Реферат: Понятие стратегии, стратегия дифференциации, стратегия диверсификации в неродственной отрасли

Контрольнаробота:

«Стратегический маркетинг»

Вариант 2

Студентка 5 курсу

Групи ЕІМЗ — 215

Бороденко А.А.

Харків- 2009

Содержание

1. Понятие стратегии. Критерии, необходимыедля разработки стратегии

2. Маркетинговая стратегиядифференциации

3. Маркетинговые стратегиидиверсификации в неродственной отрасли

4. Сегментация рынка на международномуровне

5. Разработка маркетинговой стратегииинтегративного роста

Список использованной литературы


1. Понятие стратегии.Критерии, необходимые для разработки стратегии

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целейпредприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений,используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературесуществует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первомслучаестратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, авыработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составлениедолгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающиеизменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированныйхарактер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случаепод стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направлениеразвития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия вокружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать каквыбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должнопривести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизнипод стратегией понимается общая концепция того, как достигаются целиорганизации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимыедля этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегиивторого типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к нимотносится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфическиецели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правилорганизационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Любая стратегиявключает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могутпринимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное иупорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыреразличные группы таких принципов (правил):

Правила,используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и вперспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром,а количественное содержание – заданием.

Правила, покоторым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какиевиды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать своиизделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это наборправил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, покоторым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередконазывают организационной концепцией.

Правила, покоторым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основнымиоперативными приемами.

Основныеотличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге«Стратегическое управление», 1989 г.:

Процесс выработкистратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно онзаканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечитрост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированнаястратегия должна быть использована для разработки стратегических проектовметодом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочьсосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых,отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость встратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию нажелательные события.

В ходеформулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроютсяпри составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоватьсясильно обобщеннойнеполной инеточной информацией о различных альтернативах.

2.Маркетинговая стратегия дифференциации

Первая ступень разработкистратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентногопреимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических итактических шагов.

Конкурентное преимуществоможно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности»(преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношенииприемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществуследует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабыхсторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легчезащитить на определенном рынке товара?

Чтобы выявить такоепреимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующиевопросы.

—       Каковы ключевыефакторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?

—       Каковы сильные ислабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

—       Каковы сильные ислабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевымфакторам?

Исходя из этойинформации, фирма может:

(a)      определитьконкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;

(b)      принять решение одостижении такого преимущества в конкретной области,

(c)       попытатьсянейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.

Таким образом, выбираемыебазовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимуществоони опираются.

По мнению Портера,существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своемуцелевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентногопреимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. К нимотносятся: стратегия лидерства за счет экономии на издержках, стратегия дифференциации,стратегия специализации.

Целью подобных стратегийявляется придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя икоторые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создатьситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своимотличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация можетпринимать различные формы: имидж марки, признанное технологическоесовершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как илидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенноиным способом.

—       По отношению кпрямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливаетприверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышаетрентабельность.

—       Приверженностьклиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новыхконкурентов.

—       Повышеннаярентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек врезультате действий сильного поставщика.

—       Наконец,отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищаютфирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, чтоналичие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешнаядифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того,что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегдасовместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинствопокупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходныйтовар.

Стратегии дифференциацииобычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно врекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

3. Маркетинговыестратегии диверсификации в неродственной отрасли

При выбореотрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация вродственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли.

Многие компаниивыбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самымготовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами полученияприбыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поискатаких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другимивидами бизнеса корпорации.

Стратегиянеродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли ибизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношенийстратегического соответствия является вторичным.

Компании,осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынкипутем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования новогофилиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путемпокупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственнаядиверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным насоздание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация — принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляетсобой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому чтоона предполагает использование связей между структурами различных бизнесов дляснижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получениядругих стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегическихсоответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентноепреимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута итогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

4. Сегментациярынка на международном уровне

По мере глобализации мировойэкономики увеличиваются возможности создания спроса на универсальные товары,что влечет необходимость проведения сегментации на международном и даже на мировомуровне. Ее цель заключается в выявлении в различных странах и/или регионахгрупп покупателей с одинаковыми ожиданиями и требованиями по отношению ктоварам, несмотря на культурные и национальные различия. Эти сегменты, дажеесли они и невелики в каждой стране, в целом могут представлять весьмапривлекательные возможности для международной фирмы.

Международная сегментациярынка может быть определена как процесс идентификации специфичных сегментовпотенциальных потребителей в виде группы стран или групп индивидуальныхпокупателей с однородными свойствами, которые с большой вероятностью обнаружатсходное поведение при покупке. Имеется три различных подхода к международнойсегментации: (а) идентификация кластеров стран со спросом на схожие товары; (б)идентификация сегментов, присутствующих во всех или во многих странах; (в)выход на различные сегменты в различных странах с одним и тем же товаром.

Первый, самый простойвариант международной сегментации — это адресоваться к группе стран, однородныхв экономическом и культурном плане. Многие товары не нуждаются в значительноймодификации применительно к каждой стране и вполне совместимы с ожиданиямипокупателей из стран со сходными климатическими, языковыми, инфраструктурными,коммерческими и информационными условиями.

Данному подходу, однако,присущи три существенных ограничения:

(a)      он основан нахарактеристиках стран, а не на переменных, присущих покупателям;

(b)      он предполагаетвысокую однородность в пределах выбранных стран, что редко имеет место;

(c)       он пренебрегаетвозможностью существования однородных потребительских сегментов, распространяющихсяза пределы выбранных стран.

По мере развитиярегионализма в Европе этот вариант сегментации становится все менее удовлетворительным.

Действительно, сисчезновением европейских границ все большее число фирм заново определяет свойгеографический рынок, отвлекаясь от стран и делая упор на естественные зоны коммерческогоинтереса.

Тенденции глобализациимировой экономики приводят к тому, что многие товары и торговые марки сегодняизвестны и приняты в масштабах мирового рынка. Это произошло, в частности, с аудио-и видеоаппаратурой, автомобилями, косметикой, напитками, сервисом. Такие товарыи марки приобретаются группами покупателей, имеющимися во всех странах. Какправило, это люди с высокими доходами, международные организации и наиболееопытные пользователи, поскольку именно такие группы наиболее активны вмеждународных контактах и обменах.

Универсальные сегментысоответствуют идентичным группам покупателей с одинаковыми потребностями вкаждой стране. Стратегия поиска универсальных сегментов иллюстрируется рис. 1.Для стратегии такого типа маркетинговая программа остается практическиодинаковой для всех стран. Стоит отметить, что размер сегмента в каждойотдельной стране может быть небольшим. Привлекательным является общий объем.Например, шоколадные конфеты фирмы «Годива» продаются в двадцати различныхстранах мира. Несмотря на то, что эта марка составляет лишь малую долю рынка вкаждой стране, она является мировым лидером на рынке конфет класса «люкс».

/>

Рис. 1. Международнаясегментация: позиционирование в одном и том же сегменте в каждой стране

Покупателей, потребностикоторых отличаются от страны к стране, группируют по различным сегментам. Тотже самый товар может продаваться в различных сегментах, если сбытовая икоммуникационная политика в каждой стране дифференцирована с учетомхарактеристик целевого сегмента. Таким образом, адаптация к нуждам различныхсегментов происходит не за счет товара, а с помощью других маркетинговыхфакторов. Этот подход иллюстрируется рис. 2.

/>


Рис. 2. Международнаясегментация: позиционирование в различных сегментах в каждой стране

Каждый из этих трехвариантов международной сегментации имеет свои достоинства. Первый являетсясамым традиционным. Второй -самый радикальный и дающий фирме важноеконкурентное преимущество в плане стабильности имиджа, а также экономии намасштабе и эффектах опыта. Кроме того, посредством этой стратегии фирма «закрывает»рынок и затрудняет вход на него конкурентам. Стратегия, ориентированная наразличные сегменты, может ухудшить стабильность имиджа марки и требует дифференцированногооперативного маркетинга; ее достоинство в адаптации к местным условиям.

5. Разработкамаркетинговой стратегии интегративного роста

Стратегия этого типаоправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различныестратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речьможет идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контролесбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих илипоследующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» игоризонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции«назад»

Используются для того,чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсамиили ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще однойцелью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовойдеятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителямиполупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для нихтехнологией.

Стратегии интеграции«вперед»

Мотивацией в этом случаеявляется обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающейпотребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизнуюсеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сетифирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Батя» (Bata). На промышленных рынках главнаяцель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленнойцепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отраслиактивно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование ихпродукции.

Например, бельгийскаяметаллургическая фирма «Кокериль» (Cockeril) создала фирмы «Феникс Уоркс»(Phoenix 'Works) по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь,«Полипаль» (Polypal), которая разрабатывает и выпускает системы складирования,и «Политюль» (Polytuile), выпускающую стальные кровельные листы.

В некоторых случаяхинтеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователейсвоей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входитпонимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения ихпотребностей.

Стратегии горизонтальнойинтеграции

Эти стратегии имеютсовершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем поглощенияили контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьмаразнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массыдля получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительностигаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Списокиспользованной литературы

1.        ЗаконУкраїни “Про інвестиційну діяльність” від 18.09.1991. № 1560 — XII // ВідомостіВерховної Ради України. – 1991. – № 47.

2.        ТомпсонА.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки иреализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ДНИТИ, 2005. – 578 с.

3.        Портер М.Стратегія конкуренції. – К.: Основи, 2002. – 340 с.

4.        ЛамбенЖ.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.– СПб.: Союз, 1996.–870 с.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу