II этап тыс. руб. 18 540 Постоянные затраты тыс. руб. 35,5 В т. ч. амортизация тыс. руб. 27,5 Переменные затраты % от отгрузки 68 Условно-постоянные затраты: I этап тыс. руб. 9,83 II этап тыс. руб. 28,8 Годовая отгрузка заказов I этап тыс. шт. 23 — в 1 год реализации проекта тыс. шт. 6 II этап тыс. шт. 69 Валютный депозит % 9 Уровень риска проекта % 35 Инфляция на валютном рынке % 11

/>/>Чистый дисконтный доход.

Реализация данного долгосрочногопроекта, вносящего коренные изменения в существующую технологию работы,сопряжена с большим риском, поэтому в дальнейших расчетах премию за рисквозьмем равную 35%.

Уровень годовой инфляции возьмемравным 11%.

 

Таблица 6. Классификациинововведений и инновационных процессов по группам риска

№

п/п

Признаки разделения на группы Значения признаков, определяющих группу риска Класс по признаку По содержанию нововведения Новая технология (метод) 6

Тип новатора

(сфера создания новшества)

Производственные фирмы и отделения 7

Тип новатора

(область знаний и функций)

Организация и управление 4

Тип инноватора

(сфера нововведения)

Промышленные звенья 6 Уровень инноватора Подразделение фирмы 7 Территориальный масштаб нововведения Российская федерация, ближнее зарубежье 6 Масштаб распространения нововведения Единичная реализация 5 По степени радикальности (новизны) Ординарные (изобретения, новые разработки) 4 По глубине преобразований инноватора Комплексные 4 Причина появления нового (инициатива) Потребности производства 5 Этап ЖЦ спроса на новый продукт

Ускорение роста />

3 Характер кривой ЖЦ товара Типовая, классическая кривая 1

Этапы ЖЦ товара

(по типовой кривой)

Рост 4 Уровень изменчивости технологии «Плодотворная» технология 5 Этапы ЖЦ технологии

Зарождение />

8 Этапы ЖЦ организации-инноватора Становление 6 Длительность инновационного процесса Долгосрочные (более 3 лет) 8 Сумма строк: 89

Таким образом, значениекоэффициента дисконтирования, для расчета экономической эффективности данногопроекта:

/>

 

Таблица 7. Соотношениесреднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой дляинновации данного класса

Средний класс инновации 1 2 3 4 5 6 7 8 Премия за риск,% 0,0 0,5 1,0 2,0 5,0 10,0 20,0 50,0

Чтобы определить чистыйдисконтный доход данного проекта, на основании данных из таблицы 20, необходиморассчитать общие текущие затраты по каждому периоду.

 

Таблица 8. Расчет текущихзатрат по периодам, тыс. руб.

Этап

I II Период 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Переменные затраты 816 3 056 5 295 6 340 7 384 8 429 9 473 10 518 11 563 12 607 Постоянные затраты 35,5 35,5 35,5 35,5 35,5 35,5 35,5 35,5 35,5 35,5 Условно-постоянные 9,83 9,83 9,83 28,8 28,8 28,8 28,8 28,8 28,8 28,8 Итого 861 3 101 5 340 6 404 7 449 8 493 9 538 10 582 11 627 12 672

Теперь, на основании полученныхданных, можно рассчитать затраты (таблица 9), поступления от проекта (таблица 10)и потоки денежных средств (таблица 11) для каждого года реализации данногопроекта.

 

Таблица 9. Затраты на проект,тыс. руб.

Этап I II Период 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Единовременные затраты 348

Текущие

затраты

861 3 101 5 340 6 404 7 449 8 493 9 538 10 582 11 627 12 672 Итого 348 861 3 101 5 340 6 404 7 449 8 493 9 538 10 582 11 627 12 672

 

Можно видеть величинуединовременных затрат, а также величины текущих затрат по периодам. Можновидеть, что затраты увеличиваются.

Таблица 10. Поступления отпроекта, тыс. руб.

Этап I II Период 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Амортизация 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 Итого 1 228 4 521 7 815 9 351 10 887 12 423 13 959 15 495 17 031 18 568

 

Поступления начинаются с первогопериода и увеличиваются постепенно вплоть до 18568 тыс. долларов, в то же времярасходы составили 12672 тыс. долларов. Таким образом, можно видеть, что проектприносит прибыль.

 

Таблица 11. Потоки денежныхсредств

Этап I II Период 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Приток 1 228 4 521 7 815 9 351 10 887 12 423 13 959 15 495 17 031 18 568 Отток 348 861 3 101 5 340 6 404 7 449 8 493 9 538 10 582 11 627 12 672 Итого -348 366 1 420 2 474 2 947 3 438 3 930 4 421 4 913 5 404 5 896

Чистый дисконтный доход (ЧДД) рассчитывается,как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта идисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации:

/> (12)

где

/> дисконтированныйдоход i-го периода реализации проекта

/> количествопериодов реализации проекта

Дисконтированный доходопределенного периода рассчитывается по формуле:

/> (13)

Где /> доходыi-го периода реализации проекта, /> затраты i-гопериода реализации проекта, /> коэффициентдисконтирования

Результаты расчетов ЧДД и ДД длякаждого периода реализации проекта приведены в таблице 12:

 

Таблица 12. Расчет чистогодисконтного дохода

Этап Период

/>

/>

/>

/>

/>

ДД ЧДД 348 1,00 0,00 348,1 -348,10 -348,10 I 1 366 0,65 236,24 236,24 -111,86 2 1 420 0,42 591,09 591,09 479,23 3 2 474 0,27 664,36 664,36 1 143,59 II 4 2 947 0,17 510,50 510,50 1 654,09 5 3 438 0,11 384,30 384,30 2 038,39 6 3 930 0,07 283,38 283,38 2 321,77 7 4 421 0,05 205,70 205,70 2 527,47 8 4 913 0,03 147,46 147,46 2 674,93 9 5 404 0,02 104,66 104,66 2 779,59 10 5 896 0,01 73,66 73,66 2 853,25 Итого 35 209 348 /> 3 201,35 348,1 2 853,25 18012,35

Так как ЧДД за весь периодреализации проекта имеет положительное значение, следовательно, данный проектявляется экономически эффективным.

/>/>Срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта,представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированныйдоход принимает устойчивое положительное значение.

Математически срок окупаемостинаходиться при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестнымпериодом реализации (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е. когдадисконтированный доход равен (покрыл) дисконтированные затраты:

/> (14)

/> (15)

Однако на практике применяютметод приблизительной оценки срока окупаемости:

/> (16)

Где /> последнийпериод реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированногодохода и дисконтированных затрат принимают отрицательное значение

/> последнееотрицательное значение ЧДД

/> первоеположительное значение ЧДД

Таким образом:

/>

Таким образом, данный проектокупается на четвертый месяц, после внедрения на предприятии. Это не превышаетсрок реализации данного проекта, а, следовательно, подтверждает экономическуюэффективность данного проекта.

/>/>Доходность и рентабельность

Индекс доходности — этоотношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированнымзатратам:

/> (17)

где

/> доходыi-го периода реализации проекта

/> затратыi-го периода реализации проекта

/> коэффициентдисконтирования

/> количествопериодов реализации проекта

Таким образом:

/>

В данном случае индексдоходности больше 1, следовательно, данный проект экономически эффективен. Среднегодоваярентабельность проекта является разновидностью индекса доходности,соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какойдоход приносит вложенная в проект единица инвестиций:

/> (18)

где

/> индексдоходности

/> количествопериодов реализации проекта

Таким образом:

/>

Критерием экономическойэффективности инновационного проекта является положительная рентабельностьпроекта.

/>/>Внутренняя норма доходности.

Внутренняя норма доходности — это такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное 0. Математически,внутренняя норма доходности находится при решении экспоненциального уравнениярасчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X), при этом значение ЧДД принимаетсяравным 0, т.е.:

/> (19)

Однако на практике применяютметод приблизительной оценки внутренней нормы доходности (ВНД). Для этогопроизводят ряд вычислений ЧДД с постепенным увеличением дисконта до тех пор,пока ЧДД не станет отрицательным. И затем рассчитывается приближенное значениеВНД по формуле:

/> (20)

где

/> последнеезначение дисконта, при котором ЧДД принимал положительное значение

/> первоезначение дисконта, при котором ЧДД принимал отрицательно значение /> значения ЧДД придисконтах, равных соответственно /> и />

Т.к. данный проект окупается впервый же год своей реализации, а срок реализации достаточно велик, то длярасчета ВНД предлагается увеличить коэффициент дисконтирования сразу внесколько раз. Результаты вычислений приведены в таблицах 26 и 27.

Таким образом:

/>

 

Таблица 13. Расчет ЧДД дляопределения ВНД при d=2,3.

Этап Период

/>

/>

/>

/>

/>

ДД ЧДД 348 1,00 0,00 348,1 -348,10 -348,10 I 1 366 0,30 110,96 110,96 -237,14 2 1 420 0,09 130,40 130,40 -106,74 3 2 474 0,03 68,84 68,84 -37,89 II 4 2 947 0,01 24,85 24,85 -13,05 5 3 438 0,00 8,79 8,79 -4,26 6 3 930 0,00 3,04 3,04 -1,22 7 4 421 0,00 1,04 1,04 -0,18 8 4 913 0,00 0,35 0,35 0,17 9 5 404 0,00 0,12 0,12 0,28 10 5 896 0,00 0,04 0,04 0,32 Итого 35 209 348 /> 348,42 348,1 0,32 -747,81

 

Таблица 14. Расчет ЧДД дляопределения ВНД при d=2,35.

Этап Период

/>

/>

/>

/>

/>

ДД ЧДД 348 1,00 0,00 348,1 -348,10 -348,10 I 1 366 0,30 109,30 109,30 -238,80 2 1 420 0,09 126,54 126,54 -112,26 3 2 474 0,03 65,81 65,81 -46,45 II 4 2 947 0,01 23,40 23,40 -23,05 5 3 438 0,00 8,15 8,15 -14,90 6 3 930 0,00 2,78 2,78 -12,12 7 4 421 0,00 0,93 0,93 -11, 19 8 4 913 0,00 0,31 0,31 -10,88 9 5 404 0,00 0,10 0,10 -10,78 10 5 896 0,00 0,03 0,03 -10,75 Итого 35 209 348 337,35 348,1 -10,75 -747,81

Полученный результат расчета ВНД(230,14%), превышающий коэффициент дисконтирования (55%), используемый длярасчета ЧДД проекта, более чем в четыре раза, говорит о высокой экономическойэффективности данного инновационного проекта.

Сумма маржинального дохода =Чистая прибыль — переменные издержки обращения.

Коэффициент маржинального доходав выручке — это соотношение между переменными издержками и товарооборотом.

Коэффициент маржинальногодохода = Сумма маржинального дохода

Чистая прибыль

Предел безубыточности (бесприбыльныйоборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибылипредприятия равно нулю.

Предел безубыточности =постоянные издержки х 100%

Доля маржинального дохода

Запас финансовой устойчивостипредприятия (ЗФУ):

ЗФУ = выручка — безубыточныйобъем продаж х 100%

Выручка

Таблица 15 Определение пределабезубыточности.

Показатели (руб) 2009 В месяц В год Чистая выручка 159900 1918800 Балансовая прибыль 17078,2 354337,6 Полная себестоимость реализованной продукции 143823,5 1612337,6 Постоянные издержки 89361,8 1072342,4 Переменные издержки 53460 492120 Сумма маржинального дохода 106440 1426680 Доля маржинального дохода в выручке 0,66 0,74 Предел безубыточности 135396,6 1449111,3 Запас финансовой устойчивости предприятия (%) 15% 24%

/>

Рисунок 1. График безубыточностипредприятия на конец 2004 года.

Из таблицы 15 и рисунка 1 видно,что предел безубыточности наступает при объеме реализации равном 1377072 руб.

Анализ рисков.

1 Возможные риски и источники ихвозникновения:

1 Коммерческие риски:

риск, связанный с реализациейтовара

риск, связанный с доставкойтовара

2 Политические риски:

риск, связанный с политическойобстановкой в стране (забастовки, войны)

2 Источники возникновения рисков:

недостаточное изучение рынкасбыта

недооценка конкурентов

падение спроса на товар

3 меры по сокращению риска

детальное изучение рынка

анализ финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия

страхование имущества

Вывод: в целом можно сказать,что данный проект инвестиционной привлекательностью.

/>/>/>/>/>Заключение

В рыночной экономике предпринимателине смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективнопланировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информациюкак о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и особственных перспективах и возможностях.

Основным документом планирующимдеятельность фирмы является бизнес-план. Бизнес-план — это план развитияпредприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, созданияновых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, толькосоздающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организацийна очередном этапе их развития.

Бизнес планирование напредприятии решает следующие важные проблемы:

определяет степеньжизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает рискпредпринимательской деятельности;

конкретизирует перспективыбизнеса в виде количественных и качественных показателей развития;

привлекает внимание и интерес,обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

помогает получить ценный опытпланирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Бизнес-план является одним изсоставных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем онбазируется на общей концепции развития фирмы. Более подробно разрабатываетэкономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическоеобоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается нашироких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных,технических, организационных и экономических изменений на определенный периодвремени.

По результатам проведенногоисследования можно отметить, что ООО «САЛАНГ-Б» является в целомблагополучным, развивающимся предприятием.

Планирование коммерческойдеятельности предприятия входит в систему организации управления фирмой иопределяется его целью. Планирование в условиях рынка — непрерывно-циклическийпроцесс, имеющий целью приведение возможности фирмы в соответствие с темифакторами рынка, которые и поддаются контролю. Осуществляются стратегическое,среднесрочное и краткосрочное планирование.

На предприятии обеспечиваетсякоординация планов сверху донизу по всей организации и между основнымиразделами планов, а также организовываются взаимоотношения между главнымипланирующими подразделениями с целью их увязки. Центральным объектомпланирования является направление хозяйственной деятельности предприятия — продукция,службы, программы капитальных вложений группируются исходя из общноститребований, предъявляемых потребителям, технологий, методами производства поотдельным направлениям хозяйственной деятельности.

Для улучшения механизмафинансирования инвестиций на ООО «САЛАНГ-Б», а, следовательно. улучшенияуправления инвестиционным процессом целесообразной разработка бизнес-плана,являющегося неотъемлемой составной частью проектных материалов. Именно в случаеположительных результатов его экспертизы заинтересованными участниками проектаформируется организационно-экономический механизм его реализации.

Внедрение модели стратегическогопланирования позволяет выстроить систему взаимосвязанных и взаимозависимыхэлементов. Это позволит свести к минимуму неопределенность, авральностьначальной стадии производственного процесса.

Следовательно, будут сокращены временныерамки ввода в действие цеха, а значит и сведены к минимуму потери. Это ощутимаявыгода в виде дополнительно заработанной прибыли.

Для большей эффективностибизнес-планирования ООО «САЛАНГ-Б» можно порекомендоватьинтегрировать все планы, подготовленные в подразделениях, в общий бизнес-план. Еслиэтого не сделать, то план продаж может быть не согласован с планом производства:отдел по продажам планирует работу с определенным набором продукции поопределенному календарному плану, а в это время производственный отдел можетвыпускать либо совсем другой ассортимент, либо делать это по другомукалендарному плану.

На планирование и оценкувариантов развития тратится недостаточно времени в ООО «САЛАНГ-Б». Междутем, составление бюджета при всей его важности должно завершать процессстратегического планирования.

Необходимо тщательнейанализировать альтернативы и обеспечивать единство запланированных действий ипрограмм для всех важных функциональных служб и подразделений компании.

Многочисленные посредники междупроизводящей компанией и конечным покупателем уменьшают ее шансы на хорошуюприбыль, так как в производстве нет большой добавочной стоимости. Поэтомунеобходимо сократить количество посредников на пути продукции к потребителю.

Не следует слишком увлекатьсяпланированием там, где нельзя получить информацию о реальном положении дел. Бессмысленнопланировать продать определенный объем продукции на определенном рынке, еслиотсутствует информация о действительных продажах.

Чтобы сделать производство болееэффективным ООО «САЛАНГ-Б» можно порекомендовать написание детальногопромежуточного плана.

При составлении бизнес-плана ООО«САЛАНГ-Б» должно учитывать, что потребности в ресурсах и связанные сними издержки должны включать как прямые, так и косвенные расходы на созданиепродукта. Последние неизбежно сопутствуют прямым издержкам и по величинеспособны превышать их.

В завершающем разделебизнес-плана необходимо дать сводную характеристику эффективностипредпринимаемого бизнеса, сделки. В нем в первую очередь следует обосноватьприбыльность сделки. Следует уделить внимание ее социальной инаучно-технической эффективности. В этом же разделе целесообразнопроанализировать долговременные последствия сделки, включая благоприятные инеблагоприятные, а также связанные с ними дополнительные доходы и потери.

Важным вопросом для любогостроительного предприятия является процесс правильного выбора инвестиционногопроекта.

Список литературы

1.        Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. — М.: Акалис, 2006

2.        Апишев А.А. Фактор предпринимательства в экономике. — М.: Луч, 2005.

3.        Аркин П.А. Холдинг. Организация и управление. — СПб.: Печатный двор, 2004.

4.        Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство: Пер. с англ. — М.:Дело, 2005.

5.        Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы истатистика, 2005.

6.        Васильев Г.А., Осипова Л.В. Коммерческая деятельность промышленной фирмы.- М.: Экономическое образование, 2005.

7.        Веснин В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2005.

8.        Виханский В.Р., Наумов А.И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 2006.

9.        Bopет И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. — М.: Высшаяшкола, 2006.

10.     Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д., Маркетинг: выбор лучшегорешения. М.: Экономика, 1998.

11.     Грейсон Дж. О`Делл К., Американский менеджмент на пороге 21 века. М.: Экономика,2005.

12.     Дашков Л.П., Данилов А.И., Тютюкина Е.Б. Предпринимательство и бизнес. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006.

13.     Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациямиСША. — М.: Наука, 2004.

14.     Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. — М.,2004

15.     Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1998.

16.     Коуз Р. Фирма, рынок и право Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 2004.

17.     Кромптон А., Мастерская рекламного текста. Лондон: 1998.

18.     Маркова В.Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 2004

19.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест.М.: 2005.

20.     Мингазов Х.Х. Современные организационные структуры в промышленности // Российскийэкономический журнал, 2004.

21.     Николаева Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка. — Екатеринбург: УГЭУ,2004.

22.     Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. — М.: ИВЦ«Маркетинг», 2005.

23.     Пелих А. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. — М.: Ось-89,2006.

24.     Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский:МЦДО ЛИНК, 2005.

25.     Покровская В.В. Международные коммерческие операции и их регламентация. Внешнеторговыйпрактикум. — М.: Инфра-М, 2005.

26.     Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешнейсреды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2004.

27.     Прилуцкий Л. Лизинг. Правовые вопросы лизинговой деятельности. — М.: Ось-89,2005.

28.     Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005.

29.     Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие.М.: Инфра-М, 2005.

30.     Смирнов А.Д., Максимова В.Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2.Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2005.

31.     Смит А., Френк Дж., Практический маркетинг: книга 8. Планированиехороших отношений, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2004.

32.     Хисрик Р.Д., Джексон Р.Д. Торговля и менеджмент продаж. — М.: Филинъ, 2005.

33.     Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Международныеотношения, 2004.

34.     Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы истатистика, 2005.

35.     Экономика и организация рыночного хозяйства. — М.: Прогресс, 2005.