Реферат: Процесс управления продажами и формирование программы лояльности покупателей

ВВЕДЕНИЕ

Продажа– это многоступенчатый процесс прохождения товаров от производителя кпотребителю. Расхожие мнения по торговле  (или искусстве торговать) сводятся кследующему: стоит добиться увеличения сбыта и успех обеспечен. За этим внешнепростым утверждением скрыт весьма не простой процесс, где действует целыйкомплекс принципов, методов и приемов, личных усилий.

Не секрет, что фирмы тратят большиеденьги на подготовку торговых работников, на овладение искусством успешнореализовать товар. Внимание к личности продавца понятно: ведь именно онявляется связующей нитью фирмы с потребителем. Самые лучшие замыслы и планы неспасут от провала в маркетинговых операциях, если нет хороших, подготовленныхпродавцов. Они всегда на передовой линии, а в глазах многих клиентов именно продавеци есть лицо фирмы.

Продажа истолковывается очень широкои охватывает весь спектр действий направленных на то, чтобы помочь клиентусделать выбор и совершить покупку. Обстоятельства и ситуации, возникающие впроцессе продажи, довольно разнообразны. Например, поставка средств производствапромышленным потребителям происходит совершенно иначе, чем продажа товараиндивидуальному покупателю. Или доставка продукции клиенту: согласнопостоянному графику или же только периодически. Понятие «продажа» включает нетолько процессы, действия, но и различные ситуации, обстоятельства, ролевыефункции и т.д.

Понятие «продажа» — это реализациятоваров или услуг, переход прав владения товаром их одних рук в другие, т.е.момент продажи.

Проблематика построения системыпродаж и управления продажами, затронутая в данной дипломной работе, внастоящее время является очень актуальной. И не зря. Но при этом зачастую дажев специализированных изданиях даются только общие рекомендации, оторванные отспецифики конкретной компании и отрасли в целом. Причем наиболее полно освещенаспект организации продаж корпоративным клиентам, которые приобретают продукциюи услуги для собственного пользования. Проблемы же, связанные с продажамипродукции через дилерские сети, практически никогда не затрагиваются, хотя«подводных камней» здесь гораздо больше. В первую очередь это связано с тем,что объем продаж зависит не только от умения и квалификации продавцов иэффективности работы дилерской сети, но также и от совокупности всех аспектов работыкомпании — маркетинговой и торгово-сбытовой политики, эффективностипродвижения, политики управления персоналом, системы мотивации персонала и т.п.

Требования к организации продаж иквалификации персонала различаются в зависимости от выбранного каналараспространения продукции. В случае использования «короткого» канала менеджерыпо продажам превращаются в менеджеров по развитию, основной задачей которыхявляется именно управление каналом распределения с использованием всехмаркетинговых инструментов.

В обстановке обострения конкуренции иускорения рыночной динамики цели многих предприятий заметно изменились. Еслинесколько лет назад на первом плане маркетинговой стратегии стояло завоеваниеновой клиентуры, то в последнее время в центре внимания находятся лояльностьклиента, его верность фирме. Причиной таких перемен является осознание того,что поддержание связей с клиентом обеспечивает предприятию значительныйэкономический успех благодаря регулярным закупкам, положительным отзывам опродукции.

Характерной чертой развития розницы –усиление конкуренции, которая заставляет задуматься что и насколько сильновлияет на выбор клиентом той или иной торговой точки. Покупатель привык кразнообразию товаров, к дополнительным услугам, к определенному уровню сервиса,поэтому быстро определяет места, где это ему могут предоставить. Свобода выбора– это привилегия современного покупателя и его «ответ» будет ли торговаяорганизация существовать завтра.

Понять, почему покупатель выбираеттот или иной магазин, отчасти помогают маркетинговые исследования, цель которыхсостоит в определении значимости и удовлетворенности потребителей теми илииными характеристиками розничных магазинов. Однако значительная доляпокупателей не может четко обосновать собственный выбор места совершенияосновных покупок, т.к. сильная конкуренция привела к тому, что стало меньшевидимых традиционных конкурентных преимуществ у различных торговых организаций  (удобстворасположения магазина, уровень цен, стабильность и сбалансированностьассортимента). Покупатель достаточно часто стал основывать свой выбор на личномотношении к той или иной торговой организации. В связи с этим, для многихторговых предприятий актуальным становится построение системы взаимоотношений склиентом, призванной усилить его лояльность, что может стать дополнительнымуникальным конкурентным преимуществом.

Лояльность – это, прежде всего,положительное отношение покупателя к магазину. Это эмоции клиента, которыйприходит в какой-то магазин, несмотря на наличие других, финансово болеевыгодных предложений на рынке.

В данной дипломной работе даётсяобобщение новой, но разрозненной информации о процессе управления продажами илояльности покупателей.

Целью дипломной работы является изучениетеоретических основ механизма управления процессом продаж и формированияпрограммы лояльности покупателей, анализ её эффективности, формирования ииспользования на примере супермаркета «Спортмастер», а также разработкарекомендаций по совершенствованию программы формирования лояльности покупателей.

Основными задачами, при исследованииданной темы являются исследование:

– сущности и методов процессауправления продажами;

– аспекта теории потребительскогоповедения;

– сущности, разновидности и системыуправления лояльностью покупателей;

— лояльности покупателей в процессеуправления продажами на примере супермаркета «Спортмастер».

Объектом исследования является супермаркет «Спортмастер».

Предметом исследования является методика управления продажами и практикаприменения её в управленческой деятельности.

Структурно дипломная работа состоитиз введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы иприложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯПРОЦЕССОМ ПРОДАЖ И ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПОКУПАТЕЛЕЙ

1.1 Сущность и методы процессауправления продажами

Продажа– это многоступенчатый процесс прохождения товаров от производителя кпотребителю. Расхожие мнения по торговле (или искусстве торговать) сводятся кследующему: стоит добиться увеличения сбыта и успех обеспечен. За этим внешнепростым утверждением скрыт весьма не простой процесс, где действует целыйкомплекс принципов, методов и приемов, личных усилий.

Управление продажами — это областьпрактики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусствапродаж. Поэтому в систему управления продажами включает следующие элементы:

1) Определение целевых клиентов, накоторых направлена система продаж:

— целевые сегменты (их потребности,требования, каналы (где покупают), ценовая категория);

— стратегические и «поддерживающие»ниши;

— стратегия и тактика выхода в новыениши.

2) Используемые каналы распределения:

— используемые типы каналовраспределения;

— сбор информации по потенциальнымучастникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.);

— потребности, требования, каналы (гдепокупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.

3) Управление каналами:

— планирование продаж по каналам имежду участниками одного канала;

— пакет условий для каждого канала;

— управление стимулированиемдистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

— управление коммуникацией:постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;

— контроль за дистрибуторами: оплата;контроль за ценами и качеством обслуживания;

— оценка участниковканала/корректировка (условий, клиентской базы).

4) Организация и стратегия отделапродаж:

— задачи и функции отдела продаж;

— структура, штат отдела продаж;

— принцип распределения функций вотделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);

— техническая поддержка отделапродаж.

5) Управление отделом продаж:

— регулярные планирование и контрольработы отдела и его сотрудников;

— найм, отбор и адаптациясотрудников;

— мотивация сотрудников;

— обучение, обмен опытом, общееподведение итогов;

— оценка работы отдела, расчетстоимости продаж, регулирование издержек на продажи;

— оценка личной эффективностисотрудников.

6) Навыки персональных продаж иуправление взаимоотношениями:

— система поиска потенциальныхклиентов;

— навыки эффективной продажи (определениетипа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации;навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключениесделки);

— уровень сервиса, послепродажноеобслуживание;

— учет и анализ персональных данныхпродаж.

7) Корректировка системы продаж:

— оценка и корректировка всей системыпродаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все большее внимание иинтерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системыи выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям.Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементысистемы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти ещеочень долгий путь.

Большинство российских предприятийначинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложноеоставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса:начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат.Именно поэтому в России до сих пор недостаточно актуальны такие понятия, какмиссия, стратегия и другие «абстрактные» управленческие термины, слишком общимии не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системойуправления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы «организацияработы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональныхпродаж». Более концептуальные направления, такие как «определение целевогоклиента», «каналы распределения и управление ими», пока функционируют оченьслабо.

Поэтому можно выделить следующиеположительные тенденции в области управления продажами.

В целом внимание и интерес к даннойсфере растет.

В компаниях предпринимается всебольше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многиеначинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, чтохорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходиткак составная часть общей реструктуризации компании, особенно при сменесобственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят,для таких преобразований требуется «свежая кровь» — новые сотрудники, которыемогут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться заустаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Это одно из первых мероприятий,которые осуществляются в процессе слияний и поглощений, сопровождающих нынешний«тихий» передел собственности.

Так, например, при образованиихолдинга в перерабатывающей промышленности первым делом функция продаж былавыделена в отдельную единицу и отстроена заново. Были полностью пересмотреныотношения с клиентами, произошел полный отказ от бартера, введен жесткий срокотсрочки платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом былазадолженность, был установлен срок подачи заявок клиентами.

Все больше компаний начинаютпользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно былоуслышать, что продать нужно «чем больше, тем лучше», а планировать в нашейжизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Всебольше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов иотчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализироватьпоказатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность,упорядоченность и прогнозируемость.

На предприятии по инициативе новогодиректора по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководителькомпании, скептически относившийся к этому инструменту, стал регулярнопросматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать дляпринятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытыватьбеспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов иотчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролируетпроцесс и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, чтопрактически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка.Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.

Все больше внимания уделяетсяповышению профессионального уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного обученияменеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Крометого, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение.Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста,чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Даже небольшие компании, которые неимеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучениевнутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж небольшойторговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудникамиитогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай неделии разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время,и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие.

Повышение внимания к вопросамориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами.

Многие компании разрабатываютвнутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системывзаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс.Приходит понимание, что постоянные клиенты — это выгодно. И это действительнотак. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: этостабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи спостоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, азначит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественноепланирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-забольшей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеалепостоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно ибесплатно ее рекламировать.

Основная масса компаний, успешноработающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который влюбом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентскаябаза.

В то же время в российскихорганизациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами.Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многихпредприятий.

Довольно часто в компании отсутствуетсамо понятие «целевой клиент». Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и неважно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компанияхрассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимостьпродукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зренияэффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу.Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов — целевомусегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда врезультате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То естьцелевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продажперекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок,обслуживание и другие расходы.

Целевой клиент — это тот клиент,потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуяпри этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентомвыгодно обеим сторонам. Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например,порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например,из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации.Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работыстанут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьеззанимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего,необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании,и целевым клиентам.

Например, на одном крупномпредприятии легкой промышленности в качестве целевого клиента были выбраныкрупные дистрибуторы, имеющие стабильное положение на рынке, с построеннойсистемой управления и ориентированные на потребителей нижней границы среднегокласса, молодых людей 20 — 35 лет. Такие дистрибуторы должны были иметьналаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Подтакого целевого клиента были разработаны следующие условия работы:

100%-ная предоплата;

минимальный размер закупки -5 тыс.;

ежемесячное предоставление отчетности(объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков);

обеспечение представленности не менее50% ассортимента компании;

система скидок за объем закупки более10 тыс., за периодичность закупок чаще, чем раз в неделю, за сотрудничествоболее 1 года.

После введения этих условий с каждымклиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. Витоге клиентская база сократилась на 30% в течение полугода, при этом объемпродаж вырос на 10%. Все это привело к значительному повышению рентабельностибизнеса.

Этот пример показывает успешный опыт,однако компаний, которые решаются на такую перестройку, пока еще очень мало,большинство компаний не понимают, кто их целевой клиент, и соответственно онине могут ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то частиклиентов. Тогда клиентская база компании составляет 300 — 400 организаций, изних 20 — 30 организаций приносят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 — 150 компаний дают 19% оборота. А оставшийся процент делят между собой 150 — 250компаний. Однако время, затрачиваемое на обслуживание любого клиента, примерноодинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем«текучесть» последней группы клиентов самая высокая — такие клиенты делают однузакупку и бесследно исчезают или появляются за новой партией продукции (иногдаэто всего несколько штук или килограммов товара) через полгода.

Это одна из основных ошибок приформировании системы продаж. Итак, очень важен правильный выбор целевогосегмента. Правильный сегмент — это тот сегмент (группа потенциальныхпокупателей, сходных по ряду значимых для компании характеристик и сходнымобразом реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которого натекущий момент удовлетворены не полностью, и при этом предприятие располагаетнеобходимыми ресурсами, чтобы эти потребности удовлетворить и получить при этомвыгоду.

После того как целевой сегментвыбран, его необходимо тщательно изучить. Однако так как целевой клиент чащевсего не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать,каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевойклиент какие-то потребности, которые пока не удовлетворены.

Кроме того, для грамотного построениямаркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговыхинструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности.Довольно часто информация о клиентах имеется в разрозненном виде в головах у сотрудников(особенно непосредственно контактирующих с клиентами), но никто не собирает ине систематизирует ее. И соответственно не принимает решения на ее основе.

Система распределения у многихкомпаний недостаточно эффективна. При выборе числа участников каналараспределения важно поддержать оптимальный баланс. С одной стороны, посредниковдолжно быть не слишком много, иначе вы не сможете их эффективно контролировать.Но существует и так называемая проблема «клиентов-монополистов». Это клиенты, укоторых объем закупок составляет более 20% объема продаж компании. В случаеухода такого клиента, компанию ожидает серьезные «провал» в продажах. Именнопоэтому такие клиенты часто требуют для себя особых условий, огромных скидок,задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И компании вынуждены идтина уступки, так как находятся в зависимом положении.

Контроль над каналами распределенияпока развит в немногих компаниях. Многие продолжают придерживаться принципа«клиент всегда прав». Хотя иногда это совсем не так. Лишь немногие компаниипсихологически готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (илинаоборот всячески их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные отношения.Однако постепенно ситуация начинает меняться.

Кроме того, обычно компании недифференцируют условия сотрудничества для разных каналов сбыта. Так же как уразличных клиентов бывают разные потребности, так и у разных каналов сбытапотребности различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятийважны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказаннымассортиментом), доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как длякрупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки заобъем.

Несомненно, все больше компанийиспользуют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общемвиде. А такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще слабораспространен. Перед менеджерами чаще ставят задачу продать продукции наопределенную сумму, но не детализируют план по регионам, наименованиям, группамклиентов и т.д., т.е. не осуществляют квотирования планов продаж. Естественно,в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, чего и кому емупродавать.

Распределение функций в отделе продажтакже очень часто далеко от оптимального. Резервы здесь могут быть в четкомраспределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельных функций. Довольночасто распределение функций складывалось исторически и не поддается какой-либологике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам осуществляетбольшую часть продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, чтоон «ведет» каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальникпродолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы(в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие функции у негоне остается времени.

Так, по данным фотографии рабочейнедели (ФРН) одного такого руководителя отдела продаж, его рабочее время (втечение недели) распределялось следующим образом:

— работа с клиентами — 40% рабочеговремени;

— техническая работа как сотрудникаотдела — 25%;

— взаимодействие с другими отделами — 18%;

— и лишь 5,5% — управлениеподчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль,организация работы, анализ);

— остальное время потрачено на прочиедела.

Все еще редко используются схемымотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности.Наиболее распространенный вариант системы мотивации — это постоянная часть (оклад)и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При таком подходестимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно компании.Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объемпродаж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически всемклиентам, в результате — прибыль компании резко снижается.

Но сегодня уже недостаточно толькоплатить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж. Необходима комплекснаясистема оценки и мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должнылежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей недолжно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент.

Например, для менеджеров по продажамможно использовать следующие показатели эффективности деятельности:

— Объем продаж.

— Привлечение новых клиентов (количестводоговоров).

— Расширение заказов у существующихклиентов (в стоимостном выражении).

— Средний размер закупки.

— Срок и объем дебиторскойзадолженности.

— Количество и характер рекламаций (жалоб).

Кроме того, довольно часто оплатапродавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, ипродавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получитьмаксимальную оплату и не более того.

До сих пор, несмотря на то, чтотренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотнорассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом небыть навязчивыми. Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельнонайти нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажамтолько принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в ихофис.

Очень часто нам приходитсясталкиваться с установкой «клиент тупой», и это значительно снижаетэффективность продавца. Клиенты чувствуют такое отношение к себе, иногда дажене осознавая его, и отказываются от сотрудничества. На личную эффективностьспециалиста по продажам влияет и его отношение к профессии продавца кактаковой. Если человек стыдится своей профессии, то успеха он не достигнет.Лучший менеджер по продажам — это активный, уверенный, увлеченный своим деломчеловек, который хочет зарабатывать больше. Если специалист по продажам требуетв качестве компенсации оклад, который составляет более 60% его предполагаемогозаработка, значит, скорее всего, он плохой специалист. Довольно часто этимоменты не находят отражения ни в системе подбора, ни в оценке и мотивации.

До сих пор немногие компании могутпохвастаться отлаженной системой учета информации о продажах. Нередко учетведется в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это делает данныенесопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл. Если же учет ведетсяхорошо, довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитываетогромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Такиеотчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, норезультатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую деятельность нетак уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап — это этап разработки системы.Требуется затратить много сил и времени на разработку системы учета и анализа,наладить контроль за сбором и правильностью ведения учета. Далее системафункционирует почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованныерешения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и помаркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас делается многопопыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о клиентах ипродажах, но довольно распространенная ошибка — попытка наложить техническоерешение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что системачасто дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на те цели, ради которыхона внедрялась. Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируютсаму систему продаж, а также согласовывают между собой все формы учета ианализа и лишь потом автоматизируют весь процесс.

Поэтому, прежде чем приступать коптимизации системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы,требующие немедленных действий, и начинать изменения именно с них.

Очевидно, что решить все эти проблемыразом не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Длякого-то это — пассивность в привлечении клиентов или неумение менеджеровпрезентовать свою продукцию и отвечать на возражения, для кого-то — неверныйвыбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностямсовременных потребителей и т.д. У каждой организации — свое наиболее уязвимоеместо.

Основная беда, как правило, в том,что многим руководителям кажется, что все эти совершенствования не принесутрезультата, а нужно прилагать много усилий, и не разово и аврально, а каждыйдень, не останавливаясь ни на секунду. Тем не менее вся история человечествапоказывает, что любые целенаправленные усилия рано или поздно дают результат.

1.2 Основы теории потребительскогоповедения

Потребительское поведение — этопроцесс формирования спроса покупателей, осуществляющих выбор товаров с учетомцен и личного бюджета, то есть собственных денежных доходов.

В основе потребительского выборавсегда лежит желание покупателя удовлетворить ту или иную потребность. Каждыйиндивид имеет свои собственные предпочтения. Рыночный спрос суммирует этииндивидуальные предпочтения, так как потребители выражают свои желания путемраспределения своих доходов между различными товарами и услугами, и определяетцену и объем предложения на рынке. Такая способность потребителя воздействоватьна производителя называется суверенитетом потребителя. Суверенитет потребителя- способность воздействия потребителя на производителя путем свободного выборатовара на рынке.

Свобода потребительского выбора оченьважна. Ее ограничение может лишить возможности покупателя приобрести конкретныйтовар на рынке и повлиять на его производство. Решения будет приниматьсяадминистративным путем и могут привести к кризису. Свобода выбора может бытьискажена в результате:

— следования потребителя забольшинством покупателей (эффект присоединения к большинству или эффектподражания);

— стремления потребителя выделитьсяиз общей среды (эффект сноба);

— настойчивой демонстрациипрестижного потребления (эффект Веблена или эффект демонстрацииисключительности).

Несмотря на то, что результатыдействий экономических агентов не всегда приемлемы с точки зрения общества итребуют корректировки, экономическая теория предполагает, что люди в своемпотребительском поведении ведут себя разумно. Гипотеза о рациональностипотребителя означает, что он стремится максимально эффективно распорядитьсяимеющимися у него средствами. Абстрактного, идеального человека,соответствующего данной гипотезе, в экономической науке принято называть«экономическим человеком».

Анализ потребительского поведения (вматематической интерпретации — функции полезности) требует знания критерия,который потребитель использует в своем свободном выборе. Таким критериемявляется полезность товара. Полезность — это степень удовлетворения,обеспечиваемая потреблением какого-либо блага. Причем в процессе потребленияэта полезность снижается. Предельная полезность какого-либо товара — приростобщей полезности товарного набора при увеличении объема потребления данноготовара на одну единицу. С этим понятием связаны два экономических закона Г.Госсена.

Первый закон Г. Госсена (законубывающей предельной полезности): в одном непрерывном акте потребленияполезность каждой последующей единицы потребляемого блага убывает.

Второй закон Г. Госсена (правиломаксимизации полезности): чтобы получить максимум полезности от некоторогоколичества благ, нужно каждое из них потребить в таком количестве, при которомпредельная полезность каждого из них будет равна одной и той же величине.

Принципы, исходя из которых человеквысказывает безразличие или предпочтение к отдельным наборам товаров,определяются как аксиомы поведения потребителя.

Аксиома рациональности потребленияпредполагает интуитивное стремление людей приблизиться к самому эффективномуспособу удовлетворения своих желаний, то есть к homo economicus — экономическому человеку.

Аксиома полной упорядоченностипредполагает в человеке способность сравнивать наборы благ и на этой основеделать один из трех содержательных выводов:

— набор А предпочтительнее набора В();

— набор В предпочтительнее набора А();

— набор А равнозначен набору В, т.е.потребитель безразличен в своем выборе (А~В).

Аксиома транзитивности создаетвозможность человеку соотнести между собой предпочтение в потреблении: еслинабор А предпочтительнее набору В (), а набор В предпочтительнее набора С (),то набор А однозначно предпочтительнее набора С ().

Аксиома ненасыщенности формализуетинтуитивное представление человека о том, что «больше — лучше, чем меньше»: еслив наборе А содержится не меньшее количество благ, товаров, чем в наборе В, ипри этом одного из них в наборе А больше, чем в В, то потребитель всегдавыберет набор А ().

Рассмотренные аксиомы позволяютпредставить поведение потребителя на рынке как предсказуемое ипоследовательное, а, следовательно, формализовать его с помощью математическихи графических методов. В качестве графического представления используют кривыебезразличия.

Для более полного понимания сущности кривой безразличия воспользуемсяусловным примером. Предположим, потребитель покупает два товара X и Y. Вероятно, имеются такие количественные сочетания количестваэтих товаров, которые приносят потребителю одинаковую степень удовлетворенияего потребностей в товарах X и Y., т.е. потребителю безразлично,какую из них выбрать. Отказ от некоторого количества товара X компенсируется получениемальтернативного товара Y вбольшем количестве. Комбинации товаров, имеющих для потребителя одинаковуюобщую полезность, представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Товарный набор Товар X Товар Y А 2 12 В 4 6 С 6 4 д 8 2

Перенесем данные таблицы на график, откладывая по горизонтальной осиколичества товара X, а повертикальной оси — количества товара Y. Соединив полученные точки плавной линией, получим кривую безразличия (рис.1), демонстрирующую все возможные комбинации товаров, приносящие потребителюодинаковое удовлетворение.

/> <td/> />
Рис. 1. Кривая безразличия

Очевидно, каждая кривая соответствует различной величине общейполезности. Кривые, расположенные выше первоначальной кривой, обозначенной награфике Ь1, демонстрируют большую полезность для потребителя. Каждаякривая, расположенная ниже, соответствует меньшей общей полезности.

Рассмотренная выше карта безразличия отражает систему потребительскихпредпочтений. Потребитель стремится/приобрести товарный набор, принадлежащийнаиболее удаленной от начала координат кривой безразличия. Но возможностипотребителя ограничены, поэтому не всякий товарный набор ему доступен. Дляанализа возможностей потребителя в экономической теории используется бюджетнаялиния. Понять ее смысл нам поможет простой пример.

Допустим, потребитель имеет фиксированный доход в размере 72 рублей,который он расходует на покупку двух товаров X и Y.Цены на эти товары не изменяются, при этом цена товара X составляет 9 рублей, а цена товара Y — 6 рублей. Потребитель, анализируя свои предпочтения, можетизрасходовать весь свой доход на покупку товара X и приобретет 8 единиц этого товара (72:9=8), или же напокупку максимального количества товара Y, равного 12 единицам (72:6 = 12). Наконец, он можетприобрести оба товара в определенном количественном соотношении (например, 2единицы X и 9 единиц Y, или 6 единиц X и 3единицы Y). Если эти данные перенести награфик, соединить полученные точки прямой линией, получим линиюпотребительского бюджета, характеризующую различные комбинации товаров X и Y, которые могут быть приобретены потребителем прификсированном уровне денежного дохода (рис. 3).

/> <td/> />
Рис. 3. Бюджетная линия

Бюджетная линия имеет два свойства

1. Поскольку денежные доходы потребителей могут изменяться, то играфическое положение бюджетной линии не остается постоянным. Предположим, чтодоход потребителя сократился в 2 раза и составляет 36 рублей. Понятно, что втаких условиях, потребитель сможет приобрести меньшее количество товаров X и Y (4 единицы товара X или 6 единиц товара Y). Награфике (рис. 4) бюджетная линия примет положение а1b1 Рост денежного дохода, предположим,до 90 рублей, позволит потребителю увеличить количества покупаемых товаров.Теперь он сможет купить 10 единиц товара X или 15 единиц товара Y. Бюджетная линия сместится вправо и примет положение а2b2 (рис. 4).

2. Изменение цен на товары и услуги также влияет на положение бюджетнойлинии. Если цены на оба товара возрастут, бюджетная линия переместится вниз ивлево (линия ар, на рисунке 4). Снижение цен равнозначно увеличению дохода,поэтому бюджетная линия примет положение а2b2 (рис. 4).

/>

Рис. 4 Положение бюджетной линии при изменении уровня дохода и цен

Следует обратить внимание на то, что цены на товары могут меняться поотношению друг к другу. Так, если цена товара X повысится, а цена товара Y останется прежней, потребитель сможет купить товар X в меньшем количестве, а потреблениетовара Y сохранится на том же уровне. В этомслучае бюджетная линия примет ассиметричное положение ас, как показано нарисунке 4.

Для того чтобы определить равновесное положение потребителя на рынке,необходимо совместить карту кривых безразличия и бюджетную линию. Возможностьюсовмещения этих графиков является однородность их построения. Бюджетная линияобязательно коснется одной из кривых безразличия. Точка касания и будетдемонстрировать ситуацию равновесного состояния потребителя. На рисунке 9потребительское равновесие достигается в точке d, потомучто бюджетная линия соприкасается с наиболее высокой из всех достижимых кривойбезразличия. В этой ситуации потребитель в состоянии купить 4 единицы товара X и 6 единиц товара Y, израсходовав полностью имеющиесяденежные средства. В точке потребительского равновесия совпадают возможностипотребителя с его желанием максимизировать полезность при ограниченной величинедохода.

/>

Рис. 5. Потребительское равновесие

Следует обратить внимание на точки а, с. Сочетания товаров,представленные этими точками, также доступны потребителю, однако при его доходепринесут ему меньшее удовлетворение потребностей, так как расположены на болеенизкой кривой безразличия. Точка f,лежащая на кривой безразличия, наиболее удаленной от осей координат,предпочтительнее для потребителя, поскольку отражает более высокую степеньполезности по сравнению с точкой d. Но при данном уровне бюджета и цен натовары потребитель не может ее достигнуть.

Потребитель руководствуется«потребительскими предпочтениями», но при этом не может выйти за пределы«бюджетной прямой». Это-то и усложняет поведение «потребителя-покупателя»: какпотребитель он учитывает свои склонности и потребности, но как покупатель — ограничен толщиной своего кошелька. Поскольку рынок обращен прежде всего кпокупателю, то рыночное поведение потребителя, ставшего покупателем,определяется законом спроса.

1.3 Сущность, разновидности и системыуправления лояльностью покупателей

В современном мире рост количествапредложений в сфере услуг и торговли предъявляет особые требования к ведениюбизнеса. Любое предприятие, оказывающее услуги или продающее товары конечномупотребителю, сталкивается с жесткой конкуренцией. Розничная торговля продуктамипитания поделена между крупными сетями супермаркетов (таких как «Рамстор»,«Перекресток», «O’Кей»),небольшими районными магазинами и активно продвигающимися на Российском рынкемеждународными гипермаркетами («Ашан», «Метро»). В такой среде конкурентныепреимущества необходимы не только для выхода на рынок и для увеличенияприсутствия фирмы на нем, но и для удержания своих позиций. Трудно назватьсферу, в которой конкурентная борьба за потребителя не была бы жесткой — автомойки и автосервисы, автозаправочные станции, продуктовые магазины,магазины, торгующие обувью, одеждой и сувенирной продукцией, кафе, бары ирестораны, парикмахерские и салоны красоты находятся зачастую напротив другдруга, на одной улице, в одном районе.

Термин «лояльность покупателей» в последнее времяопределенно становится популярным среди маркетологов и руководителейпредприятий в России. Это вполне закономерно — с поступательной интенсификациейконкуренции на большинстве рынков предприниматели уже не могут ориентироваться только на рост рынка и постоянное привлечение новыхклиентов. Все большее значение приобретает удержание уже существующих клиентов- стимулирование повторных покупок в сочетании с построением эмоциональнойприверженности к торговой марке. Стратегия построения лояльности покупателейоправдана — подсчитано, что привлечение одного нового покупателя обходитсякомпании в 5-10 раз больше, нежели удержание одного уже существующего, поэтомуконцентрация стратегических усилий компании на построении лояльности клиентовприносит ей бесспорные выгоды.В западной маркетинговой литературе можно встретить 3группы определений лояльности:

— Трансакционная лояльность (transactionalloyalty) рассматриваются изменения в поведении покупателя, при этом неуказываются факторы, вызывающие данные изменения. Это наиболее популярный уголзрения на лояльность, поскольку поведенческий аспект лояльности тесно связан сэкономическими результатами компании.

— Персепционная лояльность (perceptualloyalty) центральным аспектом лояльности здесь являются мнения и оценкипокупателей. При этом не всегда четко указывается влияние подобных субъективныхпоказателей на действительное поведение покупателя. Вместе с тем, частоперсепционные индикаторы рассматриваются как более значимые нежелитрансакционные, поскольку содержат в себе определенную диагностическую ипрогнозную информацию, т.е. ответы на вопросы: что вызывает лояльность? какпостроить лояльность? как изменится спрос на нашу продукцию в будущем?

— Комплексная лояльность (complexloyalty): рассматривается как комбинация 2-х указанных выше аспектовпокупательской лояльности. Часто комплексная лояльность покупателейоперационализируется в форме Индексов Лояльности, составляемых периодически,для различных уровней компании (отделения банка, географические рынки, и т.д.).

Приведенные группы определений непротиворечат друг другу. Более комплексный взгляд на лояльность, учитывающийоба основных аспекта, отражен в следующей матрице лояльность/удовлетворенность:

Удовлетворенность \ Поведенческаялояльность

Высокая удовлетворенность маркой Х

Низкая удовлетворенность маркой Х

Повторные Покупки марки Х

Истинная лояльность (a)

Ложная лояльность (b)

Покупка конкурентной марки

Латентная лояльность (c)

Отсутствие лояльности (d)

Рис 6. Матрица лояльности

1) Истинная лояльность (a):покупатель удовлетворен маркой Х и покупает ее. Это наиболее устойтивая частьклиентуры, которая наименее чувствительна к действиям конкурентов (снижениюцен, введению дополнительных удобств и др.)

2) Ложная лояльность (b): покупательне удовлетворен маркой Х, однако покупает ее — по причинам, не связанным сэмоциональной приверженностью к марке. Данная группа покупает марку Х в связи ссезонными или накопительными скидками, временной недоступностью конкурентноймарки, высокими затратами на переключение на конкурентную марку, недостаточнойосведомленностью об альтернативных предложениях и т.д. Это те покупатели,которые уйдут к конкурентам при малейших изменениях ситуации на рынке (например,конкурент предложит более значительные скидки)

3) Латентная лояльность: покупательудовлетворен маркой Х (или, что очень важно, высоко оценивает марку Х, не имеяопыта ее потребления, ориентируясь на имидж и рекомендации), однако не покупаетее — возможно по таким причинам, как высокая цена, отсутствие в продаже,юридические барьеры.

4) Отсутствие лояльности (d):покупатель не удовлетворен маркой Х и не покупает ее. Сюда относятся клиентыконкурентов, соответствующие как истинной, так и ложной группам лояльности.

Покупательская лояльность — это степень нечувствительностиповедения покупателей товара/услуги Х к действиям конкурентов, таким какизменения цен, товаров, услуг и др., сопровождаемая эмоциональнойприверженностью к товару/услуге Х.

В определении присутствуют ссылки на2 компонента лояльности:

— Поведенческий (я буду покупатьмарку Х, даже если смогу купить аналогичный товар марки Y дешевле)

— Аффективный (покупка (потребление) маркиХ связана для меня с позитивными эмоциями, я испытываю привязанность к марке Х)Именно из этих 2-х компонентов складывается лояльность, именно здесь скрытпотенциал построения лояльности покупателей. Необходимо выяснить, что ведет кпостроению поведенческой и аффективной лояльности, в чем суть этих факторов икак они взаимодействуют друг с другом.

Построение системы взаимоотношений с клиентами – одно изнаиболее популярных на сегодняшний день направлений повышения эффективностиработы компании.

В работе с клиентами есть разныенаправления: поиск, привлечение клиентов, их удержание. Фирмы, которые строятсвой бизнес надежно и надолго, делают ставку на удержание клиентов. А наиболеепродвинутые предприниматели ставят цель сделать клиента своим партнером.

До недавнего времени принято былосчитать, что, если выпускать или продавать нужную и качественную продукцию,отвечающую потребностям покупателей, этого уже достаточно для того, чтобывызвать их интерес. Но на самом деле все наоборот: вы сами должны проявитьличный интерес к покупателям. И не опосредованно, через выпуск этого товара, апри непосредственном контакте. Клиенты становятся привержены компании потому,что они лично интересны ее работникам, то есть там решают их сегодняшние конкретныезадачи и предлагают индивидуальные условия.

Покупателей привлекает возможностьобсудить покупку, передоговариваться об условиях и торговаться, причем нетолько потому, что это позволяет им совершать более выгодные покупки — имнравится, что им уступают и дают больше, чем другим. Они охотно вступают вдиалог. В реальности такая возможность им выпадает не часто. Когда клиентпытается торговаться и просить о дополнительных услугах, в большинстве случаевон встречает брезгливое раздражение.

Малоизвестные молодые фирмы иногдаобгоняют гигантов рынка и теснят их. Секрет состоит в том, что клиенты могутприйти не к лидеру, а в компанию менее заметную, если обнаружат, что там к нимдостаточно внимательны, потому что в первую очередь ценится общение. Нужно научитьсяподдерживать отношения разными способами и иметь в арсенале большую палитрукоммуникативных средств (значительно более широкую, чем пересказ техническиххарактеристик товара).

2 ЛОЯЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕУПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ НА ПРИМЕРЕ СУПЕРМАРКЕТА «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Характеристика торговогопредприятия супермаркета «Спортмастер»

«Спортмастер» — это крупнейшая вРоссии сеть универсальных спортивных магазинов, в которых представленывысококачественные товары для спорта и активного отдыха ведущих фирм мира.

Группа «Спортмастер» берет свое начало с образования компании ILION в 1992 году. Её развитие шлоследующим образом: закупив в 1993 году первые импортные тренажеры КЕТТLЕR для продажи их в России, уже в 1994 году ILION подписала первый эксклюзивныйдоговор о дистрибьюции КЕТТLЕR в России и странах СНГ. Дилерскаясеть была развернута в более чем 20-ти крупнейших городах России.

Знаменательным стал 1997 год. Группа компаний создала торговую марку «Спортмастер»,объединив закупки за рубежом и в России, розничную и дистрибьюторскую сетипродаж, рекламные и маркетинговые агентства, информационные технологии,транспортные и складские предприятия, фирму логистики, охранное агентство.Открылись магазины «Спортмастер» в Москве. Расширилось до 30 число эксклюзивныхсоглашений с поставщиками. В центре Минска открылся крупнейший в Белоруссииспортивный магазин КЕТТLЕR-SРОRТ. На выставке ISРО в Мюнхене впервые в истории былапредставлена фирма из России — компания ILION.

В настоящее время в составе Группы Компаний «Спортмастер»:

— сеть фирменных розничных магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, НижнемНовгороде, Ростове-на Дону, Казани, Саратове, Самаре, Тольятти, Екатеринбурге,Красноярске, Новосибирске, Киеве, Минске и так далее;

— крупнейший оптовый центр;

— две дистрибьюторские торгово-закупочные компании, работающие во всехкрупных городах России;

— рекламно-маркетинговое агентство;

— фирмы, обеспечивающие транспортировку и хранение товаров,

— современный уровень информационных технологий.

Группа Компаний на сегодняшний день — это:

— постоянно развивающаяся сеть магазинов в регионах России и в странахСНГ,

— свыше 200 постоянных партнеров по всей России и странам СНГ,

— миллионы посетителей магазинов «Спортмастер» в год,

— штат опытных сотрудников,

— обучение персонала.

Отличительные черты «Спортмастер»:

— наивысшее качество товаров ведущих мировых торговых марок;

— фирменное обслуживание и гарантийные обязательства;

— максимальную информацию о товаре и торговой марке.

«Спортмастер» — лидер спортивного рынка среди спортивных сетей России и СНГ, сплав передовыхтехнологий бизнеса, мощи объединенных финансов, совершенной инфраструктуры,квалификации и опыта.

В магазине представлен огромныйассортимент от кроссовок и спортивных костюмов до велотренажеров и беговыхдорожек, от купальников и рюкзаков до теннисных и бильярдных столов, отроликовых и ледовых коньков до горных лыж и баскетбольных стоек.

При магазине работает сервис-центр,где осуществляется гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Благодаря индивидуальному подходу ккаждому клиенту и прямому интегрированному взаимодействию с мировыми брендами,компания предоставляет своим покупателям лучшие товары и сервис.

Основные принципы компании — это достоинство, порядочность, выполнениевзятых обязательств и следование принципам цивилизованного рынка вовзаимоотношениях с партнерами.

«Спортмастер» чтобыбыть только лидером на рынке спортивных товаров, оперативно реагирует наизменение конъюнктуры рынка и запросы клиентов, использует новейшие технологии.

«Спортмастер» — добровольное объединение независимых компаний на основе взаимной выгоды иединства целей и методов их достижения.

Основная цель деятельности компании «Спортмастер»:

— полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширениеторговой сети, круга дополнительных услуг, закупаемых и продаваемых товаров,товарных групп и торговых марок.

Область товарной деятельности компании определяется емкой формулой: ««Спортмастер»- все для спорта, здоровья и отдыха».

«Спортмастер» предлагаетсамый широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая самый высокий уровенькачества товаров и обслуживания потребителей.

«Спортмастер» работаетна локальном, национальном и международном уровне со следующими товарнымигруппами:

1) Одежда и обувь.

Многофункциональная спортивнаяодежда и обувь для туризма и активного отдыха, а также длязанятий лыжами и сноубордом, теннисом и бадминтоном, бегом, плаванием ифитнесом, а так же пляжная одежда. Одежда и обувь — наиболее динамичноразвиваемая «Спортмастером» товарная группа. Компания считает своей задачей — обеспечить этой группе место, соответствующее тому, которое занимает одежда иобувь в мировом объеме продаж спортивных товаров. Она стремимся к тому, чтобыэта группа товаров, наряду с товарами для спортивных игр, составила основуассортимента магазинов торговой сети Спортмастер.

2) Спорт и игры.

Спортивное снаряжение для игровых видов спорта, гимнастики и единоборств, роликовые и ледовыеконьки, горные и беговые лыжи, сноуборды и скейтборды, велосипеды, защита,спортивные сумки и аксессуары. Спортивные товары, входящие в эту группу,объединены по принципу принадлежности к тому или иному виду спорта. «Спортмастер»стремится к наиболее полному ассортименту товаров для всех видов спорта.

3) Спортивное оборудование.

Домашние, коммерческие и профессиональные тренажеры. Перспективы развития этой товарной группыкомпания связывает с увеличением доли домашних тренажеров низкой ценовой группыи профессиональных тренажеров в ассортименте магазинов торговой сети«Спортмастер».

4) Товары для отдыха и туризма.

Тенты, спальные мешки, рюкзаки, палатки, аксессуары, дачная мебель,бильярдные столы, настольные игры. В «Спортмастере» уверены в расширении рынкатоваров данной группы у нас в стране. Предлагая качественные товары этойгруппы, компания надеется, что сможет внести заметный вклад в его развитие.

5) Спортивно-оздоровительное оборудование.

Солярии, гидро- и вибромассажеры. Восстановительно-оздоровительные свойства товаров этойгруппы позволяют ей полноправно соседствовать с другими чисто спортивнымитоварными группами.

6) Мировые марки-лидеры.

Мировые марки-лидеры являются основой линейки спортивных товаров.Исключительно широкий выбор этих марок по максимально доступным ценам — этопричина высоких достижений в области продаж, причина, по которой магазины «Спортмастер»столь привлекательны для покупателей. Марки-мировые лидеры и Спортмастер — взаимодополняющие марки, которые усиливают друг друга день ото дня и позволяютсделать наилучший выбор в магазинах Спортмастер.

Группа Компаний «Спортмастер», всегдареагирует на любые изменения. Это обеспечивается созданной методологией работы,гибкой организационной структурой и использованием новейших технологий.Руководство компании уверено, что стратегия, полностью оправдавшая себя впрошлом, будет еще лучше способствовать успеху в будущем.

2.2 Анализ финансово-экономическогосостояния супермаркета «Спортмастер»

Организация в отчетном периоде не имела долгосрочных обязательств,поэтому вся величина запасов и долгосрочных финансовых вложений – резерв ееперспективной платежеспособности.

Если встанет вопрос о банкротстве иликвидации организации, то с помощью своих внеоборотных активов организациясможет погасить долги, но это займет довольно продолжительное время.

Проводимый по изложенной схеме анализликвидности баланса является приближенным. Он не дает представления овозможностях организации погашать наиболее срочные обязательства. Поэтому дляоценки платежеспособности организации используют ряд коэффициентов ликвидности,представленных в таблице 2.1

Таблица 2.1 Динамика показателейликвидности за 2005 год

Показатель на начало года на конец года

нормальное

ограничение

Коэффициент абсолютной ликвидности 0,07 0,11 >= 0,2- 0,3 Коэффициент покрытия 1,95 1,24 >= 2 Коэффициент быстрой ликвидности 0,187 0,517 >= 1

Коэффициент абсолютной ликвидности наконец периода составил 0,11при нормальном ограничении 0,2, поэтому организацияне сможет погасить срочные обязательства перед кредиторами.

Коэффициент покрытия (текущейликвидности) в начале года был близок к нормальному значению и составлял 1,95,на конец периода снизился 1,24, поэтому организация не сможет погасить текущиеобязательства даже за счет реализации оборотных активов.

Коэффициент быстрой ликвидности далекот нормального значения и составил 0,517, но по сравнению с началом периода онповысился на 0,33.

Это дает полное основание сделатьвывод о низкой платежеспособности и не ликвидности баланса «Спортмастер» заанализируемый период.

Рентабельность показывает, какоеколичество рублей приходится на один рубль авансированного (собственного) капитала.

К основным показателямэтого блока относятся рентабельность авансированного капитала и рентабельностьсобственного капитала. Они показывают, сколько рублей прибыли приходиться наодин рубль авансированного (собственного) капитала. При расчёте можноиспользовать либо балансовою прибыль, либо чистую.

По всем рассчитанным показателямрентабельности, приведенным в таблице 2.3, предприятие является низкорентабельным, все показатели понизились.

Таблица 2.2 Оценка рентабельностиработы предприятия за 2005 год

Показатели на начало 2005 г на конец 2005 г изменения (+,-) А 1 2 3

1.Рентабельность продукции (работ, услуг)

R= прибыль от реализации / выручка от реализации *100

6,04 4,13 — 1,91

2. Рентабельности основной деятельности

R= прибыль от реализации / с/с реализованной продукции *100

8,58 5,91 — 2,67

3. Рентабельности активов

R= чистая прибыль / баланс *100

0,91 0,16 — 0,75

4. Рентабельность внеоборотных активов

R= чистая прибыль / величина внеоборотных активов *100

1,36 0,24 — 1,12

5. Рентабельность оборотных активов

R= чистая прибыль / величина оборотных активов *100

2,79 0,46 — 2,33

6. Рентабельность собственного капитала

R= чистая прибыль / величина собственного капитала *100

1,1 0,21 — 0,89

Прибыль от реализации продукции (работ,услуг) на один вкладываемый рубль составила 4,13 коп., но по сравнению спрошлым годом прибыль на один рубль понизилась на 1,91 коп. Один рубльвложенный в активы предприятия принес 0,16 коп. прибыли. Показатель понизилсяна 0,75 коп. по сравнению с прошлым годом, по внеоборотным активам так жепроизошло понижение на 1,12 коп, при начальном показателе — 1,36 коп., т.е.оборотные и внеоборотные активы используются не очень эффективно.

Снижение показателя рентабельностисобственного капитала произошло за счет сокращения собственного капитала иприбыли. Стоимость внеоборотных активов, оборотных активов, повысилась посравнению с началом года.

На основе представленных в форме №2«Отчет о движении денежных средств» за 2005 год «Спортмастер» необходимооценить состав, структуру и динамику факторов формирования финансовыхрезультатов организации (таблица.2.3).

Как свидетельствует представленная втаблице 2.3 бухгалтерская и аналитическая информация, балансовая прибыль в 2005году по сравнению с предыдущим годом уменьшилась в 5,3 раза, в то время какприбыль от продаж — в 00,3 раза, прибыль от финансово-хозяйственнойдеятельности возросла — в 1,69 раза. Рост прибыли от реализации ифинансово-хозяйственной деятельности сопровождался ростом выручки от продажи в1,6 раза; себестоимости реализации товаров, продукции, работ, услуг — в 1,87раза. Следует также отметить отсутствие операционных доходов в этом периоде, атакже увеличение операционных расходов — в 127,4 раза.

Особое внимание в процессе анализа и оценки финансовыхрезультатов следует обратить на наиболее значимую статью их формирования –прибыль (убыток) от продаж товаров, продукции, работ, услуг как важнейшую составляющуюбалансовой прибыли и зачастую по своему объему превышающую ее. Так данныетаблицы 2.3 свидетельствуют о том, что если в предыдущем периоде прибыль отреализации составляла -97,93 % в балансовой прибыли, то в 2005 году – только 5,68%. В этих целях рекомендуется проводить многофакторный анализ изменения прибылиот реализации продукции в отчетном периоде по сравнением с предыдущим подвоздействием факторов, оказывающих либо положительное, либо отрицательноевлияние на ее изменение.

Таблица 2.3 Динамика и факторыизменения структуры формирования финансовых результатов, тыс. р. За 2004-2005

Показатели Предыдущий 2004 г Отчетный 2005 г Отклонение (+,-) Темп роста, % сумма В % к итогу сумма В % к итогу А 1 2 3 4 5 6 1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 1713,477 2740,676 1027,199 15,99 2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг 1467,318 2744,976 1277,658 1,87 3. Коммерческие расходы 106,119 - — 106,119 — 100 4. Прочие операционные доходы 0,053 0,04 - - — 0,053 — 100 5. Прочие операционные расходы 0,097 0,067 12,358 — 16,32 12,261 127,40 6. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности 1607,314 11,23,99 2724,018 -35,96,3 1116,704 1,7 7. Внереализационные доходы 7,998 5,59 - - — 7,998 — 100 8. Внереализационные расходы 4,993 3,49 59,087 -78,01 54,094 11,83 9. Балансовая прибыль (убыток) отчетного периода 143,001 100 — 75,745 100 — 218,746 -0,53

Для проведения факторного анализаиспользуется необходимая информационная таблица 2.3 и аналитическая таблица 2.4,исходные данные которых позволяют рассчитать влияние факторов на изменениеприбыли от реализации продукции.

Таблица 2.4 Динамика факторовформирования прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.

Показатели Предыдущий год (базисный) Цены и затраты по базису на фактический объем реализации отчетного года Отчетный год А 1 2 3 1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязат. платежей) 1713,477 2456,545 2740,676 2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 1467,318 2143,679 2744,976 3. Коммерческие расходы 106,119 49,5 4. Управленческие расходы 104,42 87,4 175,98 5. Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг 1467,318 2143,679 2744,976 6. Прибыль (убыток) от реализации 140,040 78,654 — 4,3 7. Темп роста объема реализации, рассчитанный в ценах базисного года, % 1713,477 2456,545 143,366

Прибыль (убыток) от реализацииувеличилась на 1027,199 руб. (2740,676-1713,477).

Влияние изменения цен =2740,676-2456,545 = 284,131.

Влияние изменения себестоимости =2744,976-2143,679 = 601,297.

Влияние изменения объёма и структуры= 78,654-140,040 = — 61,386.

Влияние изменения коммерческихрасходов = 0- 106,119 = — 106,119.

В отчетном году 2005, также как и впредыдущем управленческие расходы равны 0.

Расчет влияния факторов на изменениеприбыли (убытков) от реализации приведен в таблице 2.5

Таблица 2.5 Расчет влияния факторовна изменение прибыли (убытков) от реализации товаров, продукции, работ, услуг

Фактор изменения прибыли от реализации Результат расчета, тыс. р. Влияние фактора на изменение прибыли, тыс. р. (+,-) А. Общее изменение прибыли от реализации 918,693 Х 1. Изменения объема реализации 140,040*143,366/100= 200,77 2. Изменения производственной себестоимости реализации 2744,976-2143,679= 601,297 3. Изменение коммерческих расходов 0- 106,119 = — 106,119 4. Изменение управленческих расходов 175,98-104,42= 71,56 5. Изменение цен 2740,676-2456,545 = 284,131 6. Структура реализации 78,654-140,040 — 61,386 7. Совокупное влияние факторов на изменение прибыли от реализации - 918,693

Приведенные расчеты в таблице 2.6 нагляднопоказывают, что данная организация располагает достаточными резервамиувеличения прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет сниженияпроизводственной себестоимости реализации, а также за счет возрастания удельноговеса в объеме реализации более рентабельных услуг.

Используя данные формы №2 «Отчет офинансовых результатах» и таблицу 6, можно рассчитать ряд показателей оценкикачественного уровня достижения определенных финансовых результатовдеятельности хозяйствующих субъектов, в частности таких как:

— маржинальный доход, обеспечивающийпокрытие постоянных затрат и получение прибыли (МД), тыс. р.;

— запас финансовой прочности (ЗВП),тыс. р. Оптимальное значение этого показателя – свыше 60% от объемов продаж;

Балансовая прибыль тоже располагает возможностями увеличенияне только за счет мобилизации резервов роста прибыли от реализации, но и засчет снижения операционных и внереализационных расходов. На «Спортмастер» вотчетном году рост таких расходов привел к снижению балансовой прибыли. Сводуменьшения балансовой прибыли в 2005 году по сравнением с предыдущим годомпредставлен в таблице 2.5.

Таблица 2.6 Свод изменения балансовойприбыли (убытка)

Изменения расходов Сумма, тыс.р. В % к итогу Ухудшение структуры реализации продукции 61,386 4,06 Увеличение производственной себестоимости реализации 1277,658 84,53 Увеличение коммерческих расходов 106,119 7,02 Увеличение управленческих расходов Х Х Увеличение операционных расходов 12,261 0,81 Увеличение внереализационных расходов 54,094 3,58 Всего 1511,518 100,0

Как свидетельствуют данные табл.2.8,наибольшие суммы расходов, уменьшивших балансовую прибыль обнаружены вувеличении производственной себестоимости реализации, доля которых в общемобъеме составляет 84,53 %, и в увеличении коммерческих расходов 7,02 %.

Завершается анализ прибыли от реализацииоценкой динамики показателей эффективности реализации, приведенных в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Динамика показателейэффективности реализации товаров, продукции, работ, услуг.

Показатели Предыдущий год Отчетный год Отклонение (+,-) 1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р. 1713,477 2740,676 1027,199 2. Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, включая коммерческие и управленческие расходы, тыс. р. 1573,437 2744,976 1171,539 3. Прибыль от реализации, тыс. р. 140,040 — 4,300 — 144,34 4. Рентабельность реализации, % 8,17 — 0,17 8 5. Затраты на 1 р. реализации, коп 0,92 1 0,08 6. Эффективность продаж, % 8,17 0,16 — 8,01

Как свидетельствуют данные таблицы 2.9,все показатели эффективности реализации в 2005 году понизили свои качественныехарактеристики в сравнении с предыдущим годом; при этом рентабельностьреализации составила 8%, эффективность продаж – 8,01%, а затраты на 1 р.реализации снизились с 0,92 коп до 1 руб.

2.3 Организация процесса управленияпродажами и формирования лояльности

На сегодняшний день все безисключения супермаркеты используют различные программы поощрения клиентов:разного рода скидки, карты постоянных клиентов, накопительные дисконтные карты.

Программа лояльности помогает:

— Удержать клиентов за счетпоощрения:

Потребитель, привлеченный с помощьюбонусной системы, становится постоянным клиентом супермаркета, который даетбонусы.

— Стимулировать первичные и повторныепокупки:

Покупатель вовлекается в интереснуюигру — накопление бонусов на подарок. Для этого ему нужно совершать покупки впредприятих-партнерах программы. У человека возникает подсознательная схема:«Больше трачу — больше получаю».

— Накопить информацию о клиентах

Каждый член клуба заполняетспециальную анкету, где указывает свой пол, возраст, социальное положение идругую полезную информацию. После совершения покупки он регистрирует своибонусы на своем счете, таким образом, появляется возможность отследить, где икак часто он совершает покупки. В зависимости от этого, супермаркет можетстроить с ним свои дальнейшие взаимоотношения.

— Увеличивать доход с каждого клиента

— Увеличивать лояльность клиентов кзаведению.

Наилучшим способом идентифицироватьпостоянного клиента является, несомненно, пластиковая карточка. При первомпосещении вручать пластиковую карту не вполне разумно — ведь не исключено, чточеловек пришел в первый и последний раз: зашел случайно или приехал из другогогорода. Одним из вариантов опознавания клиента является печать на чеке, котораяпроставляется на нем в виде специального штрих-кода. Этот штрих-код можетсодержать закодированную информацию о номере заказа в системе учета. Припредъявлении чека во время следующего посещения штрих-код будет считан, и припечати следующего чека (если не была выдана индивидуальная пластиковая карточка),новый заказ будет включен в цепочку заказов клиента. В дальнейшем, припредъявлении посетителем любого из чеков, будет восстановлена полная информацияо нем.

В некоторых случаях, клиенту можетбыть выдана индивидуальная «карта клиента». Называть ее дисконтной картой невполне правильно — она не просто дает право на скидку, она помогает узнатьклиента. Информационная система поддержки решений принимает решение:

— о скидке (применении дисконтнойсистемы);

— о применении накопительной бонуснойсистемы;

— о формировании специальногопредложения.

С помощью учетной системы можнопросмотреть всю историю взаимоотношений с этим клиентом. При выдаче карты такжестоит поинтересоваться информацией о дне рождения человека и внести эту дату вкалендарь событий системы. В дальнейшем, при предъявлении карты клиента,система сама будет напоминать о памятных датах, извещать о достижении общейсуммы покупок пороговых величин, изменении размера скидки.

Карточки со скидкой как средствопривязать покупателей к конкретному магазину появились довольно давно. Насегодняшний день без карточек работают разве что магазины экономкласса, гдецены и так самые низкие.

С 1 августа 2004 годаво всех магазинах торговой сети «Спортмастер» действует накопительнаядисконтная система. Тем покупателям, кто впервые совершаетпокупку в спортивном магазине «Спортмастер»,накопительная дисконтная карта выдается при совершении единовременной покупкина сумму от 1500 руб.

Обладатели стандартной дисконтнойкарты спортивного магазина «Спортмастер»получают накопительную дисконтную карту в обмен на стандартную дисконтную картув любом магазине торговой сети «Спортмастер» при совершении покупки.

Номинал накопительной дисконтнойкарты определяется накопленной суммой покупок, совершенных за период с 1 января2003 года. При этом учитываются только покупки, совершенные при предъявлениипокупателем стандартной дисконтной карты «Спортмастер».

Обладатели дисконтных карт участниковпула «Шесть семерок» («Арбат Престиж», «Старик Хоттабыч», «М-Видео», «МВО»,«Куда.ру», «Седьмой Континент») получают дополнительно Накопительную ДисконтнуюКарту Спортмастер 5%.

Размер скидки определяется номиналомнакопительной дисконтной карты и зависит от накопленной на карте суммы покупок:

— синяя – менее 15 тысяч рублей;

— серебряная – 15-150 тысяч рублей;

— золотая -150 -500 тысяч рублей;

— платиновая – свыше 500 тысячрублей.

Накопительная Дисконтная Карта«Спортмастер» дает право на скидку на покупку любого товара во всех магазинахторговой сети, кроме Оптового центра и магазинов формата дисконт.

Скидка по накопительной дисконтнойкарте на товары по специальным ценам и товары с сезонной скидкой нераспространяется. При этом сумма покупок данных товаров будет учтена внакопленной сумме покупок, за исключением покупок, совершенных в магазине«Спортмастер-Дисконт».

Данные о накопленной сумме покупокможно получить:

— на сайте www.sportmaster.ru

— у диспетчера любого магазинаторговой сети «Спортмастер». Для того чтобы предоставить информацию, диспетчерупотребуется только наличие накопительной дисконтной карты покупателя.

Если накопленная на карте суммапокупок соответствует карте более высокого номинала, покупатель можете обменятьее на новую накопительную дисконтную карту, дающую возможность получениябольшей скидки. Накопленная сумма покупок будет перенесена на новую карту.

При возврате товара накопленная суммапокупок уменьшается на сумму возвращаемого товара. Если накопленная суммастановится меньше минимальной суммы, соответствующей номиналу карты, картаобменивается на дисконтную карту меньшего номинала.

В случае утери накопительнойдисконтной карты, новая карта соответствующего номинала может быть выданатолько при условии правильного указания клиентом ключевой информации,содержащейся в анкете клиента. Утерянная карта блокируется, накопленная суммапокупок переносится на новую карту.

В спортивных магазинах «Спортмастер»предоставляется 5% скидка при покупке любого товара по дисконтным картам:

— М.Видео;

— Арбат Престиж;

— Старик Хоттабыч с номером;

— Единая дисконтная карта Шестьсемерок;

3% cкидка предоставляется подисконтным картам:

— Старик Хоттабыч без номера;

— МВО.

Карточка – наиболее распространенныйинструмент, применяемый для удержания покупателей и призванный сделать ихлояльными.

Процесс покупки превращается в гонку за очками, прикотором сам процесс покупки становится менее важным, чем переход на новыйуровень или само участие в игре. Дополнительное преимущество для покупателейможет быть получено в случае участия в программе предприятий из различных сферпредоставления потребительских услуг. Такие программы могут объединятьрозничные сети с предприятиями общественного питания, автозаправочнымистанциями, туристическими агентствами, развлекательными центрами и другимиорганизациями.

Информация с накопленных дисконтныхкарт анализируется и широко используется. Просматривается, в какие дни и вкакое время лучшие клиенты совершают покупки. В эти периоды нужные отделы былполностью укомплектованы персоналом, в это время работает как можно большекасс.

Конечно, магазин несет расходы на разработкуи внедрение дисконтной программы, выпуск карточек и т. п. Но, с другой стороны,он получает и определенные выгоды. Маркетинговые затраты на привлечение новогоклиента в пять-десять раз больше, чем на удержание старого, поэтому магазинможет существенно сэкономить на этих расходах.

Зарубежные исследования показали, чтопрограммы лояльности, использующие карты, приводят к уменьшению текучестипокупателей на 30% и к увеличению оборотов на 10%, а удержание лишь 5% отобщего количества покупателей через какое-то время приводит к 25 — 85 %увеличению получаемой от них прибыли. Расходы торговой фирмы на завоеваниеновых клиентов в 11 раз превышают расходы на укрепление уже существующейклиентской базы. Приведённых цифр достаточно для понимания того, что направлениересурсов компании на то, чтобы покупатели совершали повторные приобретения, вдолгосрочной перспективе может быть более выгодно, чем инвестирование тех жесредств для привлечения новых покупателей. С каждым годом стоимостьобслуживания постоянных клиентов уменьшается. В конце концов, начиная скакого-то момента, постоянные клиенты начинают сами «строить бизнеспредприятия», приобретая больше покупок, покупая более дорогие и качественныевещи и услуги, а также повсюду рекламируя свою «любимую» фирму. Таким образом,очевидны преимущества для фирмы, внедряющей программу лояльности.

Покупатели, в свою очередь, такжеполучают несомненные преимущества. Так, сами покупатели среди преимуществ чащеотмечают:

-   проявление уважения к ним, как кпокупателям;

-   возможность получить что-либобесплатно;

-   получение скидок и предоставлениепервоклассного сервиса (предоставление новых моделей товаров взамен устаревших,доставка на дом, посылка каталогов и уведомлений о новых интересныхпоступлениях).

Среди недостатков в первую очередьотмечались:

-   избыток информации о картах, чеках,бонусах, которую необходимо постоянно отслеживать;

-   время, затрачиваемое участниками натакие действия, как отрыв купонов, сохранение талонов, чеков, запоминаниеидентификационных номеров;

-   несовершенство некоторых программ сточки зрения удобства пользования и запутанность правил;

-   ограниченный срок действия;

-   искусственно вводимые ограничения наразмер вознаграждения участников;

-   отсутствие заинтересованности со сторонысотрудников компании;

-   частые изменения правил;

-   ограничения.

Кроме того, если постоянныхпокупателей много и объемы их покупок большие, дисконтные программы становятсяприбыльными. Продавая со скидкой товары, имеющие невысокую маржу, магазинувеличивает оборот, но практически ничего на этом не зарабатывает. Но посколькукарточки выдают лишь покупателям, выполнившим определенные условия (например,оставившим в магазине некоторую сумму), то в числе избранных, считаютмаркетологи, обязательно окажутся клиенты с большой «корзинкой». Вот на ихлояльности магазин может зарабатывать, поскольку они покупают больше дорогихпродуктов, наценка на которые иногда более за 100%.

Дисконтные торговые карты – это лишьодин из маркетинговых приемов, направленных на удержание клиентов. Выбормагазина продиктован не только тем, что человек может покупать здесь соскидкой. Для него не менее важны такие факторы, как ассортимент, качествотоваров и услуг, местоположение, известность марки и т. д.

Наиболее сложным является построение такихвзаимоотношений с клиентом, чтобы он почувствовал себя причастным к жизнимагазина, чтобы появилось ощущение, что в магазине помнят и ждут именно его.Цепочка: магазин, дом, семья должна создавать у покупателя единый позитивный образ,ассоциативно связанный с необходимостью потребления продуктов, уютом и радостьюобщения с близкими людьми. К подобным результатам может привести лишьмаксимально персонализированная программа лояльности. Подобная программавключает в себя, во-первых, персонализированное обращение к клиенту прирассылках какой-либо рекламной информации. Например, каталогов товаров. Крометого, для создания у покупателя ощущения своей значимости для магазина, надо незабывать поздравлять его с личными (день рождения) и национальными праздниками.Диалог с покупателем можно начать с предложения ответить на вопросы небольшойанкеты. При этом следует обязательно дать понять респонденту, насколько важнадля магазина эта информация.

Сравнивая различные способы построения отношений спокупателем, нельзя недооценивать значение способов воздействия на объективныекритерии лояльности. Например, удобный подъезд к магазину и наличие парковки,грамотное расположение товарных категорий и отдельных товаров в торговом зале,чистота, вежливый персонал, красивое оформление торгового зала, проведение вмагазине акций со снижением цен.

Помимо этого группа компаний«Спортмастер» ежегодно проводит различные конкурсы:

1) Конкурс на лучшее новогоднеепоздравление.

Подарки и призы от «Спортмастер»: футболки,бейсболки, банданы, дисконтные карты и главные призы – беговая дорожка, путевкив Египет и на горнолыжный курорт.

2) Конкурс слоганов для «Спортмастер».

Главный приз беговая дорожка, призыпромежуточным победителям конкурса футболки, бейсболки и дисконтные карты.

3) Конкурс на лучший рекламный плакат. Количество имногообразие работ не осталось нами незамеченным.

К сожалению, как заключает жюриконкурса, ни одна работа не является полностью завершенной и не может бытьиспользована в рекламной кампании «Спортмастера», как это заявлялось ранее.

Несмотря на это, члены жюри решилипоощрить авторов наиболее понравившихся им работ. Участникам, занявшим первое,второе и третье места, были вручены премии — $300, $200 и $100 соответственно.

Каждый сезон проводятся распродажиостатков старых коллекций.

В спортивном магазине «Спортмастера» также организованапродажа уцененных тренажеров, мебели, беговых дорожек, теннисных столов идругого оборудования различных торговых марок. Работает дискаунт-зал, гдеимеются в продаже последние экземпляры товара по ликвидационной цене.

Продажа товаров определенной торговой марки со скидкой может бытьприурочена и к праздничным датам. Одной из форм предоставления скидки являетсяпредложение покупателю дополнительного количества товара по прежней цене илипредложение купить в одной упаковке, например, три единицы товара по цене двух.

Возможна доставка по заказу клиентов.

За последние два года наблюдается динамикароста продаж, это видно по следующим цифрам:

Таблица 2.7 Динамика продаж в супермаркете«Спортмастер» за 2004-2005гг

2004 год 2005 год 2006 1 квартал 1500000 2030000 2570000 2 квартал 1670000 2160000 3 квартал 1735000 2230000 4 квартал 1860000 2440000

Увеличение объема продаж достигаетсяследующими способами:

1.Увеличение ассортимента

2.Создание программы межсезонногозонирования товара. Вместо двух сезонов зима-лето появились межсезонныеколлекции осень-зима и весна-лето. Эта программа позволяет максимальноудовлетворить потребности клиента к каждый временной отрезок времени.

3. создание программы дистанционногообучения персонала, позволяющей максимально быстро повысить знание отехнологиях работы и качествах товара, что в свою очередь привело к повышениюобслуживания клиентов и удовлетворенности потребностей клиентов.

4. Создание рекламной акции «ценыпополам». Введение данной акции привело к увеличению продаж в августе месяцеотносительно июля на 35%, скидки при данной акции вводятся на «залежавшийсятовар». Это позволяет одновременно продать залежавшийся товар и увеличитьобъемы продаж.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮПРОГРАММЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ

3.1Создание программы «Лояль», как средства повышения лояльности покупателей

Построение преданных отношенийкомпании с ее клиентами и партнерами занимают большое место в сегодняшнем миребизнеса. Для того, чтобы удержать клиента, добиться его привязанности ккомпании и регулярности совершения покупок, необходимо применять действенныедополнительные инструменты

Использование программы «Лояль» вработе компании «Спортмастер» позволит получить ряд бизнес-преимуществ. Выгодыполучает как компания, так и клиенты и партнеры.

В мире бизнеса идея любви к клиентузаслуживает серьезного внимания. Сегодня уже никого нельзя удивитьпредоставлением только первоклассной услуги или продукции, уровнем обслуживанияи оказанием дополнительного сервиса. Необходимо строить иные, болеекачественные отношения с клиентами, уделять им персональное внимание, поражатьих воображение. Другими словами, формировать такой важный для любой компаниистратегический актив как «клиентская лояльность».

Ощущая на себе действияполитики поздравления, клиент превращается в лояльного покупателя, которыйимеет следующие установки по отношению к компании:

1. Потребляю и готовпотреблять в будущем продукт/услугу данной компании;

2. Буду рекомендоватьэту фирму другим потребителям;

3. Менее чувствителен к росту цен,так как плачу не только за функциональные характеристики продукта (услуги), нои за уникальный подход, внимание со стороны компании;

4. Буду более терпимым к даннойкомпании в случае каких-либо задержек или допустимых ошибок при нашемвзаимодействии;

5.Испытываю полное удовлетворение отвзаимодействия с данной компанией.

1.Выстраивая подобные отношения склиентами, можно получить следующие преимущества для своего бизнеса:

2.Увеличение доходов за счет ростаобъема продаж;3.Защита позиций на рынке;

4.Сокращаются расходы намаркетинговые коммуникации и продвижение на 15%;

4.Укрепление взаимоотношения спотребителями;

5.Улучшение имидж компании.

Кроме этого, поздравляя своихпоставщиков, инвесторов и партнеров, в ответ получаем их лояльное отношение ивозможности для дальнейшего развития бизнеса. Иными словами, осуществляяподобную политику в своей компании, удастся избежать многих трудностей.

Интернет-программа «Лояль»предназначена для того, чтобы помнить о клиентах и партнерах, поздравлять их сважными праздниками и событиями, значительно расширить спектр поздравлений,создать дополнительные поводы напоминания о своей компании. Она базируется напростой человеческой истине: клиенту всегда приятно и важно иметь дело с темикомпаниями, в которых о нем помнят, называют по имени, поздравляют спраздниками, уделяют внимание, проявляют заботу, нежели в тех, где о немзабывают после продажи продукции или оказания услуги.

В программе можно найти ежегодныйавтоматически пополняемый календарь праздников (профессиональные,международные, региональные...). Напоминания о праздниках и событиях клиентов ипартнеров можно получить на сотовый телефон e-mail и в конверте по почте.«Лояль» самостоятельно отслеживает праздничные, круглые и юбилейные даты полюдям и организациям. В данной программе можно самостоятельно создавать новыесобытия, связанные с клиентами. В ней уже имеются готовые поздравительныетексты и открытки. С помощью данной программы появляется возможность хранитьклиентские и партнерские данные в одной базе, пополнять их автоматически имногое другое.

Использование программы позволитдобиться доминирующей привязанности клиента к компании, его вовлеченности ирегулярности совершения покупок, привлечь новых заказчиков, минимизировать своевремя при поздравлении, создать дополнительные поводы напоминания потребителямо своей продукции или услугах и др. Иными словами, добиться искреннихдолгосрочных отношений, которые нельзя купить купонами, скидками и пластиковымикартами.

Для использования программы «Лояль»не существует каких-либо возрастных, половых или других ограничений.Использование данной программы в своей работе позволит заинтересовать иудержать существующих клиентов, будет способствовать улучшению имиджа компаниии построению долгосрочных отношений с партнерами.

Применение данной программы в работепозволит получить компании ряд функциональных преимуществ (таблица 3.1), которыеоказывают значительное влияние на ведение бизнеса.

Таблица 3.1. Преимущества использования программы«Лояль»Мероприятия по программе «Лояль»

Преимущества использования

Осуществляет автоматическое занесение и пересылку данных о клиенте или партнере С программы можно отправить форму, предназначенную для сбора информации о клиенте или партнере. Представитель компании, получив письмо с мотивацией на заполнение, вводит данные о себе и своей организации в онлайновом режиме. По завершению процедуры предоставленная информация автоматически попадает в вашу клиентскую базу. Отслеживает события/праздники и отправляет напоминания на электронную почту и/или сотовый телефон Избавляет от необходимости постоянно держать в голове все значимые даты, события и праздники по каждому из клиентов или деловых партнеров или отслеживать данную информацию самостоятельно.Благодаря системе напоминаний полностью устраняются риски, связанные с ситуацией, когда о клиенте или партнере просто забыли. Содержит автоматически пополняемый ежегодный календарь, отражающий весь спектр праздников, дат и событий Система сама формирует и поддерживает календари. Появляется возможность охватить не только традиционные праздники (Новый год, 23 февраля и 8 марта), но и расширить спектр поздравлений. Существует возможность охарактеризовать клиента или партнера по гендерным признакам, профессиональной принадлежности и другим критериям. Предоставляет возможность многопользовательской работы с системой разграничений и назначений В рамках одной компании в данной программе может работать несколько человек, отвечающих за взаимодействие с клиентами, в частности, за процесс поздравления. В результате, все охвачены, внутри компании выстраивается четкая схема взаимодействия, экономится время на процесс подготовки поздравлений. Рассчитывает праздничные, круглые и юбилейные даты

Нужно самостоятельно считать и отслеживать праздничные, круглые и юбилейные даты клиентов и партнеров. Система делает эта сама в рамках введенных данных. При чем, даты отслеживаются, как по организациям, так и по людям.

Для организаций: юбилеи — каждые 25 лет, круглые даты — каждые 10 лет, праздничные даты — каждые 5 лет. Для людей: юбилеи — 50 и каждые следующие 10 лет, круглые даты — каждые 10 лет, праздничные даты — каждые 5 лет.

Содержит шаблоны поздравлений и каталог открыток Сотрудникам, ответственным за процесс поздравления, не нужно тратить времени на составление или поиск текстов и открыток, связанных с различными праздниками, датами и событиями. Работает через Интернет Существует возможность работы c системой из дома и офиса. Отсутствует необходимость в разворачивании программно-аппаратной инфраструктуры и затрат на ее установку, администрирование, поддержание, обеспечение сохранности информации, обновление и т.д. Повышает конфиденциальность информации за счет централизации средств защиты, контроля доступа и отсутствия физического доступа к аппаратуре.

Для разработки и внедрение программы«Лояль» потребуются финансовые затраты в размере 6320 долларов в первый годиспользования, расшифровка затрат представлена в таблице 3.2. Прогнозируемаяприбыль составит увеличение объемов продаж на 7-8% в год.

Расчеты стоимости внедрения программы«Лояль»

Таблица 3.2

Статьи затрат Стоимость в долларах Разработка программы 3700 Услуги операторов сотовой связи 420 Услуги почты (включая поздравительные открытки) 860 Необходимое оборудование 1340

3.2 Создание программы подарочныхсертификатов

Большинство людей периодическисталкиваются с проблемой выбора подарка. С одной стороны, хочется проявить своюзаботу и внимание к человеку, принести радость полезным подарком. С другой – вовремя поиска подарка вдруг понимаем, что из всего многообразия сложно выбратьименно то, что действительно подойдет и необходимо человеку. Преподносить же вкачестве подарка деньги, во-первых, считается признаком невнимания (не нашлосьвремени выбрать подарок), да и получатель может не всегда использовать их поназначению. В связи с этим можно порекомендовать сети супермаркетов«Спортмастер» дополнительную услугу – универсальную программу продажиподарочных сертификатов.

Данная программа рассчитана на такуюкатегорию покупателей, кто избегает праздничной суматохи, не любит выбиратьподарки или просто не имеет свободного времени на совершение покупки. Такойклиент всегда с радостью воспользуется этой дополнительной услугой.

Помимо этого введение даннойпрограммы в магазине способно привлечь в него новых покупателей. Ведьполученный в подарок сертификат может привести в магазин человека, который и несобирался его посещать. То есть сертификаты несут в себе и рекламный посыл.

Продажа подарочных сертификатовзаключает в себе и другое важное преимущество. Люди не всегда могут обладатьдостаточной информацией о человеке, чтобы преподнести подарок, который емуподойдет. Помимо того, что сложно подобрать нужную вещь по размеру и цвету,существуют такие категории товара, где без присутствия их будущего обладателясложно обойтись.

Как правило, продажа товаров поподарочным сертификатам в магазине не приурочена к каким-либо праздничнымсобытиям. Она в основном является постоянным предложением и не способназначительно увеличить количество клиентов. Хотя в предпраздничные дни ожидаютсявсплески продаж подарочных купонов, так как и мужская, и женская половина в этовремя находится в постоянном поиске «особенного» подарка для «него» и для«нее».

Разработка программы не требует многовремени на подготовку. В работе оказываются задействованными отделы маркетинга,рекламы и PR, а также специальные отделы разработкипрограмм лояльности покупателей. Этой командой проводятся маркетинговыеисследования рынка, в частности, анализируется покупательский спрос внутримагазинов сети, создается макет подарочного сертификата и принимаетсяокончательное решение о его номинале.

Необходимым условием являетсясовершенствование компьютерной системы для внедрения программы подарочныхкупонов и учета проданных товаров по подарочным сертификатам, которая иногдавсе-таки может давать сбои.

Для сети супермаркетов «Спортмастер»можно порекомендовать следующие виды подарочных сертификатов:

1) Подарочные сертификаты ко днюрождения.

Постоянным клиентам сети спортивныхсупермаркетов «Спортмастер» в их день рождения, имеющим дисконтные картыкомпании, номиналом от 7%, высылать по почте подарочные сертификаты, всоответствии с приведенной схемой 3.1

Распределениеподарочных сертификатов

/>

Схема 3.1

Сертификаты высылаются клиентам попочте, в соответствии с данными оставленными клиентами, при заполнение анкет наполучение дисконтной карты. В конверт с сертификатом можно вложитьпоздравительную открытку. Тот позитивный заряд, который вносит в жизнь этовнимание, формирует лояльность, которая в свою очередь провоцирует совершениепокупок именно в этом магазине.

2) Бумажные сертификаты – чеки.

Схема работы подарочного сертификатаочень проста. Покупатель приобретает его в магазине, дарит, а обладатель купоназатем может использовать его по своему усмотрению в течение определенноговремени. Он может купить любой товар, представленный в торговом зале, а такжевоспользоваться услугами магазина.

На сертификате необходимо прописатьвсе условия покупки сертификата и последующего отоваривания. Для того чтобыизбежать подделок сертификаты можно пронумеровать, чтобы вести учет проданных иотоваренных, чтобы не отоваривать один и тот же номер два раза. Вместо системыоперативного учета, можно использовать следующие варианты: синяя печать,голограмма, ламинирование и дизайн со множеством мелких деталей, переплетений.Только нужно учесть, что проверка этих графических деталей будет заниматьнекоторое время, поэтому нужно продумать технологию работы с клиентами ссертификатами.

Также сертификат должен бытькомпактным, чтобы удобно было носить с собой, дарить и конечно красивыми, чтобыбыло приятно подарить. А чтобы убрать эффект дарения денег (который можеткого-нибудь оттолкнуть) можно выпускать их в своих единицах и сзади мелкимшрифтом писать курс.

В рамках проекта компания намеренапродавать подарочные сертификаты на предъявителя. Подарочные карты номиналом500, 1000, 3000, 5000, 10 000 рублей будут продаваться физическим и юридическимлицам.

Бумажные сертификаты «Спортмастер»будут принимаются к оплате во всех магазинах сети вне зависимости от регионаприсутствия.

Предъявитель сертификата имеет правоприобрести товары, стоимость которых превышает стоимость сертификата, доплативпри этом разницу наличными деньгами в кассу магазина. Или, если покупкасовершена на меньшую сумму, чем указанная стоимость в сертификате,«Спортмастер» вернет остаток денежных средств. Подарочной картой также можно будетвоспользоваться при оплате взноса по кредиту.

3) Пластиковые карточки-сертификаты.

Для того чтобы дать возможностьклиентам сделать подарок на любую сумму, можно ввести систему пластиковыхкарточек-сертификатов. Сразу после внесения необходимой суммы она будетзафиксирована на электронной карте-сертификате. Использование пластиковыхкарточек выгодно с точки зрения тиража и затрат на их производство, так каквозможно многократное использование одних и тех же карт. Сертификаты этого видаимеют магнитную полосу и серийный номер. Такая система учета позволитконтролировать и обеспечивать высокий уровень защиты выпущенных карт.

4) Продажа сертификатов черезИнтернет-магазин.

Поздравить человека, проживающего вдругом городе, сделать анонимный подарок или сделать покупку не выходя из дома,клиенты сети супермаркетов «Спортмастер» смогут при помощи интернет-сертификатовчерез сайт Sportmaster.ru (доработанный до интернет-магазина).

Именинник будет приятно удивлен,получив письмо по е-mail, приглашающееего совершенно бесплатно выбрать себе любой подарок на указанную сумму в нашеммагазине. Нажав на ссылку, внутри письма, он увидит открытку и прочитает словапоздравления или признания в любви.

Интернет-сертификаты также как ибумажные можно сделать номиналом 500, 1000, 3000, 5000, 10 000 рублей. />

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующиевыводы:

Продажа– это многоступенчатый процесс прохождения товаров от производителя кпотребителю. Расхожие мнения по торговле (или искусстве торговать) сводятся кследующему: стоит добиться увеличения сбыта и успех обеспечен. За этим внешнепростым утверждением скрыт весьма не простой процесс, где действует целыйкомплекс принципов, методов и приемов, личных усилий.

Управление продажами — это областьпрактики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусствапродаж.

Большинство российских предприятийначинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложноеоставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса:начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат.Именно поэтому в России до сих пор недостаточно актуальны такие понятия, какмиссия, стратегия и другие «абстрактные» управленческие термины, слишком общимии не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системойуправления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы «организацияработы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональныхпродаж». Более концептуальные направления, такие как «определение целевогоклиента», «каналы распределения и управление ими», пока функционируют оченьслабо.

Привлечение новых потребителей обходится компании в 5-7 раздороже, чем удержание уже существующих из-за значительных расходов наисследования, рекламу, переговоры с потенциальными клиентами. В тоже времязатраты на привлечение клиента окупаются главным образом за счет повторныхпокупок: потеря клиента означает гораздо больше, чем одну сорвавшуюся покупку — это потеря серии сделок, которые потенциально могли быть заключены с клиентом,в случае развития его приверженности к данной компании, торговой марке товара. Для повышения доходности клиентов можно использоватьследующие методы: 1.     Стимулирование клиентов совершать более крупные покупки (включениев предложение дополнительных товаров и услуг, дисконтные и бонусные системыпоощрения за определенные объемы покупки); 2.     Стимулирование более частых покупок (определениедополнительных потребностей клиента и попытка их удовлетворения); 3.     Повышение прибыльности деятельности (снижение накладныхрасходов, снижение себестоимости продукта, повышение цен); 4.     Развитие лояльности клиента, его приверженности компании,торговой марке для увеличения срока клиентской верности.Таким образом, для компании наиболее выгодными являютсядлительные отношения с клиентом, сопровождающиеся ростом объемов сделок ичастоты их заключения. Такого результата компания может достигнуть путемформирования и развития у своих потребителей лояльности к самой компании,торговым маркам ее продукции и услуг. Лояльность (от англ. loyal — верный, преданный) – положительноеотношение покупателя к бренду, торговой марке продукта или услуги, либо в целомк компании, которое является не только следствием рациональных факторов, нопсихологических бессознательно воспринимаемых факторов.Лояльность часто путают с удовлетворенностью.Удовлетворение появляется, когда покупатель доволен качеством товара и уровнемсервиса при совершении конкретной покупки. Удовлетворение покупателя — необходимое, но недостаточное условие лояльности. Лояльный покупатель — этовсегда удовлетворенный покупатель, но удовлетворенный покупатель не всегдалоялен.

«Спортмастер» — это крупнейшая вРоссии сеть универсальных спортивных магазинов, в которых представленывысококачественные товары для спорта и активного отдыха ведущих фирм мира.

Группа Компаний «Спортмастер», всегдареагирует на любые изменения. Это обеспечивается созданной методологией работы,гибкой организационной структурой и использованием новейших технологий.Руководство компании уверено, что стратегия, полностью оправдавшая себя впрошлом, будет еще лучше способствовать успеху в будущем.

Сравнивая различные способы построения отношений спокупателем, нельзя недооценивать значение способов воздействия на объективныекритерии лояльности. Например, удобный подъезд к магазину и наличие парковки,грамотное расположение товарных категорий и отдельных товаров в торговом зале,чистота, вежливый персонал, красивое оформление торгового зала, проведение вмагазине акций со снижением цен.

Помимо этого группа компаний«Спортмастер» ежегодно проводит различные конкурсы:

1) Конкурс на лучшее новогоднеепоздравление.

Подарки и призы от «Спортмастер»:футболки, бейсболки, банданы, дисконтные карты и главные призы – беговаядорожка, путевки в Египет и на горнолыжный курорт.

2) Конкурс слоганов для «Спортмастер».

Главный приз беговая дорожка, призыпромежуточным победителям конкурса футболки, бейсболки и дисконтные карты.

3) Конкурс на лучший рекламный плакат. Количество имногообразие работ не осталось нами незамеченным.

В спортивном магазине «Спортмастера» также организованапродажа уцененных тренажеров, мебели, беговых дорожек, теннисных столов идругого оборудования различных торговых марок. Работает дискаунт-зал, гдеимеются в продаже последние экземпляры товара по ликвидационной цене.

Продажа товаров определенной торговой марки со скидкой может бытьприурочена и к праздничным датам. Одной из форм предоставления скидки являетсяпредложение покупателю дополнительного количества товара по прежней цене илипредложение купить в одной упаковке, например, три единицы товара по цене двух.

Построение преданных отношенийкомпании с ее клиентами и партнерами занимают большое место в сегодняшнем миребизнеса. Для того, чтобы удержать клиента, добиться его привязанности ккомпании и регулярности совершения покупок, необходимо применять действенныедополнительные инструменты

Использование программы «Лояль» вработе компании «Спортмастер» позволит получить ряд бизнес-преимуществ. Выгодыполучает как компания, так и клиенты и партнеры.

Интернет-программа «Лояль»предназначена для того, чтобы помнить о клиентах и партнерах, поздравлять их сважными праздниками и событиями, значительно расширить спектр поздравлений,создать дополнительные поводы напоминания о своей компании. Она базируется напростой человеческой истине: клиенту всегда приятно и важно иметь дело с темикомпаниями, в которых о нем помнят, называют по имени, поздравляют спраздниками, уделяют внимание, проявляют заботу, нежели в тех, где о немзабывают после продажи продукции или оказания услуги.

В программе можно найти ежегодныйавтоматически пополняемый календарь праздников (профессиональные,международные, региональные...). Напоминания о праздниках и событиях клиентов ипартнеров можно получить на сотовый телефон e-mail и в конверте по почте.«Лояль» самостоятельно отслеживает праздничные, круглые и юбилейные даты полюдям и организациям. В данной программе можно самостоятельно создавать новыесобытия, связанные с клиентами. В ней уже имеются готовые поздравительныетексты и открытки. С помощью данной программы появляется возможность хранитьклиентские и партнерские данные в одной базе, пополнять их автоматически имногое другое.

Использование программы позволитдобиться доминирующей привязанности клиента к компании, его вовлеченности ирегулярности совершения покупок, привлечь новых заказчиков, минимизировать своевремя при поздравлении, создать дополнительные поводы напоминания потребителямо своей продукции или услугах и др. Иными словами, добиться искреннихдолгосрочных отношений, которые нельзя купить купонами, скидками и пластиковымикартами.

Для использования программы «Лояль»не существует каких-либо возрастных, половых или других ограничений.Использование данной программы в своей работе позволит заинтересовать иудержать существующих клиентов, будет способствовать улучшению имиджа компаниии построению долгосрочных отношений с партнерами.

Также «Спортмастеру» можно порекомендовать создание программы подарочныхсертификатов. Большинство людей периодически сталкиваются с проблемой выбораподарка. С одной стороны, хочется проявить свою заботу и внимание к человеку,принести радость полезным подарком. С другой – во время поиска подарка вдругпонимаем, что из всего многообразия сложно выбрать именно то, что действительноподойдет и необходимо человеку. Преподносить же в качестве подарка деньги,во-первых, считается признаком невнимания (не нашлось времени выбрать подарок),да и получатель может не всегда использовать их по назначению.

Данная программа рассчитана на такуюкатегорию покупателей, кто избегает праздничной суматохи, не любит выбиратьподарки или просто не имеет свободного времени на совершение покупки. Такойклиент всегда с радостью воспользуется этой дополнительной услугой.

Помимо этого введение даннойпрограммы в магазине способно привлечь в него новых покупателей. Ведьполученный в подарок сертификат может привести в магазин человека, который и несобирался его посещать. То есть сертификаты несут в себе и рекламный посыл.

Продажа подарочных сертификатовзаключает в себе и другое важное преимущество. Люди не всегда могут обладатьдостаточной информацией о человеке, чтобы преподнести подарок, который емуподойдет. Помимо того, что сложно подобрать нужную вещь по размеру и цвету,существуют такие категории товара, где без присутствия их будущего обладателясложно обойтись.

Разработка программы не требует многовремени на подготовку. В работе оказываются задействованными отделы маркетинга,рекламы и PR, а также специальные отделыразработки программ лояльности покупателей. Этой командой проводятся маркетинговыеисследования рынка, в частности, анализируется покупательский спрос внутримагазинов сети, создается макет подарочного сертификата и принимаетсяокончательное решение о его номинале.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Алтыев А., Шанин А. Маркетинг — философия современного бизнеса//Торговля,№ 1-2005 г.

2.     Афанасьев М.Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М: Финстатинформ, 2005 г.

3.     Багиев Г.Л.,Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов — 2-е издание, переработанное идополненное. – М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2007. – 718с.

4.     Балабанова Л. В. Оптоваяторговля: маркетинг и коммерция. — М.: Экономика. 2005 г.

5.     Беляевский И.К.Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. Пособие. – М.:Финансы и статистика, 2004. – 320с.

6.     Баканов М.И.,Шеремет А.Д. Теория экономического анализа — учебник, — М.: Финансы истатистика, 2005,416 с.

7.     Бердникова Т.Б.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Москва:ИНФРА-М, 2007.

8.     Болт Г. Дж.Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. М. Экономика,2005, с.119

9.     Бондарев А.К.,Черенков В.И. Международный маркетинг: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 2003 г.

10.   Браверман А.А.«Маркетинг в российской экономике переходного периода», М., «Экономика», 2003 г.

11.   Виноградова С.Н.Организация и технологии торговли. — Мн.: Вышэйшая школа, 2004 г.

12.   Виттек Г.Предложение товаров как фактор спроса: Пер. с нем. — Рынок, 2003 г.

13.   Войленко В.В.Маркетинговый анализ. — М., 2003 г.

14.   Вострякова Л.«Новый товар приспособить под рынок или рынок воспитать под товар?»,«Капитал», 2007, 6 марта

15.   Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий,экономических и коммерческих служб. — М.: Азимут-Центр. 2004 г. — 367с.

16.    Герасимчук В.Г.Маркетинг. Теория и практика. — К.: Высшая школа, 2004 г. — 328 с.

17.   Герчикова И.Н.Маркетинг. Организация. Технология. М: Изд-во МИД, 2003 г.

18.   Голубков Е.П.Маркетинг: стратегии, планы, структуры. — М., «Издательство «Дело» — 2006 г.

19.   Голубков Е.П.Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — 2 — М.: Изд-во«Финпресс»,2005 г. — 464с.

20.    Данько Т.П. Управление маркетингом Учеб.Пособие М.: ИНФРА-М, 2004 г.

21.   Деркач Д.И.Анализ производственно-хозяйственнойдеятельности предприятий. М.: Финансы и статистика, 2004. — 239с.

22.    Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: Изд-во ЭКСМО — Пресс, 2002. – 640с. А.Н.

23.    Дейан А., Троадек А. Стимулированиесбыта — СПб.: Изд-во «Нева», 2003. – 128 с.

24.    Джоббер Д. Принципы и практикамаркетинга. М.: Изд. дом «Вильямс», 2004 г.

25.    Диксон П. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2005 г.

26.    Дихтль Е., Хершген Х.«Практический маркетинг», М., «Высшая школа», 2005 г.

27.    Журнал Маркетинг №4 (71), январь 2007 г. — 17с.

28.    Журнал Маркетинг и маркетинговыеисследования в России №2 (38), апрель 2007 г. — 16с.

29.    Журнал Маркетинг в России и зарубежом №4, 2004 г.

30.    Журнал Маркетинг и маркетинговыеисследования в России №3 (39), июнь 2002 г. – 64с.

31.    Журнал Маркетинг №3, (70), Мирбизнеса: консультации и комментарии: октябрь 2003 г. – 95с.

32.   Карич Д.Предпринимательский маркетинг.- М.: Прогресс, 2004 г.

33.   Карлоф Б.“Деловая стратегия”:- М, 2005, с. 235.

34.   Картер Г.“Эффективная реклама”. -М.,2005, с. 201

35.   Ковалев А.И.,Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятияи конкурентноспособность: Сб. МДНТП.-М., 2005 г.

36.   Ковалев А.И.,Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятияи конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2004г.

37.   Ковальков Ю.А. Эффективные технологиии маркетинга. М. Машиностроение 2005 г.

38.   Козлов В.А.“Реклама в системе маркетинга”.- М 2005

39.   Котлер Ф. Основымаркетинга: Пер с англ. – М.: “Бизнес-книга”, “ИМА-Кросс. Плюс”, ноябрь 2007 г. – 702 с.

40.   Ланкастер Д.,Джоббер Д. Продажа и управление сбытом/пер с англ. Л.В. Измаиловой – Мн.: — Амалфея, 2003 г. – 384с.

41.    Малых В.В. Управление маркетингомторговой фирмы. – М.: Изд-во «Экзамен», 2004. – 192 с.

42.   Мандрова Н.«Исследования дороги, но бизнес еще дороже», «КоммерсантDAILY», 2004 г, №159.

43.    «Маркетинг на предприятии», М: РИЦ“Татьянин день”, 2003 г.

44.    Млоток Е. Принципы маркетинговогоисследования конкуренции на рынке Инфо, 2007. 96 с

45.    Моисеева Н.K., Анискин Ю.П.Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление.Внешторгиздат, 2000 г.

46.    Моррисон Д. Маркетинг со скоростьюмысли. — М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. — 448 с.

47.    Никишкин В.В., Цветкова А.Б.«Особенности комплекса маркетинга в торговых предприятиях» //Маркетинг в Россиии за рубежом №4, 2001 г.

48.    Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д. Маркетинг:Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу — М.: Юрист,2005 – 568 с.

49.   Орлов А.В.Управление спросом и предложением товаров. – М.: Экономика, 2001 г – 216 с.

50.    Попов Е.В. Продвижение товара. Екатеринбург.:Наука, 2006. — 342 с.

51.    Родин В.Г. Основы маркетинга. — М: 2004 г.

52.    Савруков Н.Т. Основы маркетинга. — Л.: Политехника, 2001 г. -98 с.

53.   Терещенко В.М.Маркетинг: новые технологии в России. — СПб: Питер, 2003 г. – 416с.

54.    Эванс Дж., Р.Берман Б. Маркетинг. –М.: Сирин, 2002 г., 308с.

55.   Юдин П.«Отечественные продукты пошли в наступление», «Капитал»,2004, 17 ноября.

56.    www.marketing.spb.ru

57.    www.loyaltymarketing.ru/customer-content.htm

58.    www.retailclub.ru

59.    www.ptpu.ru